Пример кейс для команды директоров. Применение кейсов для оценки управленческих компетенций руководителей. Тема "Переговоры в команде"

Зачастую перед обучением сотрудников нам необходимо понять истинный запрос. В каком плане истинный? Тот, что принесет результат - Компании, самим сотрудникам. Мы пользуемся разными методами - интервью, анкетирование и т.д. и т.п., но одним из самых действенных способов является решение кейсов. Конкретных задач, которые аналогичны должностным обязанностям того или иного сотрудника. Этот метод глубже позволяет узнать актуальные знания сотрудников, а также их зоны роста.

Помимо оценочной функции перед обучением или как отдельного мероприятия, кейсы широко используются как инструмент развития. В ходе самом тренинга активно применяются для отработки полученных знаний. Участники решают задачи, затем могут сравнить свои ответы с предложенными в кейсе и увидеть свои ресурсы, а также дальнейшие горизонты для развития. Одним из преимуществ кейсов является очень легкий и наглядный перенос полученного практического опыта на дальнейшую реальную профессиональную деятельность.

Данные готовые кейсы предназначены для руководителей и позволяют развивать важные управленческие компетенции.

Итак, кейсы можно использовать:
· как инструмент оценки
· как инструмент организации практики в ходе обучения
· как тренажер для самостоятельного развития компетенций
· как практические задания в ходе индивидуального обучения с наставником

Данная методика готовых кейсов учитывает уровень руководителя, которому она предлагается. Так, данный материал подразделяется на три уровня:
· операционный менеджмент (уровень линейного руководства)
· операционно-стратегический менеджмент (руководители отделов)
· стратегический менеджмент (позиции топ-менеджеров и руководителей крупных подразделений)

Компетенции, которые оценивают и развивают каждый из трех кейсов:

1. Операционный менеджмент:
· мотивация сотрудников

· работа с эмоциональным настроем сотрудников
· ответственность в принятии решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи

2. Операционно-стратегический менеджмент:
· мотивация сотрудников
· трансляция непопулярных решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
· развитие сотрудников
· командное лидерство
· умение оценивать риски масштабно, в рамках Компании

3. Стратегический менеджмент:
· мотивация сотрудников
· трансляция непопулярных решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
· развитие сотрудников
· командное лидерство
· умение выстраивать работу долгосрочно
· системность мышления
· умение оценивать риски масштабно, в рамках Компании
· знание рынка

Каждая компетенция оценивается по 5бальной системе, что может служить ориентиром в анализе готовых работ участников, а также в ходе самоанализа и обсуждения результатов решения кейса на тренинге.

Для использования в тренинге можно использовать часть заданий кейса, которое отражает разбираемый в ходе обучения материал. В каждом кейсе несколько задач, каждая из которых соответствует вышеописанным компетенциям.

Помимо этого каждый кейс имеет пример ответа реального руководителя. Вы сможете познакомиться с тем, как решают кейс сотрудники, занимающие управленческие должности и спрогнозировать течение тренинга или процедуры оценки.

В комплект каждого готового кейса входит:
· подробное описание самого кейса
· необходимый стимульный материал
· таблица с критериями оценки и расшифровками баллов
· пример ответа реального руководителя

Стоимость кейсов для руководителей:
для физических лиц каждый кейс 5 000 рублей, для юридических лиц каждый кейс 10 000 рублей

1 - Мы гарантируем, что по нашей методике готовых кейсов даже начинающий тренер проведет оценку или грамотно организует практику в ходе обучения.

2 - Покупайте готовые методики, пока их цены слишком малы, это выгодно. Цены на готовые продукты растут каждый год.

3 - Инвестируйте в свой профессионализм и зарабатывайте.

Большинство работодателей осознают важность и значимость капиталовложений в уровень развития своих сотрудников, с целью повышения их профессиональной компетенции.

Развитие ключевых навыков сотрудников позволяет достигнуть больших результатов в основной сфере деятельности компании. Правильная оценка имеющихся личностных и профессиональных характеристик даёт возможность сделать правильный упор на развитие профессионально-пригодных качеств.

Для правильного выявления и оценки имеющихся качеств соискателя на руководящую должность специалист по подбору персонала проводит глубокий анализ имеющихся характеристик.

Качественный отбор кандидатов предусматривает необходимость определить тип ключевой компетенции будущего руководителя в зависимости от вакантной должности.

Например, для руководителя проекта и категории высших руководителей наиболее важными качествами принято считать наличие аналитического и стратегического мышления, знание основ тайм-менеджмента, высокая эффективность и ответственность. Для категории руководителей линейного типа необходимо наличие организаторских способностей, умение правильно расставлять приоритеты в рамках первоочередных задач, делегировать обязанности и наличие чёткой позиции при решении спорных вопросов.

Наиболее часто встречающейся управленческой компетенцией является линейная.

Линейный руководитель – это должностное лицо, назначенное высшим руководством компании для организации и руководства определённым отделом, проектом или подразделением, с целью повышения эффективности компании или достиженииопределённой цели.

Для построения правильной стратегии развития линейной управленческой компетенции специалист по подбору персонала должен определить начальный уровень имеющихся знаний соискателя. Определение данного уровня выражается в умении кандидатом проявлять и рационально использовать необходимые качества. К данным качествам принято относить показатели по шкалам стрессоустойчивости и навыкам делегирования.

Стрессоустойчивость – это психологический термин, характеризующий имеющуюся совокупность врождённых или приобретённых личностных свойств, которые позволяют индивиду быстрее адаптироваться и легче переносить изменяющуюся интеллектуальную, эмоциональную и волевую нагрузку, обусловленную профессиональной деятельностью.

Делегированием принято считать базовый навык руководителя, необходимый для развития подчинённых и повышения эффективности их труда для значимости компании.
Для определения уровня стрессоустойчивости и обладания навыками делегирования будущего линейного руководителя специалист по подбору персонала использует метод кейс-интервью.

Кейс-интервью или кейс-тестингом принято называть внутренние специализированные испытания компании, не связанные с формированием общей оценки квалификации персонала. Подобные испытания принято называть «домашними ситуациями» для будущих кандидатов. Анализируя степень выполнения заявленных испытаний, HR-специалист составляет качественную оценку профессионального «портрета» кандидата и на её основе формирует своё дальнейшее решение.

Использование кейс-тестинга признано эффективным не только для отбора кандидатов на руководящие должности, но также в случае ежегодной аттестации руководящего состава и формировании кадрового резерва компании.

Специалисты по подбору персонала на начальных этапах проводят качественную оценку личностных характеристик кандидата с помощью следующих психологических методик:

— «Перцептивная оценка стрессоустойчивости» (http://www.gurutestov.ru/test/254/);
— «Делегирование полномочий» (http://asus.style.rbc.ru/articles/15).

После проведённого психологического исследования будущему руководителю предлагается ответить на несколько вопросов, находящихся в рамках кейс-интервью компании. Данный перечень вопросов для каждой компании различен и составляется с учётом специфики её деятельности.

В качестве примера можно использовать следующие вопросы для определения управленческой компетенции руководителя:

— «Каковы будут Ваши действия, если к Вам пришёл посетитель/клиент раньше назначенного времени? Обоснуйте свои дальнейшие действия.»
— «Вы ждёте важные звонки от Ваших клиентов/заказчиков. Случается, что Ваши клиенты/заказчики звонят в одно и то же время на разные телефонные номера. Как Вы поступите в данной ситуации?»
— «За выполнение важного для компании проекта Вы назначили ответственным самого квалифицированного, по Вашему мнению, сотрудника. В установленный срок данный сотрудник не предоставил Вамотчёт о проделанной работе, сославшись на личные обстоятельства. Ваши действия?»
— «Вы и другой руководитель отдела получили распоряжение от генерального директора на выполнение определённой задачи. Понадеявшись друг на друга вы её не выполнили. Аргументируйте свои дальнейшие действия в данной ситуации».
— «В вашей компании проводится бесплатное обучение новых сотрудников, с целью повышения их квалификации. После прохождения курса обучения большинство сотрудников с накопленными знаниями и полученными навыками уходят работать в конкурирующие организации. Какими будут Ваши действия по борьбе с кадровой текучкой?»

После проведения всех исследований специалист по подбору персонала выстраивает сводную таблицу, анализируя полученные результаты.

Показателем уровня управленческой компетенции линейного руководителя являются его представление общих функциональных обязанностей.

К данным видам обязанностей относят:

— распределение обязанностей между сотрудниками своего отдела;
— выработка стратегических решений;
— обеспечение эффективного функционирования всех звеньев вверенного подразделения;
— координация действий сотрудников своего отдела;
— составление текущих планов работы отдела;
— умение постановки конкретных задач;
— организация деятельности коллектива;
— мотивирование сотрудников;
— подбор кадрового состава;
— планирование кадрового обеспечения.

Правильный подход к работе и высокая управленческая компетентность линейного руководителя станут хорошей отправной точкой в повышении уровня компании и достижении ей поставленных целей.

Кейс для определения умения строить межличностные отношения, способности работать в группе и уважать точку зрения другого по данному вопросу, готовности к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группы.

Личностные качества. Проективный кейс. Кейс «Разделяй и работай»

Для чего:

для оценки социальной зрелости:

умения строить межличностные отношения;
способности работать в группе и уважать точку зрения другого по данному вопросу;
готовности к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группы.

Кому давать кейс: претендентам на должность любого уровня.

Ситуация

В проектном отделе информационной компании работали инженерами две женщины - Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работ ы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пунктуальна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы.

Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды активности чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хочет терять в зарплате. Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отказывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии.

Причиной первых столкновений между сотрудницами послужили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала требовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в отделе. Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.

Вопросы и задания

Разъясните позицию участников кейса. Кто, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию? Есть ли ошибки в решениях руководителя? Какие? Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему?

Предложите компании решение проблемы.

Комментарии

Ситуация, описанная в кейсе, является примером коммуникативных проблем. Позицию руководителя по отношению к обеим сотрудницам можно рассматривать как ошибочную. Кейс словно погружает соискателя в конфликтную ситуацию, где есть три различные позиции: руководителя и двух коллег.

Интерпретация ответов на вопросы кейса

Варианты ответов	Как толковать
1. Соискатель придерживается мнения, что виновницей конфликта является Елена. Именно против нее должны быть направлены административные меры. Или, по крайней мере, из отдела должна уйти не Анастасия, а она.	Так как речь идет о работе в коллективе, то придерживаться какой-то одной стороны - не совсем верная позиция с точки зрения социальной компетенции, так как в этом проявляется неумение принимать другую точку зрения и понимать, что потенциал и способности каждого работника различны. Кроме того, в ответе нет собственно управленческой позиции.
2. По мнению кандидата, Анастасия сама виновата в том, что в результате ей стали передавать работу коллеги. Если бы она сразу настояла на том, что у нее есть свои обязанности, то можно было избежать подобной ситуации. При этом руководитель совершенно прав, кто справляется, тому и поручает работу.	Возможно, само по себе это правильно, когда сотрудник отказывается от выполнения чужой работы. Но то, что именно на это указывает кандидат, может свидетельствовать о его неумении работать в группе, нежелании строить коммуникации в социальной (рабочей) среде так, как того требует коллективная деятельность. Правота руководителя в данном ответе спорна, поскольку нет объяснения мотивам этого поступка.
3. Соискатель не судит категорично о действиях участников кейса. Придерживается точки зрения, что Анастасия могла бы просто помогать своей коллеге, а не выполнять часть ее работы полностью. И это должно быть обоюдным решением трех сторон, которое должен инициировать руководитель. Можно сказать, что Анастасия права, но в то же время в ее действиях видна социальная и коммуникативная незрелость, так как она негативно реагирует на предложение руководителя перейти в другой отдел.	Нет ответа, который бы мог позволить сделать однозначные выводы. Но есть решения соискателей, которые четко подчеркивают их позицию и показывают, насколько развиты те или иные социальные компетенции. В данном случае можно говорить, что проявляется готовность к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группой, а также умение строить межличностные отношения с коллегами. Видна гибкость позиции соискателя, но он не демонстрирует желания «докопаться» до причин решения руководителя: а может быть, для Анастасии - это возможность карьерного роста.

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомендации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. (Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

должен быть основан на реальной ситуации
четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента»

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

Обслуживание клиентов на кассе;
Приемка товаров;
Контроль сроков годности товаров;
Участие в проведении инвентаризации товара;
Выполнение плана продаж по промо продукции;
Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4 “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно

Книги

Эксперты журнала отвечают на вопросы читателей и посетителей портала www.сайт, затрагивающие разные аспекты сферы управления персоналом.

Уважаемые коллеги, прошу помочь профессиональным советом! Неделю назад пришла в строительно-монтажное управление (областной центр) на должность менеджера по персоналу (до меня такой позиции в компании не было).

Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет (СМУ существует с советских времен) и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт. А вот среди молодых специалистов наблюдается высокая текучесть: они приходят после института, получают опыт, а потом уезжают в крупные города в поисках высокой зарплаты.

Из больших «плюсов» внутреннего климата организации отмечу доброжелательные, доверительные отношения, сплоченность, отзывчивость, готовность помочь. А дальше - «минусы». Линейные руководители не знают современных систем мотивации и стимулирования, в управлении используют единственный стиль - подчеркивают ошибки подчиненных, а не их достижения. Бригадиры распределяют задания по принципу «грузить на того, кто везет», за переработки никакой дополнительной оплаты не предусмотрено. Система оплаты труда «непрозрачна». Рабочие не могут сами подсчитать, сколько и за что они получают. Все эти факторы отрицательно влияют на лояльность молодых специалистов, к тому же и зарплаты у нас невысокие по сравнению с рыночными.

Помогите, пожалуйста, определиться хотя бы с инструментами мотивации для повышения лояльности работников, особенно молодых специалистов. Нужно ли, на ваш взгляд, менять систему оплаты труда?

Ирина Проскурина,
менеджер по персоналу, г. Тверь

Уважаемая Ирина!

При построении системы лояльности персонала следует исходить из того, что базируется она, прежде всего, на истории компании. Очень хорошо, что организация, где вы трудитесь, имеет свои традиции и благоприятный морально-психологический климат. Именно на это я бы и сделала основной упор, совершенствуя систему лояльности. Однако просто иметь традиции недостаточно, важно зафиксировать их в виде ценностей и миссии компании. Сделать это можно, активно вовлекая все категории персонала. Создайте рабочую группу, куда войдут как «старожилы», так и молодежь, определите основные направления разработок, цели и задачи. Тот материал, который получите в результате совместной деятельности, предложите всему коллективу для голосования.

Таким образом, фиксация истории, традиций, ценностей и миссии компании и станет первым шагом на пути формирования лояльности персонала.

Что касается обучения руководителей, то самым адекватным способом будет такой формат работы с ними, который предполагает сочетание «самообучение – тренинги – коучинг» в соотношении 70% – 10% – 20%.

Это важно!

При этом уделите особое внимание теме лидерства и формату «тренируй тренера». Проведите для линейных руководителей тренинг по управлению сотрудниками, куда обязательно включите такие темы, как диагностика персонала и делегирование полномочий. И сделайте видеозапись работы менеджеров в ходе занятия. Эффект от этого будет колоссальным, поверьте.

Причем тренинг я бы разбила на два дня. В первый день - минимум теории и в основном видеозапись того, как линейные руководителиделегируют полномочия и мотивируют своих подчиненных. Затем - недельный перерыв, в течение которого следует провести индивидуальные консультации с каждым участником, показать ему запись его выступлений в ходе тренинга, обсудить возможные ошибки и совместно поставить задачи на следующий тренинг-день. А вторую часть стоит уже посвятить краткому теоретическому обзору по теме мотивации персонала, диагностике мотивацион-Это Важно! ной сферы и грамотному делегированию, а также отработке практических навыков.

Так, будет соблюден основной принцип тренинга -выявить пробелы в знаниях и умениях участников, восполнить обнаруженный дефицит и откорректировать навыки.

Не стоит забывать и о посттренинговых мероприятиях. С каждым из руководителей следует периодически проводить так называемые диагностические беседы, на которых необходимо выяснять, как идет закрепление усвоенного на тренинге.

Такой подход к обучению руководителей позволит постепенно, эволюционным путем перейти к формированию лидерства как основного качества эффективного руководителя.

Что же касается системы оплаты труда, то ей, конечно, следует быть максимально прозрачной. Каждый сотрудник должен четко понимать, за что и при каких условиях он получает те или иные надбавки, как формируется его доход на предприятии и как он может повлиять на него.

Только прозрачность всех бизнес-процессов, возможности развития персонала и индивидуальный подход к обучению позволят сформировать благодатную почву для повышения лояльности сотрудников компании. Желаю вам удачи и профессиональных успехов.

Екатерина Балашова,
экс-руководитель Департамента управления персоналом, московское представительство фирмы J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd.