Ett exempel på att designa ett KPI-indikatorsystem. Använda KPI-metodik i projekt. Vem kan hjälpa till att utveckla KPI:er för chefer

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om KPI-systemet.

Idag lär du dig:

Vad är KPI.
Hur man beräknar denna indikator.
Hur man implementerar ett KPI-system i ett företag.
Om fördelarna och nackdelarna med detta system.

Vad är KPI i enkla ord

KPI - detta är en koefficient som bestämmer effektiviteten för ett visst företag: hur väl det fungerar och om det uppnår sina mål.

Avkodningen av denna förkortning är som följer - Key Performance Indicators, som vanligtvis översätts till ryska som "key performance indicators".

Om det översätts ordagrant betyder ordet "nyckel" "nyckel", "betydande", "indikatorer" - "indikatorer", "indikatorer", men med ordet "prestanda" uppstår svårigheter vid översättning, eftersom det här är svårt att tolka entydigt . Det finns en standard som ger den mest korrekta översättningen av detta ord, som delar upp det i två termer: effektivitet och effektivitet. Effektivitet visar hur de medel som spenderats och uppnådda resultat står sig i jämförelse, och effektivitet visar i vilken utsträckning företaget lyckats uppnå det resultat som var tänkt.

Därför är KPI mer korrekt översatt som "key performance indicator." Enkelt uttryckt, för dummies, så att säga, kan du se att detta system hjälper dig att ta reda på vilka åtgärder som behöver vidtas för att förbättra effektiviteten. Effektivitet omfattar alla åtgärder som utförs under en viss tidsperiod, såväl som de förmåner som företaget erhåller från varje enskild anställd.

KPI-indikatorer är följande:

Prestanda KPI:er- visar förhållandet mellan spenderade pengar och tidsresurser med det uppnådda resultatet;
Kostnad KPI- visar hur många resurser som används;
KPI-resultat- illustrerar resultatet som erhållits under utförandet av uppgifter.

Eftersom detta system inte är lätt att implementera bör du följa vissa regler och principer som kan bli oumbärliga assistenter när du byter till KPI:er:

Regeln 10/80/10. Den säger att ett företag måste definiera 10 nyckeltal, 80 resultatindikatorer och 10 prestationsindikatorer. Det rekommenderas inte att använda många fler KPI-indikatorer, eftersom detta riskerar att överbelasta chefer med onödigt onödigt arbete, och chefer kommer säkert att vara upptagna av att ta reda på orsakerna till att indikatorer inte uppfylls som har liten inverkan på prestation i allmänhet.
Anpassning av resultatindikatorer och strategisk plan. Prestandaindikatorer har ingen betydelse om de inte är relaterade till de nuvarande kritiska framgångsfaktorerna (CSF) integrerade i Balanced Scorecard (BSS), och.
Hanterbarhet och kontrollerbarhet. Varje division inom företaget som ansvarar för sin indikator måste förses med resurser för att hantera den. Resultatet måste kontrolleras.
Integrering av prestationsmätning, rapportering och prestationsförbättringsprocesser. Det är nödvändigt att införa en process för att utvärdera prestationer och rapportering som kommer att driva medarbetarna att vidta de specifika åtgärder som krävs. För detta ändamål bör rapporteringsmöten hållas för att överväga att frågan ska lösas.
Partnerskap. För att framgångsrikt öka produktiviteten är det värt att säkerställa partnerskap mellan alla inblandade anställda. Därför måste sättet att implementera det nya systemet utvecklas tillsammans. Detta kommer att göra det möjligt för alla att förstå vilka fördelarna med innovation är och också att bli övertygade om behovet av förändring.
Flytta ansträngningar till huvudriktningarna. För att öka produktiviteten är det nödvändigt att utöka specialisternas befogenheter: hjälpa till, erbjuda att utveckla dina egna nyckeltal, ge utbildning.

Hur man beräknar KPI

Paragraf 1. För att beräkna KPI måste du välja tre till fem prestationsindikatorer som kommer att vara specialistens bedömningskriterier. Till exempel, för en internetmarknadsförare kan de vara följande:

Antalet besökare som lockas av en specialist.
En figur som visar hur många köp som gjorts av kunder som tidigare kontaktat företaget.
Antalet lovvärda rekommendationer och kundsvar på sociala nätverk eller på organisationens webbplats efter att ha köpt en produkt eller tjänst.

nya kunder - 0,5;
kunder som gjorde en upprepad beställning - 0,25;
positiva rekommendationer - 0,25.

Punkt 3. Nu måste du analysera data om alla utvalda indikatorer för de senaste sex månaderna och göra en plan:

KPI	Initialt värde (månadsmedelvärdeindikatorer)	Planerat värde
Tillväxt av nya kunder	160	Öka med 20 % eller 192 nya kunder
Andel av kunder som gjort ett återkommande köp	30	Öka med 20 % eller 36 upprepade köp
Andel kunder som skrivit ett positivt svar eller rekommendation	35	Öka med 20 % eller 42 recensioner

Punkt 4. Nästa steg är beräkningen av KPI-indikatorer i Excel. Det är nödvändigt att använda formeln för att beräkna KPI: KPI-index = KPI-vikt*Fakta/Mål.

Nyckelindikatorer (KPI-vikt)	Mål	Faktum	KPI-index
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Framgång			1,137
113,70%

Här är målet indikatorn som medarbetaren ska uppnå enligt planen, och faktum är vad han har uppnått i verkligheten. Den slutliga siffran är 113,70%, detta är ett bra resultat, men om du tittar på tabellen mer i detalj kan du se att marknadsföraren inte helt uppfyllde de planerade standarderna.

Punkt 5. Vi beräknar löner. Vi förlitar oss på det faktum att marknadsförarens totala intäkter är $800, varav den fasta delen (lönen) är $560, och den rörliga delen (bonusen) är $240. För ett 100% index har den anställde rätt till lön och full bonus, men på grund av att planen överskrids kommer marknadsföraren att få ytterligare bonusar på 13,7% av bonusen, det vill säga $32,88. Som ett resultat kommer den anställdes lön att vara $560+$240+$32,88=$832,88.

Men när en anställd inte uppfyller planen och hans prestationsindikator är under 99 %, reduceras bonusbeloppet proportionellt.

Med hjälp av sådana beräkningar och att upprätta en tabell kan du se de problem och svårigheter som en internetmarknadsförare står inför.

Låg prestation kan bero på att planen är felaktigt upprättad eller att lojalitetsstrategin i sig är felaktig. Problemområdet måste övervakas, och om saker och ting inte förbättras med tiden, så är den rätta vägen ut ur situationen att ändra resultatindikatorerna.

Tack vare detta tillvägagångssätt bildas en förståelse för operativa principer för KPI:er. Utifrån mål kan beräkningen kompletteras med nya värden. Det kan vara ett system med böter, antalet lösta och olösta problem och mycket mer. Om t.ex. mindre än 70 % av arbetet enligt plan är genomfört får den anställde ingen bonus alls.

Det finns också ett alternativt sätt att beräkna löner i förhållande till procentandelen av planens slutförande:

KPI-index	Premiumkoefficient
Under 70 %	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Mer än 110 %	1,5

KPI:er i praktiken

KPI-prestandaindikator används av nästan alla företag som ägnar sig åt direktförsäljning. Låt oss titta på några exempel för en försäljningschef. Efter att ha antagit de godkända nyckelindikatorerna kommer han att se en tydlig bild av sin verksamhet: det kommer att bli klart för honom hur många varor som måste säljas för att nå en viss inkomst, vilka.

För en försäkringskonsult som är ny inom yrket skulle det optimala effektivitetsförhållandet vara 1/10: för att sälja en försäkring måste du träffa 10 potentiella köpare.

Det finns också ett KPI-resultat, till exempel "antalet nya kunder är inte mindre än n", "försäljningsvolymen är inte mindre än n", etc. Dessa indikatorer är personliga och det är bättre när deras antal är mindre än 5, och viktigast av allt, de bör vara lätta att mäta och tydligt formulerade.

Förutom att motivera anställda använder företagsledare KPI:er som ett verktyg för att analysera sina underordnades arbete.

Detta system låter dig tydligt se luckor i aktivitet och i vilket skede de uppstod. Till exempel övervakar chefen chefens kundbas och hur många samtal och möten medarbetaren ringer. Om dessa indikatorer uppfylls i tillräcklig utsträckning, men det är få försäljningar, kan vi dra slutsatsen att medarbetaren saknar vissa kunskaper, färdigheter eller personliga egenskaper för att prestera framgångsrikt.

KPI och företagsplanering

KPI-indikatorer kan användas vid planering och uppföljning av aktiviteter. Efter utfört arbete mäts faktiska indikatorer, och om de på allvar avviker från de planerade och inte till det bättre, analyseras och justeras ytterligare aktiviteter. Eftersom alla indikatorer "diktas" av den verkliga processen och inte uppfinns självständigt, kommer sådan planering att bidra till att uppnå de nödvändiga målen för organisationen.

Hur man motiverar personalen att uppnå nyckeltal

Tack vare användandet av KPI-systemet registreras planerade och faktiska indikatorer vid löneutbetalning, vilket ger chefen en tydlig förståelse för hur man motiverar en medarbetare och till vad. Samtidigt ser den anställde också tydligt fördelarna och nackdelarna med sitt arbete och är medveten om vilka handlingar som kan ge honom belöning och vilka påföljder som ska betalas.

Till exempel sålde en försäkringskonsult fler försäkringar än planerat och utökade sin kundbas med många nya kunder. Därmed överskred han planen och kommer utöver sin lön att få en bonus i form av en bonus. Å andra sidan, om samma chef sålde mycket mindre försäkringar än planerat, kan han helt förlora sin bonus och få en "bar" lön, eftersom hans personliga prestation blir låg.

Däremot kan du motivera anställda inte bara med pengar.

För att nå målen kan du belönas med intressant utbildning betald av företaget, oplanerade lediga dagar, gåvor och andra "morötter" som kommer att inspirera medarbetaren lika mycket som pengar. Men i det här fallet är den anställdes lön alltid fast, och enligt KPI-systemet beräknas poäng som den anställde kan byta mot önskade bonusar.

För att skapa KPI:er för medarbetare behöver du fokusera på ett gemensamt mål för alla medarbetare och stark motivation. Att arbeta i ett team av intresserade specialister, som clockwork, kan snabbt leda ett företag att uppnå alla sina mål.

I vilka fall behövs inte KPI?

I ett ungt företag som precis har börjat existera är det inte tillrådligt att införa ett KPI-system. Ledningssystemet här har ännu inte bildats, och framgångsrik utveckling beror på generaldirektörens arbete. Oftast utför han också funktionerna som ekonomi- och personalspecialister.

Dessutom bör du inte implementera nyckeltal i de avdelningar som på grund av detta kan påverka andra avdelningar i företaget negativt. Till exempel en IT-tjänst, vars representanter ska lösa de problem som tilldelats dem (reparation av kontorsutrustning) så snabbt som möjligt. När allt kommer omkring händer det att en av de anställdas dator går sönder och arbetet stannar, och hela avdelningen är beroende av den här anställdes arbete.

Om lönen för en IT-specialist beräknas enligt KPI-systemet, kommer han inte att gå till jobbet direkt. Först måste du skicka in en begäran om att åtgärda haveriet. Denna ansökan måste godkännas av en senior IT-avdelningsspecialist, varefter uppgiften ställs i kö för implementering och väntar på behandling.

Som ett resultat tar en uppgift som kräver 5 minuter att slutföra mycket mer tid, under vilken tid hela avdelningens arbete, där en dator har gått sönder, inte rör sig alls.

Det är därför det är användbart att implementera ett KPI-system på ett klokt sätt, annars kan det göra mycket skada.

Fel vid implementering av KPI:er

Det vanligaste misstaget är att införa nyckeltal enbart för statistik.

I slutändan visar det sig att indikatorerna för en division inte har något samband med indikatorerna för en annan.

Till exempel behövde försörjningsavdelningen för ett företag minska kostnaderna. Därför, för att få råvaror med rabatt, köpte anställda dem i stora volymer och köpte också defekta varor. Detta ledde till överbeläggning av lager, frysning av ekonomi i råvaror, vilket blockerade alla fördelar.

Samtidigt hade produktionsavdelningen sin egen prioritetsindikator - belastningsfaktorn för produktionsutrustning. För att använda tiden effektivt producerade medarbetarna vissa produkter i stora kvantiteter för att spara värdefulla minuter på maskinkonverteringar. Men detta påverkade oundvikligen uppfyllandet av försäljningsplanen av den kommersiella avdelningen, eftersom det inte fanns något nödvändigt sortiment, och vid en viss tidsperiod kunde kunden bara köpa en typ av produkt.

Som ett resultat har det uppstått en situation där alla drar täcket på sig själva, och ingen når målet. Resultatet reducerades till noll, och allt arbete gjordes förgäves.

Ett annat vanligt misstag är att enbart fokusera på materiella indikatorer som är resultatet: försäljningsnivå, inkomst etc. Men bara när nyckelindikatorer inte är finansiella, utan proaktiva, kan målen uppnås mycket mer effektivt.

Till exempel, hur många samtal ska en försäljningschef ringa, hur många möten ska han hålla, hur många kontrakt ska han sluta för att uppnå samma resultat KPI? Det är utifrån sådana icke-ekonomiska faktorer som medarbetarmotivationssystemet bör byggas, och avdelningschefer bör fokusera direkt på ekonomiska.

Och ett allvarligt misstag skulle också vara en situation där de personer som är ansvariga för en viss indikator inte identifieras. Incitamentsförfarandet innebär till exempel inte bonusutbetalningar eller deras minskning av chefen för att planen fullgörs eller inte uppfylls. I det här fallet kan chefen inte vara ansvarig för sina underordnades handlingar, eftersom han inte har någon möjlighet att påverka dem.

För- och nackdelar med att implementera ett KPI-system

Att arbeta enligt KPI-systemet har många fördelar:

Det har konstaterats att i företag med ett sådant system arbetar medarbetarna 20-30% mer effektivt.
Specialister kommer tydligt att förstå vilka uppgifter som är prioriterade och hur man slutför dem.
Med ett välimplementerat system av indikatorer underlättas övervakningen av företagets aktiviteter avsevärt, tack vare vilka problem upptäcks redan i det skede de inträffar och löses innan de kan orsaka skada.
Vid löneberäkningen gäller skälighetsprincipen: de som arbetat flitigt får mer. Detta gör att organisationen kan behålla värdefulla talanger.
Lönefonden blir ett sätt att motivera personalen och inte den huvudsakliga kostnadskällan.

KPI-systemet har också nackdelar. Först och främst är nackdelen att mycket tid och ansträngning läggs på implementering, eftersom alla indikatorer måste utarbetas i detalj. Troligtvis kommer det att bli nödvändigt att omskola anställda, förklara för dem information om ändrade arbetsförhållanden och nya uppgifter.

Den största nackdelen är dock att effektiviteten inte alltid bedöms korrekt. Detta kan undvikas om kriterierna för bedömningen av bedömningen är felfritt utformade i systemutvecklingsstadiet.

Vi öppnar en ny serie på temat KPI:er, som startade förra året1. Den här gången kommer vi att överväga de viktigaste stegen för att implementera ett KPI-baserat personalmotivationssystem. Låt oss inte fokusera på metoden som sådan och allmänna tillvägagångssätt för funktionalitet, utan på nyckelindikatorer som vanligtvis faller in i företagets toppledningsdiagram. Att bemästra detta material kommer att kräva ett visst mått av tålamod från läsaren, eftersom presentationen av allmänna principer alltid är lättare att uppfatta än en analys av detaljer.

Hållbarhet är framsteg utan otålighet.
Nassim Taleb

För högsta chefer, som för alla andra anställda i företaget, finns det allmänna regler, och det finns regler som bara gäller för en specifik position.

Hur man hänvisar en anställd till

Vanligtvis inkluderar de allmänna reglerna för att motivera alla chefer (inklusive toppchefer) följande:

objektiv analys och bedömning av befattningen - komplexiteten, området och graden av ansvar för det utförda arbetet;
hänsyn tas till den anställdes nyckelfunktioner och mål och deras andel av deltagande i att uppnå andra anställdas mål;
minst tre och högst fem nyckeltal för anställda beaktas enligt huvudmålen för den anställde 2;
affärsprocesser där anställda deltar och graden av personalens engagemang i den huvudsakliga affärsprocessen beaktas.

Men tillsammans med de allmänna reglerna finns det också regler som är specifika för varje position, med hänsyn till den högsta chefens individuella ansvar för det verksamhetsområde han leder (process, projekt) och mål.

Särskilda regler för generaldirektören (GC) fastställs vanligtvis av företagets aktieägare, eftersom VD:n är talesmannen för deras intressen, "översättaren" av strategiska önskemål och intuitiva förväntningar från verksamheten till språket för den operativa ledningen. Ibland bestämmer aktieägare dessa specifika regler för nyckelpositioner, till exempel kommersiell direktör, finanschef, produktionschef.

Vanligtvis anger aktieägare vad de skulle vilja se som slutresultatet av företagets aktiviteter, och det är i detta avseende som vissa KPI-parametrar för toppchefer nämns. Ofta låter detta väldigt generellt, till exempel: "Alla toppchefer bör delta inte bara i vinsten utan också i företagets risker" - översatt till KPI-språk kommer dessa med största sannolikhet att vara minst två indikatorer: för total vinst och för verksamhetens lönsamhet per division. De återstående indikatorerna relaterar direkt till det mål eller den funktionalitet som varje toppchef ansvarar för.

Vd:n har det ”enklast” eftersom han är ansvarig för allt. Generaldirektörens uppgift är att säkerställa att den ekonomiska facilitet som anförtrotts honom fungerar effektivt. Detta innebär att prognoserna för alla mål och processer återspeglas i hans ansvarsområde. Bildligt talat är VD:n ansvarig för allt han gör själv och för vad hans högsta chefer gör.

Om detta tas bokstavligt, kommer KPI-diagrammet för VD:n att vara omfattande och förvirrande, eftersom det måste återspegla KPI:erna för alla hans ställföreträdare, såväl som hans egna indikatorer, eftersom, trots det populära talesättet "gör inte någonting själv om du har en bra suppleant”, En aktiv vd måste göra mycket själv.

För att bygga ett schema med mål 2-KPI:er för VD:n kan du gå på två sätt.

Metod 1 (mer korrekt, men också mer komplex) - bygga en strategisk karta för generaldirektören.

Den strategiska kartan inkluderar alla huvuddirektoratets mål (och vanligtvis är dessa alla målen för toppföretaget), fördelade på fyra huvudperspektiv: utveckling, processer, kunder och ekonomi 3. I det här fallet är målen inte ordnade i någon slumpmässig ordning, utan i en hierarki, som återspeglar sambandet (vilket mål måste uppnås tidigare för att gå vidare till nästa) och styrkan i sambandet (i vilken utsträckning man uppnår det föregående målet är ett nödvändigt och tillräckligt villkor för att uppnå nästa). Ett exempel på en strategisk karta visas på teckning.

Siffrorna bredvid målen anger deras vikt. Målet som inkluderar det maximala antalet anslutningar från andra mål har vikten 1, och de återstående målen har en vikt proportionellt. I den presenterade figuren är det viktigaste, betydelsefulla finansiella målet för statsduman "att öka företagets kapitalisering." Den inkluderar med en lika stor vikt på 0,5 (lika vikt är ett antagande för att förenkla exemplet) ytterligare två mål: klienten "att ha minst 70 % av marknadsandelen i närvaroregionerna" och process "att tillhandahålla de nödvändiga resurserna för utveckling." I klientmålet ingår tre andra mål ur ett processperspektiv. Deras vikt delas proportionellt med avseende på vikten 0,5. KPI:er som utvecklats för varje mål med CS viktas om i enlighet med målets vikt, och endast de KPI:er som får en vikt på minst 0,1 behålls för den slutliga beräkningen.

Resultatet blir en slags KPI-tabell som fullt ut tar hänsyn till alla nyanser, men som kräver ett riktigt avancerat företagsredovisningssystem för att kunna räkna ut allt korrekt. Vi kommer inte att ge allt tabell, eftersom detta är ett ganska omfattande material till exempel, kommer vi att begränsa oss till två mål med CS och KPI:er för dem.

Summan av KPI:erna är inte lika med en eftersom vi för exemplet inte använde alla mål från VD:s strategiska karta.

Pris/bonus = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

där BF är den maximala bonusfonden enligt indikatorn. Varje nyckeltals andel av den övergripande budgeten är proportionell mot dess vikt;

A, B, ... etc. - resultatindikatorer;

D är en stoppfaktor som blockerar utbetalningen av en bonus om de lägsta tröskelvärdena för varje indikator inte nås (dessa kan vara olika "tröskelvärden" för olika indikatorer eller en enda norm för företaget, till exempel 80% av planen). Underlåtenhet att nå det lägsta tröskelvärdet som antagits av företaget för någon av indikatorerna som ingår i beräkningsformeln blockerar (eller minskar avsevärt) bonusbetalningen. Det vill säga, värdet på koefficienten D varierar från 0 till 1.

Denna metod är korrekt eftersom den låter dig ta hänsyn till betydelsen av både mål och KPI, men den är oftast svår att implementera, därför används den när företaget inte har en klar förståelse för målens specifika betydelse, d.v.s. det är svårt att prioritera deras prestation "head-on" direkt, och det är nödvändigt att noggrant övervaka kopplingen och villkoren för vissa mål med andra, för att inte missa något i det slutliga KPI-schemat.

Om företaget tydligt förstår exakt vilka mål det sätter för den överskådliga perioden och i vilken sekvens, kan en enklare metod användas för att skapa ett KPI-schema för VD:n.

Metod 2. Utveckling av en KPI-karta ”head-on”.

När man implementerar denna metod skrivs alla mål för generaldirektören ut, som indikeras för honom av aktieägarna (oftast är dessa samma vinst och lönsamhet), KPI:er bestäms för dem, deras vikt tilldelas sakkunnigt (som i summan ska vara lika med 1) och villkoren under vilka bonusen betalas ut i sin helhet eller reducerat belopp. Den strategiska kartan byggs inte.

Låt oss anta att VD:s mål, som de har beskrivits för honom av aktieägarna, mäts med följande nyckeltal:

Kvitto på kontanter (PDS).
Vinst.
Upprepade kontrakt med kunder för perioden (i natura eller monetära termer).
Andel av att slutföra tilldelade uppgifter i tid (ledning på övre nivå).

Intäkt per företagsanställd (kan delas upp på divisioner eller separat produktionspersonal och kontorspersonal). För varje KPI ställs två tröskelvärden in: det första - om det inte uppnås, betalas inte bonusen för just denna KPI, och det andra - om det inte uppnås, betalas inte bonusen ut alls, oavsett procentandel av slutförande av andra nyckeltal. Formeln för att beräkna VD:s bonus/bonus innehåller alltså fem indikatorer med var sitt tröskelvärde. Då kan tabellen för beräkning av vd:s bonus se ut som visas i Tabell 2.

Beräkningen görs utifrån de planerade och faktiska värden som förs in i tabellen från företagets redovisningssystem.

Huvudreglerna som bör beaktas när KPI:er kopplas till motivationssystemet för toppchefer är följande:

1. Indikatorer måste stödjas av redovisningssystemet.

2. VD:ns prestation måste inkludera prestationerna för andra toppchefer (i huvudsak är VD:ns prestation företagets prestation).

Det bör inte finnas fler än fem eller färre än tre indikatorer.

3. Indikatorns vikt korrelerar med andelen av bonusfonden som tilldelas den totala bonusen.

4. Varje indikator har tröskelvärden där en bonus inte betalas ut för just denna indikator.

En allmän stoppfaktor på 4 introduceras ofta - minimivärdet för att uppnå indikatorer, vars misslyckande för minst en av indikatorerna avbryter eller avsevärt minskar den totala bonusen, oavsett andelen uppnående av andra indikatorer.

Godkännande av VD:s prestations- och bonusprogram utförs vanligtvis av aktieägarna. VD-bonussystemet ligger till grund för den framtida utvecklingen av bonussystem för resten av företagets högsta chefer.

Vi fortsätter serien av material som ägnas åt nyckeltal för toppchefer med ansvar för olika funktioner inom företaget. Den teoretiska grunden för KPI-metoden har beskrivits i tidigare publikationer, så denna artikel ger endast minimala förklaringar för att underlätta en snabb förståelse av materialet. Observera att alla de angivna exemplen inte kan användas i praktiken utan lämplig anpassning till de specifika förutsättningarna för ett verkligt företag.

Låt oss först titta på vad ett projekt är. Enligt definitionen från den grundläggande boken om projektledningsmetodik PMBOK (PMI-standard) är ett projekt en tillfällig sekvens av arbete som leder till skapandet av en unik produkt, tjänst eller resultat.

All företagsverksamhet består av projekt och processer. Skillnaden mellan dessa två aktiviteter är resultatet. I ett projekt är resultatet unikt, i processen är det cykliskt och reproducerbart. Det är det unika med resultatet som för projektledare in i en speciell kategori av hyrda arbetare som bor i affärsområdet.

Faktum är att huvuduppgiften för alla projektledare är att säkerställa uppnåendet av ett unikt resultat med begränsade resurser (tid, material och mänskliga). Att lösa ett sådant problem innebär både en entreprenöriell och en ledningsmässig aspekt. Trots poetens välkända uttalande att "man kan inte spänna en häst och en darrande do till en vagn" är det i princip vad projektledare gör - de samlar det irreducerbara, organiserar allt som är dåligt organiserat och med en fast handleda projekt till framgångsrikt slutförande.

Positionen som projektledare innebär närvaron av många kompetenser, i synnerhet förmågan att planera och styras av en plan i sina handlingar, tillsammans med förståelsen att livet är mycket rikare än idéer om det, och viljan att göra nödvändiga ändringar. Det är oerhört nödvändigt för honom att vara "vänlig" med siffror för att minska alla vagt formulerade förväntningar från kunden från genomförandet av projektet till specifika kriterier och indikatorer som beaktas. Dessutom ska projektledaren vara en subtil psykolog. Ett projektteam kräver ofta närvaro av helt olika specialister, som ibland har svårt att förstå varandra. Det är chefen som står inför uppgiften att inte bara välja ett team och motivera alla dess medlemmar att utföra specifika professionella uppgifter, utan också organisera en sådan interaktion dem emellan för att föra projektet framåt och inte leda det till en återvändsgränd.

Bra projektledare är dyra och är ytterst sällan tillgängliga på arbetsmarknaden. Även under kristider förblev de efterfrågade och högt betalda yrkesverksamma.

Som redan nämnts är projektaktiviteter, som är en del av organisationens övergripande aktiviteter, också en förändringsagent. Det unika med ett framgångsrikt resultat innebär att omkonfigurera hela ledningssystemet på ett sådant sätt att ett framgångsrikt "test" blir en del av företagets repeterbara, cykliska arbete, det vill säga att integrera projektets resultat i företagets processer.

Varför bedriver företaget i allmänhet sin verksamhet? Även utan att ta hänsyn till sådana begrepp som "uppdrag", "vision" och "strategi", är det tydligt att ägaren av alla företag vill att hans företag ska ge honom en god garanterad inkomst i form av vinst. Resultatet av verksamheten måste motivera de ansträngningar och resurser som företagaren lägger ner, samt ge honom tillräckligt välbefinnande så att han fortsätter att vilja investera dem i sitt företag.

Varje chef är alltså skyldig att inte bara se till att projektaktiviteter genomförs tills resultatet uppnåtts, utan också att hålla sig inom projektplan och budget, trots omständigheternas oförutsägbarhet (separat inkluderat i budgeten i form av beräknade risker ) och annan "materialets motstånd". Dessutom kan projekt vara olika, inte alla innebär att företaget får oåterkalleliga vinster. Till exempel innebär investeringsprojekt avkastning inom en viss tid efter att huvudresultatet uppnåtts. Men genomförandet av de flesta projekt i kommersiella organisationer syftar till att göra vinst. I detta avseende är de huvudsakliga målen som en projektledare vanligtvis är ansvarig för:

De uppgifter som projektledaren står inför leder till nyckelindikatorer som mäter effektiviteten av hans aktiviteter.

Vanligtvis inkluderar projektledarens beräkningsschema följande nyckeltal:

vinst;
storleken på avvikelser från projektplan och budget;
mängden förfallna kundfordringar, om chefen stod inför uppgiften att sälja produkter som skapats som ett resultat av projektgenomförandet

Vinst-KPI är ofta den så kallade stoppfaktorn i det övergripande systemet. Om det inte är möjligt att uppnå sitt planerade värde kommer detta att leda till frånvaro eller betydande minskning av bonusar för att uppnå andra nyckeltal.

Den slutliga bonusen för projektledaren är lika med summan av bonusar för var och en av KPI:erna. I det här fallet tilldelas bonusen som helhet om en KPI uppnås, vilket är en stoppfaktor (i detta fall vinst). Om denna KPI inte uppnås, delas inte bonusen ut, oavsett uppnåendet av andra KPI:er.

Bonusbelopp enligt KPI Bi definieras enligt följande:

Bi = BF x Bi x min (KPIfaktisk / KPIplan; 1) + VP, Var

BF– bonusfond för anställda.
Bi– vikten av indikatorn i den anställdes styrkort;
KPIfakta.– faktiskt KPI-värde;
KPI-plan.– planerat KPI-värde;
VP– belöning för överuppfyllelse.

En KPI-bonus tilldelas om procentandelen av KPI-fullförandet överstiger tröskelvärdet (TV) och om den övergripande KPI:en är uppfylld.

Storleken på bonusen beror på uppfyllelsen i procent av den fastställda KPI:n och vikten av KPI:n i styrkortet.

PMBOK – projektledningsorgan för kunskap – är en regelbundet uppdaterad publikation. För närvarande finns det en fjärde version, vars översättning till ryska finns på forumet: microsoftproject.ru

Pushkin A.S., dikt "Poltava"

Detta avser kommersiella företag. I statliga företag och offentliga organisationer är kriterierna för framgång olika. De diskuteras inte i den här artikeln för att undvika bristande fokus.

Vanligtvis mäts den förväntade avkastningen genom ROI – avkastning på investeringen – en indikator på när och i vilken utsträckning investerare bör vänta på avkastning på investerade medel innan de går i noll (full avkastning på de investerade medlen) och sedan genererar vinst (får mer än investerades). Att förstå ROI är mycket viktigt när det gäller investeringsprioriteringar. Så vid första anblicken kan det tyckas att det kan vara en bra investering att köpa flera lägenheter i Moskva i syfte att ytterligare hyra ut dem. Den nuvarande situationen på bostadsfastighetsmarknaden i Moskva är dock sådan att det är möjligt att kompensera för investeringar i köpet (återbära de använda medlen - med hänsyn till inflation, växelkursskillnader och andra faktorer som påverkar det absoluta beloppet av medel) först efter flera decennier, om det inte finns det kommer det att ske dramatiska förändringar (men de kommer med största sannolikhet att förlänga avkastningen på investeringen, eftersom bostadskostnaden i Moskva är kraftigt uppblåst jämfört med jämförbara bostäder i andra civiliserade länder och städer. En chef inblandad i bostadsfastigheter måste vara väl medvetna om alla funktioner på marknaden för att inte göra investerare besvikna.

Projektets lönsamhet är så viktig för kommersiella organisationer att i händelse av ett stort antal force majeure-förhållanden som kraftigt ökar kostnaderna för projektet kan chefen besluta att avsluta projektet, och detta kommer att visa sig vara mycket mer effektivt än att fortsätta till varje pris. Tyvärr har statliga myndigheter en annan inställning till pengar, varför det dyker upp projektmonster som håller i decennier, vilket ger upphov till långsiktiga byggprojekt som förvandlas till övergivna objekt om finansieringen av olönsamt arbete stoppas. Ett exempel på detta är byggnaden av Aganbegyan Academy, som har glittrat av resterna av sönderfallande blått glas i trettio år nu, i sydvästra Moskva. Ett annat exempel på den ständiga nedgrävningen av projektmedel i marken är de långa och ihärdiga försöken från olika ryska förvaltningar att utveckla ett deprimerat område mellan de två huvudstäderna - Moskva och St. Petersburg. Motorvägar, gårdar för pensionerad militär personal, bosättningar för invandrare från de före detta sovjetrepublikerna - allt detta är projekt som har lockat miljarder dollar i investeringar, men som inte har gett några påtagliga resultat, förutom lanseringen av höghastighets Sapsan, och då med en massa restriktioner. "Backhållet" är tydligt: två megastäder, som två gigantiska dammsugare, blåser ut befolkningen från de angränsande territorierna, vilket gör den enhetliga bosättningen av denna zon orealistisk. Den ständiga bristen på arbetskraftsresurser i båda huvudstäderna kommer garanterat att avfolka alla "Potemkin-byar"

Projektbudgeten är baserad på standardlönsamhet, men MP motiveras ofta specifikt av Kunden att sänka kostnaderna för att nå det planerade resultatet till en lägre kostnad.

Detta mål uppträder för de små företag som genomför explicita kommersiella projekt som inte bara involverar utveckling och skapande av en produkt, utan även försäljning till konsumenten.

Marina Vishnyakova,
"Handbok för personalhantering"

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

Varför behöver vi nyckeltal för chefer?

Vilka är fördelarna med KPI:er för chefer?

Vilka KPI-kriterier bör försäljningschefer använda?

Hur man beräknar KPI:er för försäljningschefer

Det harmoniska konceptet KPI för chefer, som dök upp utomlands under det sista decenniet av förra seklet, kom till oss först på 2000-talet. Först och främst erkändes detta system som en starkt motiverande regulator av affärsverksamhet. I den här publikationen kommer vi att fokusera på de viktigaste resultatindikatorerna för chefer som kan användas produktivt för din organisation.

Varför behöver vi nyckeltal för chefer?

Balanced Scorecard (BSC) fick berömmelse bland chefer på grund av två författares arbete - R.S. Kaplan och D.P. Norton. En av de viktiga komponenterna i detta koncept är modeller av motivationsindikatorer, som med tiden fick namnet KPI (Key Performance Indicators). På grund av den problematiska karaktären och översättningsfelen kallades KPI:er på ryska KPR (key performance indicators) eller KPI (key performance indicators). Det andra alternativet har vunnit stor popularitet och fått fotfäste bland chefer.
KPI-modeller, förkroppsligade i verkliga affärer, är en integrerad del av ett harmoniskt koncept med indikatorer. Samtidigt är de själva ett system integrerat i ett betydande antal funktionella ledningsblock, varav de ledande positionerna upptas av strategisk ledning, försäljning och personalledning.

Vilka chefer gäller KPI:er för:

KPI för HR-chef.

Idag används ofta nyckeltal för att motivera anställda genom att koppla deras prestation och lön. Den huvudsakliga utelämnandet av en betydande del av organisationerna är dock att antingen fel indikatorer eller det största antalet av dem beaktas. Därför är huvudmålet när man utformar ett KPI-koncept för en HR-chef att identifiera rätt indikatorer för varje anställd. Då kommer teamet att ha en stabil förståelse för vilka uppgifter var och en av dem står inför, vilken typ av uppmuntran som väntar dem om de effektivt uppnår sina mål.

KPI för projektledare.

En hög KPI för en projektledare är inte den vanligaste indikatorn för tillgänglig personal. Saken är den att en bra chef inom detta område är mycket värdefull och har vanligtvis ingen brådska med att byta jobb. Ett högt KPI för en projektledare är naturligtvis ett starkt argument för en anständig ersättning. Även under en kris är de eftertraktade och välbetalda specialister. Projektarbete, som är en del av hela företagets arbete, anses också vara en förändringsagent. Exklusiviteten med hög prestanda innebär reformer av hela ledningskonceptet. Det är nödvändigt att göra ett bra "prov" som en del av företagets repeterbara, cykliska aktiviteter, det vill säga att integrera resultaten av projektet i organisationens processer.

KPI:er för högsta chefer.

Huvudindikatorerna bör fokuseras på de uppgifter som ställts upp för organisationen, på vad du vill uppnå under en viss tidsperiod. Målet kan till exempel vara att få en hög position på marknaden eller att få en bra inkomst från försäljning av en verksamhet. För det första alternativet kommer chefens KPI:er att inkludera försäljningsvolymer, öka kundbasen och för det andra - att öka organisationens kapitalisering, sälja till högsta möjliga pris. Målet måste formaliseras; därför är det nödvändigt att registrera det skriftligt och dela upp det i mindre betydande delar, vars helhet kommer att bidra till att uppnå huvudmålet.

KPI för kontorschef.

De viktigaste KPI-indikatorerna på effektiviteten hos kontorschefer är också regleringsområden. Följande nyckeltal är avsedda:

slutföra arbete inom de fastställda tidsfristerna;
agera inom budgeten, spara resurser och välja rätt leverantör;
positiv bedömning av anställda och ledning av organisationen av nivån på administrativt stöd;
indikatorer kopplade till ledningen av personal i underordnade strukturer (personalomsättning, efterlevnad av befattningar, antal uppsägningar under prövotiden, hög bedömning av kollegor från andra avdelningar när de interagerar med det administrativa teamet).

KPI för kvalitetschef.

Till exempel använder KAMAZ OJSC flera indikatorer för att bedöma produktionseffektivitet, som var och en är betydande och effektiv i en viss position. Du kan kalla detta en hierarki av produktions- eller operativa KPI:er. De leds av två nyckeltal: bedömning av produkters kvalitetsnivå ur konsumentens synvinkel - APA - Audit Past Assemble; antalet anställda faktiskt arbetade timmar per produktionsenhet - HPU - Hours Per Unit. Dessa nyckeltal definierar organisationens övergripande produktionsprocesser. Strax nedan finns ytterligare tre KPI:er: den totala tidsperioden för produktionscykeln - TPT - Throughput Time; andelen produkter som inte var föremål för ändringar och felsökning - FTT-First TimeThrough; efterlevnad av arbetsschemat för leverans av slutprodukter - OTD - On Time Delivery.

KPI för utvecklingschef.

Vanligtvis, i en klassisk förvaltningsmetod, rekommenderar proffs att man använder 10 till 20 KPI:er på hög nivå. Det är dock möjligt att gå djupare in i interna processer, vilket ökar antalet nyckeltal som är relevanta för lokala åtgärder inom organisationen genom övervakning. Dessa nyckeltal relaterar till fyra huvudsegment – ekonomi, kunder, processer, människor. Detta tillvägagångssätt hjälper till att reglera aktiviteter på alla fronter.

KPI för försäljningschef.

Organisationens ledning beslutar att införa KPI:er för försäljningschefer för att få en prognos över ekonomiska intäkter och företagstillväxt. Det finns goda skäl till detta, eftersom en enkel begäran riktad till en chef om att tillhandahålla en försäljningsprognos för de kommande 2-3 månaderna med 75 % sannolikhet för genomförande kan orsaka allvarliga svårigheter. Alla medarbetaraktiviteter utan KPI kan inte förutsägas, och huvudmålet som organisationen behöver uppnå är att uppnå en planekonomi. Vi anser att det är nödvändigt att titta närmare på KPI:er för en försäljningschef, exempel på det finns nedan.

5 fördelar med att använda KPI:er för en försäljningschef

Resultatinriktad– den anställde tjänar ekonomiska incitament som står i proportion till hans prestation.
Styrbarhet– hjälper chefen att reglera de anställdas insatser beroende på fluktuationer i marknadssituationen eller organisationens mål.
Rättvisa– Adekvat bedömning av den anställdes bidrag till framgången för organisationen och rättvis fördelning av risker vid misslyckande.
Tydlighet och transparens– anställda förstår varför de får ersättning och de har rätt att självständigt beräkna huvudindikatorerna för sin verksamhet.
Stabilitet– när målindikatorer förändras under vissa perioder förblir motivationsbegreppet detsamma, vilket bildar en förtroendefull relation.

Vad består KPI-indikatorer av?

KPI anses vara en del av det allmänna begreppet målsättning, som förutom personalens prestationsindikatorer innehåller strategiska målindikatorer, ett system för taktisk och operativ utformning och reglering. Om KPI-konceptet inte är relaterat till långsiktiga mål och grundläggande parametrar för organisationens funktion, förblir det endast formellt. Med andra ord kommer KPI-konceptet för en chef helt enkelt att vara ineffektivt.

Uppdelning av mål efter ledningsnivåer:
Strategiska verksamhetsmål → Företagsmål → Divisions- och avdelningsmål → Medarbetarmål

Med fokus på befintliga uppgifter, specifika aktiviteter, befogenheter och tjänstemannanivå, identifieras nyckeltal för chefer. På tal om nyckeltal kan vi överväga ekonomiska indikatorer som hjälper till att bedöma kommersiell prestanda, såväl som indikatorer på huvudprocesser och förbrukning av basresurser.

Steg-för-steg-utveckling av KPI:er för chefer

För att utveckla en matris av uppgifter och nyckeltal måste du ta sex steg:
Steg 1. Se till att de uppgifter som lagts fram faktiskt kan slutföras. Orealistiska krav från en chef kan frustrera anställda och avsevärt minska deras effektivitet.
Steg 2. Dela upp uppgifterna optimalt i divisioner, avdelningar och medarbetare. Organisationens mål ska inte finnas i chefens matris.
Steg 3. Efter att ha delat upp målen korrekt, formulera personliga mål och nyckeltal för chefer. Två KPI:er kan motsvara en uppgift. Var uppmärksam på att KPI:s fulla överensstämmelse med organisationens mål. Varje uppgift har sin egen vikt, som direkt beror på dess betydelse, och deras totala summa är 100%. Dessutom kan de skilja sig åt i svårigheten att uppnå dem, vilket också bör beaktas av chefen.
Steg 4. Skapa planerade indikatorer, för att göra detta måste du studera information om föregående period. Om dessa data analyseras för första gången är det nödvändigt att undersöka marknadssituationen, särskilt för organisationer med säsongsaktiviteter. Tänk också på befintliga resurser. Först efter att ha samlat in all data kan du lägga fram planerade indikatorer. Kom ihåg att överskattade nyckeltal kommer att leda till sänkta prestationer, och för låga leder till orimligt höga ekonomiska incitament för anställda.
Steg 5. Börja skapa prestationskriterier. Se beräkningsformeln:

Prestandai = faktumi / Plan i, där uppfyllelse i = uppfyllelse av det i-te målet

Steg 6. Korrelera resultaten med chefens indikatorer. För varje mål måste ett tillfredsställande resultat identifieras. All mottagen data läggs ihop och ett totalresultat erhålls, vilket direkt påverkar storleken på den anställdes ersättning.
I framtiden kan du använda en omfattande konstruktion av en målmatris, där alla indikatorer är indelade i tre grupper:

oacceptabel;
planerad;
ledarskap

Storleken på ersättning till chefer bestäms i enlighet med de listade grupperna. Till exempel, om en anställds slutresultat hamnar i en oacceptabel grupp, får han ingen bonus.

Ett kompetent KPI-koncept för försäljningschefer ger högkvalitativ redovisning och hjälper till att reglera personalpolicyer. En anställd ska sträva inte efter kvantitet, utan efter kvalitet. Du måste förstå att en försäljningschef är ett helt kreativt yrke, och en anställd behöver sitt eget förhållningssätt, eftersom begränsningar och skärpningar ofta minskar motivationen och effektiviteten.

Hur man beräknar KPI:er för en försäljningschef

Det finns en KPI-formel för en försäljningschef. Vi ger ett exempel på beräkning av den kvantitativa KPI-koefficienten nedan:
IF (variabel del) = Planerad mängd av den variabla delen * (KPI1-vikt * KPI1-koefficient + KPI2-vikt * KPI2-koefficient).

Tabell 6. Kontroll av alla föreslagna lönealternativ för alla möjliga KPI-värden (med en detaljerad förklaring för många värden)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (alternativ 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (alternativ 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (alternativ 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (alternativ 2)

Alternativ 1
Uppfyllelse av försäljningsplanen 90-100 % (KPI1-koefficientvärde = 1). Genomförande av aktivitetsplanen 90-100% (KPI2-koefficientvärde = 1). Den rörliga delen (PV) är 50% och lika med 15 000 rubel.
IF = 15 000 rubel * (1 × 50% + 1 * 50%) = 15 000 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 15 000 (variabel del) = 30 000 rubel.
Slutsats: den anställde har en planerad lön fastställd enligt lönenormen.
Alternativ 2
Uppfyllelse av försäljningsplanen är mer än 100 % (KPI1-koefficientvärde = 1,5).
Verkställandet av aktivitetsplanen är mer än 100 % (KPI2-koefficientvärde = 1,5).
IF = 15 000 rubel * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 22 500 (variabel del) = 37 500 rubel.
Slutsats: den anställde har mer än den planerade lönen med 7 500 rubel, men genomförandet av planen för var och en av indikatorerna överstiger 100%.
Alternativ 3
Uppfyllelse av försäljningsplan 51-89% (KPI1-koefficientvärde = 0,5). Genomförande av aktivitetsplanen 51-89 % (KPI2-koefficientvärde = 0,5).
IF = 15 000 rubel * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7 500 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 7 500 (variabel del) = 22 500 rubel.
Slutsats: den anställde har mindre än den planerade lönen med 7 500 rubel.
Alternativ 4
Uppfyllelse av försäljningsplanen är mindre än 50 % (KPI1-koefficientvärde = 0). Uppfyllelse av aktivitetsplanen är mindre än 50 % (KPI2-koefficientvärde = 0).
IF = 15 000 rubel * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 rubel.
Månadslön = 15 000 (fast del) + 0 (variabel del) = 15 000 rubel.
Slutsats: den anställde har 15 000 rubel mindre, eftersom den rörliga komponenten är 0 på grund av att genomförandet av planen för varje indikator är mindre än 50%.

I vilket fall fungerar inte KPI för en chef?

Organisationens ledning deltog inte i bildandet av målträdet.
Det är inte möjligt att beräkna KPI:er för chefer på grund av bristen på information i redovisningssystemet, subjektivitet eller felaktig bedömning.
Felaktig bildning av KPI:er för chefer uppstår när nödvändiga indikatorer för att uppnå vissa mål ignoreras.
Det finns inget direkt samband mellan KPI:er för chefer och begreppet motivation.
Användning av KPI:er för chefer på absolut alla avdelningar. Då kan ledarskapssystemet ha fel och snedvridningar.
Det finns ett samband mellan KPI:er för chefer och begreppet motivation, men det finns ingen hänsyn till den individuella motivationen hos medarbetare för vilka KPI-systemet implementerats.
Om KPI-systemet för chefer inte innebär betalning för nuvarande prestationer i långsiktiga projekt, utan fokuserar endast på slutresultatet. I sådana situationer tappar anställda kopplingen mellan effektiv prestation och uppmuntran.

Hur man motiverar chefer att arbeta med KPI:er

Det är nödvändigt att förmedla till anställda att det införda KPI-systemet inte är något okänt och skrämmande. Det bör förklaras att nyckeltal inte kommer att göra drastiska förändringar eller ångra sina tidigare prestationer.
KPI kan definieras som ett mycket komplext verktyg. Det är därför det är värt att introducera och förklara denna teknik för användarna tidigt. Att studera recensionerna, föra diskussioner, diskutera framväxande frågor osv.
En indikator på den framtida framgången för implementering av KPI anses vara aktivt deltagande i aktiviteter för att skapa motivation för KPI:er för generaldirektören och organisationens högsta chefer. Om ledningsgruppen inte är säker på effektiviteten av detta projekt kommer sådana implementeringar inte att bli framgångsrika, vilket betyder att det inte är någon mening med dem.
Toppchefer är skyldiga att involvera mellanchefer i bildandet av nyckeltal. Det är de anställda som ska utvärdera och planera sina handlingar i enlighet med det nya konceptet. Chefer måste agera enat och formulera en steg-för-steg-plan för genomförandet av det föreslagna projektet. Oftast anförtros det första testet av konceptet till kommersiella avdelningar, och backoffice är det sista som kopplas till KPI-systemet för chefer.
Det är nödvändigt att stimulera medarbetarnas aktivitet när man inför KPI:er och det är nödvändigt att belöna alla ansträngningar och meriter.
Dokumentflödet måste nödvändigtvis motsvara de innovationer som införs. För att göra detta bör du separat planera övergången från det befintliga konceptet till KPI, och detta kommer inte att ske snabbt. Övergångsperioden kommer att ta lite tid, så vi måste kontrollera denna process.
Förändringar och innovationer kan vara mycket fördelaktiga för en organisation, men det måste säkerställas att de överensstämmer med och fungerar för företagets kärnsyfte.

Hur du enkelt implementerar KPI:er för försäljningschefer i ditt företag

När du skapar och introducerar ett KPI-system för chefer är det värt att se till att beräkningsalgoritmen förblir enkel och inte kräver konstant förklaring. Komplexa och obegripliga system inger inte förtroende, utan introducerar dissonans i lagets arbete. Kan gå så långt som att vägra arbetsansvar. Chefer behöver tydligt formulera innebörden av att införa nyckeltal, personalen ska inte ha några frågor om detta. När du förklarar måste du uppmärksamma de anställda på fördelarna med detta koncept. Det är tillrådligt att implementera KPI:er för chefer i testläge och eliminera alla brister som identifierats av praktiken, på så sätt kan du undvika fel i löneberäkningen.
Automatisering av processen anses vara en viktig faktor för effektiviteten i att införa KPI:er för chefer, olika CRM-system används för detta.
Du kan utveckla ett KPI-system själv, men det är ganska svårt och leder till att man gör vissa misstag. Seriösa organisationer litar på bildandet av ett KPI-system till specialister som har lång erfarenhet inom detta område.

Vem kan hjälpa till att utveckla KPI:er för chefer