Сравнение с конкурентами в продажах. Анализ конкурентов: подробное пособие по проведению анализа в сети и оффлайн. Конкурентные преимущества компании

Компания получает информацию о рынке из трех источников: от клиентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту информацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается

предпринимателями.

Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится

самостоятельной и очень важной задачей в разработке бизнес-плана и анализе конкурентных преимуществ. В мировом обиходе даже есть понятие bench-marking, т. е. «обозначение места на скамье среди себе подобных».

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего бизнеса;

б) то же - о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов.

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите команду, с которой собираетесь начинать бизнес, объясните смысл предстоящей работы хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список ближайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут называться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут повторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам вашей команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных. Желательно, чтобы общий список конкурентов не выходил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.

Пятое: предложите членам команды подойти к этому листу по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отражающие место каждого конкурента, т. е. провести сплошное ранжирование общего списка. Но эта процедура не демократическая и не предполагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые большие, пусть подведет итог ранжированию.

Шестое: расположите названия конкурентов на листе по верхнему краю слева направо.

Седьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бумаги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е.

полезными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Восьмое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Девятое: пусть каждая группа представит на общем собрании команды лист со своим ранжированным списком критериев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег. Сопоставьте эти списки и завершите ранжирование.

Окончательное решение принимает тот, чьи риски в этом бизнесе максимальны. Пусть количество этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у вас получился список конкурентов (горизонтально вверху) и критериев сравнения, расположенных вертикально в левой части листа с убывающей значимостью. Важно, чтобы критерии для сравнения имели какую-то систему координат для оценки. Например, если мы берем такой критерий как качество - то обязательно должны решить для себя, какое именно качество мы имеем в виду: качество продукта, упаковки, сервиса и т.д. В чем оно выражается, по каким критериям его будем сравнивать и т.д.

В том же командном режиме предлагается по 10-балльной шкале оценить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравнении. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экспертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел.

В некоторых случаях информацию приходится добирать. Откуда? Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Но вряд ли на начальном этапе бизнеса у вас найдутся лишние деньги для подобного заказа. Хороший способ получения информации от общих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у наших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации - т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба - вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они проявляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с начальством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: «вот раньше приходил стильный фургон с грузчиками в форменной одежде. А теперь гоняют старые пикапы», «то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом». Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на время или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошнего сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Среди списка конкурентов мы можем выделить столбик и нашей (пока не существующей Компании). Мы можем либо на базе уже имеющегося опыта, либо гипотетически также выставлять оценки по критериям сравнения нашей компании, исходя из тех приоритетов развития, которые мы планируем формировать. Но тут очень важно максимально критично относится к собственным оценкам. Поскольку часто начинающие предприниматели, увлекаясь, начинают преувеличивать свои возможности, которые пока ни в какой форме еще не проявились.

Вспомним теперь, что критерии сравнения не равны между собой - мы их тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить не 10балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы - 12балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но цели все те же - выразить наиболее важные оценки сравнения.

Дальше наступает время проанализировать заполненную таблицу. Поскольку баллы, которые мы ставили себе и своим конкурентам носят экспертный характер, а как показывает опыт, далеко не всегда мы знаем наших конкурентов, то и наши баллы могут не совсем точно отражать существующую рыночную действительность. Так что не стоит сильно акцентироваться на тех или иных цифрах, тем более когда разница между ними не так уж и велика. Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны. Задача в другом - главное здесь САМ ПРОЦЕСС СРАВНЕНИЯ. И даже если процедура не закончена до конца или же ее итоги спорны - у вас появилась богатая пища для ума, которая позволит вам осмыслить перспективы развития вашего бизнеса.

Метод сравнения с конкурентами (bench-marking)

конкуренты критерии	А	Б	В	Г	Д	МЫ	Ж	З	И
КАЧЕСТВО	15	7	6	6	8	11	9	7	6
РЕПУТАЦИЯ	15	11	10	8	9	3	8	7	6
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ	13	8	9	7	11	4	12	6	8
СРОК ПОСТАВКИ	12	11	11	11	10	9	11	8	11
ВЫПОЛНЕНИЕ ДОГОВОРНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ	10	12	9	10	8	5	10	8	10
ТЕХНИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ	10	8	8	8	8	12	9	8	7
ИННОВАЦИОННОСТЬ ПРОДУКЦИИ	10	5	6	3	4	10	5	4	6
ГЕОГРАФИЧЕСКИЙ ОХВАТ	9	7	5	5	7	3	8	5	8
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА	10	8	5	6	8	4	4	6	6
ИТОГО	104	77	69	64	73	61	76	59	68

МЕСТО

В данном примере анализируется конкурентная среда производителей водогрейных котлов на российском рынке малой промышленной теплоэнергетики. В горизонтальной строке мы выписали основных конкурентов (от А до И), которые представлены на этом сегменте рынка. В вертикальном столбце представлены критерии для сравнения. Первые три критерия являются для нас наиболее важными, поэтому их мы оцениваем по 15-балльной системе. Следующие критерии оцениваем по 12-балльной системе, и, наконец, последние три критерия - по 10 балльной оценке.

Среди конкурентов мы вписали и себя, как потенциального игрока этого рынка, собирающегося занять свое место под солнцем. Если оценки конкурентам мы выставляли, исходя из имеющейся информации, то себя мы оценивали, делая акцент на те сильные стороны нашей продукции, за счет которых планируем конкурировать на этом рынке.

Анализируя таблицу, можно сделать следующие выводы:

На рынке есть явный лидер (компания А), практически не имеющая на данный момент слабых сторон;

С остальной группой игроков вполне можно конкурировать, поскольку разброс баллов не столь уж высок;

Среди наших потенциальных превосходных отличий можно выделить качество наших водогрейных котлов, наличие качественного технического сопровождения продукции и её инновационность;

Сильные и слабые стороны наших конкурентов.

Потребителями нашей продукции являются следующие группы

клиентов:

Монтажные организации (закупающие различного рода котлы и строящие котельные «под ключ» на заказ);

Частные заказчики (покупают котлы для отопления имеющихся в собственности коттеджных поселков, домов отдыха, небольших производств и т.д.);

Корпоративные заказчики (Газпром, Сибнефть и др. - для отопления и обслуживания имеющихся и строящихся нефте/газопроводов).

Фокус конкуренции у наших клиентов следующий:

Сравнивая фокус конкуренции и наши потенциальные превосходные отличия, имеем:

Нашими потенциальными УКП являются качество продукции и наличие качественного технического сопровождения ее эксплуатации. Мы потенциально являемся идеальными поставщиками для частных заказчиков.

В зависимости от того, какое соотношение по степени приоритетности клиентов мы собираемся развивать в дальнейшем (например, зависимость от корпоративного заказчика может негативно сказаться в будущем в случае его ухода от нас), мы должны задуматься о формировании и развитии таких конкурентных преимуществ как:

Для монтажных организаций:

Ценовая политика (гибкая система скидок);

Своевременность поставок.

Для корпоративных заказчиков:

Строгое выполнение договорных обязательств;

Наращивать объемы производства.

Ну и, конечно же, стоит постоянно думать о своей деловой репутации, формировать так называемый гудвил (Goodwill). Это слово означает то, чего у нас в России до последнего времени было очень мало, а может не было и вовсе (некоторые считают, что до сих пор нет - но это уже на совести «некоторых»!).

Дословный перевод с английского - «добрая воля». Казалось бы, что можно этими словами выразить? Какое такое понятие, отсутствующее в русском языке?

А вот какое: честное имя, уважаемую марку предприятия или бизнеса. Всё это в совокупности именуется ныне гудвил. Именуется оно так, потому что западные экономисты просчитали, что гудвил, незримо присутствующий в продукте/услуге, присовокупляет к продукту/услуге определённую добавочную стоимость. Стоимость эта возникает, разумеется, не просто так, а в результате долгой и упорной работы компании над качеством своей продукции, в результате того, что все совокупные усилия компании по приданию её продукта высшего качества, её «добрая воля» при исполнении своей работы, начинает цениться всеми окружающими (в основном покупателями). Как говорится: «Береги честь смолоду».

Ну и такое наше превосходное отличие как инновационность продукции является скорее нашим стратегическим козырем, нежели оперативным. И ему, несомненно, стоит уделять особое внимание. Но делать из этого акцент на данном этапе не следует, поскольку на нашем рынке это никак не входит в фокус конкуренции.

Еще по теме Методы сравнения с конкурентами (bench-marking):

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право -

ВНЕШНИЙ ВИД ПРОДУКТА. По сравнению с конкурентными продуктами (или продуктами-заменителями) внешний вид нового продукта будет, очевидно, восприниматься как: очень плохой - никакой заинтересованности со стороны потребителя; плохой - заинтересованность потребителя невысока; идентичный про ду кту - конку решу (продукту-заменителю); хороший - нравится потребителю; очень хороший - очень нравится потребителю.
Первые два ответа означают, что продукт должен быть переделан с тем, чтобы более соответствовать социальным нормам и ожиданиям сегментов потребителей, на которых он ориентирован. Остальные ответы выражают более приемлемую оценку внешнего вида. Вообще, чем богаче сегмент потребителей и чем чаще продукт будет использоваться в общественных местах, тем важнее становится его внешний вид, ибо продукт придает внешний вид и его потребителю. То же самое часто происходит также и с промышленными продуктами для организаций. Не следует исходить из того, что инженеры и ученые не заинтересованы в стиле или внешности.
Во многих случаях не подходит ни один из приводимых выше ответов; это означает, что идея или изобретение на раннем этапе своей разработки могли не получить удовлетворительной физической формы и поэтому составить о них мнение невозможно. Это не означает, однако, что в будущем не надо будет обращать внимание на внешний вид.
ФУНКЦИЯ. По сравнению с конкурирующими и (или заменяющими его) продуктами, услугами или процессами функция, выполняемая новым продуктом, может быть оценена как: очень плохая - имеет большие недостатки по сравнению с про- дуктом-конкурентом; плохая - имеет определенные недостатки по сравнению с конкурентом; идентичная продукту-коикуренту (заменителю); лучшая - имеет определенные преимущества перед продуктом- конкурентом; намного лучшая - имеет значительные преимущества перед про- дуктом-конкурентом.
Оценка способности продукта выполнять заданную ему функцию требует, чтобы он оценивался в сравнении с его конкурирующими (заменяющими) продуктами, а также по тому, в какой степени он служит своим «базовым» и «эстетическим» функциям.
Первые два ответа указывают, что продукт не удовлетворяет своим функциональным требованиям («базовым» и/или «эстетическим»), С социальной точки зрения можно задать вопрос, следует ли разрабатывать и вводить подобные идеи, изобретения или продукты. Функционально неполноценные продукты требуют псболънм* ресурсов и еще
более усугубляют неразбериху, возникающую как следствие все большего выпуска продуктов. С позиций предпринимателя, разработка подобных идей или изобретений сомнительна - вследствие более высокой степени риска относительно принятия рынком этого нового продукта. Риск особенно велик в случае наличия конкурирующих продуктов, работу которых можно легко сравнить. Например, предположим, что на рынке были введены изобретения - шины лучшего качества и бензин более высокого качества (и то и другое дает лучший километраж пробега). Если функциональные преимущества обоих продуктов «дутые», новый бензин скорее и более категорично будет отвергнут на рынке, ибо потребитель может легко установить истину, использовав несколько канистр бензина. Если, напротив, преимущества для потребителя реальны и велики, один из двух продуктов с наиболее наглядными преимуществами, вероятно, будет скорее принят на рынке. Кроме того, затраты на введение этого продукта, вероятно, будут меньше. Подобная ситуация складывается в том случае, когда на рынке продукт удовлетворяет реальную или осознанную потребность. Итак, вопрос о функции приобретает дополнительное значение, когда высоки и потребность и наглядность преимуществ продукта. Однако важно отметить, что этот фактор - обоюдоострое «оружие», ибо крайние ответы на вопрос имеют тенденцию либо ускорять провал продукта на рынке, либо чрезвычайно способствовать принятию его на рынке.
ДОЛГОВЕЧНОСТЬ. По сравнению с продуктами-конкурентами и/ или продуктами-заменителями данный продукт, вероятно, будет восприниматься как: намного худшего качества - имеет определенные недостатки по сравнению с конкурентом; худшего качества - возможно наличие какого-то недостатка по сравнению с продуктом-конкурентом; идентичный продукту-конкуренту (заменителю); лучшего качества - можно внедрить на рынке как усовершенствование; намного лучшего качества - легко внедрить на рынке как большое усовершенствование.
Первые два ответа указывают на то, что продукт должен продава*] ься с акцентом на другие характеристики (удобство, внешний вид и т. п.) и/ или должен быть переделан так, чтобы удовлетворять ожиданиям потребителей, Выбор зависит от того, сколь важна долговечность продукта для данного, избранного инноватором сегмента потребителей. Другие ответы связаны с приемлемыми уровнями долговечности продукта. Два

последних ответа, указывающие на сверхдолговечность, должны быть включены в рекламные сообщения фирмы. Кроме того, два первых ответа являются показателями более высокого риска (а может быть и расходов), связанного с введением нового продукта, ранжируемого подобным образом. Продукты, ранжируемые более высоко, напротив, предполагают меньший риск и, вероятно, меньщие расходы.
ЦЕНА. По сравнению с продуктами-конкурентами и/или продуктами-заменителями продажная цена вероятно будет: намного выше - явный недостаток в условиях конкуренции; выше - недостаток в условиях конкуренции; идентична продуктам-конкурентам (продуктам-заменителям); ниже - преимущество в условиях конкуренции; намного ниже - решительное преимущество в условиях конкуренции.
В нормальных условиях более высокая цена представляет собой определенный недостаток перед лицом конкуренции. Подобная ситуация не является критической и не должна препятствовать дальнейшей разработке продукта - особенно если потенциальный новый продукт получает большое количество баллов оценки по остальным факторам конкуренции, указанным в данном разделе. Высокая оценка является, однако, показателем большого риска (или показателем неприятия на рынке), а также более высоких затрат на внедрение продукта на рынке.
СУЩЕСТВУЮЩАЯ КОНКУРЕНЦИЯ. Конкуренция, существующая для данного нововведения, по-видимому, будет: очень высокой - выход на рынок нового продукта может быть трудным и/или относительно дорогим; высокой - вероятность получить лишь небольшую долю прибыли рынка; умеренной - на рынок можно проникнуть при умеренных усилиях и затратах; небольшой - возможно получить довольно большую долю прибыли рынка;
. ¦ очень небольшой - на ры нок можно проникнуть легко и/или относительно дешево.
ответы явзшетоа показателями как относительного риска, так и трудности утверждения нового продукта на рынке, отражая при этом различные степени конкуренции. Ни один из этих ответов не является критическим. Однако, если на рынке уже существует достаточно высокая конкуренция, любой новый продукт должен иметь какие-то значительные конкурентные преимущества, которые утвердят его положение на рынке. Если таковых не имеется, риск неуспеха будет большим. Следовательно, продукты, получающие при оценке первых два ответа, не должны быть представлены на рынке теми инноваторами, которые не приемлют вероятность длительного периода времени между введением продукта на рынок и достижением объема сбыта, дающего достаточную прибыль. Напротив, продукты, сталкивающиеся с небольшой конкуренцией или вообще ее не имеющие, могут, при наличии правильного маркетинга, довольно быстро завоевать ведущее положение на рынке. Помимо этого, они являются более подходящими новыми продуктами для создания нового бизнеса.
Следует отметить, что наличие очень небольшой конкуренции не обеспечивает автоматически небольшие затраты или легкое проникновение на рынок. Данный вопрос отражает только воздействие существующей конкуренции на выход продукта на рынок.
НОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ. Конкуренция вследствие выхода на рынок новых претендентов или вследствие конкурентной реакции предполагается: очень высокая - продукт будет занимать ведущее место очень короткий период времени; высокая - продукт будет занимать ведущее место на рынке относительно непродолжительный период времени; умеренная - можно сохранить определенную долю прибыли на рынке; небольшая - продукт будет занимать ведущее место на рынке сравнительно дол^о; очень небольшая - большой шанс получить большую долю прибыли на рынке.
Последовательность ответов соответствует риску конкурентной реакции на введение нового продукта. Первых два ответа указывают, что оценщик ожидает довольно быстрой реакции конкурентов. Другие ответы указывают, что оценщик ожидает менее интенсивной реакции конкурентов. По мере того как реакция конкурентов становится более интенсивной, предприниматель (ит ииноватор) должен все более заниматься проблемой того* с какой скоростью новый продукт будет принят на рынке и как скоро он начнет давать прибыль.
Конкуренция, вероятно, будет большой там, где возможности получения прибыли высоки, затраты на капиталовложения невелики, продукт легко производится, а протекция сильна. И напротив, отсутствие любого из этих условий воздвигнет барьеры перед новой конкуренцией и, вероятно, удлинит период, в течение которого новый продукт может давать сравнительно высокие прибыли.
ПРОТЕКЦИОНИЗМ. Учитывая наличие патентов (или авторских прав), техническую сложность или секретность, перспективы протекционизма следующие: легальный протекционизм или секретность невозможны; легальный протекционизм невозможен, но какая-то степень секретности допустима; новый продукт может быть запатентован, получить авторские права, и/или возможна секретность на непродолжительный срок; новый продукт решительно может быть запатентован, получить авторские права, и/или возможна секретность на продолжительный срок.
Иногда исходят из того, что для продажи продукт должен иметь патент или какую-то иную форму протекционизма. Это не всегда верно. Многие новые продукты продаются без какой-либо формы патентования, профессиональной секретности или технической сложности, которые защищают их от конкуренции. Однако, если изобретатель хочет передавать технологию, протекционизм может играть очень важную роль. В разных отраслях промышленности ситуация, разумеется, разная. В общем, протекционизм считается более важным при первоначальной разработке и проверке нового продукта, так как в этом случае затраты очень велики, а затраты на копирование нововведения сравнительно небольшие. Фармацевтическая промышленность является классическим примером подобной ситуации. Определение химического состава и проверка его могут быть очень дорогостоящими, но такие продукты сравнительно легко тиражируются.
Протекционизм также приобретает большое значение в тех случаях, когда риск конкуренции велик, а потенциал протекционизма невелик. Тогда инноватор имеет перспективу разделить долю рыночной прибыли с конкурентами. Ответы на данный вопрос в большинстве случаев не ЯМШГСА ЩТОетМ» Ответ «легальный протекционизм или секретность невозможны» не будет препятствовать дальнейшей разработке. Однако прежде, чем предпринимать дальнейшую разработку, необ-
ходимо тщательно проанализировать ситуации, в которых невозможен патентный протекционизм.
После выделения совокупности факторов, построения их качественных шкал оценка нововведения становится «делом техники». Например, количественная шкала для фактора социального воздействия может выглядеть следующим образом.
СОЦИАЛЬНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ. В плане воздействия (выгоды) на общее благосостояние общества, использование нового продукта может иметь: значительный отрицательный эффект; определенный отрицательный эффект; не иметь никакого воздействия при правильном использовании; не иметь никакого воздействия на общество; оказывать положительное воздействие на общество.
Таким образом, самый отрицательный ответ закодирован цифрой «1», а самый положительный - цифрой «5».
Если в оценке нововведения принимает участие несколько экспертов, то рассчитываются средние оценки значимости по каждому из факторов. Кроме этого, рассчитываются значения стандартного отклонения, которое является мерой дисперсии между ответами отдельных экспертов. Таким образом, если существует значительное несоответствие между оценками экспертов, стандартное отклонение будет обычно сравнительно большим.
Иными словами, стандартное отклонение является мерой согласия или несогласия между экспертами. Вообще же уровень риска (или вероятности) того, что эксперты коллективно приняли неправильное решение, возрастает по мере увеличения значения стандартного отклонения. Предположим, например, что из четырех экспертов двое дали в высшей степени положительную оценку (5) функциональной выполнимости нововведения, а два других оценили ту же функциональную выполнимость крайне отрицательно (1). Очевидно, средняя оценка значимости по этому фактору равна 3.0. Но стандартное отклонение будет очень высоким (2.0), указывая на большое несогласие между экспертами. Подобное несогласие не способствует надежности усредненной оценки. С другой стороны, если бы все эксперты имели одинаковое мнение, то ошибка была бы менее вероятна.
Завершая этот вопрос, заметим, что функция экспертов заканчивается измерением (оценкой) степени риска при разработке новой идеи или изобретения. Лица, ответственные за разработку, должны принимать решение о судьбе идеи или изобретения. Они должны определить уровень риска, на который они могут пойти.
Отказ от идеи или изобретения не должен автоматически решать их судьбу. Изобретения, получившие преимущественно низкие баллы, вероятно, не следует подвергать повторному анализу. Однако если они были отвергнуты по каким-то особым причинам, например из-за отсутствия технической возможности выполнения или высоких расходов, то их следует периодически оценивать заново, если такие условия, как развитие техники и экономики, все же изменяются. В некоторых случаях правильным будет ограниченная или целенаправленная разработка. Это особенно верно в отношении идей и изобретений сомнительной технической выполнимости, но в остальном с большим рыночным потенциалом. В эту категорию продуктов попадает значительная часть аппаратуры, работающей на электроэнергии. В подобных случаях дальнейшая общая разработка не рекомендуется до тех пор, пока не будут разрешены критические вопросы. Дальнейшая общая разработка, как, например, передача технологии, может подорвать рынок и разрушить доверие к предлагаемой аппаратуре. Иными словами, лучше отступить и ждать до тех пор, пока не будут устранены главные препятствия. Например, большинство электромобилей, представленных на рынок в 1970-е годы, не имели успеха, так как и рынок и техника не были еще готовы. Изменение условий рынка и технические усовершенствования намного улучшают перспективы использования электромобилей в дальнейшем.
Как уже отмечалось выше, если техническая выполнимость стоит под вопросом, то прежде, чем передать технику в другие руки или же уделить большое внимание налаживанию серийного производства, необходимо решить этот вопрос. Аналогично, если вызывают сомнения прибыльность или цена, для снижения затрат, может быть, разумно провести финансовый анализ. Сомнительная безопасность использования нововведения или воздействия его на окружающую среду могут направить дальнейшие усилия по разработке продукта в одном из этих направлений. При неудовлетворительном внешнем виде продукта в оценке его будет указываться на необходимость уделить внимание дизайну, а недостаточная продолжительность срока действия может направить усилия на разработку инженерных вопросов или на поиск новых и лучших материалов.
Предлагаемые стратегии не ограничиваются научными исследованиями и разработками. Например, независимые изобретатели или

предприниматели с ограниченными финансовыми ресурсами могут, ввиду длительного периода окупаемости, выбрать передачу новой техники или устройства, а не предпринимать их разработку и запуск в серийное производство.
В тех случаях, когда принимается решение о внутреннем запуске серийного производства, короткий жизненный цикл продукта может обусловить использование внешних производственных мощностей и/ или посредников по продаже до тех пор, пока не будет построено новое производство и/или не добавлен новый персонал по продаже нового продукта. Как было показано выше, невысокие оценки по критерию обучения пользованию продуктом указывают на то, что затраты на внедрение на рынке будут большими и что вводный период (с его скромным объемом сбыта и отрицательными прибылями) будет довольно длительным. Инноватор, который не может вложить достаточные финансовые ресурсы в такое предприятие, вероятно, потерпит крах - очень часто перед самым успехом нового продукта. Наличие уже существующей конкуренции может указывать, что необходимо назначить невысокую исходную цену, которая позволит продукту проникнуть на рынок, в то время как небольшая прямая или косвенная конкуренция позволит инноватору установить высокие исходные цены продукта. Если существует какой-то протекционизм, правильной будет аналогичная политика определения цен. С другой стороны, незначительная протекция может стать показателем необходимости низких исходных цен или «блиц»- рекламы на вводном этапе, может быть, в соединении со стратегией «быстро внедряюсь на рынок - быстро ухожу с рынка».
Результаты оценок по факторам выходят за пределы намеченных выше проблем; действительно, каждый фактор может оказать множественное воздействие на последующие стратегии разработки и организации серийного продукта. Факторы не теряют своего значения по окончании этапа оценки, они даже продолжают формировать направление дальнейшей разработки и, в конечном итоге, - деятельности на рынке.
На наш взгляд, важной проблемой является отбор факторов и оценка их значимости. Дело в том, что, во-первых, понятно, что на оценку и выбор нововведений могут оказывать влияние не все факторы (например, при выполнении оборонного заказа вряд ли существенны факторы признания на рынке); во-вторых, различна значимость факторов по отношению к конкретному нововведению. Поэтому в следующем параграфе будет рассмотрена процедура, позволяющая получить оценки значимости факторов. Оценка значимости факторов оценки и выбора нововведений

Ясно, что чем больше значение k, тем лучше вес k-ro порядка показывает истинный вес фактора. Введем понятие весаР(Х) фактора а{.

Согласно теореме Перрона-Фробениуса, такой предел существует. Согласно теореме У эля,вектор Р=* (Pi, Р2,..., Рп) является собственным вектором матрицы А = (аф пхп, соответствующим ее наименьшему собственному числу.
Таким образом, задача нахождения весов факторов сводится к нахождению собственного вектора матрицы доминирования.
В результате использования данной процедуры для каждого эксперта получаем вектор «весов» факторов, отражающих индивидуальное мнение конкретного эксперта в отношении упорядочения факторов.
Следующей задачей является сведение нескольких (по числу экспертов) векторов «весов» в вектор групповой оценки.
Пусть 7п - число экспертов. В результате использования алгоритма т «-мерных векторов преобразуются в один «-мерный вектор «весов».
Пусть {/?k} - множество из т векторов «весов».

Процедура расчета состоит из 6 шагов. В каждом векторе R№ находится максимальная компонента R^lx» и проводится нормирование по формуле:

Получаем т нормированных векторов. Заполняется матрица предпочтений Р- (Рф согласно формуле:

3. Находятся элементы матрицы z = (гф путем решения уравнений, содержащих элементы матрицы Р = (Рф:

(решается относительно^.). Вычисляются средние величины

Полученный на шестом шаге w-мерный вектор Р с компонентами Р; является искомым общим вектором «весов» факторов. Эти «веса» отражают коллективное мнение экспертов в отношении упорядочения факторов.
Полученные «веса» факторов могут, во-первых, служить основой для отбора факторов при решении задачи оценки и выбора нововведений и, во-вторых, выполнять роль корректирующих множителей при решении задачи получения средних оценок значимости факторов.

15.04.2016 |

Данный материал является пошаговой инструкцией для проведения анализа конкурентов в Интернете.

В зависимости от целей и задач конкретного исследования можно ограничиться отдельными объектами (например, изучить только товарный ассортимент, только позиционирование) или провести комплексный анализ конкурентной среды. Рассмотрим шесть базовых шагов, которые надо выполнить при проведении подобной аналитики.

Определить цели анализа конкурентов

Безусловно, каждой компании нужно отслеживать конкурентную среду, в которой она осуществляет свою деятельность. Однако цели мониторинга всегда разные: определение ценовой политики; разработка стратегии позиционирования, уникального торгового предложения (УТП); выбор каналов дистрибуции; расширение товарного ассортимента и прочее. Например, если цель – разработка УТП, то нужно в первую очередь изучить УТП и позиционирование конкурентов, а не их бюджеты на рекламу (и наоборот).

Следовательно, первым делом нужно определить конкретную цель, чтобы в дальнейшем не загружать себя лишней информацией.

Определить конкурентов

Когда цель анализа сформулирована, необходимо выбрать конкурентов исходя из разных маркетинговых характеристик. Одной из самых важныx является “целевая аудитория и ее потребности”. Эта характеристика уточняется на основе вопросов:

Направлены ли ваши товары/услуги на ту же аудиторию, что и предложения данного конкурента,

Решают ли товары/услуги компании-конкурента те же потребности, которые решаете вы,

Встречают ли представители вашей аудитории товары/услуги рассматриваемого конкурента при поиске способов удовлетворения своих потребностей?

Если на все вопросы ответили «да», то компания является вашим конкурентом. Важно знать, что товары могут отличаться друг от друга, но решать похожие потребности, поэтому нужно внимательно относиться к этому этапу.

Другие критерии также важны (соотношение «цена/качество», доля рынка, товарный ассортимент и т.д.), и нет ничего страшного, если вы проанализируете конкурента, который сильно опережает вас по всем параметрам (то есть выберете не совсем близкого). Такой аудит даст вам много полезной информации. Главное ― не исследовать тех, которые существенно отстают от вас.

Как найти конкурентов? Возможные источники перечисляем ниже.

Поиск в Интернете. Можно войти в роль потребителя и искать товары по тематическим запросам в поисковых системах Яндекс/Google, а также в Яндекс.Директ и Google Adwords. Поищите по нескольким запросам, выберите тех конкурентов, которыe встречаются повторно, составьте список.
Опрос менеджеров по продажам. Уточните у менеджеров, о каких конкурентах они слышали или с какими сталкивались. Добавьте названия этих компаний в список.
Опрос нескольких представителей целевой аудитории. По возможности опросите потребителей, которые соответствуют портрету выбранной аудитории.
Отраслевые рейтинги. Промониторьте рейтинги, найдите лидеров рынка, добавьте их в список.
Онлайн сервисы. Самыми удобными являются similarweb.com, serpstat.com и spywords.ru. Все сервисы платные, но бесплатные версии тоже позволяют выявить похожих конкурентов.

Как определить самых сильных конкурентов?

Как только у вас будет готов полный список компаний, изучите их сайты, чтобы выявить наиболее достойных для анализа. После первоначального отбора сравните их в сервисе similarweb.com с вашим сайтом, чтобы определить, насколько вы похожи друг на друга и кто из вас сильнее.

Затем проанализируйте семантическое ядро, видимость и трафик из поиска каждого конкурента в . Просто введите его домен в сервис и изучите суммарный отчет.

Параметр “Видимость” определяет, насколько конкурент силен. То есть сколько страниц его сайта (товаров) есть в Google/Яндекс. Чем больше страниц сайта находятся в топе поисковиков, тем выше видимость. Обязательно детально изучайте сайты с наибольшей видимостью в вашей нише.

Не забудьте выгрузить ключевые фразы конкурента, по которым он ранжируется в поиске и получает клиентов, чтобы дополнить семантику своего сайта.

Оставьте для анализа ТОП 5 ― 10 конкурентов.

Определить критерии анализа конкурентов

Когда уже составлен список конкурентов, нужно определить критерии анализа. Повторяем: критерии зависят от целей исследования.

Есть 2 вида критериев:

условно количественные,
качественные (подробнее рассмотрим далее).

Приступить к анализу (заполнение таблиц)

Начните анализировать каждого конкурента по каждому критерию. Добавьте всю информацию в таблицу “в режиме реального времени”.

На данном этапе у вас должна получиться таблица примерно такого рода:

Условно количественные критерии/показатели . Здесь представлены критерии, которые поддаются количественной оценке (например, по 10-тибалльной шкале). В качестве таких параметров могут быть: удобство заказа обратного звонка на сайте , отражение позиционирования компании на главной странице , качество описания услуг и т.д. Заполните таблицу по всем критериям и поставьте оценки (рекомендуется заранее определить значимость критериев), после чего вы получите некий рейтинг, который покажет, по каким параметрам компания отстает от конкурентов, что нужно улучшить и на какие качества необходимо сделать акцент.

Качественные критерии/показатели. Эта часть анализа является наиболее увлекательной. Здесь нужно изучить такие параметры, которые не поддаются количественной оценке, например: особенности упаковки бренда, особенности коммуникаций , акцентируемые конкурентные преимущества и т.д. В данном случае у вас получится примерно такая таблица:

Сопоставить полученные данные

После того как у вас подобраны все данные, сделан мониторинг конкурентов по выбранным критериям, нужно корректно сопоставить полученные данные. Чем нагляднее будет инфографика, тем легче будет сделать правильные выводы. Наиболее распространенные и удобные форматы представлены ниже:

Диаграмма “Радар”

На первом рисунке показана частота упоминания конкретного фактора конкурентами на конкретном примере (какое количество из 8-ми конкурентов упоминает рассматриваемую характеристику).

Подобная диаграмма полезна как минимум в двух случаях (для условно-количественных данных):

для отслеживания частоты упоминания определенных свойств у конкурентов,
для оценки выраженности определенных свойств у конкурентов (сравнение, второй рисунок: здесь можно поменять местами “свойства” и “конкуренты” или добавить любые другие критерии).

Карта позиционирования

В зависимости от целей исследования и выбранных критериев, оси карты могут отличаться. Например, можно построить карту на основе соотношения «цена/качество», конкурентов по стоимости продукции и целевой аудитории (для взрослых и молодых), как представлено на примере косметики, или на основе других параметров. Подобная наглядная форма дает ясное представление о позиции компании в конкурентной среде.

Сделать выводы

Порой это самый важный этап анализа. Здесь полученные данные подкрепляются знаниями в сфере классического маркетинга, опытом, кейсами, общим представлением о ситуации на рынке. Все это в совокупности дает возможность корректного завершения анализа и достижения цели.

После этого остается реализовать уже выбранную стратегию на основе выводов из анализа.

Похожая статья:

Маркетинг-менеджер

Конкуренция (от лат. concurrere – сталкиваться) – соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще. Рыночная конкуренция – это соперничество между производителями, а также между продавцами товаров (услуг) за наилучшее удовлетворение требований потребителей; со стороны покупателей это борьба за приобретение на наиболее выгодных условиях максимально полезных и желанных для них товаров. Конкуренция основана на суверенном праве каждого субъекта деловых отношений реализовать свои экономические интересы в рамках действующего права. Она является залогом непрерывного прогресса рыночного общества, но неизбежно ведет к столкновению интересов субъектов рыночных отношений, порождает нестабильность, конфликтность, банкротство.

Выделяют две основные группы методов рыночной конкуренции: ценовые и неценовые.

В первом случае соперничество ведется посредством снижения цены на товар. Дополнительная прибыль извлекается в результате снижения издержек производства и реализации товара, увеличения объема сбыта без изменения ассортимента и качества. Считается, что ценовой метод конкуренции осложняет планирование и управление предприятием, позволяет конкурентам принять аналогичные ответные шаги. Чаще всего он применяется для внедрения на перспективные рынки.

Неценовые методы конкуренции включают:

изменение свойств товара с целью выделения его из ряда товаров конкурентов;
придание товару новых для потребителя свойств;
индивидуальную реакцию на запросы потребителей;
совершенствование услуг, сопутствующих товару.

Неценовые методы по сравнению с ценовыми требуют существенно больших финансовых затрат и организационных усилий, однако они являются более эффективными, поскольку конкуренты не могут быстро предпринять симметричные ответные шаги. В условиях современной конкуренции наблюдается преобладание неценовых методов конкуренции над ценовыми.

как отмечают многие авторы, – сложное, многоаспектное понятие. Единого ее определения в отечественной и мировой научной литературе к настоящему времени не сложилось.

Содержательную основу понятия конкурентоспособности в конкретном смысле составляют два принципиальных элемента: совокупное качество и цена товара при соблюдении прочих нормативных требований. Относительно более высокое качество и более доступная цена определяют преимущество одного товара перед другим, отражают его коммерческую привлекательность. Существуют сторонники того, чтобы представить в первом приближении конкурентоспособность товара в виде такой характеристики, как его покупаемость. Однако этот признак – необходимый, но недостаточный, поскольку могут быть случаи продажи товара по демпинговым ценам из конъюнктурнополитических соображений.

Конкурентоспособность товара, как нам представляется, – это совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, способствующих созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя на определенных рынках на протяжении данного времени. Конкурентоспособность товара определяется четырьмя необходимыми элементами:

свойствами данного товара;
свойствами конкурирующих товаров;
особенностями потребителей;
временем реализации.

Методы оценки конкурентоспособности

В большинстве случаев расчетные способы оценки конкурентоспособности товара содержат две группы характеристик: технические показатели качества и экономические параметры.

Процедура оценки начинается с выбора базы сравнения. В качестве ее могут выступать:

потребности покупателей;
величина полезного эффекта;
собственно конкурирующий товар;
гипотетический образец;
группа аналогов.

Оценка конкурентоспособности производится сопоставлением параметров анализируемого товара с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится отдельно по группам технических и экономических характеристик.

Как правило, оценка конкурентоспособности товара осуществляется дифференциальным, комплексным или смешанным методом.

Дифференциальный метод основан на использовании единичных параметров анализируемого товара и базы сравнения и их сопоставлении.

Если при оценке по техническим и экономическим характеристикам базовые значения установлены нормативно-технической документацией или договорами, то единичный показатель может быть меньше или равен 1. В случае, когда анализируемый товар имеет характеристику, значение которой превышает потребности, указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество, единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 1 и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин: 1 или фактическое значение этого показателя.

При оценке по нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения: 1 или 0. Если анализируемый товар соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если нет, то показатель равен 0. Если технические параметры товара не имеют количественной оценки, для придания этим параметрам количественных характеристик используются экспертные методы оценки в баллах.

В большинстве случаев дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемого товара или наличия у него недостатков по сравнению с товаром-аналогом. Он не учитывает влияния каждого параметра на предпочтение потребителя при выборе товара. Для устранения этого недостатка используется комплексный метод оценки конкурентоспособности.

Комплексный метод оценки конкурентоспособности товара основывается на применении комплексных показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемого товара и образца.

Комплексный показатель по техническим параметрам представляет собой сумму произведений технических параметров и их весомостей. Для определения весомости каждого технического параметра в общем наборе используют экспертные оценки, основанные на результатах маркетинговых исследований. Этот комплексный показатель характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров. Чем он выше, тем в целом полнее удовлетворяются запросы потребителей.

Расчет комплексного показателя по экономическим параметрам производится на основе определения полных затрат потребителя на приобретение и эксплуатацию товара.

Полные затраты потребителя определяются как сумма единовременных затрат на приобретение продукции и затрат на се эксплуатацию за период службы. Величина срока службы для изделий промышленного назначения принимается равной амортизационному периоду. Для продукции потребительского назначения оценка срока службы должна проводиться на основе сведений о фактических сроках службы аналогичных изделий, а также скорости морального старения товаров данного класса.

Смешанный метод оценки конкурентоспособности товара представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом, и часть параметров, рассчитанных комплексным методом.

Приведенные методы оценки конкурентоспособности товара являются общеупотребительными и часто встречаются в отечественной литературе. Им присущ ряд ограничений. Следует отметить, что с их помощью рассчитывается конкурентоспособность одного объекта относительно другого, а не уровень конкурентоспособности объекта вообще. Невозможно оценить степень влияния на конкурентоспособность товара факторов, не поддающихся количественной оценке. Существует определенная сложность выбора базы сравнения, особенно в случаях, когда в качестве таковой необходимо принять лучший из существующих образцов. Для этого надо либо предварительно сравнивать образцы между собой, либо осуществить интуитивный выбор. Можно брать в качестве базы сравнения лидера по продажам, но информация о нем часто труднособираема, особенно когда речь идет о товарах широкого потребления, которые распространяются по многим каналам сбыта.

Существенный недостаток этих методов состоит также в том, что потребительские свойства товара и их набор определяются без учета мнения потребителя. В соответствии с ними предполагается, что улучшение любой из характеристик товара автоматически повышает его конкурентоспособность. Однако улучшение характеристик товара по сравнению с базовым образцом не всегда гарантирует появление конкурентных преимуществ, поскольку в реальной жизни решающая роль в оценке преимуществ или недостатков товара принадлежит потребителю.

Следует также учитывать, что потребители на рынке не выступают единым целым – они по-разному реагируют даже на один и тот же товар. Это имеет значение при оценке конкурентоспособности товаров.

В ряде случаев для оценки конкурентной позиции отдельных товаров на рынках используют матричный метод. Для этого применяют два показателя: качество и цену.

1. Анализируемые товары и товары главных конкурентов на исследуемом рынке оцениваются по двум критериям: интегральному показателю, характеризующему уровень потребительских свойств товара, и цене. В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей, возможно использование отдельных показателей качества и цены.
2. Все исследуемые товары наносятся на поле матрицы: "качество – цена". В случае необходимости можно использовать и третью координату – объем реализации (радиус окружности).
3. Для всей совокупности анализируемых товаров определяется среднее значение показателя, характеризующего уровень потребительских свойств товара, и цены. Затем проводятся линии, характеризующие эти средние значения.
4. Подобная процедура осуществляется для всех важнейших рынков.
5. Определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке по степени концентрации товаров организаций-конкурентов в различных квадрантах матрицы.
6. Корректируется производственно-сбытовая политика организации с точки зрения качества и цены выпускаемой продукции. Рынок сбыта определяется исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбы наименьшая.

От редактора

Ни одна организация не может позволить себе развиваться в информационном вакууме. Такое развитие возможно, но игнорирование тенденций рынка и действий конкурентов ведет к печальным последствиям .

Как эффективно провести анализ конкурентов, какую информацию и как собирать, как с ней впоследствии работать и использовать для получения пользы в своей маркетинговой деятельности, например, при разработке маркетинговой стратегии или при определении своих конкурентных преимуществ? Наш чек-лист подготовила Анна Ларина , проект-менеджер группы «Текарт».

Когда нужно проводить конкурентный анализ?

Когда вы только планируете свой бизнес . На этом этапе знание конкурентов позволит вам разработать продукт, определить его ключевые товарные характеристики, разработать товарную политику, определить цену, спрогнозировать план продаж и разработать стратегию продвижения.
Когда проводите целостное маркетинговое исследование . Конкурентный анализ является его частью. В исследовании полученная информация используется далее для SWOT-анализа, для последующего выбора стратегии конкурентной борьбы и маркетинговой стратегии компании в целом.
Когда мониторинг конкурентов стал регулярным мероприятием . Важно относиться к анализу конкурентов не как к проекту, а как к процессу. В этом случае вы всегда будете иметь под рукой ответ на такие вопросы, как: «Чем продукция ваших конкурентов отличается от вашей (характеристики продукции, цена)?», «Из каких источников конкурент получает новых покупателей?», «Как конкуренты обеспечивают конверсию и удержание уже существующих покупателей?». Эти знания и бенчмаркинг (перенятие лучших отраслевых практик) будут способствовать оптимизации ресурсов на маркетинговую активность.

Периодичность проведения анализа зависит от специфики бизнеса, на динамичных высококонкурентных рынках мы обычно рекомендуем проводить работы раз в три месяца, на более спокойных - один раз в полгода или год.

Если проводите работу впервые, то определите двух-трех основных конкурентов и проанализируйте их полностью. В следующий раз обновите информацию об уже известных компаниях, добавьте 1-3 новые компании, пересмотрите список критериев для сравнения.

Анализ удобно вести в электронной таблице. В этом файле по одной оси откладываем названия компаний-конкурентов, по другой - критерии сравнения. По такой таблице удобно сравнивать данные и отслеживать динамику и общие отраслевые тренды.

Прямые и непрямые конкуренты

Конкуренты могут быть прямыми и непрямыми. Смотреть нужно и тех, и других.

Прямые конкуренты - это такие компании, у которых характеристики деятельности (продукт, география) во многом совпадают с характеристиками вашего бизнеса. Такие компании, как правило, известны, и на неформальном уровне их активность отслеживается.

В первую очередь, нужно определиться с географией анализа. Если у вас ветеринарная клиника, то география будет ограничена вашим районом города или населенным пунктом с прилегающими территории. Если вы работаете в федеральном масштабе, то для каждого приоритетного региона необходимо рассмотреть и ваших федеральных коллег, и региональных игроков.

Непрямые конкуренты - это:

Зарубежные компании, от которых часто можно перенять нестандартные маркетинговые ходы, конечно, со скидкой на национальные особенности ваших потребителей.
Косвенные конкуренты - компании, работающие в другом ценовом сегменте или производящие альтернативные товары и услуги. Например, для салона красоты косвенными конкурентами будут магазины профессиональной косметики.
Потенциальные конкуренты - компании, которые могут стать прямыми конкурентами при наступлении определенных условий. Таким условием может быть оптимизация уникального торгового предложения (УТП) , изменение экономической ситуации и любые другие события, которые делают товар конкурента актуальным для вашего клиента.

Как найти конкурентов?

Через поисковые системы по запросам своего семантического ядра или с помощью новых запросов, характерных для косвенных конкурентов.
Если речь идет о продукции - на товарных агрегаторах Яндекс.Маркет , Товары@Mail.Ru ; на маркетплейсах TIU , Wikimart и др.
Среди организаторов и участников отраслевых выставок, семинаров, мероприятий.
Из открытых аналитических источников информации, которые называют лидеров, новичков, аутсайдеров рынка.
Из бизнес-справочников Яндекс , Google , 2GIS и др., особенно если речь идет о региональном бизнесе вроде стоматологии или продуктового ритейла.
Через сайты отзывов: irecommend.ru , otzovik.com , otzovy.ru и другие.
Через сайты скидок: Биглион , Групон и др.

При этом всегда целесообразно мониторить не только названия компаний-конкурентов, но и упоминания продвигаемых ими брендов.

В последующих разделах представлены группы критериев для анализа маркетинга конкурентов. Каждый из критериев целесообразно выносить на отдельную вкладку в электронной таблице.

Критерии сравнения

Общий маркетинговый анализ

После того как список компаний и товаров составлен, нужно определить, по каким направлениям мы будем их анализировать.

Сначала нужно получить общие маркетинговые данные о конкурентах. Если компания следит за своим имиджем и репутацией, эту информацию можно легко получить на ее сайте.

Отмечу два момента:

цены обычно есть на сайте, в обратном случае их можно запросить в ходе проекта (хотя в случае со сложной b2b-продукцией их весьма сложно получить);
степень известности компании и продукта можно оценить, воспользовавшись сервисом Яндекс.Wordstat . Например, введя в сервис словосочетание «зубная паста», вы быстро узнаете, что популярнее - Splat или Lacalut.

Анализ сайта

Для оценки в плане юзабилити можно воспользоваться методом персонажей и сценариев - представляем себя потребителем товара/услуги компании и оцениваем, насколько быстро и легко может быть совершено на сайте целевое действие.

Если целевая аудитория часто использует гаджеты, сайт должен хорошо отображаться на мобильных устройствах . Целесообразно оценить, какие используются триггеры, стимулирующие покупки.

Важную роль в принятии покупателями решения о покупке играют отзывы, поэтому нужно посмотреть, размещены ли на сайте кейсы , рекомендации, портфолио, фотографии реализованных проектов.

Для тематик с обширным ассортиментом полезно посмотреть, как конкурент представляет каталог, какие использует фильтры и сегменты . Например, на сайте интернет-магазина детских товаров - это фильтры по полу, возрасту, росту, по брендам, по сезону года (зима, весна, лето, осень).

Следующий критерий - использование форм обратной связи : онлайн-консультант, Skype, Viber, Whatsapp. Возможно, на сайте используются нестандартные сервисы, удобные калькуляторы, личный кабинет, что делает взаимодействие пользователя с сайтом более удобным.

SEO

С анализа SEO целесообразно начинать анализ маркетинговой активности конкурентов. Конечно, сложный технический юзабилити-аудит - это удел специалистов, но можно быстро оценить степень внимания к SEO по двум параметрам - по позициям в поисковых системах, которые проверяются вручную или при помощи автоматических сервисов, и посещаемости.

Конечно, счетчики сейчас у всех закрыты, но посещаемость можно оценить следующими способами:

если установлены счетчики Liveinternet , Mail.Ru или Rambler , то можно по ним посмотреть место в рейтинге и ежедневную посещаемость;
если сайт относительно популярный, с определенной погрешностью посещаемость можно оценить благодаря сервису SimilarWeb ;
оценить посещаемость можно по косвенным признакам:
по числу просмотров размещенных на сайте видеороликов;
по числу просмотров материала, которое отображается в некоторые режимах, преимущественно на новостных сайтах;
по разнице идентификационных номеров заказов, которые автоматически присваиваются при заполнении форм обратной связи и приходят в письменном уведомлении автору заявки.

События

Информацию о том, что компания организует какое-либо событие или участвует в нем, можно найти либо в ее новостной ленте, либо на тематических ресурсах.

Конкуренты также могут проводить необычные мероприятия, опыт использования которых иногда целесообразно перенять . Например, провайдер домашнего Интернета Дом.ру прошлым летом устраивал детские праздники во дворах. Там была музыка, работали аниматоры, а по завершении родителям предлагали заполнить анкеты на подключение.

Отраслевые ресурсы

При анализе работы конкурентов с отраслевыми ресурсами необходимо оценить, какие ресурсы компания задействует, какой контент и с какой периодичностью размещает, работает ли с платными ресурсами и со скидочными сервисами.

Email-маркетинг

Для оценки email-маркетинга компании нужно подписаться на рассылку. Критерии для анализа:

Приходят ли в принципе письма после подписки на рассылку?
Есть ли возможность отписаться от рассылки?
Есть ли сегментация целевой аудитории? Это становится понятным в момент подписки, когда автор рассылки просит уточнить ваш интерес к продуктам или ваши социально-демографические характеристики.
Какой алгоритм использует конкурент с точки зрения логики последовательности писем? Например, есть ли цепочка приветственных писем; триггерные письма, сопровождающие конверсию, и т.п.
Какой контент содержится в рассылке и насколько он интересен и полезен для клиентов?
Является ли рассылка адресной (в теле письма к вам обращаются по имени)?
Предлагаются ли в рассылке уникальные бонусы и скидки, которые нельзя найти в других информационных каналах компании?
Каким сервисом для проведения рассылки пользуется конкурент?
Как компания собирает адреса клиентов, как размещены формы на сайте и какие бонусы компания обещает в случае подписки?

Блоги и социальные сети

Вопросы для анализа блогов и активности в социальных сетях конкурента:

Какие компания использует сети? Традиционные ли это сети вроде Вконтакте и Facebook или специализированные сети для особого контента - Slideshare для презентаций, профессиональная сеть Linkedin , Instagram для фото, Youtube - для видео и др.
Сегментируется ли целевая аудитория в социальных сетях?
Какова тематика контента в каждой из сетей?
Какого качества контент и с какой периодичностью размещается?
Каковы количественные показатели работы: число подписчиков, лайков, насколько часто пользователи делятся постами компании?
Насколько компания стремится увлечь подписчиков в общение? Как отвечает на комментарии? Предлагает ли участие в конкурсах и проводит ли опросы?
Как работает с негативом и как его нейтрализуют?
Использует ли компания нестандартные возможности социальных сетей, такие как создание индивидуальных меню в Facebook и товарных витрин во Вконтакте.

Оценку контекстной рекламы целесообразно проводить с использованием сервисов, где показываются запросы, по которым рекламируется конкурент, они дадут с определенной погрешностью оценки бюджета и объема трафика: Serpstat , SEMrush , АДВСЁ.RU , SpyWords . Вручную сделать такую проверку проблематично, поскольку в кампании может быть настроен таргетинг, в соответствии с которым вы будете исключены как целевая аудитория.

Медийные кампании и специальные проекты, скорее всего, попадут автоматически в поле вашего зрения во время обзоров тематических ресурсов.

Нестандартные активности

Другие нестандартные активности конкурентов, которые стоит отметить:

вирусные видеоролики;
признаки партизанского маркетинга;
черный PR;
владение собственными тематическими порталами и ресурсами, которые позиционируются как независимые, но при этом продвигают продукцию или услуги конкурента;
продакт-плейсмент.

Анализ репутации

Понять, какая репутация у конкурента, его продукции и услуг, можно на основании отзывов в сети. Их можно найти:

простым поиском или по предварительно составленному семантическому ядру;
в товарных агрегаторах обычно присутствует возможность оставить отзыв о компании и бренде;
подписавшись на уведомления о новых упоминаниях в сервисе Google Alerts ; в качестве упоминания, кроме названия компании и бренда, может быть использован e-mail, телефон, имена руководителей (если не слишком распространенные);
если конкурент - достаточно известная компания, есть смысл мониторить новостные агрегаторы, такие как Яндекс.Новости;
на сайтах с отзывами о работодателях.

Если отзывов много и сложно их мониторить - можно использовать специальные сервисы, которые их найдут автоматически и рассортируют на положительные, отрицательные и нейтральные. Примеры сервисов - YouScan , IQBuzz .

Помимо того, что после этой работы будет создано общее впечатление о репутации конкурента, вы сможете зафиксировать его слабые стороны, чтобы потом их использовать для оптимизации УТП и создания сценариев для убеждения клиентов менеджерами по продажам.

Аудит отдела продаж

Аудит отдела продаж обычно выполняют методом тайного покупателя. Для этого необходимо разработать легенды закупки и запустить через все формы обращения: звонок, обращение с сайта, диалог с консультантом и т.д. Далее необходимо зафиксировать скорость реакции на обращение, соответствует ли заявленное условие на сайте реальным условиям, как с вами общался менеджер: был ли он вежлив, заинтересован, было ли желание продать, не был ли он слишком навязчив.

Другие критерии:

качество оформления коммерческих материалов и их эффективность; индивидуальный подход к оформлению КП в случае сложной закупки;
дисциплина и соблюдение графика работы менеджерами: проверить звонком за 5 мин до окончания рабочего дня и через пять минут после начала.

Анализ и использование результатов

После того как информация по конкурентам собрана, по тем же критериям необходимо честно оценить свою компанию и продукцию.

Какие выводы можно и нужно сделать на основании выполненного анализа?

Оперативные действия

Во-первых, необходимо оценить целесообразность перенятия тех или иных маркетинговых ходов конкурентов: что-то добавить в функционал сайта, рассмотреть новые каналы и виды активностей, пересмотреть и доработать контент. Например, если гарантийный срок на вашу продукцию 1 год, все конкуренты его указывают, а у вас на сайте этого указания нет, то стоит добавить данную информацию.

Для устранения подобных «белых пятен» можно разработать календарный план мероприятий.

Во-вторых, полученная информация дает возможность грамотно составить скрипт работы с возражениями для менеджеров по продажам, чтобы отвечать на реплики клиентов вроде «я могу купить аналогичную продукцию у конкурента на 10% дешевле». Менеджеры должны быть готовы к подобным ситуациям, должны уметь описать преимущества своей продукции и, наоборот, грамотно нейтрализовать преимущества предложения конкурентов.

SWOT-анализ

Информация о конкурентах может быть направлена на проведение SWOT-анализа , то есть ситуационного анализа, который оценивает настоящую и текущую конкурентоспособность продукции компании, исходя из внешних и внутренних факторов. Внутренние факторы - это сильные и слабые стороны вашей компании и продукта относительно конкурентов, внешние - возможности и угрозы, которые готовит рынок.

Факторы заносят в таблицу из четырех квадрантов и располагают по мере убывания значимости, то есть степени влияния на KPI бизнеса. SWOT-анализ позволяет:

выявить или разработать основное конкурентное преимущество товара на основе сильных сторон;
описать способы развития бизнеса за счет использования сильных сторон;
найти пути преобразовать слабые стороны в сильные, угрозы в возможности; если это невозможно, придумать пути минимизации слабых сторон и угроз;
сделать преимущества очевидными для потребителя и скрыть слабые стороны;
реализовать возможности и нейтрализовать угрозы.

Стратегия конкурентной борьбы и маркетинговая стратегия

SWOT-анализ дает представление о положении относительно конкурентов на рынке. После этого в классическом маркетинге необходимо определиться со стратегией конкурентной борьбы. Можно воспользоваться классическим подходом Майкла Портера, который предлагал три вида борьбы:

минимизация издержек - при прочих равных компания более рентабельна за счет того, что минимизирует издержки;
дифференциация - компания предлагает нестандартные для рынка условия, отстраивается от конкурентов, формируя свое уникальное торговое предложение, которое выгодным образом должно отличать ее от конкурентов;
фокусирование - компания работает с узкой целевой аудиторией, полностью удовлетворяя ее потребности.

Стратегия конкурентной борьбы - важная часть общей маркетинговой стратегии компании или отдельного направления, то есть долгосрочного плана достижения целей бизнеса за счет маркетинговых инструментов.

Презентация Анны к докладу на семинаре для клиентов «Текарт».