Отличие стратегического управления от нестратегического (тактического, оперативного) управления. Стратегическое управление компанией Что относится к признакам стратегического управления

Стратегическое управление в постиндустриальный период развития экономики становится единственно возможной управленческой технологией, которая способна обеспечить эффективное функционирование организации в сложных, постоянно и непредсказуемо изменяющихся внешних условиях. Значение качества управления организацией начинает играть решающую роль. Оно определяет не только возможность достижения поставленных целей, но и само ее выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда все брошено на достижение конкурентного преимущества.

Для его достижения необходимо определение ассортимента, пользующегося потребительским спросом, выпуск продукции повышенного качества с новыми функциональными возможностями, которые не могут предложить конкуренты, удешевление производства. Это, с одной стороны, требует привлечения новейших достижений науки и техники, инноваций, внедрения эффективных систем управления качеством, а с другой стороны, предъявляет повышенные требования к качеству управления. Это связано с тем, что для проведения эффективной экономической, финансовой и маркетинговой политики необходимо эффективное управление, чутко реагирующее на непрерывно происходящие изменения во внешней среде и соотношении сил в конкурентной борьбе.

Характерные особенности стратегического управления

При стратегическом управлении возрастает значение интеллектоемкости используемых технологий - и в управлении, и в производстве. Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются службы, задача которых обеспечить проектирование и производство продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами. Особое значение приобретает генерирование идей, способных обеспечить конкурентное преимущество, поставленное на системную основу, эффективная организация всей инновационной цепочки от генерирования идеи до ее внедрения в производство и сбыта.

Приведем основные характерные особенности стратегического управления, необходимые для эффективного управления организацией в современных условиях.

1. Чтобы быть успешной, деятельность организации должна быть целенаправленной, т.е. организация должна обладать стратегией, которая определяет функционирование системы управления организации.
2. Эффективность деятельности организации определяется степенью достижения ею стратегических целей.
3. Стратегия не является незыблемой, а должна изменяться при наступлении существенных изменений во внешней среде организации или в ходе реализации стратегических планов.
4. Для завоевания и удержания лидерства стратегия должна быть уникальной.

Последнее объясняется тем, что, используя только стандартные технологии, стандартно определяя желательное положение объекта управления, создаваемую продукцию или уровень оказываемых услуг, стандартные факторы успеха, в лучшем случае можно надеяться на то, чтобы повторить результаты, которые уже достигнуты лидером. Для завоевания и удержания лидерства необходима уникальная стратегия, содержащая то, чего нет у конкурентов, позволяющая производить более конкурентоспособную продукцию или оказывать более предпочтительные для потребителя услуги.

Р. Кох, формулируя правила разработки успешной стратегии организации, в первом же из них говорит: "Вы должны отличаться от конкурентов и быть в состоянии делать то, что они не могут делать или не могут делать так же хорошо". И далее поясняет: "Это требует избирательности, а также тщательного внимания не только к позициям, которые вы занимаете на рынке, но также к навыкам, которые способствуют успеху".

Отличие стратегического менеджмента от менеджмента, по мнению О. С. Виханского, в переносе "центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения". То есть при стратегическом управлении основной акцент в деятельности высшего руководства организации смещается с управления "внутри" организации на управление "вне" организации.

Д. Шендел и К. Хагген определили стратегический менеджмент как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". Близкое определение стратегического менеджмента, также придающего основное значение управлению "вне" организации, мы находим у Дж. Хиггинса: "Стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".

Смещение акцентов в управлении в сторону организации взаимодействия с внешней средой объясняется, прежде всего, такими произошедшими в ней изменениями, как повышение ее влияния на эффективность деятельности современной организации, увеличение скорости изменений, происходящих в ней, глобализация конкуренции.

В то же время Дж. Пирс и Р. Робинсон при определении стратегического менеджмента не делают различия между управлением "вне" и "внутри" организации, понимая его как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации".

М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедуори понимают стратегию как детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. А стратегическое планирование, как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд понимают стратегию как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. В стратегический план входят и снабжение, и производство, и финансы, и маркетинг, и кадры, и научные исследования и разработки. При отсутствии стратегии у менеджера нет продуманного плана и единой программы достижения желаемых результатов. По их мнению "удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять".

Необходимость управления организацией в сложных условиях при отсутствии явно выраженных закономерностей и тенденций делает востребованными технологии стратегического управления. Причем это распространяется не только на область экономической деятельности, но и на все другие области деятельности, управление в которых осуществляется в сложных, непрерывно изменяющихся условиях при отсутствии явно выраженных закономерностей и тенденций.

Стратегическое управление как бы вбирает в себя все основные управленческие технологии профессионального мастерства управленца. Говоря об управленческих технологиях стратегического управления, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, завоевание и удержание лидирующего положения на рынках сбыта, мы сегодня должны говорить не только о высоких технологиях производства продукции или оказания услуг, но и о высоких технологиях управления. Потому что только высокие управленческие технологии способны обеспечить достижение и удержание лидерства в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Стратегическое управление содержит такие ключевые этапы, как анализ внешней и внутренней среды организации и определение на основании проведенного анализа ее миссии и фундаментальных целей развития, которые формируют стратегические направления деятельности организации. Проблемы стратегического характера, определяющие ее развитие, требуют анализа стратегических ситуаций, в которых должны приниматься стратегические решения, а также разработки прогнозов развития стратегических ситуаций с учетом решений, принятие которых предполагается. Прогнозы дают возможность оценить ожидаемые результаты стратегических решений, принятие которых предполагается, и выбрать альтернативный вариант решения, в наибольшей степени соответствующий стратегическим целям организации.

После того как стратегическая ситуация проанализирована и разработаны прогнозы ее развития с учетом ожидаемого воздействия принимаемых стратегических решений, разрабатывается стратегия развития организации и программа ее реализации. После того как стратегия организации разработана и принята программа ее реализации, вступает в действие управленческий цикл, обеспечивающий выполнение принятой программы (рис. 1.1).

В состав реализационного цикла входят такие этапы, как действия по реализации стратегии, контроль хода ее реализации и изменений внешней и внутренней среды, анализ результатов реализации стратегии, а при необходимости - корректировка принятых ранее стратегических решений (рис. 1 .2).

Рис. 1.1.

Рис. 1.2.

Чтобы обеспечить эффективное стратегическое управление организацией, требуется последовательное выполнение его основных этапов. Это не значит, что всегда, скажем, целесообразна полномасштабная разработка прогноза развития стратегической ситуации, но знать ожидаемые тенденции ее развития необходимо. Без этого невозможно верно оценить ожидаемые последствия принимаемых решений, а значит, нельзя с достаточной степенью уверенности принять стратегическое решение, способное оказать значительное влияние на успешность деятельности организации.

Далее обсудим каждый из вышеперечисленных этапов стратегического управления. Прежде следует определить, что такое стратегия и стратегическое управление, без которых профессиональное управление попросту невозможно. Приведем определения стратегии и стратегического управления, "встроенные" в единую систему определений науки управления.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых , стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых , стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Однако на практике стратегическое управление - это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых , резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации в перспективе достигать своих целей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание ‒ заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения организации с её внешней средой. Например, применительно к конкретной фирме это будут правила, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

4. Правила, по которым организация ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи, Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой – станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Основой стратегического управления является стратегическое планирование, которое по своей сути носит перспективный и долгосрочный характер.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому в первую очередь необходимо анализировать ожидаемое развитие как внешней, так и внутренней ситуации в части влияния на обеспечение условий стабильного и устойчивого функционирования организации. Так как отдалённые перспективы не поддаются точному предсказанию, то рекомендуется анализировать возможные альтернативные сценарии развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Одной из важнейших задач прогнозирования развития событий в отдалённом будущем является выявление предпосылок для возникновения различного рода кризисных ситуаций. Другой не менее важной задачей является предотвращение коллизий, когда решения на ближайшие сроки, продиктованные соображениями сиюминутной целесообразности, могут войти в противоречие с глобальными стратегическими целями. Характерным примером подобного рода ситуаций является использование отдельных территорий под капитальное строительство, когда при реализации перспективных проектов приходится сносить недавно построенные сооружения. Поэтому долгосрочные разработки должны выступать в роли обоснования резервирования территориальных и иных ресурсов, потребность в которых может возникнуть при реализации перспективных проектов.

На основе прогноза развития среды обитания организации следует принимать концептуальные решения по определению целей, которые организация должна достичь в перспективе. При этом важно соблюсти требование реалистичности поставленных задач. Что касается сроков достижения поставленных целей, то они, как правило, должны определяться в некотором диапазоне в зависимости от того по какому сценарию будут развиваться реальные события. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Первым и самым существенным решением при стратегическом планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации (на примере фирмы) должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный для конкретной фирмы около пяти лет. Для систем более высокого уровня он может исчисляться несколькими пятилетками. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Стратегические планы не предназначены для непосредственного исполнения. Для этого на их основе разрабатываются тактические и оперативные планы, которые и должны содержать подробную детализацию как директивных, так и расчётных показателей, в том числе анализ обеспеченности их выполнения всеми видами необходимых ресурсов. Поэтому структура показателей долгосрочных планов должна ограничиваться укрупнёнными агрегированными показателями. При этом их числовое выражение может представляться не конкретным числом, а диапазоном числовых значений.

Оценка стратегии проводится путём сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям . В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

Регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

Стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие , т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.

3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации , который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

Гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

Осуществление своевременных изменений в организации;

Опора на человеческий потенциал;

Ориентация на потребителя;

Долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

Рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

Обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Стратегическое управление (менеджмент) -- функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление -- разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Анализ внешней среды фирмы

Анализ её внутренней обстановки

Формирование миссии и целей фирмы

Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

Проектирование организационной структуры

Выбор степени интеграции и систем управления

Управление комплексом "стратегия -- структура -- контроль"

Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

Совершенствование стратегии, структуры, управления

Основные этапы стратегического менеджмента:

Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

Определение стратегии достижения целей деятельности

Разработка и реализация стратегии

Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Термин "стратегический менеджмент" был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия "Школы стратегического менеджмента":

Школа дизайна -- формирование стратегии как процесс осмысления

Школа планирования -- формирование стратегии как формальный процесс

Школа позиционирования -- формирование стратегии как аналитический процесс

Школа предпринимательства -- формирование стратегии как процесс предвидения

Когнитивная школа -- формирование стратегии как ментальный процесс

Школа обучения -- формирование стратегии как развивающийся процесс

Школа власти -- формирование стратегии как процесс ведения переговоров

Школа культуры -- формирование стратегии как коллективный процесс

Школа внешней среды -- формирование стратегии как реактивный процесс

Школа конфигурации -- формирование стратегии как процесс трансформации

Выделяют некоторые особенности стратегического управления.

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

стратегическое управление в реальном масштабе времени - решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта.
3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.
4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:
- - гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;
- - осуществление своевременных изменений в организации;
- - опора на человеческий потенциал;
- - ориентация на потребителя;
- - долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;
- - рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;
- - обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;
2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;
3) проблемы, связанные с внешними факторами.

Таким образом, стратегическое управление - это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.