Отчет о результатах аудита hr. HR-аудит в компании. Другой пример – использование тестов при приеме на работу или при оценке кадрового резерва

Аудит… У бухгалтеров и сотрудников финансовых подразделений эта тема вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку. А ведь для каждого менеджера очень важно знать, что на самом деле происходит на вверенном ему участке работы. Кроме того, если подойти к этому вопросу «с душой», то место скуки займет искренняя заинтересованность.

Представим себе объемную фигуру, например, куб. Разделив его вертикальными и горизонтальными плоскостями на некое количество ячеек, получим n равных кубиков. Разместив в вершинах куба шарниры, мы сможем, сохраняя на одном месте основание, наклонять его в вертикальной плоскости - влево/вправо или вперед/назад. Мы получили гибкую структуру, которая при всех изменениях сохраняет все основные параметры: высоту, ширину, глубину (рис. 1 ).

Рис. 1. Иллюстрация гибкости матричных структур

Матричную структуру холдинга «Атлант-М» можно уподобить такому подвижному кубу: в ней есть отделения - коммерческие и бюджетные (в нашей компании отделение - это самостоятельная балансовая единица).

К основным функциям бюджетных отделений (например, отделение управления персоналом , отделение развития бизнеса ) относятся разработка, внедрение и контроль исполнения управленческих решений, политик, регламентов, процедур и т. п. Именно эти подразделения создают каркас «куба», их деятельность обеспечивает прочность всей конструкции, поскольку они:

описывают накопленный опыт; оптимизируют действующие бизнес-процессы;

транслируют лучшие практики в другие отделения;

организуют работу новых предприятий;

оптимизируют бизнес-процессы с помощью ERP-системы и контролируют деятельность коммерческих отделений.

Составляющими «куба» нашей компании являются коммерческие отделения - отдельные автоцентры. Под давлением внешних воздействий его оси могут смещаться, адаптируясь к происходящим событиям (например, к мировому финансовому кризису). Созданная и оберегаемая бюджетными отделениями система управления не дает всей конструкции холдинга рассыпаться под влиянием «смещений» на отдельные кубики. К таким инструментам, с помощью которых поддерживается целостность системы, относятся аудиты.

Аудит позволяет решать следующие задачи:

проводить мониторинг деятельности отделений по всем бизнес-процессам;

собирать информацию о зонах деятельности, которые могут быть оптимизированы;

анализировать эффективность внедрения инноваций на местах;

проводить бенчмаркинговые исследования успешности деятельности отделений, работающих на разных рынках с различными марками автомобилей.

Аудиты проводятся по каждому бизнес-процессу (на основании соответствующих Положений) с помощью чек-листа (check-list - контрольный список, перечень вопросов, план проверки), где последовательно описано, какие процессы и операции являются обязательными для конкретного отделения. Чек-лист выполнен в виде таблицы с показателями (файл программы Excel с несколькими «листами» - рис. 2, 3 ).

Рис. 2. Общий вид чек-листа

Рис. 3. Вид отдельного листа

Технологию аудитов в управленческую практику нашей компании внедрили сотрудники отделения развития бизнеса. Здесь работают наши лучшие специалисты - асы в сбыте автомобилей и запасных частей, сервисном и гарантийном обслуживании, диспозиции и логистике, финансах. Замечу, что у нас рабочие группы постоянно используются для решения новых задач или создания новых технологий. В группу, которая разрабатывала методологию проведения аудита, вошли специалисты по персоналу из Минска, Москвы и Киева (8–10 человек, состав менялся в зависимости от этапа работы). Подготовка проводилась на специально созданной виртуальной площадке, с помощью интернета.

На начальном этапе были собраны инициативы участников группы - предложения относительно процедуры проведения проверок и предложения по содержанию чек-листа. Эту информацию консолидировали, структурировали и представили участникам группы для изучения и корректировки. Всего в процессе разработки методик было проведено несколько таких итераций.

При разработке чек-листа мы стремились:

1. Минимизировать время, требующееся для его заполнения.

2. Использовать важные и измеримые(!) критерии, не перегружать его излишней детализацией.

Для проверки работоспособности чек-листов перед началом проведения плановых аудитов было реализовано несколько пилотных проектов.

Какую пользу нам приносят данные аудитов?

Сотрудники подразделений с высокой интегральной оценкой деятельности по итогам года получают бонус. (Интегральная оценка равна сумме оценок аудитов по функциям основных и сквозных (поддерживающих) бизнес-процессов, имеющих определенный вес.)

Экспертное заключение и рекомендации показывают возможности оптимизации бизнес-процессов.

По результатам отчета по аудиту каждое отделение получает план мероприятий, которые помогут оптимизировать его работу.

Уделяя много внимания основным бизнес-процессам, мы не забываем о бюджетных отделениях (финансы, информационные технологии, маркетинг, управление персоналом), регулярно совершенствуем их деятельность.

Систему управления персоналом в «Атлант-М» схематически можно представить в виде звезды, имеющей пять основных лучей - направлений деятельности (рис. 4 ): подбор и использование человеческих ресурсов; развитие; оценка; мотивация; безопасность.

Рис. 4. Схема управления персоналом в холдинге «Атлант-М»

* «Кадровый балласт» - дезадаптированные сотрудники, систематически допускающие серьезные промахи и ошибки в работе; люди с низкой мотивацией, длительное время недостаточно эффективно выполняющие свои функции; не желающие или не способные к обучению/перепрофилированию своей деятельности. Если руководитель считает их дальнейшую работу нецелесообразной, он начинает либо процедуру увольнения, либо (если это целесообразно) передает списки таких сотрудников отделу управления персоналом для переподготовки.

Молодым руководителям и специалистам, не имеющим опыта в управлении персоналом, схема «Звезда» помогает освоить основы управления людьми, а молодым эйчарам - подготовиться к лицензированию. В нашей компании лицензирование - это внутренний экзамен, подтверждающий наличие необходимого объема знаний для ведения определенной деятельности.

Аудит реализации бизнес-процесса «Управление персоналом» (УП) в отделениях мы проводим в виде оценки деятельности. Основаниями для нее являются:

проверка (просмотр документации, сбор устной информации);

сравнение собранных данных с регламентными и базовыми требованиями Положений/Стандартов деятельности в области УП.

Цель проверки - получение достоверной информации о соответствии выполняемой деятельности корпоративным стандартам ведения работы, при необходимости - выработка мероприятий по устранению недочетов в работе с персоналом. Процесс аудита описан в соответствующем Положении, которое является руководством для членов комиссии. Положение помогает руководителям отделения и членам комиссии определить требования по каждому критерию и рассматривать спорные вопросы.

Каждое направление HR-деятельности - луч «звезды» - состоит из нескольких блоков и отражается на отдельном листе чек-листа (рис. 3 ). В программу проверки включены:

калькуляция и оценка экономических показателей УП;

проверка выполнения регламентов;

проверка кадрового документооборота.

Экономические результаты в УП мы оцениваем по соотношению план/факт: проверяем отклонение текущих показателей от плановых - производительности, рентабельности и текучести кадров. Текучесть кадров, в свою очередь, оценивается по двум группам показателей - общая текучесть кадров и текучесть кадров на ключевых должностях. Оценка проводится по трехбалльной шкале, где:
«1» - работа полностью соответствует описанным в документации требованиям;
«0,5» - работа ведется не в полном объеме, есть замечания;
«0» - работа ведется в минимальном объеме или не ведется вообще.

Аудит проводит комиссия, в составе, как минимум, двух человек. В чек-листе представлены две группы критериев:

для проверки наличия документов и правильности их оформления;

для проведения интервью.

Интервьюируются представители трех групп персонала: руководители; специалисты; рабочие. Количество опрашиваемых сотрудников должно быть необходимым и достаточным для того, чтобы аудиторы получили ясную картину по оцениваемой группе критериев. Как показывает наш опыт, для этого достаточно проинтервьюировать 10–20% численности отделения.

На отдельном листе чек-листа представлена модель оценки (рис. 5 ): каждому критерию присвоен определенный вес, расчет показателя проводится исходя из возможной максимальной оценки. Таким образом, подсчет наглядно показывает отклонение от наилучшего возможного результата.

Рис. 5. Модель оценки бизнес-процесса «Управление персоналом»

Итоги оценки не только фиксируются в цифровой форме, но и иллюстрируются - с использованием рисунков-«смайликов» (рис. 6 ). Подобная «наглядность» представления данных позволяет проверяющему быстро оценить результат.

Рис. 6. Визуализация оценок

Выставляя оценки, каждый член комиссии работает индивидуально. По окончании работы комиссия собирается для обсуждения результатов, выработки общего решения и подготовки рекомендаций. По итогам оценки составляется отчет. В течение месяца после проведения аудита менеджер по персоналу прошедшего проверку отделения готовит план дальнейшей работы с указанием конкретных мероприятий (в соответствии с перечнем рекомендаций).

Все наши предприятия занимаются одним направлением бизнеса и имеют типовые структуры. При этом управление выстроено так, что руководители отделений пользуются достаточной степенью свободы в стратегическом и оперативном управлении (для того чтобы максимально гибко учитывать специфику рынка). Организационные структуры подразделений холдинга отличаются друг от друга, поскольку предприятия, как и их руководители, находятся на разных этапах развития. Подобная неравномерность нередко маскировала сложности, присущие каждому отдельному отделению, не позволяла оценить (и сопоставить) эффективность управленческих решений, принимаемых их директорами.

Аудиты помогли нам выявить неэффективных топ-менеджеров, а также тех, кто «преследует субъективные интересы». Например, используя имеющиеся в рамках предоставленной самостоятельности возможности, некоторые из них вносят в оргструктуру корректировки, которые приводят к появлению избыточных уровней управления и дублированию функций . С другой стороны, для нас стало ясно, что в каждом отделении необходимо ввести должность заместителя директора, который управлял бы сквозными функциями (бэк-офис). Все эти проблемы стали очевидны по итогам проведенных проверок.

Полученные оценки также показали, какое большое значение для эффективного управления людьми имеет квалифицированная и стабильная работа самого менеджера по персоналу, его лояльность к компании, а кроме того - последовательность и преемственность в этой деятельности на уровне отделения и холдинга в целом.

Результаты HR-аудита убедительно продемонстрировали:

снижение процента текучести кадров возможно только при системной работе с персоналом;

принятая стратегия управления персоналом напрямую влияет на результаты работы отделения в целом.

Оценки в чек-листе помогли нам в работе с линейными руководителями. К примеру, мы постоянно говорим им о важности адаптационного периода: чем меньше внимания в первые дни на рабочем месте уделяется новому сотруднику, тем выше вероятность, что он уйдет с предприятия или будет работать с низкой производительностью. Объективная оценка комиссии, проведенная по результатам интервью с 10% сотрудников, для линейных руководителей оказалась намного более убедительной, чем слова.

Как же сами сотрудники отнеслись к проведению аудитов? Сначала люди беспокоились, задавали членам группы проверки вопросы: «Нас проверяют? Что-то не так?» Во время интервью я еще раз рассказывала людям об общей системе управления в «Атлант-М», частью которой и являются аудиты - системный мониторинг правильности выполнения бизнес-процессов. При их проведении мы не преследуем каких-либо «репрессивных» целей («проверка» - наказание»), результаты оценок используются только для усовершенствования оргструктуры и деятельности отделений.

Один из моих коллег распечатал тексты Корпоративного кодекса и Правил внутреннего трудового распорядка и выдал их работникам накануне проведения аудитов вместе с заработной платой. Эта информация помогла разъяснить сотрудникам суть происходящего, в результате они стали более спокойно относиться к процедуре аудита. Поскольку задаваемые во время проведения интервью вопросы касались не результатов работы отдельного человека, а системы управления персоналом в целом, люди охотно и откровенно рассказывали и о проблемах, и о достижениях. В результате мы получили от сотрудников обратную связь о качестве работы отдела по управлению персоналом, а также оценку работы их непосредственных руководителей и менеджера по персоналу отделения. Эйчарам я рекомендую регулярно совершенствовать мастерство проведения интервью!

Проведение аудитов (в том числе HR-аудитов) в нашей компании себя отлично зарекомендовало; его результаты помогли выявить недостатки и найти скрытые резервы для дальнейшего совершенствования и развития.

Пришла в компанию на должность директора по персоналу недавно, но уже вижу, что в кадровой документации порядка нет. Как мне подстраховаться, учитывая, что передачи дел от предыдущего директора по персоналу не было и кадровиков никто никогда не проверял?

Решение

Когда нужен кадровый аудит:

• в компании кадровый аудит проводится регулярно (например, раз в год), и проверке подлежит лишь документация текущего (прошедшего) года;
• компания провела «проблемное увольнение» конкретного сотрудника, и возможна проверка, связанная с правильностью увольнения именно этого работника, – в таком случае проверяется вся документация, относящаяся к нему;
• при приведении кадровой документации в соответствие с изменившимся законодательством проверке подлежат документы, в которые необходимо будет вносить изменения.

Даже если проведение кадрового аудита инициирует директор по персоналу, для придания «веса» этой процедуре необходим соответствующий приказ, где определяются цели и задачи данного мероприятия, формируется комиссия, а также указываются сроки проверки.

В зависимости от ситуации, в которой компания приступает к аудиту, объем проверяемой документации может быть различным.

Есть два вида аудита кадровой документации: обзорный и общий.

Цель обзорного (выборочного) аудита - выявление типичных ошибок в ведении кадровой документации и разработка путей их устранения. Информацию проверяют на условиях выборки, т. е. проверяют ту часть документов, анализ которой позволит представить текущую картину состояния кадровой документации.

Цель общего (сплошного) аудита - выявление всех допущенных нарушений при ведении кадровой документации. Поштучно проверяются все кадровые документы в компании, нарушение которых может вызвать штрафные санкции со стороны Налоговой инспекции, Инспекции по труду и прочих проверяющих органов.

Словарь

Кадровый аудит – процедура анализа документации кадрового делопроизводства на предмет соответствия трудовому законодательству, а также внутренним требованиям компании.

Именно такую проверку целесообразно проводить в компании в случаях, когда требуется наведение полного порядка в документах. Но необходимо помнить, что общий аудит требует больших трудозатрат (в основном - по времени), поэтому менеджер по персоналу должен сделать выбор, какой полноты проверка документации нужна и «по силам» ли она компании на текущий момент.

Внешними консультантами могут быть как сотрудники специализированной компании (обычно фирмы, занимающиеся предоставлением консалтинговых услуг по вопросам управления персоналом, предлагают и кадровый аудит), так и фрилансер, работающий самостоятельно.

В случае внутреннего аудита из них создается рабочая группа, отвечающая за результат проведения аудита, в случае внешнего - на них возлагается обязанность передачи консультантам необходимой информации, а также всесторонней поддержки проведения аудита.

Если компания проводит аудит собственными силами, нужно издать приказ о проведении кадрового аудита в организации, определить цели и задачи данного мероприятия, сформировать соответствующую комиссию, определить сроки проверки.

Если для аудита руководство компании решило привлечь стороннюю организацию, заказчику нужно выбрать провайдера (тщательно проанализировав рынок подобных услуг) и заключить договор, определяющий цели, задачи, полномочия и обязанности сторон, сроки и т. д., и издать приказ по организации с указанием целей, задач, а также рабочей группы, оказывающей содействие внешним консультантам.

Проведение аудита

Определение пакета необходимых документов

Обратите внимание!

В зависимости от целей, запланированной глубины и отведенного на аудит времени компания должна решить, будет аудит проводиться с помощью приглашенных консультантов (внешний аудит) или силами собственных сотрудников (внутренний аудит).

Прежде всего, необходимо составить список документов, которые обязательно должны быть в службе персонала. Обязательность некоторых документов прямо определена в Трудовом кодексе. Например, обязательность трудовых договоров предусмотрена ст. 56 и 67, трудовых книжек -ст. 66, правил внутреннего трудового распорядка - ст. 189, графика отпусков - ст. 123, положения о защите персональных данных -главой 14 ТК РФ.

О многих локальных нормативных актах в Трудовом кодексе говорится косвенно (например, штатное расписание упоминается в ст. 15, 57 ТК РФ). Однако это не значит, что иметь их в кадровой службе не нужно. Помимо Трудового кодекса, необходимость многих документов закреплена в других нормативных актах, например о Книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним упоминается в постановлении Правительства РФ от 16.04.2003 № 225.

Участники кадрового аудита:

• первое лицо компании;
• сотрудники отдела кадров или отдела управления персоналом;
• юристы;
• сотрудники планово-экономического отдела (часто именно они разрабатывают штатное расписание, графики сменности и занимаются расчетом зарплаты и прочих выплат);
• сотрудники, отвечающие за охрану труда в организации.

Некоторые документы носят рекомендательный характер, например унифицированные формы кадровых приказов. Но, несмотря на это, кадровую документацию требуется вести именно по унифицированным формам, так как многие документы поступают в бухгалтерию организации (например, для начисления зарплаты) и в этом случае уже можно говорить об их обязательности. Потом надо в этот список внести документы, которые могут стать обязательными в определенных ситуациях (например, если в компании сменный режим работы или если есть должности с вредными условиями труда).

В результате аудиторы получают перечень документов, которые обязательно должны присутствовать в кадровой службе компании.

Проведение сверки документов

После того как члены комиссии составили список документов, обязательных для службы персонала, нужно провести сверку - что есть и что должно быть, чтобы в дальнейшем восстановить все необходимые кадровые документы. Для этого проверяют не только наличие/отсутствие документов, но и тщательно изучают их содержание, т. к. даже в имеющемся документе встречаются нарушения законодательства.

Результаты сверки желательно свести в таблицу. Она наглядно покажет, какие локальные нормативные акты требуют доработки, а какие нужно создать вновь.

Следующим шагом будет анализ присутствия в кадровой службе документов, требующих переработки или внесения дополнений. Очень часто организации, пользуясь правом «внутреннего нормотворчества», предоставленным им законодателем, нарушают Основное правило (ст. 8 ТК РФ) - нормы локальных нормативных актов, ухудшающие положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством или принятые без соблюдения установленного ст. 372 настоящего Кодекса порядка учета мнения представительного органа работников, не подлежат применению. В таких случаях применяются трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, коллективный договор, соглашения.

Если подобных нарушений немного - возможно их внесение в ранее составленную таблицу, в противном случае удобнее делать отдельную таблицу, содержащую перечень выявленных нарушений в конкретных документах.

Проверка другой кадровой документации

Просматривая распорядительные документы, нужно проверить, чтобы приказы по основной деятельности хранились отдельно от приказов по личному составу. Также проверяют, насколько правильно оформлены приказы о назначении на новую должность руководителей (генерального директора, директоров структурных подразделений, главного бухгалтера, начальника производства и т. д.).

Все кадровые документы имеют различные сроки хранения, поэтому документы после исполнения должны формироваться в дела в соответствии с номенклатурой дел (внутри дела документы тоже систематизируют по определенным признакам), это позволяет хранить документы, обеспечивать их сохранность, систематизацию, учет, оперативно находить необходимый документ, быстро передавать дела на архивное хранение.

Особое внимание следует уделить порядку ведения трудовых книжек. Прежде всего, нужно проверить наличие заверенной копии приказа по основной деятельности о назначении ответственного за ведение трудовых книжек.

Проводя ревизию трудовых книжек и вкладышей к ним, надо убедиться, что все они зарегистрированы в Книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, все книжки есть в наличии и все записи в них внесены (на основании соответствующих приказов).

В личных карточках работников должны быть продублированы записи из трудовых книжек (вкладышей) о приеме на работу, переводах на другую постоянную работу и увольнении, а рядом стоять подписи работника в том, что он с этими записями ознакомлен. Трудовые книжки и вкладыши к ним нужно хранить все вместе в сейфе. Работа с трудовыми книжками должна вестись в соответствии с Правилами ведения и хранения трудовых книжек и Инструкцией по заполнению трудовых книжек.

Минутка для улыбки

Фрагмент из резюме соискателя на позицию «менеджер по рекламе»

Ключевые навыки:

• нестандартность мышления (.--. .-.....- -.. . .-.....--. ---);
• готовность к работе в команде (в том числе футбольной);
• эрудиция (Гегель, Гоголь, Бабель, Бебель стоят перед моим внутренним взором);
• целеустремленность (без фанатизма - увы, Савонарола, мне с тобой не по пути);
• работа на результат (вопрос, каких результатов хотите вы?).

Формирование отчета

В заключение комиссия по проведению кадрового аудита составляет отчет о текущем состоянии кадрового делопроизводства, анализирует, достигнуты ли цели проверки, фиксирует выявленные недостатки, прописывает меры, которые следует предпринять, делает выводы.

Чем отчет полнее и предметнее, тем проще сотрудникам кадровой службы исправлять допущенные ошибки.

Отчет может включать в себя:

• анализ наличия всех документов, требуемых по трудовому законодательству;
• анализ соответствия оформления документов требованиям Трудового законодательства;
• оценку содержания внутренних локальных нормативных актов организации;
• анализ кадровых процедур на соответствие требованиям законодательства;
• анализ соответствия документов требованиям архивного законодательства;
• ссылки на конкретные статьи нормативных актов, по которым у компании есть нарушения;
• оценку рисков: какие нарушения могут привести к возникновению трудовых споров или к штрафным санкциям со стороны проверяющих органов;
• рекомендации по исправлению ошибок в кадровом делопроизводстве;
• расстановку приоритетов в дальнейшей работе с кадровыми документами.

Обычно его представляют в виде документа, содержащего как описательные части, так и таблицу с нарушениями и рекомендациями по их устранению, которая оформляется в виде Приложения к отчету.

Отчет представляется заказчику аудита (первому лицу компании) для утверждения и дальнейших действий (издания приказа об исправлении выявленных нарушений, распределении этой работы между сотрудниками кадровой службы и т. д.)

Как правило, аудитор лично представляет отчет, т. к. часто необходимы пояснения и дополнительная информация.

Результаты

Результатом кадрового аудита обычно является план работы кадровой службы по устранению выявленных недостатков в ведении делопроизводства с указанием сроков их исправления и ответственных за это должностных лиц.

Помимо этого, часто сразу же по итогам первого аудита назначают повторный - с целью проверки исправления выявленных нарушений.

Данный аудит применяется в штате Вирджиния. Он позволяет проверить политику организации в таких HR-областях, как рекрутинг, обучение, оплата труда, льготы, трудовые отношения и т.д..

I. Вопросник: Структура Отдела

Все ли HR-функции в организации принадлежат одному отделу, который несет ответственность и отчитывается за планирование, утверждение, контроль и координирование всей политики, систем и служб в области человеческих ресурсов?

Отчитывается ли старший менеджер по персоналу на том же горизонтальном уровне, что и весь другой старший персонал в организации, в том числе отделы прямого действия?

Участвует ли старший менеджер по персоналу в принятии решений по стратегическим и тактическим вопросам, а также вопросам общей организационной политики?

Согласовывает ли старший менеджер по персоналу все HR-мероприятия со стратегическим бизнес-планом организации?

Четко ли HR-отдел понимает потребности организации, работодателя и служащих?

Ориентированы ли HR-функции на потребности организации, работодателя и служащих, расставлены ли приоритеты?

Была ли сформулирована миссия HR-отдела, разъясняющая его назначение в организации?

1. Знает ли о миссии HR-отдела управленческий персонал?

   Знают ли о миссии другие служащие организации?

   Если да, то кто?

   Каким образом они узнали?

Выступает ли HR-отдел инициатором стремления сотрудников быть более предприимчивыми, (а также увеличения производительности, снижения издержек, улучшения качества продукции и программ трудовых взаимоотношений)?

Была ли напечатана и распространена органограмма HR-отдела?

1. Если да, то среди кого?

   Четко ли органограмма разграничивает функциональную ответственность, и к кому работодатель и служащие могут обратиться за помощью?

Утверждена ли для каждого сотрудника HR-отдела должностная инструкция, разъясняющая основные цели работы, обязанности и подотчетность?

Понимает ли каждый сотрудник HR-отдела свою роль и рабочие взаимоотношения с другими?

Есть ли у сотрудников HR-отдела дополнительная квалификация для исполнения обязанностей вне их основной сферы ответственности?

Работают ли они над специальными командными и ведомственными проектами?

Компетентны ли сотрудники HR-отдела в профессиональной и отраслевой областях?

Консультируют ли они руководство и сотрудников по HR-вопросам?

Получается ли у сотрудников HR-отдела работать в команде?

Легко ли они доступны для работодателя и всех служащих?

Обеспечивают ли сотрудники HR-отдела отвечающее организационным требованиям и задачам обучение и повышение квалификации?

Поощряется ли участие в профессиональных или отраслевых группах?

1. Подписан ли отдел на основные профессиональные и отраслевые журналы?

Существует ли надежная оценка результатов деятельности сотрудников HR-отдела, четко устанавливающая их цели и задачи?

Получают ли сотрудники HR-отдела соответствующее рыночным стандартам жалование?

1. Получают ли они такое же жалование, как и служащие, работающие на сопоставимых должностях в организации?

Получается ли у сотрудников HR-отдела согласовывать организационные потребности с потребностями служащих, и выступают ли они посредниками для обеих сторон?

Ориентирован ли HR-отдел на результат (то есть, просчитывает ли экономическую эффективность и практические результаты HR-программ)?

1. Если да, уделяет ли он внимание балансу прибылей и убытков, ориентирован ли на бизнес?

Каков предельный объем ответственности глав отделов (то есть, сколько и какие должностные лица им отчитываются)?

1. Отчитываются ли руководители низшего звена перед другими менеджерами среднего звена?

   Сколько сотрудников в HR-отделе?

   Каково соотношение сотрудников HR-отдела ко всем другим работающим сотрудникам?

   Как это сопоставимо с количеством персонала в других предлагающих сходные услуги организациях?

Принимаются ли во внимание в процессе бюджетирования HR-потребности и HR-программы?

Планирует ли организация свои будущие потребности так, чтобы обеспечивалось удовлетворение будущих HR-потребностей?

Пояснения к вопроснику: структура отдела

Во всех разделах вопросы само-аудита разработаны так, чтобы можно было бы оценить, насколько хорошо HR-отдел достигает сформулированной в самом начале каждого вопросника цели: сформирован, структурирован и оборудован ли HR-отдел таким образом, чтобы обеспечивать всеобъемлющую стратегию, контроль и эффективное управление человеческими ресурсами для достижения организационных целей?

Вопросы с 1-го по 9-й рассматривают, как руководители отдела достигают организационных целей, а также степень их участия в управленческой деятельности по стратегическому планированию и в принятии решений, влияющих на практические результаты. Эти вопросы помогают проследить, отвечает ли HR-деятельность потребностям работодателя и служащих, и когда HR-команда, проявив инициативу, может помочь им использовать трудовые ресурсы организации по максимуму.

Вопросы с 10-го по 26-й обращают внимание на смежные обязанности отдела по отношению к работодателю и всем служащим, служебные задачи и внутренние отношения, двойственную роль HR-персонала как внутренних консультантов для руководства и сотрудников, его компетентность и гибкость, разностороннюю квалификацию, сопоставление потребностей служащих с бизнес-требованиями и ориентацию на практические результаты.

Подпункты вопроса 24 затрагивают численность персонала, структуру и предельный объем ответственности. Специализированные стандарты по численности персонала для любой отрасли доступны из множества профессиональных публикаций, а так же национальных и региональных статистических данных. Относящиеся конкретно к вашему виду организации исследования сделают эти исходные данные более достоверными.

Вопросы 25 и 26 обращают внимание на ресурсы и планирование для обеспечения исполнения указанной работы.

II. Вопросник: Кадровое Планирование/Организационное Развитие

Вопросник предназначен для изучения процесса определения и обеспечения средств для удовлетворения потребности организации в развитии и человеческих ресурсах.

Одно ли должностное лицо ответственно за отслеживание потребности организации в человеческих ресурсах?

Как осуществляется такой обзор? Формально/неформально? (пожалуйста, опишите)

Как часто обновляется такой анализ (например, ежегодно, раз в два года, три года или реже)?

Учитывают ли ваши запланированные потребности следующие виды анализа:

Анализ внешних демографических данных рабочей силы (возраст, пол, распределение населения по меньшинствам, образование, уровень квалификации, род занятий и т.д.)

Анализ ожидаемых организационных изменений в технологиях, процессах, продуктах/услугах и рынках.

Анализ потребностей сотрудников, такие изменения потребуют, например, новой квалификации, образования, знаний и умений.

Какие внешние источники предоставляют такие демографические данные?

Какие внутренние источники в организации предоставляют такую информацию?

Кому сообщаются эти прогнозы? Как часто? Долгосрочность таких прогнозов?

Одно ли должностное лицо ответственно за обзор и оценку навыков, образования, интересов и потребностей HR-отдела?

Как осуществляется такая оценка (формально или неформально)? (Пожалуйста, опишите.)

Как часто обновляется такая оценка (например, ежегодно раз в два года, три года или реже)?

Кому сообщается эта оценка и прогнозы? Как часто? Насколько долгосрочные?

Используется ли такая оценка и прогнозы в процессе обучения и развития?

Применяется ли такая оценка и прогнозы (потребность в служащих) для профессиональной ориентации (согласования организационных и индивидуальных потребностей, умений и навыков)?

Есть ли на местах формальный процесс профессиональной ориентации?

Есть ли система консультирования по карьерным вопросам для определения индивидуальных навыков, интересов и потребностей, которая предоставляет новую должность и/или помощь в развитии?

Выявляются ли многообещающие сотрудники на ключевые должности? Если да, есть ли последовательный план выявления служащих с высоким потенциалом?

Обозначены ли HR-прогнозы в плане набора персонала (то есть, количество, классификация работ, навыки, знания и уровень образования)? Насколько долгосрочные?

Если план трудовых ресурсов потребует реструктуризации или сокращения штата, есть ли специальные стратегии, как вести себя с уволенными сотрудниками?

Предлагается ли помощь уволенным в трудоустройстве?

Есть ли стратегии поддержки оставшихся служащих?

Являются ли HR-прогнозы частью процесса бюджетирования в организации?

Строит ли организация свои планы так, чтобы обеспечивалось удовлетворение ее потребности в человеческих ресурсах и развитии?

Пояснения к вопроснику: кадровое планирование/организационное развитие

Положительные ответы на все вопросы в этом разделе означают, что удовлетворяются все потребности в организационном развитии и человеческих ресурсах. Особое внимание уделено взаимосвязи развития организации и прогнозируемой потребности в рабочей силе с физическими и интеллектуальными данными служащих.

Вопросы с первого по седьмой рассматривают, что может повлиять на процесс планирования (изменения в составе рабочей силе, рынках и потребителях, продуктах, услугах, технологиях/навыках и внешнем предложении).

Вопросы с восьмого по семнадцатый описывают процесс внутренней оценки и анализа организационных мероприятий по повышению квалификации руководства, обучению, профессиональной ориентации и последовательному планированию для удовлетворения спроса организации на служащих. Если внутреннее предложение рабочей силы больше, чем потребность, тогда ресурсы должны быть перераспределены (вопросы 18 и 19).

Кадровое планирование очень важно для молодого, быстро растущего и высокотехнологичного бизнеса. В процессе постоянной конкуренции зрелый бизнес также, нуждаясь в новых продуктах, услугах, рынках, закупке или реализации, должен планировать выявление, привлечение или перераспределение талантливых сотрудников, необходимых для придания ему новых сил.

Теперь немного о технической революции. В 1980-м году статья об исследованиях Worldwatch Institute начиналась так: По-видимому, микроэлектроника вызовет стремительные изменения в промышленности. Конечно, это старые новости о будущем, но мы вернулись к этой истории, чтобы напомнить: нам говорили о том, что должно случиться. Большинство из нас просто не обратили внимания.

Люди, их знания и навыки – главный ресурс любой компании. Поэтому регулярный аудит HR системы так же важен, как финансовый или любой другой. С одной стороны, он помогает составить представление о роли HR, с другой – глубже понять ожидания внутренних клиентов и лучше соответствовать стратегии развития.

Полезно проводить HR-аудит регулярно, чтобы остановиться и спокойно оценить сильные стороны, увидеть новые направления для развития, провести стратегическую сессию или мозговой штурм. Кадровый аудит может быть необходим и ситуативно – при смене стратегии, обновлении команды руководителей компании или HR-департамента, изменении кадровой политики или составляющих ее систем. И в том, и в другом случае полезна будет помощь эксперта: его свежий взгляд поможет объективно оценить ситуацию, выявить направления для улучшений, зоны развития или оптимизации неэффективных процессов.

Вы можете доверить заботу об HR-аудите и мониторинге опыта схожих по деятельности и размеру российских и международных организаций нам. Мы поможем вам оставаться в тренде, полнее использовать свои возможности и совершенствовать работу. В результате – стать лучшим помощником для бизнеса и сотрудников.

Ваш союзник – наша услуга по проведению HR -аудита и бенчмаркетингу.

Мы предлагаем:

• анализ структуры службы управления персоналом компании;
• анализ и описание текущего состояния системы управления персоналом в привлечении, отборе, адаптации, оценке, обучении и развитии, мотивации персонала, организации социальных программах и развитии корпоративной культуры;
• аудит кадрового документооборота;
• описание оптимального состояния HR-системы, способствующей достижению стратегических целей компании;
• бенчмаркетинг, мониторинг международного опыта и российских коллег;
• подготовка рекомендаций по корректировке и развитию системы управления персоналом, включая план мероприятий по их реализации;
• разработка KPI для службы управления персоналом, формирование плана мероприятий.

В результате мы поможем вам:

• достичь понимания в организации роли и вклада в развитие бизнеса службы HR;
• повысить авторитет и улучшить мнение о службе по работе с персоналом;
• вдохновить сотрудников службы HR на профессиональный рост и ответственную работу;
• эффективно распределить обязанности и зоны ответственности сотрудников службы HR;
• привести к единым стандартам кадровые политики и практики;
• определить проблемы, критически влияющие на работу с сотрудниками;
• обеспечить своевременное и полное соблюдение требований законодательства;
• повысить эффективность использования бюджета на работу с персоналом;
• обеспечить принятие и поддержку на уровне руководства и сотрудников необходимых изменений кадровой политики;
• провести тщательный анализ информационной системы департамента HR, системы внутренней коммуникации.

Аудит персонала поможет выявить неочевидные проблемы кадровой политики предприятия. Основной акцент стоит делать на опрос сотрудников, но не только.

Из статьи вы узнаете:

Аудит персонала позволяет оценить эффективность управления кадровым потенциалом предприятия, а также способность руководства к регулированию социально-трудовых отношений.

В задачи кадрового аудита персонала входит:

определение соответствия кадрового потенциала предприятия его главной цели;

проверка правильности использования нормативной базы сотрудниками компании;

анализ эффективности системы управления кадрами в целях оперативного решения стоящих перед ней задач;

обнаружение негативных факторов, влияющих на кадровый потенциал, а также решение возникающих в этой связи проблем.

Аудит отдела по управлению персоналом

В проведении кадрового аудита служб по управлению персоналом главное – не оценивать эффективность работы сотрудников отдела, а выявить недостатки в самой системе. Начать кадровый аудит персонала лучше с опроса работников. Это поможет выявить слабые и сильные стороны в работе служб по управлению персоналом.

Для проведения опроса составьте перечень вопросов, связанных с корпоративной культурой предприятия. Благодаря ответам на такие вопросы можно проверить, сумел ли кадровый отдел донести до работников смысл ценностей и правил организации, добиться понимания ее стратегии.

Помимо этого, нужно выяснить, насколько хорошо в компании работают коммуникации между отделами, между руководителями и подчиненными. Удовлетворены ли работники системой поощрения (премии, бонусы), социальным пакетом?

Вопросы для этого можно использовать и общие, например «Знаете ли Вы, в чем предназначение вашей компании?», и конкретные – «Какие Ваши действия, когда Вы видите ошибку в работе Вашего коллеги из соседнего отдела?»

Кроме того, отдельно следует провести собеседования с линейными менеджерами или руководителями подразделений. Это позволит выявить существующие проблемы в управлении кадрами. Одновременно используйте метод бенчмаркинга, то есть сравнивайте корпоративные правила и условия работы в конкурирующих компаниях с теми, что есть в аналогичных подразделениях вашего предприятия.

Аудит работы отдела кадров

Чтобы организовать процесс аудита кадрового делопроизводства, сначала издайте приказ о проверке работы кадровой службы. В приказе указываются лица, выполняющие проверку. Желательно создать для этого комиссию и включить в ее состав юриста компании.

Подготовьте к проверке обязательные документы:

1. трудовые книжки,
2. личные дела,
3. трудовые договоры,
4. табель учета рабочего времени,
5. штатное расписание,
6. личные карточки,
7. график отпусков,
8. приказы по личному составу.

На следующем этапе проведите анализ системы регистрации документов, проверьте, как на предприятии организована система хранения документов, имеются ли книги и журналы учета. Ряд журналов обязательны, например журнал учета проверок и книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

Проверьте правильность оформления документов. Журналы должны быть прошнурованы, все листы пронумерованы, скреплены сургучной печатью, заверены руководителем организации. Убедитесь, что в журналах регистрации отсутствуют исправления.

Проверьте наличие следующих локальных нормативных актов:

положение об оплате труда,

правила внутреннего трудового распорядка,

положение о коммерческой тайне.

Посмотрите, подписаны ли они должным образом сотрудниками и руководителем компании. Проверьте содержание локальных нормативных актов: не противоречит ли оно законодательству, не ухудшает ли положение сотрудников по сравнению с тем, что установлено в . При наличии противоречий потребуйте, чтобы кадровики их немедленно устранили.

Аудит подбора персонала

Качественная работа HR-службы по подбору персонала должна удовлетворять трем основным требованиям:

быстрое закрытие вакансий;

набор сотрудников с высоким уровнем профессиональной подготовки и хорошей производительностью;

чтобы поиск кандидатов обходился дешевле и как можно меньшим составом HR-специалистов.

Оптимизировать данный процесс помогает аудит рекрутмента . Для этого создайте пошаговый план подбора работников, укажите действия рекрутера на каждом этапе. Причем нужно включить в план и те этапы, которые бывают в редких случаях, например при поиске на топовые или эксклюзивные позиции.

Сравните идеальную схему подбора с фактически имеющейся. Посмотрите, каких этапов в ней не хватает, а какие, возможно, лишние (см. рисунок 1).

Выясните, насколько привлекательны объявления о вакансиях? Об этом можно спросить у сотрудников. Узнайте, чем в свое время их привлекла вакансия компании, попросите вспомнить, как ее позиционировали. Опрашивать всех не нужно, достаточно 2–3 человека из каждого отдела, главное – охватить ту категорию персонала, с подбором которой наблюдается больше всего проблем.

Проанализируйте, на каких этапах и почему HR-менеджеры теряют кандидатов. Например, при проведении рекрутером с соискателем телефонного интервью попутно необходимо оценить степень соответствия претендента ключевым требованиям свободной вакансии. Если выявляется соответствие должностному профилю более чем на 60%, следует пригласить соискателя на персональное собеседование.

Оцените, как происходит работа с кандидатом в офисе. Ее желательно описать подробно, например, заполнение анкеты, опросника, кейс-интервью. Важно, чтобы претендент на место не чувствовал себя неуютно. HR-менеджер должен заранее сообщать, сколько этапов отбора ожидает соискателя, с кем он будет встречаться, и сколько максимально времени займет принятие по нему решения. Подобный открытый подход существенно снижает риск самостоятельного ухода соискателей в процессе отбора.

Если испытательный срок проходят меньше 70% новых сотрудников, обновите профили должностей. Это может свидетельствовать о том, что набирается недостаточно квалифицированный персонал, работники не дотягивают до уровня, нужного компании. Возможно, дело в слишком сложных задачах. Проверьте, какие задачи ставят руководители новичкам. Если проводится обучение, узнайте, какие результаты показывают новички, проанализируйте отзывы руководителей.

Вопросы, на которые надо получить ответ в ходе аудита

Выполняют ли рекрутеры мониторинг зарплат на рынке? Если нет, зарплаты могут отставать от среднего уровня, и профессионалы на вакансию идти не будут.

Отслеживается ли, какие каналы поиска работников наиболее эффективны для вашей компании? Результативным будет тот от кандидатов, таким образом, стоимость одного резюме самая низкая.

Высокая или низкая нагрузка у рекрутеров? В среднем штатный специалист может. Если менеджеры явно перегружены, подумайте, как можно автоматизировать процесс.

Выявите удельные затраты на наем одного работника. Выясните, во что в среднем обходится предприятию закрытие одной вакансии силами своих рекрутеров (пример такого расчета смотрите). Посчитайте, во сколько обойдется подбор одного работника с помощью стороннего кадрового агентства. Все затраты на оплату услуг разделите на количество сотрудников, которые прошли испытательный срок, проанализируйте результаты.

Аудит корпоративных ценностей

Аудит корпоративных ценностей позволяет проверить уже имеющиеся в компании ценности, оценить, насколько они адекватны задачам бизнеса. Желательно, чтобы перечень ценностей был увязан с бизнес-целями, стратегией предприятия, вплетен в систему управления персоналом. В этом случае корпоративные ценности будут формировать у сотрудников желаемую манеру поведения.

Этап 1.

На первом этапе определяются уже существующие ценности. При этом нужно точно знать, что под ними понимает руководство и рядовые сотрудники, чтобы не было расхождений в трактовке ценностей.

Этап 2.

Выясните, соответствуют ли ценности элементам стратегического управления и кадровой политики. Аудит во многом зависит от того, в чем заключается стратегия управления компании. Например, если в вашей стратегии говорится, что необходимо снижать затраты на производство, следует проанализировать, соответствуют ли ценности этому пункту. Тем ценностям, которые не соответствуют, ставится минус.

Этап 3.

Согласуются ли личные ценности сотрудников с корпоративными. Внутренние ценности и установки у работников можно определять с помощью опросника Шварца, методики «Якоря карьеры» и теста «Ценностные ориентации».

Также необходимо проводить опросы персонала и регулярно измерять эффективность факторов мотивации. Так как внутренние установки могут меняться. Эффективность корпоративных ценностей напрямую зависит от того, соответствуют ли они ценностям сотрудников.

Этап 4.

Определите, пронизывают ли корпоративные ценности HR-функции

Влияние корпоративных ценностей должно ощущаться на основные HR-функции:

• подбор,
• адаптация,
• организация труда,
• оценка,
• мотивация,
• обучение.

Если влияние очевидно, значит, ценности развиваются и находят актуальность на предприятии, иначе они не будут работать. Оцените, пронизывают ли ценности принципы, процедуры и стандарты обслуживания организации.

Этап 5.

На завершающем этапе, обнаружив недостатки и зоны развития, необходимо разработать программу действий, как повысить роль ценностей в организации и их соответствие стратегии компании. Подробнее про внутренний кадровый аудит читайте в .

В заключение важно подчеркнуть, что аудит кадрового потенциала любого предприятия должен проводиться с полным пониманием стоящих перед комиссией задач. В результате проверок эксперты должны предоставить руководству не только анализ имеющейся ситуации, но и подготовить мероприятия, необходимые для решения проблем.