Hur bedöms en försäljningschefs prestation? Hur kan en rekryterare utvärdera en försäljningschef under en intervju. Vad anses vara resultatet av en försäljningschefs arbete?

Dagens arbetsmarknadsverklighet inspirerar oss å ena sidan till att det finns mer än tillräckligt med säljspecialister som söker arbete, å andra sidan är en betydande del av dessa specialister tyvärr inte effektiva "säljare". Hur bedömer man kompetensen hos en försäljningschef i intervjustadiet för att inte göra ett misstag när man anställer en nyckelspecialist? Vilka är kriterierna för att utvärdera en försäljningschef? Som Vilka är de viktigaste intervjufrågorna för en försäljningschef? Att bedöma försäljningschefer är en viktig komponent i urvalsprocessen; låt oss överväga allt i ordning.

Hur man utvärderar en försäljningschef under en intervju (frågor till en försäljningschef under en intervju)

Låt oss överväga de viktigaste kriterierna som bör planeras noggrant vid bedömning av försäljningschefer när vi beslutar att anlita en försäljningsspecialist ( intervju för försäljningschefer).

1. Logik i karriärbyggande

Det är också nödvändigt att bedöma dynamiken i kandidatens karriärtillväxt i enlighet med ålder. Om en kandidat är över 40, och hans yrkeserfarenhet endast omfattar tjänster som specialistchefer, utan chefsfunktioner, är det värt att tänka på: varför har kandidaten inte nått en högre karriärnivå? Antingen strävade han inte efter karriärtillväxt på grund av rädsla för ansvar, eller så noterades inte hans professionella prestationer av ledningen, eller så saknade han chefsegenskaper. Vi kan inte utesluta möjligheten att kandidaten bara är intresserad av försäljning och inte medvetet flyttat till en högre nivå. Det sista skälet bör inte förväxlas med kandidatens stelhet, rädsla för att lämna "komfortzonen" - dessa är redan negativa signaler när man bedömer kandidaten.

2. Frekvens av övergångar från företag till företag

Det händer att kandidater är ouppriktiga genom att inte uttrycka de verkliga skälen till att lämna det är ganska svårt att verifiera detta. Därför är det viktigt att skapa en förtroendefull atmosfär under intervjun. Det är inte ett faktum att kandidaten även efter detta kommer att prata om allt i andan, men chanserna att han blir mer öppen kommer att öka avsevärt.

3. Självpresentationsförmåga

Å andra sidan får vi inte glömma att en intervju som regel är stressande för kandidaten, och därför kan han inte alltid visa upp en ljus självpresentation.

Därför, i processen med kandidatens svar, bör mer uppmärksamhet ägnas åt berättelsens struktur och konsistens.

Många avvikelser, undvikande av svar, sättet att besvara en fråga med en fråga och en alltför lång historia fylld med många detaljer bör betraktas som negativa faktorer.

4. Företagsnivå

Detta bedömningskriterium bör övervägas i tre riktningar:

Företagets nummer.

Om en kandidat har arbetat i små organisationer kommer det att vara svårt för honom att integreras i en stor struktur, eftersom nivån på kommunikation, godkännanden och tidsramar för att lösa vissa problem skiljer sig avsevärt.

Kundnivå.

Beslutsfattare (decision makers) på olika nivåer är olika. Om en chef sluter en affär för en miljon rubel, kommunicerar en krets av människor med honom, om för 30 miljoner, för det första expanderar kretsen av människor, och för det andra blir nivån på förhandlingarna mer komplicerad. Som regel är stora organisationer fokuserade på påtagliga ekonomiska resultat och att attrahera stora nyckelkunder, så "säljarna" där är starkare och mer erfarna.

Naturligtvis finns det undantag i det här fallet måste du analysera kandidatens försäljningsvolymer inom ett visst företag.

Företagsmentalitet.

Ja, det finns ett sådant koncept som inkluderar företagskultur, företagspolicy, ledarstil, arbetsplatsorganisation.

Till exempel, om den tidigare arbetsgivaren hade ett "kontor"-system, kommer det att vara svårt för kandidaten att anpassa sig till formatet "öppet utrymme". Eller, till exempel, om en kandidat tidigare haft en demokratisk ledare, blir det nästan omöjligt för honom att anta en auktoritär ledarstil.

Jag intervjuade nyligen en kandidat som lämnade ett stort byggföretag på grund av den ständiga användningen av svordomar i kommunikationen mellan kollegor.

Här är det viktigt att ge kandidaten möjlighet att bedöma sin styrka: om han kan anpassa sig och acceptera "spelreglerna" för den nya arbetsgivaren. Det viktigaste är att uttrycka alla nyanser för kandidaten "vid ingången" så att det inte finns några obehagliga överraskningar för honom efter att han blivit anställd i företaget.

Hur förstår man hur adekvat en kandidats självkänsla är? Det är viktigt att klargöra två punkter:

1. Hur mycket tjänade kandidaten på sitt tidigare jobb.

Kanske var hans inkomst nära det belopp som anges på hans CV, då finns det inga frågor, allt är ganska förståeligt. Återigen: om kandidaten inte förskönar verkligheten.

Detta kan kontrolleras genom att titta på de lediga platserna i företaget där kandidaten arbetade och nivån på betalningen för dessa lediga tjänster. Eller fråga kandidaten om intyg 2 - personlig inkomstskatt, om hans inkomst på hans tidigare arbetsplats var officiell.

2. Vilken "fix" än skulle vara bekväm för honom.

Om en kandidat nämner ett lönebelopp som ligger nära hans förväntade inkomstnivå är detta en dålig indikator. Varje försäljningschef vill tjäna pengar, så han kommer att binda sin inkomst till en procentandel av försäljningen. Naturligtvis är en låg nivå på ett fast belopp inte bra, men under intervjuprocessen är det viktigt att förstå om kandidaten är fokuserad på lön eller är redo att knyta sin ekonomiska belöning till uppnådda resultat.

Det är värt att notera följande negativa faktor när man bedömer en kandidat: om en kandidat uttalar beloppet för sina månatliga utgifter kan detta indikera hans omognad och passiva livsposition.

6. Självförtroende

En sann säljare förbereder sig aldrig på misslyckande i förväg. Detta kan förstås av de frågor han ställer. Om de är av organisatorisk karaktär eller relaterar till produktens särdrag kan du andas lugnt: kandidaten känner sig inte rädd för själva försäljningsprocessen.

En kandidat som är osäker på sina förmågor ställer "garanti"-frågor. Han frågar dig om en kundbas tillhandahålls, om du behöver ringa "kalla samtal", vad som händer om han inte säljer, vem kommer att lära honom detaljerna för att sälja den här produkten - detta betyder att han antingen inte är fullt kompetent eller har negativ försäljningserfarenhet, och närmare bestämt "icke-försäljning".

Med ett ord, om kandidatens frågor handlar om externa faktorer och möjliga misslyckanden, är det osannolikt att en sann säljare sitter framför dig.

7. Professionell passion

Be kandidaten beskriva den svåraste affär de någonsin har hanterat. Han kommer att prata om det på ett intressant, "gott" sätt, hans ögon kommer att gnistra, och minns hans senaste seger.

En annan passionerad säljare, om konversationen är strukturerad på rätt sätt från rekryterarens sida, kommer att börja uttala sig om möjliga alternativ för att hitta kunder, potentiella marknader och kommer att fråga om konkurrenter.

Det är som om han redan arbetar här, han verkar "pröva" rollen som en anställd, han ser redan målen som satts upp för sig själv och sätten att uppnå dem.

8. Blandad referens

Vi behöver en gyllene medelväg. Om en "skev" ändå kan spåras är det tillåtet i riktning mot intern referens. Personer med intern referens har som regel ledaregenskaper, förmågan att försvara sin egen position, de är karismatiska, envisa och effektiva. Alla ovanstående egenskaper är avgörande för en framgångsrik försäljningschef.

9. Specifikt för försäljning

Det är nödvändigt att ta reda på hur kandidatens yrkeserfarenhet kommer att passa in i det nya företagets detaljer.

Om en kandidat arbetade inom konsultverksamhet är det inte ett faktum att han effektivt kommer att kunna sälja ingenjörsutrustning. Och vice versa. Produkt och tjänst är psykologiskt olika saker. Både för kunden och för försäljningschefen. Ganska ofta innehåller kandidaternas meritförteckningar organisationer med olika verksamhetsområden. I det här fallet minskar riskerna för ineffektivt arbete på en ny plats avsevärt.

Eller, om kandidaten byggde distribution, kommer det att vara svårt för honom att genomföra direktförsäljning, eftersom detaljerna är väsentligt annorlunda.

Du kan också notera kandidater med erfarenhet av FMCG (säljare som arbetar inom "fälten"): nivån på förhandlingarna på denna marknad är vanligtvis ganska låg.

B2B- och B2C-försäljning bör inte strikt delas efter komplexitetsnivåer: interaktion med kunder sker på en anständig nivå, inom båda områdena finns ett aktivt sökande efter kunder, dessutom har B2C-försäljning en relativt ny historia, så kandidaternas CV brukar inkluderar en andel av arbetet i B2C-försäljning, är liten.

10. Cykel, dynamik och försäljningsvolymer

Det finns olika säljcykler, olika säljdynamik och, naturligtvis, olika försäljningsvolymer. Alla dessa indikatorer bör förtydligas och analyseras under intervjun.

Till exempel, i företag som tillhandahåller certifieringstjänster kan försäljningscykeln variera från 1 till 3 år, från förhandlingar till betalning för tjänster av kunden.

En chef som vet hur man hanterar en lång säljcykel kan lätt klara en kort cykel, men motsatsen kan vara svårare.

I transportföretag är försäljningsdynamiken låg under de första sex månaderna: beställaren "testar" entreprenören för att säkerställa efterlevnad av deadlines och lastsäkerhet, och först efter det börjar ett fullfjädrat samarbete och tillhandahåller påtagliga volymer.

Försäljningsdynamik bör beaktas i större utsträckning under försäljningschefens anpassningsperiod: du bör inte sätta ambitiösa försäljningsplaner från den första månaden. Försäljningsdynamik har liten inverkan på yrkeserfarenhet.

Försäljningsvolymer, tror jag, kräver ingen förklaring, men det är viktigt att förstå att om ditt företag genomför miljontals transaktioner är beslutet att anställa en anställd med erfarenhet av att sälja lågprisprodukter och tjänster hänsynslöst. Detta är en viktig punkt för att bedöma försäljningschefer.

För det första är det psykiskt svårt att driva stora summor av vana.

För det andra, låt mig återigen påminna er om nivån på förhandlingarna: beroende på hur mycket kunden är villig att skiljas från förändras kretsen av beslutsfattare dramatiskt och nivån på förhandlingarna, i enlighet med detta.

11. Motivatorer

En bra säljares främsta drivkraft är pengar.

Vi kan prata hur mycket vi vill om intressanta uppgifter, karriärmöjligheter etc.: en försäljningschef vill tjäna pengar.

Han är redo att ge allt, stanna efter jobbet, åka på affärsresor, ge resultat, men för detta kommer han att förvänta sig en anständig ekonomisk belöning.

Därför är det mycket viktigt att företaget har ett adekvat, transparent och begripligt motivationssystem för försäljningschefer.

Det finns exempel när nyckelsäljare lämnade företaget för att de nådde det finansiella "taket": de tar in stora kunder, men deras betalningsnivå förblir densamma, eftersom motivationssystemet har ett antal medvetna eller omedvetna brister.

Å andra sidan finns det exempel på att chefer når en ekonomisk "komfortzon" - ett visst psykologiskt "maximum" som räcker för att de ska leva ganska bekvämt. Sådana chefer minskar, medvetet eller omedvetet, sin aktivitet, går över till processhandlingar och blir mindre effektiva.

"Taket" hindrar de starka "säljarna", "komfortzonen" når "genomsnittet".

Analysera situationen på säljavdelningen och bestäm vilken typ av motivation som kommer att fungera för dig.

12. Resultatorienterad

Det finns inget mer läskigt än en processorienterad säljare. De styrs av principen "om du gör något kommer något att hända."

De ringer kalla samtal ärligt, ofta till och med mer än högpresterande chefer; skicka ut kommersiella erbjudanden, analysera kundbasen, övervaka konkurrenter och skriva rapporter.

Sådana chefer har som regel ett tillräckligt antal mellanresultat: kunden beställde en provsats, kunden begärde ett kommersiellt förslag etc. Men med största sannolikhet kommer de mellanliggande resultaten att förbli mellanliggande. Effektiviteten hos en sådan specialist kommer att vara spontan, han kommer att förlora kunder och misslyckas med affärer, och allt för att han inte är resultatorienterad.

Hur identifierar man en effektiv chef?

Resultatorienterade försäljningschefer kommunicerar resultat i mätbara termer. De namnger nummer, deadlines, minns sina kunder perfekt, vet ibland mer om dem än nödvändigt: vilken typ av konjak Ivan Ivanovich gillar, vilken ras är Svetlana Petrovnas favorithund, när fyller Serafima Sergeevnas dotters födelsedag.

Icke-processorienterade specialister kommer följaktligen att beskriva processen: "gick, ringde, skickade" etc.

13. Anständighet

Övergångar från konkurrenter till konkurrenter bör inte heller bedömas positivt. En sådan anställd är en riskfaktor för ditt företag när det gäller att upprätthålla konfidentiell information och kundbas.

Ett antal företag har redan övergett bruket att "tjuvjaga" försäljningsspecialister, främst av säkerhetsskäl, men också i syfte att följa affärsetik.

14. Effektiv användning av säljverktyg

Vi kommer att överväga denna punkt i termer av två typer av försäljningsspecialister:

Chefer med en "driv"-attityd.

Chefer med en undvikande attityd.

Hur får man reda på positionen för en försäljningschef?

Ställ dem en enkel fråga: "Tror du att kalla samtal fungerar?"

Chefer med en drivande attityd kommer alltid att svara att cold calling fungerar.

De kommer att ställa förtydligande frågor om leveranstider, villkor för att komma överens - med ett ord, de kommer att fokusera på kvalitet, effektivitet och nivån av interaktion mellan försäljnings- och leveransavdelningarna, så att ingenting hindrar dem från att sälja och det inte finns några problem med kundnöjdhet. De kommer också att vara intresserade av om de kommer att behöva engagera sig i uppföljning med den attraherade kunden.

De sparar tid och jobbar för resultat, utan att hänvisa till yttre omständigheter.

Chefer med en "undvikande" attityd kommer att säga att "cold calling" är ett minne blott, de kommer att fråga i detalj om rabatter, avbetalningsplaner och möjliga problem i samspel med kunden.

Det är viktigt att kunna identifiera en kandidats "undvikande" attityd. För sådana chefer verkar svårigheter demotiverande. Priserna på produkter har ökat, förhandlingarna har gått fel, kunden har varit oförskämd – och han ger redan upp, chefen suckar och klagar över orättvisor, samtidigt som han ofta intar en anklagande ställning.

Undvikandepositionen manifesteras i kandidatens koncentration på negativa upplevelser, genom att uttrycka yttre omständigheter som hindrade honom från att utföra vissa uppgifter.

Fråga Intervjufrågor till en försäljningschef! Vi önskar er effektiv utvärdering av försäljningschefer och tydliga kriterier för utvärdering av försäljningschefer!

Under förhållanden med hård konkurrens på marknaden är den mest akuta frågan för företagsledare att öka försäljningen. Detta problem kan lösas genom att utveckla innovativa sätt att stimulera och motivera personal, samt metoder för att bedöma effektiviteten i deras verksamhet. Den sista faktorn ägnas särskild uppmärksamhet i dag.

Organisering av aktiviteter

En försäljningschef är en betydande figur i alla företag. Det är denna specialist som säkerställer organisationens ekonomiska välbefinnande. Dess huvudsakliga uppgift är att optimera försäljningsvolymen.

Medarbetarens ansträngningar syftar till att attrahera potentiella kunder och upprätthålla intresset hos riktiga köpare. Huvudfunktionerna är förhandlingar med konsumenter, ingående av avtal med dem.

Effektivitetsmärke

Valet av tillvägagångssätt för att analysera försäljningsavdelningens resultat beror på organisationens finansiella kapacitet, arten av relationerna inom den och kvaliteten på avdelningsledningen.

Etapper

1. Analys av nuläget.

Jämförelse av försäljningsnivåindikatorer för en viss period med fastställande av faktorer som påverkar dess fluktuationer. Externa faktorer för att minska försäljningen inkluderar:

säsongsmässig nedgång i efterfrågan på varor;
imageförluster av företaget;
ökad konkurrens på marknaden;
finansiella, ekonomiska och politiska kriser.

Interna faktorer som minskar arbetseffektiviteten kan vara följande:

brist på personal eller olämplig ombildning;
minskning av produktkvalitet och/eller servicenivå;
fel i avdelningens utvecklingsstrategi;
brist på medel avsedda för reklamändamål;
mellanmänskliga konflikter inom organisationen;
ineffektivt system för motivation eller incitament för anställda;
låg nivå av specialistkompetens;
svårigheter vid försäljning av varor.

2. Fastställande av förhållandet mellan den totala försäljningsvolymen och chefernas professionalism.

3. Identifiering av den behöriga nivån för varje chef och anställd.

4. Utveckling av nya sätt att förbättra säljarnas yrkeskunnighet.

5. Personalutbildning, öka produktiviteten i affärsprocesser

Metoder

Utbudet av verktyg för att bedöma säljarnas arbete är ganska brett. Låt oss lyfta fram de mest effektiva av dem:

Intraorganisatorisk observation - analys av inspelade telefonsamtal med potentiella kunder, närvara vid förhandlingar, testning och förhör av anställda, kundundersökningar.
Operation "Mystery Client" är introduktionen i arbetsmiljön för en specialutbildad person som agerar som köpare och bestämmer nivån på chefens professionella efterlevnad.
Metoden "360 grader" är att tillhandahålla information om en specialists beteende i en verklig affärsprocess av alla dess deltagare: kunder, kollegor, chefer.
Ett business case är ett problem med flera okända som ligger så nära en typisk arbetssituation som möjligt.
Metodik för automatiserad bedömning av nyckeltal (KPI).

Kriterier

Dessa indikatorer är vanligtvis indelade i tre grupper:

Resultatindikatorer:
— Faktisk försäljningsvolym/bruttovinst, deras andel av planerade indikatorer.
— Aktiv kundbas/dagligt antal samtal/antal nya och förlorade kunder.
— Kvaliteten på verksamheten med fordringar.
Kriterier för att bedöma personliga egenskaper:
- aktivitet;
- kreativitet;
- ansvar;
— flitighet;
— initiativ.
- flexibilitet;
- kommunikationsfärdigheter;
- ambitiöshet.
Indikatorer för att bedöma yrkesskicklighet:
- förmåga att lära och fatta beslut
- övertygande färdigheter;
— Framgång med presentationer och förhandlingar.
— kundfokus.

Utvärderingscentrum

Denna omfattande metod är erkänd som den mest djupgående, eftersom den låter dig utvärdera inte bara chefens nuvarande framgångar utan också hans potential.

Bedömningscentret innehåller medarbetartestning och affärsspel. De anförtros professionella affärsutbildare.

Baserat på resultaten av en uppsättning bedömningsaktiviteter, upprättas en detaljerad rapport, som återspeglar effektiviteten av verksamheten i hela teamet och varje anställd individuellt. Utifrån dessa data gör divisionschefen strategisk planering för utvecklingen av försäljningsavdelningen.

TILL Kriterierna för att utvärdera chefer gör att organisationen kan bestämma i vilken grad chefer är lämpliga för tjänsten, i vilken grad strategiska och taktiska mål uppnås och vilka specifika uppgifter som medarbetarna står inför.

I Alla kriterier för att utvärdera chefer kan delas in i tre grupper:

1. Kriterier för bedömning av prestationseffektivitet

2. Kriterier för bedömning av personliga egenskaper

3. Kriterier för bedömning av yrkesegenskaper.

Den första gruppen av kriterier - Kriterier för bedömning av verksamhetens effektivitet

TILL kriterier för att bedöma prestanda är mått, indikatorer som hjälper till att bedöma kvaliteten på försäljningschefers arbete, produktiviteten och effektiviteten hos chefen, korrelera faktiska resultat med planerade och avgöra hur snabbt organisationen närmar sig sitt mål genom dessa arbetsresurser.

TILL Jag föreslår att kriterierna för att bedöma verksamhetens effektivitet i sin tur delas in i tre kategorier:

Kriterier för att bedöma en chefs prestation;
Kriterier för att bedöma kvaliteten på arbetet med kunder;
Kriterier för att bedöma kvaliteten på arbetet med fordringar.

R Låt oss ta en närmare titt på varje kategori.

1. Kriterier för att bedöma chefens prestation:

Försäljningsvolym (intäkter/intäkter).
Andelen av faktisk försäljningsvolym från planerad försäljningsvolym.
Bruttovinst (intäkter minus kostnader).
Andelen faktisk bruttovinst från planerad bruttovinst.

2. Kriterier för att bedöma kvaliteten på arbetet med uppdragsgivare.

TILL kriterier för att bedöma kvaliteten på arbetet med klienter behövs för att avgöra hur väl chefen arbetar med klienter, och, om kvaliteten lämnar mycket att önska, för att identifiera chefens misstag och avgöra i vilka skeden av arbetet de största svårigheterna uppstår .

Aktiv kundbas.
Antal nya kunder.
Antal upprepade ansökningar.
Antal förlorade kunder.
Antal samtal per dag.
Antal korsförsäljning.
Varaktighet för en försäljningscykel (från det första samtalet till slutförandet av transaktionen).
Genomsnittligt transaktionsbelopp.

3. Kriterier för bedömning av kvaliteten på arbetet med fordringar.

D Dessa kriterier hjälper till att bedöma hur väl chefen arbetar med kundfordringar (kan han förhindra det, arbetar han för att betala skulder etc.):

Antal utställda fakturor.
Antal fakturor med försenad betalning.
Andel fakturor med fördröjning från det totala antalet utfärdade fakturor.
Genomsnittligt skuldbelopp.
Andelen av skuldbeloppet av den totala inkomsten.
Antal kunder med sena betalningar.

D För att förbättra effektiviteten i hanteringen av säljpersonal är det nödvändigt att samla in information om varje kriterium, göra en analys, identifiera mönster, dra slutsatser på grundval av vilka ledningsbeslut fattas, upprätta en handlingsplan och genomföra planen.

Utvärderingstabellen är ett verktyg som hjälper till att hitta styrkor och svagheter i försäljningschefers arbete. Det visar vilken kompetens chefer behöver arbeta med.

Vi har tagit fram en mall för betygstabell som du kan använda själv. För att säkerställa att chefers bedömningar är objektiva, anpassa först mallen till din försäljningscykel och först sedan sätta den i drift. Vi berättar hur du gör detta.

Definiera kriterier för utvärdering av samtal

Kriterier för samtalsutvärdering hjälper till att utvärdera alla chefer från försäljningsavdelningen lika. Detta gör bedömningen objektiv och låter dig jämföra olika chefers resultat med varandra.

För närvarande finns det 18 kriterier i mallen, helst bör det finnas 30–40

I mallen använder vi breda utvärderingskriterier: till exempel talflytande, frånvaro av pauser, hantering av invändningar. De låter dig utvärdera vilken konversation som helst. De har dock en nackdel: de ger en alltför allmän bedömning. Det vill säga, du kommer att se problem som kan uppstå i vilken försäljningsavdelning som helst, men vissa specifika för din avdelning kommer inte att göra det.

För att säkerställa att bedömningen är specifik förfinar vi bedömningskriterierna för varje nytt projekt. De beror på produktens egenskaper och försäljningscykeln.

Bedömning utifrån generella kriterier

Bedömning utifrån specifika kriterier

Ju mer specifika och detaljerade kriterierna är, desto närmare är bedömningen sanningen, så vi rekommenderar att du ändrar kriterierna från vår mall så att de passar din försäljningscykel.

För att lyfta fram specifika kriterier på kundprojekt går vi tillväga enligt följande:

Vi lyssnar på chefernas samtal, att studera deras taktik.

Vi lyssnar på ett urval av samtal för att se vilka stadier av försäljningschefer går igenom i ett samtal med en kund, vilka frågor de ställer, vad de svarar, hur de presenterar produkten, var de gör misstag och var de gör allt rätt. Till exempel:

Metall i kroppen är en allvarlig kontraindikation för MRT, så chefen måste varna klienten om detta under samtalet. Om chefen inte gör detta får han boka tid för en person med metall i kroppen. Detta är ett allvarligt misstag, eftersom läkaren kommer att skicka hem en sådan patient och han kommer att gå arg. För att säkerställa att chefer inte gör detta misstag lägger vi till ett "Ange kontraindikationer"-kriterium i tabellen.

Ibland brainstormar vi: tillsammans bryter vi ner några bra samtal steg för steg. Så här hittar vi tekniker som skulle hjälpa till att förbättra ett redan bra samtal.

För att se hur trötthet påverkar samtalskvaliteten lyssnar vi på varje chefs morgon-, eftermiddags- och kvällssamtal.

Vi intervjuar chefen för försäljningsavdelningen och ägaren, att hitta systematiska fel som inte är uppenbara efter avlyssningskonversationer. Till exempel:

Chefer på kliniken bör klargöra om klienterna har kontraindikationer mot procedurerna. Om ingen av cheferna frågar om kontraindikationer, kommer vi aldrig att veta att de borde göra detta efter att ha lyssnat på samtal. Det visar sig att chefer gör ett allvarligt misstag, men vi är inte medvetna om det.

Tillsammans med chefen för försäljningsavdelningen analyserar vi flera samtal: vi frågar hur de skulle svara på kundens frågor, vad de skulle göra annorlunda och vad chefen gjorde för fel. Detta hjälper till att hitta dolda fel.

Vi studerar företagets webbplats och interna utbildningsmaterial, för att hitta vad både chefer och chefer saknar. Vi kan säga att vi spelar det säkert för säkerhets skull. Till exempel:

På ett av projekten fick vi veta att företaget endast arbetar med juridiska personer från interna instruktioner. I samtal med chefer och i samtal med chefer kom detta ämne på något sätt inte upp, men interna dokument hjälpte.

Oftast uppmärksammar vi frågor och svar på webbplatsen och företagets interna instruktioner. Vanligtvis finns det information där som hjälper till att lösa kundinvändningar.

Vi upprepar hela processen igen flera gånger, för att göra kriterierna mer exakta.

Det kommer inte att vara möjligt att samla in en tillräckligt detaljerad lista med kriterier på en gång. I projekt ändrar vi först tabellen, använder den under en tid och sedan ändrar vi den igen med samma algoritm.

Presentera kriterierna i en tabell

Att formalisera kriterierna innebär att de behöver formuleras, dechiffreras och grupperas efter deras innebörd. Detta hjälper specialister att utvärdera dem korrekt och chefer navigerar snabbt i tabellen.

Formulering och avkodning kriterierna direkt påverkar kvaliteten på bedömningen. Om en specialist missförstår kärnan i ett kriterium kan han utvärdera det på vilket sätt han vill. Denna bedömning kan inte litas på:

Tabellen innehåller alltid kriteriet ”Behandling med namn”. Om det inte dechiffreras kommer en specialist att förstå det som "ta reda på kundens namn" och en annan kommer att förstå det som "tilltala honom vid namn flera gånger under en konversation." Som ett resultat kommer olika specialister att ha olika bedömningar av samma kriterium.

Vi försöker beskriva varje kriterium så detaljerat som möjligt så att experter vet vilken bedömning och under vilka förutsättningar de ska ge.

Avskriften beskriver i detalj i vilka situationer vilken poäng som ska ges

Ordning av kriterier i tabellen är inte oavsiktlig: de upprepar stegen i försäljningen - som stadierna av konversationen går, så gör blocken i tabellen. Det är bekvämare att fylla i tabellen i denna ordning.

I vår mall delade vi in kriterierna i fem block: kvaliteten på samtalet, identifiera ett behov, presentation, hantera invändningar och avsluta affären. Vi valde dessa block eftersom de följer försäljningsstegen och är universella för alla samtal. Beroende på projektet kan vi lägga till andra block. Till exempel dialogstruktur, kampanjer och kundfokus.

Att dela in kriterierna i block påverkar inte själva bedömningen, men hjälper till att snabbt navigera i tabellen. Till exempel, om du behöver se generellt hur framgångsrikt en chef sluter en affär, eller snabbt hitta något specifikt kriterium i tabellen.

I mallen är dessa block utformade så här:

Fyll i utvärderingstabellen

Utvärderingskriterier och poäng för deras genomförande ligger till grund för hela tabellen. De visar chefernas styrkor och svagheter.

När kriterierna är fastställda fortsätter vi med att fylla i utvärderingstabellen.

Vi delar upp tabellen i fyra block: tekniska fält, klassade fält, oklassade fält och kommentarer. Detta gör det lättare att arbeta med.

Inom tekniska områden specialister registrerar samtalsparametrarna: datum, tid och varaktighet för samtalet, typ av samtal, typ av klient och namnet på chefen som ringde samtalet.

Samtalsparametrar behövs för att sortera samtal och hitta dem i telefonväxeln. Det enklaste exemplet: om du inte skriver ner namnen på chefer kan du inte förstå vem som har vilka betyg.

Varje cell måste ställa in sitt eget dataformat och alltid följa det. Detta hjälper till att hålla all data i en enda form

I fälten med betyg specialister tilldelar poäng enligt kriterierna och använder sedan formler för att beräkna slutbetygen.

För varje kriterium skriver vi en anteckning med en utskrift så att kvalitetskontrollspecialister snabbt kan se hur man utvärderar kriteriet

Vi sätter punkterna så här:

Om kriteriet är uppfyllt, ställ in "1";
Om den inte är klar, ställ in "0";
Om det är klart, men inte helt, ställ in "0,5". Till exempel, om chefen frågade kundens namn i början av konversationen, men inte använde det igen, uppfylldes inte kriteriet "företagsstandardhälsning" helt;
Om det inte fanns någon situation i samtalet där chefen kunde uppfylla kriteriet, lämna fältet tomt. Om klienten till exempel inte hade några invändningar under samtalet, bedöms inte kriteriet ”att arbeta igenom invändningar”.

Slutbetygen beräknas automatiskt med formeln =SUM()/ANTAL().

För att beräkna slutbetygen måste formeln =SUM()/COUNTA() anges i var och en av dessa kolumner, och cellintervallet måste anges inom parentes

I fält utan betyg vi spelar in detaljer från konversationer som är viktiga för analys men som inte mäts i poäng. Vilka dessa detaljer kommer att vara beror på detaljerna i projektet.

Om det, på grund av projektets detaljer, är omöjligt att slutföra försäljningen via telefon, ändrar vi kolumnen "Försäljning avslutad" till "Möte planerat på kontoret." Det beror på målåtgärden för samtalet

Oftast noterar vi i de oklassificerade fälten:

Har försäljningen skett som ett resultat av samtalet? Det är så vi utvärderar varje chefs prestation.
Har klienten lämnat sin kontakt så att han kan bli kontaktad? Detta visar hur väl chefer behåller en kund om de inte kan avsluta affären direkt.
Den typ av invändning som klienten har. Det är så vi hittar populära invändningar och utbildar chefer att arbeta med dem.
Frågor från kunden. På så sätt ser vi vad som är oklart för kunderna, och därför kan vi ändra annonsen, webbplatsen eller skripten.

Det är viktigt att specialister fyller i fälten utan betyg i ett konsekvent format. Om du skriver samma prisinvändning olika, till exempel "pris" och "dyrt", kommer tabellen att räkna dem som två olika.

I tabellen skrivs prisinvändningen annorlunda: "pris" och "dyrt"

För att tabellen ska förstå kommentarerna korrekt måste du följa ett enda format: antingen skriv alltid "pris" eller skriv alltid "dyrt".

Nu är prisinvändningen skriven i en enda form

För att förhindra att specialister blir förvirrade ställer vi upp rullgardinslistor. Då blir det bekvämare för dem och det blir färre misstag.

Om en klient har en invändning som inte finns på listan kan du alltid lägga till den

I kommentarer vi beskriver hur samtalet gick, vad chefen gjorde bra och vad han gjorde för fel. Denna information hjälper chefen för försäljningsavdelningen att snabbt förstå kärnan i konversationen utan att lyssna på den. Ju mer detaljerad kommentaren är, desto snabbare reagerar chefen på samma misstag som cheferna gör.

När de lämnar kommentarer gör oerfarna specialister ofta samma misstag: de återberättar samtalet. Det är inte rätt. I kommentaren behöver du beskriva chefens misstag och stödja dem med exempel direkt från samtalet.

Samtalets "fördelar" beskrivs dåligt, eftersom de helt enkelt återberättar samtalet, medan "nackdelarna" tvärtom är väl beskrivna

Efter att ha fyllt i bladet med tabellen ser det ut så här:

Analysera försäljningschefers arbete

Vi använder pivottabeller för att analysera chefers prestationer. De samlar automatiskt in information från betygstabellen och grupperar den i flera separata tabeller enligt olika parametrar: till exempel efter datum eller typ av klienter. Pivottabeller speglar tydligt säljavdelningens arbete.

Vår mall har sex pivottabeller. Det är möjligt att inte alla kommer att vara användbara för dig, så du kan ta bort eller lägga till det du behöver. Allt beror på projektet.

Till exempel behöver kliniken övervaka vilka kontraindikationer som oftast stöter på bland klienter. Deras kvalitetskontrollspecialister kommer att lägga till ett "kontraindikationer"-kriterium till utvärderingstabellen och en tabell för detta kriterium till sammanfattningstabellerna.

Här är tabellerna i vår mall:

Sammanfattningstabell "Veckans samtalskvalitet" visar helhetsbilden: hur chefen klarar sig generellt och vid vilket försäljningssteg han kan ha problem.

Med hjälp av bedömningar för konversationsblock kan du förstå varför just effektiviteten av hela samtalet minskar

I den här tabellen tittar chefen på slutresultaten som helhet eller för specifika stadier av samtalet. Till exempel gör chefen Ekaterina i allmänhet ett bra jobb: hennes slutresultat är 77 %. Hon har dock mindre problem med kvaliteten på kommunikation och presentation. Därför bör chefen leta efter problem i detta block.

"Utvärdering baserad på kriterier" visar hur chefer presterar mot varje kriterium.

Medelpoängen för varje kriterium gör bedömningen alltför detaljerad, men ibland är detta det enda sättet att hitta subtila problem

I den här tabellen ser chefen de genomsnittliga poängen för varje kriterium. I vårt exempel är det tydligt att chefen Vasily talar analfabet och tillåter långa pauser i konversationen. Tack vare bordet förstår chefen omedelbart vad Vasily behöver arbeta med.

"Betygsdynamik" visar chefernas framsteg: hur snabbt de lär sig och om de lär sig överhuvudtaget.

Tack vare färgerna är det direkt tydligt att manager Vasilys resultat växer

Helst ska försäljningschefer kontrollera sina misstag varje vecka med försäljningschefer. De kan göra detta personligen eller till exempel genomföra gruppworkshops.

Tabellen visar om sådan utbildning hjälper. Om så är fallet kommer chefernas resultat att öka varje vecka. I vårt exempel kan vi se att manager Vasilys resultat ökade på två veckor från 29 % till 67 % – vilket betyder att träningen hjälpte.

"Kontakter från avlidna kunder" visar om chefer kommer ihåg att förtydliga kontakter med kunder som inte direkt vill köpa produkten.

Om chefen klargjorde kontakten, men klienten vägrade, är chefen inte att skylla, han slutförde sin uppgift

Om kunden ringde själv, fick reda på nödvändig information och tar tid att tänka, bör chefen be honom om hans telefonnummer eller e-post. Detta är nödvändigt för att påminna klienten om dig själv efter ett tag. Den här tabellen visar vilka av cheferna som klargjorde kundens kontakter och hur framgångsrika de var.

"Antal faktiska försäljningar av möjliga" visar hur många affärer chefen kunde ha stängt och hur många som faktiskt stängdes.

Tabellen räknar inte bara antalet försäljningar, utan antalet andra riktade samtalsåtgärder. Du kan till exempel använda den för att spåra antalet möten som gjorts på kontoret

Om samtalet är riktat är detta en möjlig försäljning. Allt som behövs är att utföra det korrekt, så framgång beror på chefens handlingar. Den här tabellen visar hur många möjligheter chefer hade och hur många av dem som kunde slutföra försäljningen. I vårt exempel är problem synliga hos två chefer - Vasily och Olga, eftersom de inte stängde en enda måltransaktion.

"Antal invändningar som framförts och lösts" visar hur framgångsrikt chefer hanterar kundinvändningar.

Om chefens namn inte finns i tabellen, hade hans klienter inga invändningar under samtalet

Under samtalet kanske kunden inte är nöjd med något: priset, leveranstiden eller produktens kvalitet. Allt detta är invändningar. För att slutföra affären måste chefen räkna ut dem. Tabellen visar hur framgångsrikt chefer klarar detta.

Andra pivottabeller du måste göra det individuellt för ditt projekt. Ett företag kan till exempel inte avsluta en affär under ett samtal, så du måste boka in ett möte på kontoret. Då kommer en tabell väl till pass som visar hur många gånger chefer erbjudit sig att boka tid och hur många kunder som tackat ja till att komma.

Tyvärr kan vi inte berätta i en artikel hur man sätter upp sådana tabeller från början. Kort sagt måste du fylla i själva utvärderingstabellen helt och hållet och sedan skapa flera pivottabeller utifrån den med olika parametrar.

Kvalitetskontroll på säljavdelningen Vi hjälper dig att hitta och rätta till fel i försäljningschefers eller callcenteroperatörers arbete

Prenumerera så att du inte missar de senaste artiklarna

Nya artiklar från Akademien och lediga tjänster varannan vecka.

Hur bedömer man kompetensen hos en försäljningschef i intervjustadiet för att inte göra ett misstag när man anställer en nyckelspecialist?

Dagens arbetsmarknadsverklighet inspirerar oss å ena sidan till att det finns mer än tillräckligt med säljspecialister som söker arbete, å andra sidan är en betydande del av dessa specialister tyvärr inte effektiva "säljare". Hur bedömer man kompetensen hos en försäljningschef i intervjustadiet för att inte göra ett misstag när man anställer en nyckelspecialist? Låt oss titta på de viktigaste kriterierna som bör bedömas noggrant när vi bestämmer oss för att anlita en säljspecialist.

1. Logik i karriärbyggande

Även i bedömningsstadiet för CV är det nödvändigt att analysera kandidatens yrkeserfarenhet. Om en kandidat gick över från försäljning till processaktiviteter (ekonomistyrning, ingenjörskonst, teknisk support, etc.) är det mycket möjligt att hans "säljkompetenser" är mycket svaga, eller att han inte är tillräckligt motiverad att arbeta inom försäljning, eller kanske , processorienterad, vilket är oacceptabelt för en effektiv försäljningschef. Det är nödvändigt att ta reda på orsakerna till sådana dramatiska förändringar i hans karriär och dra de rätta slutsatserna. Det är också nödvändigt att bedöma dynamiken i kandidatens karriärtillväxt i enlighet med ålder. Om en kandidat är över 40, och hans yrkeserfarenhet endast omfattar tjänster som specialistchefer, utan chefsfunktioner, är det värt att tänka på: varför har kandidaten inte nått en högre karriärnivå? Antingen strävade han inte efter karriärtillväxt på grund av rädsla för ansvar, eller så noterades inte hans professionella prestationer av ledningen, eller så saknade han chefsegenskaper. Vi kan inte utesluta möjligheten att kandidaten bara är intresserad av försäljning och inte medvetet flyttat till en högre nivå. Det sista skälet bör inte förväxlas med kandidatens stelhet, rädsla för att lämna "komfortzonen" - dessa är redan negativa signaler när man bedömer kandidaten.

2. Frekvens av övergångar från företag till företag

För en försäljningschef bör enligt min mening rabatt göras vid bedömning av hans stabilitet utifrån val av arbetsgivare. Som regel är en bra "säljare" motiverad av pengar, men tyvärr är motivationssystemet för försäljningsavdelningen inte alltid transparent, begripligt och rättvist. Under förhållanden med otillräcklig motivation "bränner en försäljningschef ut" som regel efter ett års arbete. Det kan finnas andra objektiva skäl för att byta arbetsgivare, så det är viktigt att grundligt ta reda på varför kandidaten bytte jobb. Det händer att kandidater är ouppriktiga genom att inte uttrycka de verkliga skälen till att lämna det är ganska svårt att verifiera detta. Därför är det viktigt att skapa en förtroendefull atmosfär under intervjun. Det är inte ett faktum att kandidaten även efter detta kommer att prata om allt i andan, men chanserna att han blir mer öppen kommer att öka avsevärt.

3. Självpresentationsförmåga

Denna fråga kräver noggrann och omfattande övervägande. Å ena sidan, om en kandidat kan positionera sig själv på ett kompetent sätt, är detta verkligen ett plus. Men det är nödvändigt att förstå att kandidaten helt enkelt noggrant kan förbereda sig för intervjun, eller delta i ett tillräckligt antal av dem, innan han kommer till dig. I detta fall kommer en erfaren rekryterare att höra "memorerade fraser" som i regel är svåra att integrera i berättelsens struktur när intervjun genomförs kompetent av rekryteraren. Å andra sidan får vi inte glömma att en intervju vanligtvis är stressande för kandidaten, och därför kan han inte alltid visa upp en ljus självpresentation. Därför, i processen med kandidatens svar, bör mer uppmärksamhet ägnas åt berättelsens struktur och konsistens. Många avvikelser, undvikande av svar, sättet att besvara en fråga med en fråga och en alltför lång historia fylld med många detaljer bör betraktas som negativa faktorer.

4. Företagsnivå

Detta bedömningskriterium bör övervägas i tre riktningar:

Företagets nummer. Om en kandidat har arbetat i små organisationer kommer det att vara svårt för honom att integreras i en stor struktur, eftersom nivån på kommunikation, godkännanden och tidsramar för att lösa vissa problem skiljer sig avsevärt.

Kundnivå. Beslutsfattare (decision makers) på olika nivåer är olika. Om en chef sluter en affär för en miljon rubel, kommunicerar en krets av människor med honom, om för 30 miljoner, för det första expanderar kretsen av människor, och för det andra blir nivån på förhandlingarna mer komplicerad. Som regel är stora organisationer fokuserade på påtagliga ekonomiska resultat och att attrahera stora nyckelkunder, så "säljarna" där är starkare och mer erfarna. Naturligtvis finns det undantag i det här fallet måste du analysera kandidatens försäljningsvolymer inom ett visst företag.

Företagsmentalitet. Ja, det finns ett sådant koncept som inkluderar företagskultur, företagspolicy, ledarstil, arbetsplatsorganisation. Till exempel, om den tidigare arbetsgivaren hade ett "kontor"-system, kommer det att vara svårt för kandidaten att anpassa sig till formatet "öppet utrymme". Eller, till exempel, om en kandidat tidigare haft en demokratisk ledare, blir det nästan omöjligt för honom att anta en auktoritär ledarstil. Jag intervjuade nyligen en kandidat som lämnade ett stort byggföretag på grund av den ständiga användningen av svordomar i kommunikationen mellan kollegor. Här är det viktigt att ge kandidaten möjlighet att bedöma sin styrka: om han kan anpassa sig och acceptera "spelreglerna" för den nya arbetsgivaren. Det viktigaste är att uttrycka alla nyanser för kandidaten "vid ingången" så att det inte finns några obehagliga överraskningar för honom efter att han blivit anställd i företaget.

5. Tillräcklig självkänsla

I grund och botten uttrycks detta kriterium i kostnaden för kandidaten, i nivån på hans löneförväntningar. Om en försäljningschef vill tjäna 35 tusen rubel, är han inte en försäljningschef. Om en försäljningschef förväntar sig en månatlig ekonomisk ersättning på 300 tusen rubel, är han antingen en bra försäljningschef eller en otillräcklig person. Hur förstår man hur adekvat en kandidats självkänsla är? Det är viktigt att ta reda på två punkter: 1. Hur mycket tjänade kandidaten på sitt tidigare jobb. Kanske var hans inkomst nära det belopp som anges på hans CV, då finns det inga frågor, allt är ganska förståeligt. Återigen: om kandidaten inte förskönar verkligheten. Detta kan kontrolleras genom att titta på de lediga platserna i företaget där kandidaten arbetade och nivån på betalningen för dessa lediga tjänster. Eller fråga kandidaten om intyg 2 - personlig inkomstskatt, om hans inkomst på hans tidigare arbetsplats var officiell. 2. Vilken "fix" än skulle vara bekväm för honom. Om en kandidat nämner en lön som ligger nära hans förväntade inkomstnivå är detta en dålig indikator. Varje försäljningschef vill tjäna pengar, så han kommer att binda sin inkomst till en procentandel av försäljningen. Naturligtvis är en låg nivå på ett fast belopp inte bra, men under intervjuprocessen är det viktigt att förstå om kandidaten är fokuserad på lön eller är redo att knyta sin ekonomiska belöning till uppnådda resultat. Det är värt att notera följande negativa faktor när man bedömer en kandidat: om en kandidat uttalar beloppet för sina månatliga utgifter kan detta indikera hans omognad och passiva livsposition.

6. Självförtroende

En framgångsrik säljare är full av självförtroende. Han har sålt, säljer och kommer att sälja, han har som regel ingen negativ försäljningserfarenhet, han är redo att hantera alla icke-standardiserade situationer, han har allt som behövs för effektiv försäljning. En sann säljare förbereder sig aldrig på misslyckande i förväg. Detta kan förstås av de frågor han ställer. Om de är av organisatorisk karaktär eller relaterar till produktens särdrag kan du andas lugnt: kandidaten känner sig inte rädd för själva försäljningsprocessen. En kandidat som är osäker på sina förmågor ställer "garanti"-frågor. Han frågar dig om en kundbas är tillgänglig, om du behöver ringa "kalla samtal", vad som kommer att hända om han inte säljer, vem kommer att lära honom detaljerna för att sälja denna produkt - detta betyder att han antingen inte är fullt kompetent eller har negativ försäljningserfarenhet, och närmare bestämt "icke-försäljning". Med ett ord, om kandidatens frågor handlar om externa faktorer och möjliga misslyckanden, är det osannolikt att en sann säljare sitter framför dig.

7. Spänning

Be kandidaten beskriva den svåraste affär de någonsin har hanterat. Han kommer att prata om det på ett intressant, "gott" sätt, hans ögon kommer att gnistra, och minns hans senaste seger. En annan passionerad säljare, om konversationen är strukturerad på rätt sätt från rekryterarens sida, kommer att börja uttala sig om möjliga alternativ för att hitta kunder, potentiella marknader och kommer att fråga om konkurrenter. Det är som om han redan arbetar här, han verkar "pröva" rollen som en anställd, han ser redan målen som satts upp för sig själv och sätten att uppnå dem.

8. Blandad referens

Som vi alla vet är intern referens viktig för chefer, extern referens är viktig för utförare. För en försäljningschef kan en ”skev” åt det ena eller andra hållet få negativa konsekvenser för försäljningen. Om referensen är intern kanske han inte har tillräckligt med flexibilitet när han interagerar med klienten, och han kommer inte alltid att acceptera ledningsbeslut. Om extern referens dominerar kommer han inte att kunna "pressa" klienten, kommer att följa hans ledning, kommer inte att kunna uttrycka sin ståndpunkt eller gå in i en konstruktiv diskussion. Vi behöver en gyllene medelväg. Om en "skev" ändå kan spåras är det tillåtet i riktning mot intern referens. Personer med intern referens har som regel ledaregenskaper, förmågan att försvara sin egen position, de är karismatiska, envisa och effektiva. Alla ovanstående egenskaper är avgörande för en framgångsrik försäljningschef.

9. Specifikt för försäljning

Det är nödvändigt att ta reda på hur kandidatens yrkeserfarenhet kommer att passa in i det nya företagets detaljer. Om en kandidat arbetade inom konsultverksamhet är det inte ett faktum att han effektivt kommer att kunna sälja ingenjörsutrustning. Och vice versa. Produkt och tjänst är psykologiskt olika saker. Både för kunden och för försäljningschefen. Ganska ofta innehåller kandidaternas meritförteckningar organisationer med olika verksamhetsområden. I det här fallet minskar riskerna för ineffektivt arbete på en ny plats avsevärt. Eller, om kandidaten byggde distribution, kommer det att vara svårt för honom att genomföra direktförsäljning, eftersom detaljerna är väsentligt annorlunda. Du kan också notera kandidater med erfarenhet av FMCG (säljare som arbetar inom "fälten"): nivån på förhandlingarna på denna marknad är vanligtvis ganska låg. B2B- och B2C-försäljning bör inte strikt delas efter komplexitetsnivåer: interaktion med kunder sker på en anständig nivå, inom båda områdena finns ett aktivt sökande efter kunder, dessutom har B2C-försäljning en relativt ny historia, så kandidaternas CV brukar inkluderar en andel av arbetet i B2C-försäljning, är liten.

10. Cykel, dynamik och försäljningsvolymer

Det finns olika säljcykler, olika säljdynamik och, naturligtvis, olika försäljningsvolymer. Alla dessa indikatorer bör förtydligas och analyseras under intervjun. Till exempel, i företag som tillhandahåller certifieringstjänster kan försäljningscykeln variera från 1 till 3 år, från förhandlingar till betalning för tjänster av kunden. En chef som vet hur man hanterar en lång säljcykel kan lätt klara en kort cykel, men motsatsen kan vara svårare. I transportföretag är försäljningsdynamiken låg under de första sex månaderna: beställaren "testar" entreprenören för att säkerställa efterlevnad av deadlines och lastsäkerhet, och först efter det börjar ett fullfjädrat samarbete och tillhandahåller påtagliga volymer. Försäljningsdynamik bör beaktas i större utsträckning under försäljningschefens anpassningsperiod: du bör inte sätta ambitiösa försäljningsplaner från den första månaden. Försäljningsdynamik har liten inverkan på yrkeserfarenhet. Försäljningsvolymer, tror jag, kräver ingen förklaring, men det är viktigt att förstå att om ditt företag genomför miljontals transaktioner är beslutet att anställa en anställd med erfarenhet av att sälja lågprisprodukter och tjänster hänsynslöst. För det första är det psykiskt svårt att driva stora summor av vana. För det andra, låt mig återigen påminna er om nivån på förhandlingarna: beroende på hur mycket kunden är villig att skiljas från förändras kretsen av beslutsfattare dramatiskt och nivån på förhandlingarna, i enlighet med detta.

11. Motivatorer

En bra säljares främsta drivkraft är pengar. Vi kan prata hur mycket vi vill om intressanta uppgifter, karriärmöjligheter etc.: en försäljningschef vill tjäna pengar. Han är redo att ge allt, stanna efter jobbet, åka på affärsresor, ge resultat, men för detta kommer han att förvänta sig en anständig ekonomisk belöning. Därför är det mycket viktigt att företaget har ett adekvat, transparent och begripligt motivationssystem för försäljningschefer. Det finns exempel när nyckelsäljare lämnade företaget för att de nådde det finansiella "taket": de tar in stora kunder, men deras betalningsnivå förblir densamma, eftersom motivationssystemet har ett antal medvetna eller omedvetna brister. Å andra sidan finns det exempel på att chefer når en ekonomisk "komfortzon" - ett visst psykologiskt "maximum" som räcker för att de ska leva ganska bekvämt. Sådana chefer minskar, medvetet eller omedvetet, sin aktivitet, går över till processhandlingar och blir mindre effektiva. "Taket" hindrar de starka "säljarna", "komfortzonen" når "genomsnittet". Analysera situationen på säljavdelningen och bestäm vilken typ av motivation som kommer att fungera för dig.

12. Resultatorienterad

Det finns inget mer läskigt än en processorienterad säljare. De styrs av principen "om något görs kommer något att hända." De ringer kalla samtal ärligt, ofta till och med mer än högpresterande chefer; skicka ut kommersiella erbjudanden, analysera kundbasen, övervaka konkurrenter och skriva rapporter. Sådana chefer har som regel ett tillräckligt antal mellanresultat: kunden beställde en provsats, kunden begärde ett kommersiellt förslag etc. Men med största sannolikhet kommer de mellanliggande resultaten att förbli mellanliggande. Effektiviteten hos en sådan specialist kommer att vara spontan, han kommer att förlora kunder och misslyckas med affärer, och allt för att han inte är resultatorienterad. Hur identifierar man en effektiv chef? Resultatorienterade försäljningschefer kommunicerar resultat i mätbara termer. De namnger nummer, deadlines, minns sina kunder perfekt, vet ibland mer om dem än nödvändigt: vilken typ av konjak Ivan Ivanovich gillar, vilken ras är Svetlana Petrovnas favorithund, när fyller Serafima Sergeevnas dotters födelsedag. Icke-processorienterade specialister kommer följaktligen att beskriva processen: "gick, ringde, skickade" etc.

13. Anständighet

Om en kandidat till en ledig plats för försäljning "chef" högtidligt berättar att han har en kundbas, skynda dig inte att glädjas. Detta talar i första hand om hans oärlighet mot tidigare arbetsgivare. Han sålde företagets tjänster, inte sina egna? Och när han gick därifrån "tog" han med sig sin kundportfölj. Vi har alla ett visst beteendemönster i vissa situationer. Tänk på det: står du inför samma öde som drabbade din tidigare arbetsgivare? Övergångar från konkurrenter till konkurrenter bör inte heller bedömas positivt. En sådan anställd är en riskfaktor för ditt företag när det gäller att upprätthålla konfidentiell information och kundbas. Ett antal företag har redan övergett bruket att "tjuvjaga" försäljningsspecialister, främst av säkerhetsskäl, men också i syfte att följa affärsetik.

14. Använda säljverktyg

Vi kommer att överväga denna punkt i ljuset av två typer av försäljningsspecialister: Chefer med positionen "ambition". Chefer med en undvikande attityd. Hur får man reda på positionen för en försäljningschef? Ställ dem en enkel fråga: "Tror du att kalla samtal fungerar?" Chefer med en drivande attityd kommer alltid att svara att cold calling fungerar. De kommer att ställa förtydligande frågor om leveranstider, villkor för att komma överens - med ett ord, de kommer att fokusera på kvalitet, effektivitet och nivån av interaktion mellan försäljnings- och leveransavdelningarna, så att ingenting hindrar dem från att sälja och det inte finns några problem med kundnöjdhet. De kommer också att vara intresserade av om de kommer att behöva engagera sig i uppföljning med den attraherade kunden. De sparar tid och jobbar för resultat, utan att hänvisa till yttre omständigheter. Chefer med en "undvikande" attityd kommer att säga att "cold calling" är ett minne blott, de kommer att fråga i detalj om rabatter, avbetalningsplaner och möjliga problem i samspel med kunden. Det är viktigt att kunna identifiera en kandidats "undvikande" attityd. För sådana chefer verkar svårigheter demotiverande. Priserna på produkter har ökat, förhandlingarna har gått fel, kunden har varit oförskämd – och han ger redan upp, chefen suckar och klagar över orättvisor, samtidigt som han ofta intar en anklagande ställning. Undvikandepositionen manifesteras i kandidatens koncentration på negativa upplevelser, genom att uttrycka yttre omständigheter som hindrade honom från att utföra vissa uppgifter.