Bildande av ansvarscentra på företaget. Investeringscentrum. Var kan man få kostnadsdata

Mislavsky A.V. Chef för avdelningen för design av redovisningssystem vid avdelningen för design av ledningsteknologier och redovisningssystem vid CJSC AKG RBS
Dubbel anmälan nr 10 - 04.10.2005

Bildandet av företagets finansiella struktur, nämligen tilldelningen av centra för ekonomiskt ansvar (CFR), är det första steget mot skapandet av ett budgeteringssystem. Varje division av företaget bidrar till företagets slutliga ekonomiska resultat (i form av att attrahera intäkter eller göra utgifter) och bör ansvara för dess handlingar: att planera, att rapportera om resultaten. Det är på delegeringen av ansvaret som budgeteringsprocessen byggs upp.

Fördelarna med att byta till förvaltning i CFD är uppenbara. Genom att fördela ansvaret mellan avdelningarna bestämmer vi vem som verkligen är ansvarig för vad på företaget, vi får möjlighet att utvärdera resultaten och snabbt samordna avdelningarnas agerande, skapa ett kompetent system för att motivera medarbetarna att slutföra de tilldelade uppgifterna. Avdelningschefens uppmärksamhet är fokuserad på prestationsindikatorerna för centret som anförtrotts honom, effektiviteten och giltigheten av förvaltningsbeslut ökar. Högsta ledningen frigör å andra sidan tid för att utföra strategiska uppgifter.

Det finns olika centra

Om vi utgår från förståelsen av budgetering som en ledningsteknik, och budgetar som ett ledningsverktyg, kommer företaget i detta fall att bli föremål för förvaltning.

Ett kommersiellt företag som ett förvaltningsobjekt i den enklaste versionen kan betraktas som en uppsättning aktuella aktiviteter (skapande och försäljning av produkter, verk eller tjänster) och investeringar. Pågående aktiviteter är inneboende i kostnader (inköp av råvaror eller färdiga produkter, produktion, försäljningskostnader) och intäkter (intäkter) från försäljning av produkter, verk eller tjänster. Skillnaden mellan löpande intäkter och kostnader definieras som vinst (eller förlust) från löpande verksamhet.

Ansvaret för inkomster i ett kommersiellt företag vilar vanligtvis på säljenheten (säljavdelning eller handelshus). Kostnaderna bärs av alla avdelningar, men i större utsträckning av försörjnings(inköps)avdelningen, produktionsavdelningar, lager. I de flesta fall bestäms vinsten för hela företaget och beslut om dess användning fattas av företagets ledning.

Således kan ett företags verksamhet som ett förvaltningsobjekt delas upp i separata processer: upphandling, produktion, försäljning, investeringar. Följaktligen kan de strukturella enheterna som hanterar dessa processer ses som ansvarscentra för genomförandet av dem.

Baserat på ovanstående funktioner definierar vi fyra huvudtyper (1) av ansvarscentrum:

inkomstcentrum;
kostnadscenter;
resultatcenter;
investeringscentrum.

I praktiken finns det många fler typer av ansvarscentra (till exempel vinstmarginalcenter som ansvarar för vinstmarginaler eller riskcenter som ansvarar för ett företags innovativa aktiviteter).

Låt oss överväga huvudtyperna av CFD mer i detalj

Revenue Center - en strukturell enhet som ansvarar för företagets försäljningsaktiviteter. Dess effektivitet bestäms genom att maximera företagets inkomster inom de resurser som avsatts för dessa ändamål. Frågan kan uppstå, är avdelningen som ansvarar för försäljningen i centrum för kostnaden för att sälja produkter (kampanjer, löner till försäljningschefer, etc.)? Naturligtvis är det möjligt att definiera försäljningsenheten som ett kostnadsställe, men med tanke på deras obetydliga andel i jämförelse med inkomstbeloppet (som är hela företagets inkomst) kommer vi fortfarande att hänvisa till den som inkomstcentrum . Budgethanteringsverktygen för denna typ av CFD är försäljningsbudgeten och försäljningskostnadsuppskattningen (ändamålet, strukturen för dessa dokument och proceduren för att arbeta med dem kommer att diskuteras i följande publikationer).

Ett kostnadsställe är en strukturell enhet som ansvarar för att utföra en viss mängd arbete (produktionsuppgift) inom de resurser som avsatts för dessa ändamål. Denna typ av CFD omfattar som regel de flesta av företagets divisioner. Först och främst produktion (verkstäder för huvud- och hjälpproduktion, serviceavdelningar). Samtidigt kan kostnadsstället också ha intäkter (till exempel intäkter från transportavdelningens försäljning av tjänster till utsidan), men om deras värde är obetydligt och tillhandahållandet av dessa tjänster inte är huvudverksamheten för företaget definieras CFD som ett kostnadsställe. Budgethanteringsverktygen för denna typ av CFD är produktionsbudgeten (produktionsprogram) och kostnadsbudgeten (eller kostnadsuppskattningen). Som ett slags kostnadsställen kan upphandlingsställen och administrativa kostnadsställen särskiljas.

Upphandlingscentret är ett slags kostnadsställe; det ansvarar för att företaget i rätt tid och fullständigt förser sig med nödvändiga materiella resurser inom de gränser som tilldelats för dessa ändamål. Sådana ansvarscentra inkluderar till exempel inköpsavdelningar. Budgethanteringsverktygen för denna typ av CFD är inköpsbudgeten (kan inkludera transportkostnader) och kostnadsuppskattningen.
Ett administrativt kostnadsställe är ett slags kostnadsställe, det ansvarar för kvalitetsutförandet av ledningsfunktioner. Denna typ omfattar företagets ledningsapparat, i de flesta fall utan att dela upp den i strukturella komponenter (ledning, avdelningar). Budgethanteringsverktyget för denna typ av CFD är de uppskattade administrativa kostnaderna.

Resultatenheten är en strukturell enhet (eller företaget som helhet) som ansvarar för det ekonomiska resultatet från pågående verksamhet. I de flesta fall är företagets ledning ansvarig för den löpande vinsten (eller förlusten). I vissa fall kan företaget ha resultatenheter som ansvarar för det ekonomiska resultatet av en viss typ av verksamhet. En resultatenhet kan innehålla nedströms intäktsställen och kostnadsställen. Budgethanteringsverktyget för denna typ av CFD (exklusive budgetar för försäljning, inköp, kostnader) är budgeten för inkomster och utgifter (BDR).

Investment Center - en strukturell enhet (eller ett företag som helhet) som ansvarar för effektiviteten av investeringsverksamheten. En traditionell missuppfattning är att utse som investeringscentrum en enhet som planerar och kontrollerar investeringsaktiviteter (till exempel investeringsförvaltning). Faktum är att de slutliga investeringsbesluten fattas av företagets ledning och bär det fulla ansvaret för dem. Budgethanteringsverktyget för denna typ av CFD är investeringsbudgeten, såväl som den prognostiserade balansen (eller balansbudgeten). I hela företaget sammanfaller investeringscentrum som regel med vinstcentrum och i detta fall definieras ansvarscentrum som centrum för vinst och investeringar.

Således bestämmer typen av CFD den strukturella enhetens rättigheter och ansvar för de finansiella indikatorer som tilldelats den, som är en integrerad del av det ekonomiska resultatet för företaget som helhet.

Uppsättningen av sammankopplade och underordnade ansvarscentra representerar företagets finansiella struktur, som är baserad på den organisatoriska och funktionella strukturen, men som inte alltid sammanfaller med den. Flera divisioner av ett företag kan definieras som en CFD (till exempel kan förvaltningsapparatens tjänster definieras som ett kostnadsställe som leds av företagets chef), samtidigt kan flera CFD:er allokeras inom en strukturell enhet (inom ett handelshus kan till exempel inkomstcentrum för partihandel och inkomstcentrum för utländsk ekonomisk verksamhet särskiljas). När man identifierar centrum för ekonomiskt ansvar är det nödvändigt att ta hänsyn till möjligheten att tydligt definiera listan över produkter, arbeten eller tjänster som tillhandahålls externa kunder eller interna strukturella divisioner. Det finansiella ansvarscentret kännetecknas av ekonomiskt oberoende, det vill säga dess chef måste kunna bestämma och hantera det ekonomiska resultatet av CFD:n. Ansvarscentralens verksamhet planeras och följs upp genom ett system med nyckeltal.

"Nyckel" utvikning

Syftet med den här artikeln är inte en fullständig beskrivning av systemet med nyckelprestandaindikatorer för det centrala federala distriktet, därför kommer vi bara kortfattat att definiera dem.

Nyckelindikatorerna för intäktscentret är försäljningsvolymer, kassakvitton, status för kundfordringar, volymen av kostnader i samband med försäljning av produkter, för eget underhåll etc.

Nyckelindikatorerna för kostnadsstället är volymen av utfört arbete (produktionsuppgifter), kvalitetsindikatorer för produktion, mängden och strukturen för kostnader för produktion och dess kostnad, indikatorer på effektiviteten av att använda produktionsmedel och arbetsresurser etc.

Resultatcentrets aktiviteter bedöms av alla ovanstående indikatorer, såväl som av indikatorer på finansiell och ekonomisk effektivitet av nuvarande verksamhet: lönsamhet, rörelsekapitalstruktur, avkastning på tillgångar etc.

Indikatorerna för vinst- och investeringscentrum, utöver de angivna, inkluderar indikatorer på investeringsverksamhetens effektivitet (återbetalningsperiod, ROI) och företagets finansiella ställning som helhet (såsom koefficienterna för ekonomiskt oberoende och stabilitet) , etc.).

Systemet med nyckelprestandaindikatorer för det centrala federala distriktet fungerar som grund för att bygga en budgetmodell. Vissa av dem kan inkluderas direkt i budgetformulär (till exempel en uppgift för intäkter), vissa är inte direkt relaterade till budgetindikatorer (till exempel lönsamhet). Vid användning av top-down-budgetering fungerar även resultatindikatorer som grund för bildandet av budgetuppdrag. I vilket fall som helst, när man definierar nyckeltal, bör man komma ihåg att de måste ha ett numeriskt värde, vara entydiga och ingå i redovisningssystem.

Steg för steg

För att återgå till ämnet för centra för ekonomiskt ansvar, låt oss definiera huvudstadierna för bildandet av en finansiell struktur.

Först är det nödvändigt att bestämma investeringscentrumet, det vill säga den enhet som är ansvarig för effektiviteten av att använda vinsten som erhålls inom ramen för nuvarande aktiviteter. I praktiken är investeringscentrumet i de flesta fall företaget självt som helhet, eftersom endast dess ledning bestämmer investeringspolicyn, strukturen och mängden av anläggningstillgångar och kontrollerar företagets finansiella ställning som helhet. Ansvaret för företagets aktiviteter inkluderar också kontroll av nuvarande aktiviteter, därför definieras detta centrum oftast som ett centrum för vinst och investeringar.

Resultat- och investeringscentret inkluderar dedikerade intäktscentra och kostnadsställen. Om det finns strukturella divisioner som ansvarar för det ekonomiska resultatet för vissa typer av verksamhet (till exempel produktionsföretag som ingår i innehavet, som har separata försäljningsmarknader, egna leverantörer, som självständigt bestämmer prispolitiken, men inte fattar beslut om att investera vinst som erhålls som ett resultat av pågående verksamhet), tillsammans med inkomstställen och kostnadsställen, bildar de resultatenheter. Vinstcenter kan bildas inte bara på grundval av en separat strukturell enhet, utan också som en del av flera strukturella enheter i olika divisioner av företaget, belägna inom samma tekniska eller produktkedja. Vidare, i sammansättningen av ett sådant profitcentrum, allokeras dess egna, underordnade inkomstcentra och kostnadsställen. Den efterföljande tilldelningen av ställen beror på komplexiteten i organisationsstrukturen och behovet av delegering av befogenheter (till exempel kan lägre kostnadsställen i strukturen för kostnadsstället allokeras som en del av kostnadsstället). Ett exempel på en sådan struktur visas i fig. 1.

Ris. 1 Komplex struktur i Central Federal District

Sålunda byggs en hierarki av centra för ekonomiskt ansvar, som bestämmer företagets finansiella struktur. Den bildade uppsättningen av ansvarscentra och deras hierarki fastställs av ett internt regleringsdokument - "Regler om företagets finansiella struktur", som inkluderar en beskrivning av typerna av CFD:er, deras sammansättning och hierarki, chefernas befogenheter, förfarandet för beräkning (planering och redovisning) av ekonomiskt resultat baserat på tillämpningen av systemets nyckelindikatorer. Detta dokument är utvecklat av CFO (eller en enhet som rapporterar till honom) och godkänts av företagets VD (VD). Chefer för strukturella avdelningar har befogenhet att lämna förslag till ändringar och tillägg till detta dokument.

Sammanfattningsvis kan det noteras att vi bara har övervägt en av flera komponenter i budgethanteringstekniken - förvaltning av finansiellt ansvarscentra. Andra viktiga komponenter är: systemet med nyckelprestandaindikatorer för det centrala federala distriktet, budgetmodellen (sammansättning och förhållande mellan indikatorer för budgetformulär), budgetbestämmelser, metodiken för plan-fakta och faktoranalys av budgetgenomförande, och andra. Vi kommer att berätta om dem i detalj i nästa nummer av tidningen.

8.1. Byggnadsledningsredovisning av ansvarscentra

Fördelning av kostnadsställen och ansvarsområden är grunden för analytisk förvaltningsredovisning i en byggorganisation. Det finns olika klassificeringar och namn på ansvarscentra beroende på användningsområde. Vi kommer att överväga de befintliga tillvägagångssätten för konstruktion av förvaltningsredovisning av ansvarscentra.

Under ansvarscentrum det är vanligt att förstå en strukturell enhet som utför ekonomisk verksamhet, ledd av en ledare (chef) som har en direkt inverkan på resultaten av denna verksamhet och är ansvarig för dem.

Klassificeringen av ansvarscentra baseras på kriteriet om chefers ekonomiskt ansvar, vilket bestäms av bredden av de befogenheter som tilldelats dem. Grunden för bildandet av ansvarscentra är den organisatoriska strukturen för ledningen av en byggorganisation. Beroende på omfattningen av befogenheter och ansvar för chefen särskiljs centra för kostnader, inkomster, vinster, kapitalinvesteringar och investeringar, kontroll och förvaltning etc. (Figur 8.1).

Ris. 8.1. Klassificering av ansvarscentra

Tänk på centra för ekonomiskt ansvar inom de huvudsakliga verksamhetsområdena. Låt oss börja med ett kostnadsställe vars ledare har minst förvaltningsbefogenhet och är minst ansvarig för uppnådda resultat.

Kostnadscenter - det är ansvarets centrum, vars ledare kontrollerar kostnaderna, men inte kontrollerar vinster och andra ekonomiska indikatorer.

Kostnadsstället kan sammanfalla med en organisatorisk enhet (butik) eller ingå som en avdelning (område). Vissa strukturella enheter kan ha två eller flera kostnadsställen. Grunden för tilldelningen av kostnadsställen är enheten av den utrustning som används, utförda operationer eller funktioner. Bokföringssystemet för kostnadsställen syftar endast till att mäta och registrera kostnaden för att komma in i ansvarsstället. Resultaten av ansvarscentrumets verksamhet (volymen producerade produkter, utförda tjänster, utfört arbete) beaktas inte, särskilt eftersom det i många fall antingen är omöjligt att mäta dem eller så är det inte nödvändigt.

Ett kostnadsställe är med andra ord en strukturell enhet där du kan organisera ransonering, planering och kostnadsredovisning för att övervaka, kontrollera och hantera kostnaderna för produktionsresurser, samt bedöma deras användning. Centrumchefen ansvarar för kostnadsnivån.

Många byggorganisationer gör misstaget att bedöma ett kostnadsställe enbart för dess förmåga att kontrollera och minska kostnaderna. Till exempel ansvarar även chefen för inköpsavdelningen, som ansvarar för val av leverantörer och pris på material, för deras kvalitet. Chefer gör rätt när de bedömer resultatet av ett kostnadsställe baserat på dess bidrag till framgången för en byggorganisation (utförande av kontrakt i rätt tid, efterlevnad av företagets etiska och ekonomiska skyldigheter, anställdas säkerhet).

Tänk på följande när du definierar kostnadsställemål:

Varje centrum bör ansvara för en handledare eller avdelningschef som kommer att bistå organisationens ledning med att planera och kontrollera kostnader;

Varje centrum bör integrera entreprenadmaskiner och jobb, vars kostnader är enhetliga. Detta gör det lättare att avgöra vilka faktorer som påverkar värdet av kostnaderna för ett visst centrum och valet av underlag för kostnadsfördelningen på kostnadsbärare. Eftersom den huvudsakliga faktorn som avgör kostnadsbeloppet i produktionsområdena är kapacitetsutnyttjandet, väljs den oftast som bas för kostnadsfördelningen i centra. Samtidigt bör vid varje produktionsplats utnyttjandet av produktionskapaciteten vara så homogen som möjligt, vilket kräver en djupare uppdelning av organisationen i kostnadsställen;

Alla kostnader bör enkelt debiteras kostnadsställen. Med fördjupningen av organisationens indelning i kostnadsställen ökar andelen kostnader som är gemensamma för flera kostnadsställen, vilket nödvändiggör deras fördelning.

InkomstcentrumÄr ansvarets centrum, vars chef ansvarar för att generera intäkter, men inte för kostnader. Verksamheten för cheferna för sådana avdelningar i kostnadshanteringssystemet bedöms på grundval av mottagna intäkter eller beloppet av interna intäkter, därför kommer uppgiften att bokföra i detta fall vara att registrera resultaten av ansvarsaktiviteten mitten vid utgången. Det betyder inte att det inte finns några utgifter i divisionerna, men kostnaderna för deras underhåll är ojämförliga med mängden inkomster som de kontrollerar. Ett intäktscenter bildas vanligtvis i de försäljningsdivisioner som ansvarar för försäljningsintäkterna för sina divisioner eller till och med marknadsområden.

Intäktscenterchefer, som kostnadsställen, kan vara ansvariga för att uppnå icke-finansiella mål, som att säkerställa konkurrens på marknader där företaget är i första eller andra försäljningsposition. Vissa intäktscentra kontrollerar priser, byggproduktmix och säljfrämjande aktiviteter.

Eftersom en byggorganisations prestanda endast kan bestämmas av vinstbeloppet, vilket inte är målet för chefer för kostnads- och inkomstställen, hittas ofta resultat- och investeringscentra i organisationers kostnadshanteringssystem.

Profit Center - detta är en enhet vars chef ansvarar för sin enhets inkomster och utgifter. Resultatcenterchefen fattar beslut om mängden resurser som förbrukas och mängden förväntad intäkt. Kriteriet för att bedöma verksamheten vid ett sådant centrum är storleken på den erhållna vinsten. Därför bör redovisningen ge information om kostnaden för att komma in i ansvarscentrumet, om kostnaderna inom det, samt om de slutliga resultaten av enhetens verksamhet vid exit. Ansvarscentrumets vinst i kostnadshanteringssystemet kan beräknas på olika sätt. Ibland ingår endast direkta kostnader i beräkningarna, i andra fall inkluderar de (helt eller delvis) indirekta.

En resultatenhet fungerar på liknande sätt som en fristående verksamhet. Skillnaden är att investeringsnivån i ansvarscentrum styrs av byggorganisationernas ledning och inte av centrets chef. Till exempel om chefen för en mekaniseringssektion i ett byggföretag har befogenhet att fatta beslut om priser för tjänster som tillhandahålls av honom, främjande av dessa tjänster, val av leverantörer av reservdelar, bränsle, olja, däck etc. , då detta avsnitt kan bedömas som ett centrum anlänt.

Inkomst- och vinstcentra skiljer sig åt som en del och som helhet. Ledare för resultatställen (till skillnad från chefer för kostnadsställen) är inte intresserade av att minska produktkvaliteten, eftersom detta kommer att minska deras inkomster och därmed den vinst som deras prestation bedöms med. Målet med detta center är att maximera vinsten genom den optimala kombinationen av dess definierande element: försäljningsvolym, försäljningspriser, rörliga och fasta kostnader.

Resultatcenterchefer kan, liksom i tidigare fall, ansvara för att uppnå vissa icke-ekonomiska resultat (kundnöjdhet etc.). Kontrollerade intäkter är inte begränsade till försäljningsintäkter, de täcker alla mottagna intäkter.

Strukturen för resultatenheter är mer komplex än den för inkomstcentra. Resultatcentraler består av flera kostnadsansvarscentra och en eller flera intäktsställen. De bildas i separata strukturella divisioner som inte har status som juridisk person utan har en produktionscykel och en försäljningscykel för byggprodukter eller en cykel av köp och försäljning av varor med rätt att fastställa köp- och försäljningspriser i en viss räckvidd.

Kapitalinvesteringscentra- underavdelningar av organisationer inom investerings- och byggsektorn, vars chefer kontrollerar inte bara kostnaderna och intäkterna för sina avdelningar, utan också effektiviteten i att använda de medel som investeras i dem. Ett investeringscenter kan jämföras med ett oberoende företag, som regel sticker det ut i byggorganisationer med en hög grad av decentralisering.

Chefer för investeringscenter (kapitalinvesteringar) har de största befogenheterna i förvaltningen: de delegeras rätten att fatta investeringsbeslut, det vill säga att fördela tilldelade medel till projekt. Dessa centra arbetar med en kapitalinvesteringsbudget eller en planerad utgiftsplan för förvärv av långsiktiga tillgångar och medel för att finansiera dessa förvärv (tabell 8.1).

Tabell 8.1

Egenskaper för ansvarscentra

Centralerna för ekonomiskt ansvar klassificeras enligt sina uppgifter och funktioner vanligtvis som huvud-, hjälp- och medföljande. De viktigaste ansvarsområdena producerar byggprodukter, för tillverkning av vilka strukturella uppdelningar skapas, hjälpmedel är avsedda för produktion av produkter och tjänster som uppfyller behoven hos huvudproduktionen.

I förhållande till produktionsprocessen finns det produktion och servering kostnadsställen .

TILL produktion verkstäder, sektioner, brigader tillhör militärer - avdelningar och tjänster för ledning, lager, laboratorier, etc.

Detaljnivån för kostnadsställen i olika byggorganisationer beror på de mål och mål som ledningen har satt upp till den kostnadskontrollansvarige som tilldelats ansvarscentrumet. Generellt ökar graden av ansvar med kostnadsställets storlek.

Ansvarscentra skapas för en tydligare organisation av kostnadskontroll och reglering som ledningsfunktion, vilket ger ett personligt ansvar för nivån på individuella kostnader och utgifter i organisationen. Kärnan i denna process består i att jämföra de uppnådda resultaten med de planerade (eller med normerna), analysera orsakerna till avvikelser, fastställa ansvar för dem och vidta nödvändiga åtgärder.

Varje ansvarscentrum ingår i företagets ledningssystem och har en ingång och en utgång. Insatsen är råvaror, material, halvfabrikat, arbetskostnader och olika tjänster. Ansvarscentret använder dessa resurser för att få jobbet gjort. Vid utgången av ansvarscentrum - produkter (produkter och tjänster) som går till ett annat ansvarscentrum eller säljs åt sidan - till kunder utifrån. Verksamheten vid varje sådant centrum kan bedömas i termer av effektivitet. Även om de resurser som är nödvändiga för produktionen av varor (verk, tjänster) för det mesta har en naturlig-materiell form, för förvaltningskontroll presenteras de i monetära termer för att kombinera fysiskt olika element. Det monetära måttet av resurser är deras kostnad. Förutom kostnadsinformation används icke-redovisningsinformation om sådana frågor som den fysiska mängden material som används, deras kvalitet och personalens professionella nivå.

Om resultatet från Responsibility Center säljs till externa köpare, mäts resultatet som intäkt. Varor eller tjänster som överförs till andra ansvarscentra i organisationen mäts antingen i monetära termer (till exempel som värdet av de överförda varorna eller tjänsterna) eller i icke-monetära termer (antal produkter).

I den inhemska ekonomin är byggorganisationer främst representerade kostnads- eller intäktsställen, i bästa fall - profitcenter, investeringscentra är extremt sällsynta.

I praktiken av förvaltningsredovisning används begreppet "finansiellt ansvarscentrum" (CFR) flitigt. Detta är en strukturell enhet som bär ett ansvar för ekonomiska resultat. Tilldelningen av CFD är det första steget mot skapandet av ett budgeteringssystem. Typerna av finansiellt ansvarscentra liknar typerna av företagsansvarscentra:

Investeringscentret har rätt att hantera rörelsekapital och icke-rörelsekapital, inklusive att göra investeringar;

Resultatenheten ansvarar för vinstbeloppet;

Marginalcentret ansvarar för skillnaden mellan intäkter och rörliga kostnader;

Intäktscentrum (intäkter) ansvarar för de intäkter som det tillför organisationen under sin verksamhet;

Kostnadsstället ansvarar endast för uppkomna kostnader.

Det är också möjligt att gruppera ansvarscentra enligt andra kriterier, till exempel efter ledningsnivå: företags-, interna strukturella divisioner.

Enligt principen om effektivitet kommer den optimala lösningen att vara den som låter dig få maximalt resultat vid en viss investeringsnivå. Huvuduppgiften ansvarscentra - för att minimera den investering som krävs för att uppnå önskat resultat.

Det finns inte tillräckligt med ekonomiska indikatorer för att bedöma kostnadsställets verksamhet. Detta tillvägagångssätt kan leda till kostnadsbesparingar genom att minska produktkvaliteten. Därför, genom att bilda strukturen för en byggorganisation enbart som en uppsättning kostnadsställen, är det nödvändigt att tillhandahålla ytterligare kvalitetskontroll av byggprodukter i kostnadshanteringssystemet.

För att säkerställa att kostnadsnivån regleras är det viktigt att endast planera och ta hänsyn till de kostnader i centrum, som effektivt kan påverkas av dess chef. Separation av ansvar är möjlig. Till exempel beror materialkostnaden inte bara på deras kvantitet (chefen för produktionsavdelningen är ansvarig för detta), utan också på priset (ansvaret ligger hos den anställde på försörjningsavdelningen). Om avvikelser av faktiska kostnader från planerade avslöjas bör ansvaret personifieras, eftersom en person som inte är behörig att kontrollera dessa kostnader inte kan ansvara för deras nivå.

Av ekonomiska skäl kan ansvarscentra bildas som självbärande och analytiska. Analytisk centra är inte ekonomiskt isolerade - de är inte kopplade till systemet för intern kostnadsredovisning. De tillhandahåller analytisk redovisning och detaljering av ansvar för individuella kostnader. Självförsörjande centrumen utövar kontroll, ansvarar för kostnader och är intresserade av att minska dem. För självbärande ansvarscentra förs inte separat analytisk redovisning utan information om kostnadsställen används.

Genomförbarheten av en viss typ av kostnad bestäms av de personer som är involverade i förvaltningsprocessen. Ansvarscentrum är ett strukturellt element i byggorganisationen, dess ekonomiska ämne, inom vilket förvaltaren ansvarar för uppkomna kostnader. Chefen bestämmer hur kostnader ska klassificeras, hur mycket som ska detaljeras var de uppstår och hur de ska kopplas till ansvarscentra.

Kostnadshantering av ansvarscentra kan ses som en metod för företagsinternt entreprenörskap, eftersom deras principer är liknande:

Överensstämmelse med de tekniska och tekniska egenskaperna hos en viss byggindustri;

Att tillhandahålla strukturella uppdelningar med oberoende genom att delegera rättigheter och ansvar för uppkomsten av kostnader, inkomster, användningen av investeringsresurser (ge dem status som ansvarscentra av en viss typ);

Personifiering av alla delar av entreprenörskapssystemet inom företaget (definition av kontrollerade kostnader och intäkter);

Val av godkända och uppskattade indikatorer etc.;

Organisation av strukturella enheters verksamhet på grundval av planer;

Jämförelse av alla kostnader som centret ådragit sig med uppnådda resultat;

Konsistens;

Informationsstödets överensstämmelse med ledningens behov (regelverk, relevant arbetsflöde, lämpliga mjukvaruprodukter och deras tekniska support).

I de flesta organisationer finns en ansvarsfördelning bland chefer för att utföra uppgifter i en övergripande ledningsstruktur. Sådan uppdelning har ofta en hierarkisk struktur, där tre nivåer konventionellt särskiljs:

1. Lägre nivå. En chef på denna nivå ansvarar för operativa beslut om utveckling, godkännande och implementering av produktionsplanen (arbets)planen för sin avdelning. I detta avseende rekommenderas det att generera rapporter för att ge chefer information om operativ ledning från den lägsta ansvarsnivån, där du direkt kan påverka resultatet av arbetet.

Planering på låg nivå innebär att få mycket detaljerad information som är relevant för ögonblicket. De beslut som fattas är kortsiktiga, de avser kundfordringar och skulder, löner, tidsplan (plan) för arbetet, identifiera och analysera avvikelser från faktiska resultat från planerade.

2. Genomsnittlig nivå. Den tar upp frågorna om effektiv resursanvändning för att uppnå bättre resultat, beslut fattas angående inköp, lokalisering (lagring) av lager av råvaror, material och färdiga produkter, försäljning (baserat på analysens resultat) och kassaflödesprognos.

3. Högsta nivån. Ansvarscentra är fokuserade på strategisk planering, vilket innebär att fatta beslut om organisationen som helhet på lång sikt och bestämma riktningarna för dess utveckling. Beslut fattas i relation till investeringar i vissa projekt, inträde på nya marknader (utveckla potentiella marknader), prognoser och budgetering.

Verksamhetsinformation för olika nivåer av ansvarscentra bör inte dupliceras. För varje center fastställs mål och mål, inklusive redovisningsmässiga sådana. Det är nödvändigt att ange vilken information, med vilken frekvens, var och av vem som ska överföras. Arbetet bör syfta till att hitta nödvändig information och ge den till beslutsfattarna, när de behöver den, och i en form som gör den lämplig för praktisk användning.

Utifrån ekonomiska överväganden och möjlighet till ansvarsavgränsning är det möjligt att ge en rimlig beskrivning av varje ansvarscentrum.

Management Accounting av ansvarscentra tillåter:

Förenkla förfarandet för att upprätthålla syntetisk och analytisk redovisning genom ackumulering av information om avvikelsekonton;

Skapa förutsättningar för att generera rapporter om behov;

Att öka giltigheten av de fattade förvaltningsbesluten.

Problem bedöma strukturella underavdelningar i en byggorganisation handlar vanligtvis om valet av indikatorer som bäst kännetecknar underavdelningens verksamhet, samt att bedöma uppfyllandet av planerade mål och efterlevnaden av fastställda normer och standarder för dessa indikatorer.

Tidigare

Budgetförvaltning är ett operativt system för företagsledning av centra för ekonomiskt ansvar med hjälp av budgetar. så att du kan nå dina mål genom den mest effektiva användningen av resurser. Följaktligen är konstruktionen av ett budgetsystem baserat på konceptet med decentraliserad förvaltning och tilldelning av CFD:er inom företagets organisationsstruktur."

I förbigående noterar vi att de organisatoriska och finansiella strukturerna är funktionellt olika. Finansiell struktur visar hur vinsten bildas. Det återspeglar värdestrukturen, kassaflöden, logiken i bildandet av det finansiella resultatet. Organisationsstruktur bestämmer i sin tur ordningen för underställningen av avdelningarna i företaget (företaget).

Styrning av centra för ekonomiskt ansvar är ett av de delsystem som tillhandahåller företagsintern ledning. Som ett oberoende system låter det dig bedöma bidraget från varje halva av divisionen till de slutliga resultaten av företaget, decentralisera kostnadshanteringen, övervaka deras bildande på alla nivåer av ledning och, på grundval av detta, öka förvaltningens ekonomiska effektivitet .

När du gör upp budgetar måste du först och främst fokusera på affärsmodellen. Först måste du förstå hur värdekedjan är uppbyggd, vilka affärsprocesser företagets verksamhet består av. Utifrån detta är det möjligt att bilda en finansiell struktur som speglar verksamhetens struktur och ansvarscentra för resultatet.

Således, ett företags finansiella strukturär ett hierarkiskt system av centra för ekonomiskt ansvar.

Rent generellt ekonomiskt ansvarscentrum - Detta är en affärsenhet eller grupp av affärsenheter som bedriver verksamhet vars yttersta mål är vinstoptimering, vilket kan ha en direkt inverkan på lönsamheten, samt ansvara gentemot högre ledning för genomförandet och efterlevnaden av kostnadsnivåer inom fastställda ramar.

Som regel särskiljs följande centra för ekonomiskt ansvar: kostnad, inkomst, vinst, investeringar, kontroll och förvaltning.

Kostnadscenter - Detta är en strukturell enhet eller en grupp av affärsenheter vars chefer endast kontrollerar kostnaderna (till exempel en produktionsanläggning, en produktionsverkstad).

Bildandet av kostnadsställen bör utföras med hänsyn till företagets organisatoriska och tekniska egenskaper. Nivån på kostnadsdetaljer kommer att variera beroende på organisationens storlek och de mål som ledningen har satt upp. Chefen för CFD har vissa befogenheter och ekonomiskt ansvar för uppkomna kostnader.

Inkomstcentrum - Detta är en strukturell enhet eller en grupp av affärsenheter vars chefer endast ansvarar för intäkter från försäljning av produkter, varor, tjänster och för kostnaderna förknippade med deras försäljning (till exempel marknadsförings- och försäljningsenheter).

Genom att lyfta fram inkomstcentra anser ledningen att de senare är huvudindikatorn för att bedöma chefers prestationer. När man väljer inkomst som det huvudsakliga bedömningskriteriet bör man komma ihåg att inkomsten för varje CFD bör utformas objektivt, oavsett inkomstbeloppet för organisationen som helhet, och att inkomstökningen för ett center inte bör leda till till en minskning av inkomsten för ett annat center.

Profit Center - Detta är en strukturell enhet eller en grupp av affärsenheter, vars chefer ansvarar inte bara för kostnaderna utan också för de ekonomiska resultaten av sin verksamhet.

Ett exempel på en sådan CFD kan vara dotterbolag till innehavet, finns i en separat balansräkning. Resultatcenterchefer har mer auktoritet och ansvar än kostnadsställechefer. Chefer kontrollerar intäkter och kostnader för organisationen som helhet och är intresserade av att öka vinsten, eftersom det är med denna indikator som deras arbetseffektivitet bedöms.

Investeringscenter - Detta är en strukturell enhet eller en grupp av affärsenheter, vars chefer ansvarar inte bara för intäkter och kostnader, utan också för kapitalinvesteringar och effektiviteten i deras användning.

Exempel på investeringscentra är stora dotterbolag till industriinnehav. Huvudmålet för investeringscentret är att maximera företagets marknadsvärde.

Låt oss ge ett praktiskt exempel på bildandet av en finansiell struktur med hjälp av exemplet med ett möbelföretag.

Artikeln ägnas åt frågor relaterade till tilldelningen av centra för ekonomiskt ansvar på företaget och bildandet av ett kostnadsredovisningssystem i förvaltningsredovisning. Sådan information är särskilt nödvändig för att högsta ledningen i dagens krisförhållanden ska kunna fatta korrekta och aktuella ledningsbeslut.

Hur utformar man den finansiella strukturen för ett företag baserat på CFD?

När man inför management accounting på ett företag kan man stöta på en paradoxal situation när samma data kommer från olika tjänster inom företaget: siffrorna kan (och kommer) att skilja sig, eftersom var och en av divisionerna tidigare samlat in information "för sig själv", eftersom den anses rätt... En av uppgifterna är därför att stämma av de uppgifter som sammanställts på olika avdelningar så att den finansiella och ekonomiska tjänsten kan avgöra vilka indikatorer som ska användas i förvaltningsredovisningen.

I enlighet med teori och praktik för bolagsstyrning är enskilda företag, strukturella divisioner, tjänster, workshops, avdelningar eller grupper centra för ekonomiskt ansvar (CFR). Deras ledare ansvarar för specifika arbetsområden och genomförandet av uppgifter som fastställts av ledningen. Beroende på befogenheter och ansvar hos cheferna för en strukturell enhet kan det vara ett kostnadsställe, ett intäktsställe, ett resultatcenter eller ett investeringscenter.

Kostnadscenter- underavdelning (uppsättning av underavdelningar), vars chef är ansvarig för genomförandet av de tilldelade uppgifterna inom den tilldelade kostnadsbudgeten. Det finns två huvudtyper av kostnadsställen: regulatoriska kostnadsställen och administrativa kostnadsställen.

Centrum för tillsynskostnader- underavdelning (uppsättning av underavdelningar), vars chef är ansvarig för att uppnå den planerade kostnadsnivån per produktionsenhet (arbete, tjänster) (till exempel produktionsavdelning, inköpsavdelning).

Förvaltningskostnadsställe- avdelning (uppsättning avdelningar), vars chef är ansvarig för att uppnå den planerade nivån på totala kostnader (till exempel redovisning, administration).

Inkomstcentrum- underavdelning (uppsättning av underavdelningar), vars chef ansvarar för att maximera försäljningsintäkterna inom den allokerade kostnadsbudgeten.

Resultatcentral- en underavdelning (en uppsättning underavdelningar), vars chef är ansvarig för att maximera vinsten (har befogenhet att fatta beslut som påverkar vinsten genom att både minska kostnaderna och öka intäkterna).

Investeringscenter- Ansvarscentrum, vars chef har befogenheter som chefen för resultatenhet, och ansvarar även för investeringarnas nivå och effektivitet.

I praktiken kan den finansiella strukturen för alla företag beskrivas med hjälp av ovanstående typer av finansiellt ansvarscentra.

Exempel 1

Låt oss överväga ett exempel på att bygga upp den finansiella strukturen för Fresh Wind-företaget (villkorligt namn), som handlar med massmarknadsvaror från flera produktgrupper på basis av sina filialer i olika regioner.

Moderbolaget (förvaltnings-)bolaget består av divisioner som arbetar inom sju funktionsområden:

administrativ verksamhet;
marknadsföring;
informationsteknologi;
logistik;
lagerverksamhet;
inköp;
försäljning (per typ av varor).

Dessutom har organisationen fyra filialer i olika regioner som var och en består av divisioner som bedriver samma verksamhet som förvaltningsbolaget.

För en mer bekväm och fullständig tolkning av förvaltningsredovisningsdata, rekommenderas att tilldela en viss nivå till varje CFD. Till exempel motsvarar den första nivån: moderbolaget (förvaltnings-)bolaget och dess territoriella filialer; den andra - divisioner, grupperade enligt hela företagets funktionella områden; den tredje - separata strukturella divisioner av förvaltningsbolaget och filialer. I enlighet med vissa nivåer tilldelas koder till varje CFD. Företaget använde sexsiffriga koder för att koda det centrala federala distriktet i informationssystemet som introduceras: de två första siffrorna anger företagets territoriella indelning (10 - moderbolag, 20 - filial 1, etc.). De två första siffrorna "00" i Central Federal District-koden betyder att vi pratar om hela företaget.

De andra två siffrorna anger aktivitetens riktning:

01 - Administration;

02 - Marknadsföring;

03 - Informationsteknologi;

04 - Logistik;

05 - Lagerverksamhet;

06 - Inköp;

07 - Allmän försäljning;

08 - Försäljning av den första produktlinjen (TN 1);

09 - Försäljning av TN 2;

10 - Försäljning av TH 3.

De andra två siffrorna "00" i Central Federal District-koden betyder att vi talar om alla verksamhetsområden.

De två sista siffrorna anger enhetsnumret inom funktionsområdet eller territoriell enhet. Till exempel betyder koden "10 05 02" att vi talar om moderbolaget (10), den funktionella riktningen "lageraktivitet" (05), och siffrorna "02" indikerar den andra divisionen av moderbolaget inom detta funktionsområde (lager nr 1 ). De tredje två siffrorna "00" i den centrala federala distriktskoden betyder att vi talar om alla divisioner inom funktionsområdet eller territoriell indelning.

Således återspeglar aggregerade data, till exempel av kostnadsstället för den andra nivån 00 01 00 "Administration" kostnaderna för att upprätthålla administrationen av hela företaget (innehavet) (totala kostnader för att upprätthålla administrationen av moderbolaget och administrationer av alla grenar).

Utifrån detta är det möjligt att bilda företagets (innehavets) finansiella struktur (tabell 1).

Tabell 1. Finansiell struktur för företaget (innehavet)
Kod för ekonomiskt ansvarscentrum	Ekonomiskt ansvarscentrum	Typ av ekonomiskt ansvarscentrum	Ekonomiskt ansvarscentrum nivå
	Moderbolag (förvaltning).	Investeringscenter
		Resultatcentral
		Resultatcentral

	Administrering	Kostnadscenter
	Marknadsföringstjänst	Kostnadscenter
	IT-ledning	Kostnadscenter
	Logistik	Kostnadscenter
		Kostnadscenter
	Upphandlingstjänst	Kostnadscenter
	Försäljningstjänst	Inkomstcentrum
	ТН1 försäljning	Inkomstcentrum
	Försäljning av TH2	Inkomstcentrum

	Administration av moder(förvaltnings)bolaget	Kostnadscenter
	Marknadsavdelning i moderbolaget	Kostnadscenter
	Huvudkontor IT-ledning	Kostnadscenter
	Moderbolagets logistikhantering	Kostnadscenter
	Lagerhantering av moderbolaget	Kostnadscenter
	Lager av 1 moderbolag	Kostnadscenter
	Lager 2 i moderbolaget	Kostnadscenter
	Projekt för rekonstruktion av moderbolagets lager	Kostnadscenter
	Moderbolagets upphandlingstjänst	Kostnadscenter
	Moderbolagets försäljningstjänst	Inkomstcentrum
	Försäljningsavdelning TH1	Inkomstcentrum
	Försäljningsavdelning TH2	Inkomstcentrum

	Filialadministration 2	Kostnadscenter
	Affiliate Marketing 2	Kostnadscenter
	Branch IT Management 2	Kostnadscenter
	Branschlogistikhantering 2	Kostnadscenter
	Filiallagerhantering 2	Kostnadscenter
	Inköpsavdelningen för filial 2	Kostnadscenter
	Filialförsäljningstjänst 2	Inkomstcentrum
	Försäljningsavdelning TN1 filial 2	Inkomstcentrum
	Försäljningsavdelning TH2 filial 2	Inkomstcentrum

_____________________

För närvarande rekommenderas att varje inkomstcentrum behandlas som ett separat projekt. På liknande sätt kan grenar urskiljas i sådana centrala federala distrikt. Beroende på företagets utvecklingsbana (utveckling/minskning), bör företagets organisatoriska och finansiella struktur ändras. Därav, Den finansiella strukturen bör utformas så att den rymmer nya centra för ekonomiskt ansvar... På grund av krisen i ekonomin kan ett antal områden eller grenar erkännas som olönsamma, och deras funktion - olämplig. Med korrekt planering av den finansiella strukturen bör avyttringen av en strukturell enhet eller produktlinje inte förstöra företagets övergripande finansiella struktur.

Var kan jag få kostnadsdata?

Chefen för kostnadsstället ansvarar i huvudsak för bildandet av kostnader (kostnader), intäkter och vinst ingår inte i hans personliga ansvar. I sin tur är chefen för intäktscentralen ansvarig för att generera intäkter, men kostnaderna är inte hans ansvar. Detta beror på att kostnaderna på denna avdelning är obetydliga och inte kan ha någon betydande inverkan på bedömningen av verksamheten hos chefen för ett sådant centrum. Till exempel, i försäljningsavdelningen TH1 i filial 2, är huvuduppgiften att bilda en given mängd intäkter, och kostnaderna för att underhålla avdelningen är inte så betydande och de kan försummas för att inte distrahera teamet från att lösa problemet. huvuduppgift.

Resultatenheten ansvarar för intäkter och kostnader för den del av verksamheten, som övervakas av cheferna för detta centrum. Deras ansvar inkluderar överskottet av inkomst över utgifter, det vill säga vinst. Det bör förstås att centret bildar en villkorad vinst, men genom att uppnå bildandet av dess specificerade värde har det en ovillkorlig positiv effekt på organisationens övergripande ekonomiska resultat. Därför kanske summan av centrens vinst och summan av den totala vinsten inte sammanfaller.

Ledningsbokföringssystemet av ansvarscentra skapas i ganska stora decentraliserade organisationer, fungerar parallellt med det vanliga redovisningssystemet eller är inbyggt i det genom förgrenade system av analytiska konton, syftar till att möta informationsbehoven för intern förvaltning, gör att du snabbt kan övervaka kostnader och resultat på olika ansvarsnivåer och utvärdera arbetet enskilda chefer och ansvarscentra utifrån en initial analys av avvikelser; fungerar som ett signalsystem.

Viktig!

Management Accounting-systemet kan implementeras och utföra de uppgifter som tilldelats det endast om ansvarsområdena för enskilda chefer, de nödvändiga kontrollerade indikatorerna och poster är tydligt definierade.

Flexibel uppskattning (budget)- en metod för att planera kostnader i förvaltningsredovisning. Beräknade kostnader ingår i uppskattningen för olika nivåer av affärsverksamhet. En flexibel uppskattning upprättas på grundval av en analys av beteendet hos fasta och rörliga kostnader och låter dig räkna om de planerade kostnadsposterna beroende på den uppnådda nivån av volymetriska indikatorer som påverkar dessa poster. Ett exempel på en flexibel kostnadsberäkning per ansvarscentrum presenteras i tabellen. 2.

Tabell 2. Flexibel kostnadsberäkning
Utgifter	Enligt uppskattningen	När det gäller volymen av transaktioner	Den riktiga	Avvikelser
Utgifter	Enligt uppskattningen	När det gäller volymen av transaktioner	Den riktiga	sparande	överskridande
Variabler:
material
lön
Permanent:
avskrivning


Total

Som ni kan se uppnåddes produktionsmålet för denna period med 101,2 %. Det är möjligt att mer noggrant uppskatta avvikelser i rörliga kostnader genom att räkna om materialkostnader till kursen per enhet genom att multiplicera med det totala antalet utgivna enheter, i termer av löner - baserat på betalningstakten per enhet multiplicerat med det totala antalet emissioner .

Notera!

Separat redovisning av rörliga (kostnad) och fasta kostnader (administrativa och kommersiella) i planering, redovisning och analys gör att du kan fördela de förväntade och faktiska resultaten korrekt till ansvarscentra.

Kostnadsdata kan hämtas från primära redovisningshandlingar. Dessutom, i förhållande till vissa typer av kostnader (som regel direkta produktionskostnader), driftsdata om den faktiska förbrukningen av basresurser (till exempel tekniska normer för förbrukning av råvaror, avläsningar av mätanordningar för el som förbrukas för tekniska ändamål etc.) kan användas. ).

Information om kostnader återspeglas i redovisningen beroende på vald metod... Vid redovisning av faktiska kostnader skrivs kostnader av lika många resurser som de förbrukas enligt uppgifterna i primära dokument, vid redovisning av planerade kostnader fastställs tekniska standarder för frigörande av material, råvaror eller andra resurser till produktion. Beräkningen av mängden förbrukade resurser baseras på priset multiplicerat med den planerade resursförbrukningen, som sätts för en given produkttyp. I detta fall ska avvikelsen mellan faktiska kostnader och planerade kostnader bokföras i kostnads- och kvantitetsavsnitt. Denna information låter dig planera och kontrollera förbrukningstakten för basresurser i produktionsprocessen.

Hur organiserar man korrekt underhåll av konton för förvaltningskostnadsredovisning?

Produktionskostnader i management accounting återspeglas i tre riktningar, som var och en är ett system av sammanhängande redovisningsposter:

efter kostnadselement;
efter kostnadsposter;
av ansvarsställen - kostnadsställen.

Förvaltningskonton, som återspeglar analytisk information om nuvarande produktionskostnader, data för deras kontroll av ansvarscentra och för att beräkna kostnaden under marknadsförhållanden, utgör som regel en affärshemlighet för företaget.

I utländsk praxis hålls förvaltnings- och finansräkenskaper separat. Förvaltningskonton är separerade från finansiella konton på ett sådant sätt att var och en av deras grupper generaliseras som ett separat finansiellt system, inte kopplade till varandra genom några allmänna bokföringsposter.

I rysk praxis uppstod en sådan möjlighet i samband med införandet av kontoplanen för redovisning av organisationens finansiella och ekonomiska aktiviteter (nedan kallad redovisningskontoplanen), godkänd genom order från Rysslands finansministerium daterad den 31 oktober 2000 nr 94n (som ändrad den 8 november 2010; nedan - Order från Rysslands finansministerium nr 94n) (avsnitt III "Produktionskostnader").

I förklaringarna till avsnitt III "Produktionskostnader" i instruktionerna för tillämpningen av kontoplanen för den finansiella och ekonomiska verksamheten i organisationen godkänd genom order från Rysslands finansministerium nr 94n, sägs det att bildandet av uppgifter om kostnader för ordinarie verksamhet (produktionskostnader) genomförs antingen på kontona 20 -29, eller på kontona 30-39. I det första fallet bildas det primära redovisnings- och kostnadsschemat i ett enda kontoplan för redovisning av all verksamhet i en given organisation. I det andra fallet kan konton 20-29 användas för att gruppera kostnader efter kostnadsposter, ursprungsplatser och andra egenskaper, för att beräkna kostnaden för produkter, arbeten, tjänster; kontona 30-39 används för redovisning per utgiftspost.

Avsnitt III "Produktionskostnader" i kontoplanen innehåller endast sju konton med ett specifikt innehåll. De återstående tretton kontona anges inte, deras innehåll anges inte. Sammansättningen av omärkta konton i enlighet med instruktionerna i bruksanvisningen för kontoplanen fastställs av organisationen utifrån egenskaperna hos dess verksamhet, struktur, ledningsorganisation.

Räkenskaperna 20-29 avser förvaltningsredovisning... De är uppställda i strikt överensstämmelse med metoden för redovisning av kostnader per kostnadspost (tabell 3).

Tabell 3. Förvaltningskostnadsredovisningar
Kostnadsredovisningskonton	Kostnadsposter
Konto 20 "Huvudproduktion"	1. Råvaror och material
	2. Returavfall (på konto 20 kredit)
	3. Inköpta produkter, halvfabrikat och tjänster av produktionskaraktär utifrån
	4. Bränsle och energi för tekniska ändamål
	5. Löner för produktionsarbetare
	6. Sociala avgifter
Konto 23 "Hjälptillverkning"	Kostnadspost 1-6 till konto 20 "Huvudproduktion"
Konto 25 "Allmänna produktionskostnader"
Konto 25 "Allmänna produktionskostnader"	8. Allmänna produktionskostnader
Konto 26 "Allmänna utgifter"	7. Kostnader för beredning och utveckling av produktion
	9. Allmänna driftskostnader
	10. Övriga produktionskostnader
Konto 28 "Äktenskap i produktion"	11. Förluster från äktenskap

Produktionskostnadsredovisning bör kompletteras med reflekterande konto 27 "Fördelning av totala kostnader" för att spegla den information som genereras i finansiell redovisning på konto 37 "Spegling av totala kostnader".

Konto 27 "Fördelning av totala kostnader" tjänar till att registrera de kostnader som redovisas av element under rapporteringsperioden. Beloppet av utgifter per element som registrerats i finansiell redovisning på debiteringen av konto 37 "Avspegling av totala kostnader" bokförs i sin tur samtidigt på krediten av konto 27 "Fördelning av totala kostnader" i överensstämmelse med kontona 20-29, den vilka kostnader som bildas av poster, beräkningsobjekt, ursprungsplatser (ansvarscentra).

Notera!

Mellan kontona 27 och 37, i färd med att registrera primära uppgifter om utgifter för ordinarie verksamhet, upprätthålls full jämlikhet. Omsättningarna och saldot på debiteringen av konto 37 "Spegling av totala kostnader" är alltid lika med omsättningarna och saldot på krediten för konto 27 "Fördelning av totala kostnader". Denna likvärdighet säkerställs utan direkt överensstämmelse mellan kontona 27 och 37 till följd av att bokföringen på båda kontona görs på basis av en enda samling primära handlingar, redovisningsintyg och beräkningar som formaliserar organisationens utgifter för ordinarie verksamhet för den rapporteringsperiod.

Hur utvecklar man en klassificerare och kodifierare för förvaltningsredovisning?

Management accounting classifiers definierar och beskriver olika redovisningsobjekt med syftet att deras entydiga tolkning ska tolkas av alla deltagare i planerings-, organisations-, incitaments- och kontrollprocesserna på företaget. Varje företag bestämmer antalet och typerna av klassificerare som används baserat på dess behov. De vanligaste klassificeringarna av förvaltningsredovisning som används i ryska företag är:

typer av tillverkade produkter, utförda arbeten och tjänster;
typer av inkomst;
centra för ekonomiskt ansvar;
kostnadsställen;
typer (ekonomiska delar) av kostnader;
kostnadsföremål;
typer av tillgångar;
typer av skyldigheter;
typer av eget kapital;
projekt;
riktningar för investeringar;
huvudsakliga och extra affärsprocesser;
typer av kunder;
personalkategorier.

Ledningens rapportering om nyckeltal (KPI) kan utformas enligt följande (tabell 4).

Tabell 4. Gruppering av nyckeltal för resultatrapportering
Indikatorer	Exempel på
Indikatorer som kännetecknar effektiviteten i verksamheten som helhet
Aktieägarnas nöjdhetsmått	Tillgångens lönsamhet; kassaflödets lönsamhet; företagsvärde
Kundnöjdhetsmått	Kundomsättning; antalet stamkunder; antal kundanspråk
Personalnöjdhet och resultatindikatorer	Arbetsproduktiviteten; personalomsättning
Indikatorer som kännetecknar effektiviteten i affärsprocesser och enskilda funktionsområden
Indikatorer för effektiviteten av lagring och förflyttning av varor	Varucirkulationens hastighet; lagringsförlustkostnad
Indikatorer för produktionseffektivitet	Produktionsvolym; produktionsnomenklatur
Försäljningsresultatindikatorer	Andel av rabatter i försäljning; täckning av kundbasen; avkastning på försäljningen
Kvalitetsindikatorer	Certifieringskostnader; andel av äktenskapet
Personalens prestationsindikatorer	Lön i förhållande till försäljning; personalomsättning; antal anställda i förhållande till antalet sökande
Finansiella resultat	Likviditetsindikatorer; omsättningsindikatorer; lönsamhetsindikatorer; manöverspak

För din information

En sekventiell numrering införs i varje klassificerare. Om det finns ett behov av att detaljera redovisningsobjekt kan du använda en kodstruktur på flera nivåer.

Klassificerare och kodifierare spelar en viktig roll i automatiseringen av förvaltningsredovisning.

Exempel 2

För förvaltningsredovisning och detaljering av kostnader kan kontonummer 23 "Hjälpproduktion", till exempel, representeras enligt följande:

där de två första tecknen är kontonumret enligt kontoplanen (konto 23);

följande tre tecken tilldelas på grundval av klassificeringen "Typ av produkter (arbeten, tjänster) för hjälpproduktion" (stämplar för bearbetning av kall och varm metall);

de följande tre tecknen är hämtade från klassificeringen "Utgiftspost för hjälptillverkning" (material, bränsle och energi, etc.);

det sista tecknet är fria tecken.

Då kommer tillverkningsföretagets underräkenskaper, öppnade för konto 23 "Hjälptillverkning", att se ut enligt följande (tabell 5).

Tabell 5. Detaljering av kostnader för konto 23
Underkontonummer	Bokföringsobjektets namn

	Tillverkning av stansar för varm och kall metallbearbetning
	Material (redigera)
	Köpt halvfabrikat

	Bränsle och teknisk energi
	Grundlön
	Avdrag
	Kostnad för specialutrustning

	Verkstadskostnader
	Förluster från äktenskapet

_____________________

Vilka uppgifter återspeglas i redovisningen av förvaltningskostnadsredovisning?

Poäng 20"Primärproduktion" speglar de direkta kostnaderna för att tillverka produkter, utföra arbete, tillhandahålla tjänster, som är huvudprofilen i organisationens verksamhet. Debiteringen av konto 20 "Huvudproduktion" speglar de direkta kostnaderna för produktion av produkter (arbeten, tjänster) i överensstämmelse med konto 27 "Fördelning av totala kostnader". I korrespondens med konto 23 "Hjälptillverkning" i debiteringen av konto 20 "Huvudtillverkning" skrivs kostnaderna för hjälptillverkning av för de produkter som produceras, utfört arbete, utförda tjänster i huvudproduktionen.

Indirekta allmänna produktionskostnader relaterade till huvudproduktionens uppdelningar och förluster från defekter skrivs månadsvis av till debiteringen av konto 20 "Huvudproduktion" i överensstämmelse med konto 25 "Allmänna produktionskostnader" och 28 "Fel i produktionen". Som ett resultat av detta genereras information om den reducerade produktionskostnaden på konto 20 "Huvudproduktion".

I slutet av redovisningsåret avslutas konto 20 "Huvudproduktion" genom en bokföringspostering på det namngivna kontots tillgodohavande till debiteringen av konto 27 "Reflektion av produktionskostnader". Under nästa redovisningsår börjar posterna på konto 20 "Huvudproduktion" med ett nollsaldo.

Det specifika med förvaltningsredovisning för egentillverkade halvfabrikat är sådana att produktionskostnaderna för resten av halvfabrikatet återspeglas som ett debetsaldo konto 21 ”Halvfabrikat av egen tillverkning”. Detta saldo avslutas inte i slutet av redovisningsåret, utan överförs till förvaltningsredovisningen för nästa redovisningsår. Överföringssaldot på debiteringen av konto 21 "Halvfabrikat av egen tillverkning" balanseras av överföringssaldot på krediten för konto 27 "Fördelning av totala kostnader". Debiteringen av konto 21 "Halvfabrikat av egen tillverkning" i överensstämmelse med konto 20 "Huvudtillverkning" speglar kostnaderna för tillverkning av halvfabrikat som tas emot i lager och lager. På krediten av konto 21, återigen i överensstämmelse med konto 20 "Huvudproduktion", skrivs kostnaderna för halvfabrikat som överförts för vidare bearbetning till andra omfördelningar eller säljs till tredjepartsorganisationer och personer av.

På konto 23 "Hjälptillverkning"återspeglar information om företagets kostnader för produkter och tjänster som är hjälpmedel för huvudproduktionen. Direkta kostnader för hjälpproduktion bokförs på debiteringen av konto 23 "Hjälptillverkning" i överensstämmelse med konto 27 "Fördelning av totala kostnader". Utgifter för förvaltning och underhåll av underordnade produktionsenheter bokförs på konto 23 "Hjälptillverkning" i motsvarighet till konto 25 "Allmänna produktionskostnader". På tillgodohavandet av konto 28 "Produktionsfel" i debiteringen av konto 23 "Hjälptillverkning" avskrivs förluster från skrot som uppkommit i hjälptillverkningens underavdelningar.

Notera!

Reflektion av kostnaderna för hjälpproduktion i management accounting leder med nödvändighet till att det under vissa förutsättningar bildas ett saldo på debiteringen av konto 23 "Hjälpproduktion", som kännetecknar de öppna kostnaderna för hjälpproduktionsenheterna, det vill säga, faktiskt pågående arbete. Saldot kan inte uteslutas och det fastställs i förvaltningsredovisningen i slutet av varje månad. Dessutom avslutas inte detta saldo i slutet av rapporteringsperioden och överförs till förvaltningsredovisning för nästa rapporteringsår.

Med debet konto 25 "Allmänna produktionskostnader" speglar uppgifter om uppkomna kostnader för en viss tid (kalendermånad) i överensstämmelse med konto 27 "Fördelning av totala kostnader". Det månatliga beloppet för faktiska utgifter återspeglas i krediten för konto 25 "Allmänna produktionskostnader" i debiteringen av konton:

20 "Huvudproduktion" - för beloppet av utgifter i huvudproduktionsenheterna;
23 "Hjälpproduktion" - för beloppet av utgifter i underavdelningarna för hjälpproduktion;
28 "Rejects in production" - för beloppet av kostnader hänförliga till underkända produkter;
29 "Servicenäringar och gårdar" - för kostnadsbeloppet i underavdelningar av tjänstesektorer och gårdar.

På konto 26 "Allmänna utgifter"återspeglar uppgifter om kostnader av allmän förvaltningskaraktär som inte är direkt relaterade till produktionsprocesser, samt kostnader som ingår i kostnadsposten "Övriga produktionskostnader". På debiteringen av konto 26 "Allmänna affärskostnader" i överensstämmelse med konto 27 "Fördelning av totala kostnader" registreras alla kostnadsbelopp relaterade till detta konto. Efter avslutad verksamhet under rapporteringsåret avslutas konto 26 "Allmänna utgifter" genom en bokföringspost på det namngivna kontots kredit till debiteringen av konto 27 "Fördelning av allmänna kostnader".

Konto 28 "Äktenskap i produktion" tjänar till att återspegla information om kostnaden för det upptäckta äktenskapet, kostnaderna för att rätta till det och identifiera de slutliga förlusterna från äktenskapet under en given period. Den vanliga cykeln för att identifiera avfall från avfall är en månad.

Utgifter för avvisade föremål som inte är föremål för rättelse (slutvigsel) bokförs på konto 28 "Äktenskap i produktion" i korrespondens med konto 20 "Huvudtillverkning" och 23 "Hjälptillverkning". Ytterligare kostnader för att korrigera äktenskapet belastar även debiteringen av konto 28 "Produktionsfel" i motsvarighet till konto 27 "Fördelning av totala kostnader". Kostnaderna förknippade med korrigeringen av äktenskapet återspeglas till en reducerad produktionskostnad, därför registrerar debiteringen av konto 28 "Tillverkningsäktenskap" motsvarande del av de allmänna produktionskostnaderna genom att bokföra konto 25 "Allmänna produktionskostnader" till krediten. .

Förluster från defekter som registrerats på debiteringen av konto 28 "Fefekter i produktionen" minskas med värdet av de avvisade föremålen till priset för eventuell användning, samt med de belopp som ska återkrävas från förövarna av defekterna - personalen på organisationen eller leverantörerna av undermåliga material och halvfabrikat som ledde till äktenskapet. I förvaltningsredovisning bokförs dessa ersättningar på konto 28 "Äktenskap i produktion" i debiteringen av konto 27 "Spegling av produktionskostnader". Anteckna det konto 28 "Defekt i produktionen" har inget saldo vid slutdatum (slutet av månaden).

På konto 29 "Serverande industrier och gårdar" speglar kostnaderna för tjänstebranscher och gårdar i organisationens balansräkning som inte är direkt relaterade till organisationens huvudsakliga produktionsverksamhet (till exempel kostnaderna för ett fritidscenter, en matsal, andra serviceavdelningar).

Kostnadssummorna bokförs på debiteringen av konto 29 "Tjänstenäringar och gårdar" i överensstämmelse med konto 27 "Fördelning av totala kostnader". Indirekta kostnader för förvaltning av tjänsteavdelningar bokförs månadsvis på debiteringen av konto 29 "Tjänstenäringar och gårdar" i överensstämmelse med konto 25 "Allmänna produktionskostnader".

I förvaltningsredovisningen på konto 29 "Själa produktion och ekonomi" återspeglas information om kostnader kumulativt, periodiserat från början av rapporteringsåret. Debetsaldot i slutet av varje rapporteringsmånad återspeglar mängden kostnader som bokförts sedan början av rapporteringsåret, vilket gör det lättare att styra kostnaderna per ansvarscenter och beräknad rad.

Vilka är egenskaperna för att återspegla kostnader i management accounting?

Den normativa grunden för att återspegla kostnader i förvaltningsredovisning är redovisningsreglerna "Organisationskostnader" PBU 10/99 (hädanefter kallad PBU 10/99), godkänd genom order från Rysslands finansministerium daterad 06.05.1999 nr 33n ( ändrad den 06.04.2015). Överväg alternativen för att återspegla kostnader i management accounting.

jagalternativ

I enlighet med PBU 10/99 bildas utgifter för organisationens typer av aktiviteter, för vilka produktförsäljning återspeglas via konto 90 "Försäljning", enligt följande element:

materialkostnader;
arbetskraftskostnader;
avdrag för sociala behov;
avskrivning;
andra kostnader.

För att redovisa varje element är det möjligt att upprätthålla ett separat förvaltningskonto. I avsnitt III i kontoplanen "Produktionskostnader" kan du öppna följande konton:

30 "Materialkostnader";

31 "Arbetskostnader";

32 "Bidrag för sociala behov";

33 "Avskrivning";

34 "Övriga kostnader";

37 "Spegling av totala kostnader".

På debiteringen av konto 30 "Materialkostnader" i korrespondens med konton 10 "Material", 16 "Avvikelser i kostnaden för materialtillgångar", 60 "Förlikningar med leverantörer och entreprenörer" speglar kostnaden för förbrukat material, köpt energi, industriarbete utfört av tredjepartsorganisationer, materialkomponenten av övriga kostnader i överensstämmelse med motsvarande konton ... För konto 30 kan du öppna underkonton efter typ och inriktning av materialkostnader.

På debiteringen av konto 31 "Arbetskostnader" i korrespondens med konton 70 "Betalningar med personal för ersättningar", 96 "Reserv för framtida utgifter" speglar storleken på upplupna löner, inklusive alla former av bonusar och andra former av ersättningar till personal, inklusive högsta ledningen. Detta konto speglar olika sociala betalningar på organisationens bekostnad, vilka inte kan skrivas av till debiteringen av konto 69 "Avräkningar för socialförsäkring och trygghet". Debiteringen av detta konto inkluderar: periodisering av reserver för kommande betalning av semester, för betalning av årlig ersättning för tjänstgöringstid, etc. Det rekommenderas att föra underkonton till detta konto, som karakteriserar typerna och riktningarna för arbetsersättning..

På debiteringen av konto 32 "Sociala avgifter" i överensstämmelse med konto 69 "Avräkningar för socialförsäkring och trygghet" speglar storleken på sociala betalningar (underkonto 1 - beräkningar för socialförsäkring, underkonto 2 - beräkningar för pensioner, underkonto 3 - beräkningar för obligatorisk sjukförsäkring).

På debiteringen av konto 33 "Avskrivning" i överensstämmelse med konton 02 "Avskrivningar av anläggningstillgångar", 04 "Immateriella tillgångar", 05 "Avskrivningar av immateriella tillgångar" reflekteras organisationens utgifter för avskrivningar, periodiserade i enlighet med vedertagna metoder och avskrivningstakt.

På debiteringen av konto 34 "Övriga kostnader" i korrespondens med konton 60 "Avräkningar med leverantörer och entreprenörer", 71 "Uppräkningar med redovisningsskyldiga", 76 "Uppräkningar med olika gäldenärer och borgenärer", 79 "Avräkningar på gården" och övriga konton speglar utgifter som inte har återspeglas i andra redovisning av kostnader per ekonomiska element, eftersom de inte hänför sig till någon av dem.

Viktig!

Att upprätthålla underkonton i detta fall är obligatoriskt, eftersom utgifterna som återspeglas i kontot är heterogena, vilket kan förvränga informationen och som ett resultat av ledningens beslut.

Månatliga konton för redovisning av kostnadselement stängs i debiteringen av reflekterande konto 37 "Avspegling av totala kostnader" med följande post:

Debiteringen av kontot 37 "Spegling av totala kostnader" Kredit av konto 30 "Materialkostnader", 31 "Arbetskostnader", 32 "Sociala avgifter", 33 "Avskrivningar", 34 "Övriga kostnader".

De belopp som samlas in på konto 37 fördelas mellan beräkningskontona och bokförs i debiteringen av konton 20 "Huvudproduktion", 23 "Hjälpproduktion", 25 "Allmänna produktionskostnader", 26 "Allmänna utgifter", 29 "Tjänsteproduktion och hushåll ", samt på debetkontot 44 "Kostnader för försäljning".

Viktig!

Även om antalet konton ökar, minskar antalet bokföringsposter (kontokorrespondenser) eftersom reflekterande skärmar används.

IIalternativ

Organisationens alla utgifter för ordinarie verksamhet är grupperade på konton 30-34 efter kostnadsslag. Månatligen avslutas dessa konton i debiteringen av konto 37 "Spegling av totala kostnader". Samtidigt bokförs samma kostnadsbelopp på krediten av konto 27 "Fördelning av allmänna kostnader" i överensstämmelse med konton 20 "Huvudproduktion", 23 "Hjälpproduktion", 25 "Allmänna produktionskostnader", 26 " Allmänna utgifter", 29 "Servicenäringar och anläggningar".

På konton 20, 23, 29 spegla de direkta produktionskostnaderna i ett analytiskt sammanhang per divisioner (kostnadsställen), vilket säkerställer kontroll över avvikelser från normerna eller från standardkostnaderna (planerade).

På konto 25 gruppproduktionskostnader enligt uppskattningar av produktionsenheter (filialer, verkstäder, sektioner etc.). Detta gör att du kan kontrollera avvikelserna för faktiska kostnader per budgetpost.

På konto 26 gruppövergripande ledningskostnader för att övervaka efterlevnaden av uppskattningar av filialer, ledningsenheter och andra ansvarscentra (kostnadsställen). På ett separat underkonto 26 grupperas kommersiella och andra försäljningskostnader för detaljerad redovisning och övervakning av att de relevanta affärs- och handelsdivisionerna efterlevs av uppskattningar.

Konton 25, 26 stängs månadsvis och debiterar de insamlade beloppen på kontona 20, 23, 29. Således är det möjligt att beräkna den reducerade och fulla produktionskostnaden för produkter (arbeten, tjänster), även med hänsyn tagen till kommersiella utgifter.

Till konton 20, 23, 29 behöver du föra två underkonton: 1 "Rester av pågående arbeten" och 2 "Beräknade utgifter för rapportperioden." I slutet av rapporteringsåret avslutas de beräknade kostnaderna med en post:

Debiteringen av konto 27 "Fördelning av totala kostnader" Kredit av konto 20 "Huvudproduktion", 23 "Hjälpproduktion", 29 "Serverande produktion och ekonomi".

Konto 37 "Avspegling av totala kostnader" stängs månadsvis genom att bokföra beloppet som registrerats på det på krediten på konto 37 i överensstämmelse med kontona:

15 "Upphandling och förvärv av materiella tillgångar" - för beloppet av utgifter för upphandling och leverans av inventarier till organisationen;

40 "Release of products (works, services)" - för kostnader för frisläppande av produkter, utförande av arbete, tillhandahållande av tjänster, inklusive allmänna förvaltningskostnader. De senare bokförs på ett separat underkonto och skrivs månadsvis av direkt till debiteringen av konto 90 "Försäljning" som utgifter för rapporteringsperioden;

44 "Försäljningskostnader" - för beloppet av försäljnings- och distributionskostnader för rapporteringsperioden;

övriga konton beroende på arten av de löpande kostnaderna för den ordinarie verksamheten.

Låt oss överväga ett villkorligt exempel på hur du använder förvaltningskonton.

Exempel 3

Företaget använder följande redovisningssystem (tabell 6-8).

Tabell 6. Förvaltningskonton och exempel på dataposter
	Kontodebitering	Kontokredit	Belopp
Kostnader per post omgrupperas och bokförs under förvaltningskonton

Avfall av råvaror och material avskrivs till priset för eventuell användning
Kostnaden för det avslöjade äktenskapet

Avskrivna allmänna produktionskostnader för underordnade produktionsenheter
Kostnaden för produkter och tjänster från hjälpindustrier överförs till huvudproduktionen
Avskrivna de allmänna produktionskostnaderna för huvudproduktionen och relaterade till korrigering av defekter

Belopp som återvunnits som ersättning för förluster från äktenskap
Det slutliga beloppet för förluster från äktenskap skrivs av i kostnaderna för huvudproduktionen

Tabell 7. Reflektion av kontosaldon
Kontrollera	Kontonamn	Postnr.	Omsättning		Balans
Kontrollera	Kontonamn	Postnr.	genom debitering	på ett lån	genom debitering	på ett lån
	Primärproduktion





Total
	Hjälptillverkning



Total
	Allmänna produktionskostnader


Total
	Allmänna driftskostnader
	Reflektion av produktionskostnader


Total
	Defekt i produktionen




Total
	Tjänsteindustrier och gårdar

Tabell 8. Saldo på förvaltningskonton
Kontrollera	Omsättningar		Balans
Kontrollera	genom debitering	på ett lån	genom debitering	på ett lån







Belopp

________________

Så vi undersökte de allmänna bestämmelserna om kostnadsredovisning i management accounting. Baserat på denna information fattar ledningen viktiga ledningsbeslut, så den måste vara aktuell, fullständig och uppdaterad. Låt oss också uppmärksamma följande: i kristider föredrar de flesta chefer att minska personalstyrkan för att minska kostnaderna. Praxis visar dock att företaget inte kan återställas helt efter en betydande minskning. Kvalificerad personal lämnar, som inte återvänder när situationen stabiliseras. Därför är den här artikeln avsedd att hjälpa ledningen att förstå andra kostnadsposter som kan minskas utan att minska produktionspersonalen.

Investeringscenter(investeringscentrum) - en strukturell enhet i företaget, vars chef är ansvarig för att använda det som tilldelats honom och erhålla det nödvändiga från investeringsverksamheten.

Investment Center - ett företag eller en division av ett företag; ansvarar för ett effektivt utnyttjande av investeringar och att göra vinst, samt har nödvändiga resurser och befogenheter för att påverka lönsamheten och avkastningen på investeringar, öka intäkterna och minska kostnaderna inom sin division.

Chefer för investeringscenter (kapitalinvesteringar) har den största auktoriteten i förvaltningen: de delegeras rätten att fatta investeringsbeslut, d.v.s. fördela tilldelade medel till projekt. Dessa centra arbetar med en kapitalbudget eller en planerad utgiftsplan för förvärv av långsiktiga tillgångar och medel för att finansiera dessa förvärv.

Exempel på investeringscentra är stora industriella. Huvudmålet med ett investeringscenter är att maximera företagets marknadsvärde.

Investment Center - en strukturell enhet (eller ett företag som helhet) som ansvarar för effektiviteten av investeringsverksamheten. En traditionell missuppfattning är att utse som investeringscentrum en enhet som planerar och kontrollerar investeringsaktiviteter (till exempel investeringsförvaltning). Faktum är att de slutliga investeringsbesluten fattas av företagets ledning och bär det fulla ansvaret för dem. Budgethanteringsverktyget för denna typ av finansiellt ansvarscentrum är investeringsbudgeten, såväl som prognostiserat saldo (eller balansbudget). I hela företaget sammanfaller investeringscentrum som regel med vinstcentrum och i detta fall definieras ansvarscentrum som centrum för vinst och investeringar.

Ett investeringscenter (venture center) är en strukturell enhet (eller en grupp av enheter) som utför en viss uppsättning grundläggande och (eller) stödjande aktiviteter och som kan ha en direkt inverkan på denna verksamhets inkomster, utgifter och effektivitet. , vars vinst förväntas i framtiden. Sådana riskcenter kan vara nybildade divisioner som är engagerade i nya affärsområden.

Naturligtvis, i inledningsskedet, kanske dessa divisioner inte genererar några intäkter alls, men kostnadsdelen kan vara betydande. I framtiden, när verksamheten mer eller mindre levereras, kommer dessa divisioner att generera intäkter och vinst, varefter detta venture center kan överföras till status eller.

Naturligtvis kan det visa sig att investeringsprojektet inte kommer att fungera, och det måste stängas. I vissa företag, när de etablerar ett nytt riskcenter, agerar de enligt följande: chefen för riskcentret får en viss period, t.ex. sex månader, för hans investeringscenter att börja göra vinst i slutet av denna period, och återbetalningstiden inte överstiger ett år. I de flesta fall övervägs ett projekt för bildandet av riskcenter endast om det är tillgängligt, vilket sedan fungerar som det huvudsakliga verktyget för att övervaka ett riskcenters verksamhet.

Följande indikatorer kan användas som kriterier för att utvärdera investeringscentras arbete, beroende på företagets strategi:

avkastning på investerat kapital (ROI);
återbetalningsperiod;
vinst;
andra indikatorer i affärsplanen.