Стратегическое планирование инновационного предприятия. Стратегическое управление и инновационный менеджмент Содержание стратегического планирования инновационной деятельности предприятия

Понятийный аппарат: стратегическое планирование; текущее планирование; инновационная стратегия; эмерджентные стратегии; активные инновационные стратегии; пассивные инновационные стратегии; стратегия технологического лидерства; имитационные стратегии; стратегия следования за лидером; стратегия копирования; технонеопределенность; рыночная неопределенность; деловая неопределенность; дифференциация продукта; диверсификация; горизонтальная диверсификация; вертикальная диверсификация; интеграционная диверсификация; венчурные капиталовложения; стратегия блокирования; стратегия опережения; стратегия кооперации; инновационный каннибализм.

Сущность и содержание планирования инновационной деятельности

Одной из характеристик современного менеджмента является ярко выраженное усиление функции стратегического планирования. Роль планирования повышается во всех без исключения сферах управления компанией: от производства до сбыта, от распределения ресурсов до кадровой политики.

Данное обстоятельство вызвано рядом факторов, среди которых главное место занимает тенденция усиления непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с функционированием компаний.

В новых условиях особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое планирование. Поиск фирмами постоянного преимущества на рынке вызывает необходимость разработки своих конкурентных стратегий и планирования их реализации.

Стратегическое планирование, в отличие от планирования долгосрочного, которое построено на использовании метода экстраполяции, предполагает, что, предвидя изменения во внешней среде, компания разрабатывает несколько альтернативных стратегий для адаптации к данным изменениям. Когда изменения наступают, компания выбирает ту стратегию, которая наиболее подходит для данной ситуации.

Текущее, или краткосрочное, планирование инновационной деятельности подразумевает планирование конкретного определенного проекта и относится к элементу бизнес-планирования.

Как правило, в рамках текущего планирования разрабатывается бюджет проекта, планы подразделений, которые участвуют в реализации инвестиционного проекта, финансовый план по проекту И др.

Очевидно, что маркетинговый план является главенствующим в данном случае, и основан он на маркетинговой программе, которая является среднесрочным документом.

Последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений состоит из ряда этапов.

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно – исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, т.е. качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется соответствию альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их корригированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес- план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических). Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы.

Это интересно

Даже такие крупные компании, как IBM, Motorola, General Electric и Ford, при принятии решения по внедрению новой продукции пользуются услугами консалтинговых фирм, несмотря па то что стоимость такого рода услуг составляет в США от 1,5 до 5,5% от общей стоимости проекта. Это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы данных альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

Организация принятия решения – шестой этап, на котором происходит:

• конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;
• доведение положений решения до всех уровней управления;
• распределение функций;
• делегирование полномочий нижестоящим руководителям.

Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров но разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов. Инновационная стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Чётко сформулированная инновационная стратегия важна для продвижения новшеств. Кроме того, инновационная стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, инновационная стратегия –это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей . Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть, планировать возможные изменения, чтобы видеть и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором инновационной стратегии связана также разработка планов проведения исследований и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1) эффективное распределение и использование ресурсов – это так называемая «внутренняя стратегия», где планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятия;

2) адаптацию к внешней среде, т. е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, что позволяет не потерять контроль за рынком.

Разработка инновационной стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку, поскольку играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать :

– основное направление деятельности фирмы;

– рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей);

– культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели организации осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.

Инновационная стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство какой-либо организации поддерживает попытки реализовать нововведение, то вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в данной организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия нововведений редко бывает чисто формальной и зачастую базируется на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Она осуществляется по следующей схеме: фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 5.3.

Многие инновационные стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

Рис. 5.3. Фазы стратегического планирования

Для оценки инновационного стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE-метод и другие методы1 (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Формулировка инновационной стратегии

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов), а затем – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий для их достижения.

Таким образом, сначала необходимо выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы и свести их в таблицу (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Факторы SWOT-анализа

Затем необходимо составить матрицу SWOT (табл. 5.3).

Таблица 5.4. Матрица возможностей

Аналогично производится и оценка влияния угроз на организации (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Матрица угроз

Рис. 5.5. Координаты состояния предприятия

SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: по конкурентному преимуществу фирмы (CА); по ее стратегическому потенциалу (SР); по привлекательности отрасли (IA); по адекватности макросреды (М).

Затем с помощью таблиц показателей статуса определенности исчисляются значения IА, СА, SР, М, а далее – координаты стратегического состояния фирмы в настоящее время: X = IА – (6 – СА). Y = SР – (6 – М).

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

1)наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам;

2)оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция данной стратегии – активизировать соотнесение «затраты – результат» в инновационном процессе.

Такая инновационная стратегия требует интенсивных НИОКР;

3)имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися «пионерами» в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом ими копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время–деньги».

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на следующей схеме (рис. 5.6).

Выбор инновационной стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цен. Упрощенная модель этого выбора, представленная ниже в виде матрицы, разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли.

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегии ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Доля рынка

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях экономики, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ здесь неоднозначен и имеют место две альтернативы:

1) интенсификация усилий на данном рынке;

2) уход с рынка.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция – рынок» (табл. 5.7).

Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре основных фактора, а именно:

1) риск (какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений);

Таблица 5.7. Матрица «Продукция – рынок»

	Продукция, выпускаемая в настоящее время, в %	Новая продукция, связанная с выпускаемой, в %	Совершенно новая продукция, в %
Имеющийся рынок
Новый рынок, но связанный с имеющимся
Совершенно новый рынок

2) знание прошлых инновационных стратегий и их результатов, применение которых позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии;

3) фактор времени . Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

4) реакцию на владельцев . Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка инновационной стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной формы . В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждение в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке инновационной стратегии.

Кроме того, фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии.

Развитие любой организации должно определяться определенной программой действий на конкретный период - стратегией, что позволяет учесть риски и возможности, эффективно распределить ресурсы. Наличие стратегии является необходимым элементом управления современной организации. Успех или неудачи во многом связаны с тем, насколько активно использует организация новшества и какие в данной стратегии.
Инновационная стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий по укреплению жизнеспособности и развитию потенциала конкретной организации. Она представляет собой детальный всесторонний план достижения поставленных целей.
Инновационный процесс в зависимости от уровня новизны продукта может носить характер дифференциации или диверсификации. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров конкурентов. Диверсификация товара применяется, когда организация начинает производить дополнительные товары, которые планирует предложить на новые рынки сбыта. При диверсификации возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации.
Исходя из этого, выделяют два подхода в определении целей и реализации инновационной стратегии:
1. метод последовательных улучшений
2. метод скачкообразных нововведений
Метод последовательных улучшений (консервативный метод) предполагает последовательное введение изменений существующей технологии и продукта. Он характеризуется следующими моментами:
1) не требует значительных финансовых вложений и менее рискованный;
2) подразумевает поиск сегмента внешней среды, где может быть реализован имеющийся потенциал организации;
3) подходит для капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для инновационных процессов, обладающих долговременной низкой финансовой привлекательностью;
4) оказывается более эффективным при условии, что фирма обладает достаточно сильным инновационным потенциалом - у нее есть инновационный продукт и необходимо максимизировать маркетинговые усилия на поиск возможных рынков сбыта (маркетинг необходим для превращения продукта в товар, требуемый на рынке).
Недостаток данной стратегии в том, что улучшения не могут продолжаться бесконечно, на определенном этапе прибыль снижается.
Метод скачкообразных нововведений (радикальный метод) предполагает осуществление радикальных изменений технологии и продукта, иногда несвязанных с предыдущей деятельностью организации. Данный метод характеризуется следующими моментами:
1) он связан с большим риском для потенциала организации;
2) ориентирован на выбор наиболее перспективного (платежеспособного) рыночного сегмента и доведение собственного инновационного потенциала до его уровня;
3) он характерен для более динамичного мелкого и среднего бизнеса, для более крупных организаций является приемлемым при условии отпоч- ковывания инновационного процесса для радикальной инновации и привлечении туда венчурного капитала;
4) акцент должен быть сделан на научно-техническую деятельность, которая позволила бы организации достичь необходимого уровня инновационного потенциала.
Цели и возможность реализации инновационной стратегии определяются состоянием потенциала организации и ее соответствия внешней среде. (табл. 6.1.)

В том случае, когда потенциал и внешняя среда относительно сбалансированы, организация следует целям расширения деятельности, то стратегическое планирование направлено на поддержание конкурентных преимуществ. Такое стратегическое планирование определяется как регулярный маркетинг.
При этом организация следует стратегии повышения и поддержания качества товаров и оказываемых услуг, осуществляет изучение их конкурентоспособности, анализирует конкурентные преимущества существующих и потенциальных клиентов, постоянно занимается инновационной политикой.
Однако в реальности чаще встречаются ситуации, когда инновационный потенциал организации и состояние внешней среды не сбалансированы. Возможен вариант, когда организация располагает достаточно сильными преимуществами (научно-техническими достижениями, ресурсами и т.д.) и не находит спроса на свою продукцию. Другой случай, когда инновационный уровень спроса выше, чем потенциал организации, т.е. она не в состоянии предложить рынку современный товар. Здесь более применим санационный маркетинг, сущность которого заключается в реорганизации инновационного процесса, связанного с переразмещением ресурсов, изменением организационной структуры и стиля управления. В данном случае инновационные процессы связаны, прежде всего, с экономией наиболее дорогостоящих ресурсов и снижением издержек.
Необходимость формирования и реализации инновационной стратегии определяется двумя основными целями:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов: «внутренняя стратегия». В данном случае говорят о разработке портфельных стратегий, которая определяет комбинации видов деятельности организации.
2. Адаптация к внешней среде: эффективное приспособление к изменению внешних факторов. Здесь на основе оценки конкурентных преимуществ разрабатываются конкурентные стратегии, определяющие подходы, с которых организация должна действовать в своей отрасли.
С целью оптимального распределения ресурсов и выбора портфельной стратегии используют матрицы портфеля продукции (матрица БКГ, GE и т.д.). При этом стратегическое планирование инновационной деятельности основывается на управлении жизненным циклом товара, что предполагает выбор определенной стратегии на каждой стадии развития товара. С учетом жизненного цикла организация может формировать товарный ассортимент, изменяя комбинацию продуктов, вводя новые изделия и выводя те, которые уже не могут стать товаром, обеспечивающим необходимый спрос. Решающее значение при этом имеет то, как фирма реализует свой инновационный потенциал, как распределяется риск на различных этапах инновационного процесса, как распределяются ресурсы.
При адаптации к внешней среде организация должна определить свою позицию по отношению к конкурентам и по отношению к партнерам (поставщикам, потребителям, посредникам).
По отношению к конкурентам организация может выбрать следующие стратегии:
- стратегия наступления, когда принимаются НИОКР, достаточные для того, чтобы добиться опережения;
- стратегия защиты, которая ориентирует собственные НИКОР на уровень, позволяющий в короткие сроки воспроизвести достижения фирм-лидеров;
- стратегия абсорбции, смысл которой заключается в том, чтобы имитировать передовую технологию, а основные усилия направлять на обеспечение высокой эффективности производственного процесса.
В отношении партнеров (поставщиков, посредников, потребителей) организаций должна определиться, какие работы она будет выполнять самостоятельно, а какие при их участии. В этом случае организация может выбрать одну из нескольких стратегий кооперации:
1. прямая контрактация - временная передача на контрактной основе сторонним организациям отдельной организацией маркетинга, дистрибь- юции и сбыта товара (работ, услуг).
2. обратная контрактация - передача отдельных производственных и обеспечивающих функций
3. совместное производство - объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.
При развитии нового бизнеса есть два способа увеличить число успешных продуктов:
1. Увеличить скорость выхода на рынок нового продукта;
2. Последовательно запускать на рынок мелкие партии разных проектов в надежде на то, что какой-то из них найдет устойчивый спрос.
В большинстве компаний существует политика, нацеленная на увеличение скорости выхода на рынок новых продуктов, вбирающая в себя исследование рынка, анализ его сегментов, сравнительный анализ показателей качества разрабатываемого продукта с товарами конкурентов, анализ структуры отрасли. Но, как правило, исследования рынка продукта, основанного на использовании новой концепции, очень неточны, недооценка успеха так же часта, как и переоценка, в обоих случаях результат оказывается пагубным. Если возможность успеха существенно недооценена, компания—автор пионерной разработки рискует тем, что ее конкурент может повторить попытку, использовав идею продукта. И наоборот, сверхоптимистичная оценка создаст такой разрыв между ожиданиями и реальностью, что компания окажется не в состоянии реализовать эту возможность.
Учитывая, что потребители часто не могут сформировать четких представлений в отношении новых продуктов, задача состоит в том, чтобы как можно быстрее приобретать знания о реакции рынка, поэтому предпочтительной становится стратегия так называемого экспедиционного маркетинга. Как видно, в названии заложена аналогия с понятием "экспедиция", и уже одно это говорит о том, что такой вид маркетинга используется при исследовании неосвоенных рынков, подобно тому, как снаряжается экспедиция для открытия или обследования новых территорий.
Г.Хэммел и К.Прэхалад дают следующее определение экспедиционного маркетинга: "Задача экспедиционного маркетинга - точно определить цель деятельности, иначе говоря, тот набор функциональных характеристик продукта, которые представляют реальную ценность для потребителя, и расстояние до цели — технические и другие проблемы, которые необходимо решить, чтобы обеспечить такое соотношение между ценой и функциональными характеристиками, которое откроет новое конкурентное пространство".
В соответствии с концепцией экспедиционного маркетинга надо быстро осваивать выпуск небольших серий дешевых товаров и отслеживать реакцию потребителя. Сейчас продукт или услуга быстро утверждаются на предназначенном для них рынке только в том случае, если достигается точное соответствие между функциональностью, ценой и техническими характеристиками. Освоение неизвестной территории - процесс последовательных приближений (метод итерации). Важнее всего не попадание с первого раза в точку, а скорость, с которой запускаются стрелы. От того, насколько быстро компания сможет выбрать удачное соотношение между характеристиками продукта, его ценой и функциональным назначением, зависит ее успех на рынке".
Истинные знания о реакции потребителя приобретаются только тогда, когда продукт, пусть даже и несовершенный, выпускается на рынок. Экспедиционный маркетинг увеличивает число удач на рынке не потому, что повышает скорость запуска продуктов, а благодаря тому, что возрастает количество возможностей при исследовании разных ниш и реакции разных потребителей на модификации продукта. Таким образом, его главная заслуга состоит в том, что он увеличивает скорость накопления знаний о потенциальных рынках.
Проблема состоит в том, как повысить возможность для частых "вторжений" на рынок с минимальным для компании риском. Решение заключается в минимизации времени и себестоимости модификации продукта.
Скорость каждой итерации при движении к цели зависит от времени разработки продукта, его запуска в производство, сбора данных на рынке, внесения последующих изменений и повторного запуска в производство. Каждая модификация - результат некоторых конструктивных изменений, внесенных на основании информации, полученной от потребителя, и улучшенная версия для следующего "вторжения". Если цикл разработки продукта в компании больше, чем жизненный цикл продукции, выпускаемой конкурентами, у нее нет шансов завоевать потребителя.
Скорость освоения и модификации новых продуктов в компании "Тошиба" позволяет ей исследовать каждую возможную конкурентную нишу и не оставляет никаких шансов поспеть за ней таким ее конкурентам, как "Зенит", "Грид", "Компэк". С 1986 по 1990 г. "Тошиба" выпустила 31 модель портативных компьютеров и за это время сняла с производства больше моделей, чем ее нерасторопные конкуренты запустили.
С точки зрения экспедиционного маркетинга себестоимость производства не менее важна, чем скорость освоения продукта. Если каждая стрела золотая, руководство вряд ли захочет выпустить большое количество стрел в туман. Японские автомобильные фирмы проникают в каждую рыночную нишу, начиная от больших роскошных машин и кончая "тележкой с мотором для покупок". Подобные эксперименты возможны только благодаря чрезвычайно низким затратам на разработку моделей и переоснащение производства.
Естественно, перед производителем, у которого затраты на создание каждой модификации в 3-4 раза превышают затраты конкурента, возникают проблемы. Такая компания не может себе позволить риск быть лидером на рынке. У нее есть приверженные, давние потребители, но она, безусловно, не сможет привлечь к себе новых. Лидерство будут удерживать компании, которые расширяют возможности для воплощения ожиданий потребителей.
Частое экспериментирование с освоением модификаций позволяет также компании накопить информацию о нуждах и запросах конкретных групп потребителей.
Возможность успешной реализации инновационной стратегии определяется следующими факторами:
- Превосходный товар: дифференцированный, с уникальными свойствами, приносящие покупателю дополнительные преимущества.
- Сильная маркетинговая ориентация: направленность на клиента и рынок.
- Глобальная концепция товара: ориентация замысла и разработки товара на мировой рынок.
- Интенсивный первичный анализ: необходимо технико-экономическое обоснование еще до начала разработки.
- Точная формулировка концепции: представление перечня конкретных задач, выбор целевого рынка, набор свойств и позиционирование товара.
- Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга на основе комплекса маркетинга.
- Межфункциональная координация: взаимодействие между НИОКР, производством и маркетингом в ходе реализации стратегии.
- Необходимая поддержка руководства: обеспечение ресурсами, стимулирование.
- Использование синергии: привлечение внешних участников взаимодействия.
- Привлекательность рынка: оценка рынка по критерию привлекательности и прибыльности.
- Предварительный отбор: оценка успешности товара на основе предварительного анализа.
- Контроль за ходом разработки: обеспечение контроля за реализацией стратегией.
- Доступ ресурсам: кадровые и финансовые ресурсы необходимо рассматривать как инвестиции, а не издержки.
- Роль фактора времени: быстрый приход на рынок, который может стать конкурентным преимуществом организации.
- Риск: какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
- Знание прошлых стратегий и результатов их применения: это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
- Реакция на владельцев: стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение.
Важным фактором успешной реализации инновационной стратегии является ее эффективная организация, что предполагает определение структуры и характера взаимоотношений между участниками инновационной деятельности

Главная функция инновационной стратегии заключается в определении основных долговременных направлений научных разработок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения поставленных целей. Государство гармонизирует интересы участников процесса, контролирует и регулирует инновационную деятельность.

На выбор стратегии влияют достигнутый уровень общественного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства. Отечественные ученые различают три типа инновационной стратегии: «переноса», «заимствования» и «наращивания».

Стратегия «переноса» состоит в том, что для освоения производства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новейшие высокоэффективные научные и производственно-технологические достижения. Это делается с целью экономии времени и средств для создания и развития собственного научно-производственного потенциала, который через определенный период времени сможет обеспечить весь инновационный цикл -- от фундаментальных исследований и разработок до внедрения инноваций (стратегия Японии в послевоенные годы).

Стратегия «заимствования» заключается в использовании дешевой рабочей силы для освоения выпуска продукции, производившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспечивается стимулирование и развитие собственного производства и научно-технического потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго-Восточной Азии).

Стратегию «наращивания» предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для разработки новшеств и их внедрения в производство и в со-циальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).

Общим для названных видов стратегий является стимулирование инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономике и перехода к инновационному развитию. Государственная инновационная стратегия -- это объединение усилий науки, производства и образования, создание благоприятных институциональных условий для новаторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.

Инновационная стратегия предприятий

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:

наступательная стратегия, ее цель -- обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

оборонительная -- держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

имитационная -- следовать за лидерами, повторяя все их дей-ствия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

зависимая -- самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

традиционная -- бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

оппортунистическая -- занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред-ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д"Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс уп-равления инновациями:

• 51 -- лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);
• 53 -- скорость (Speed);
• 54 -- неожиданность (Surprise);
• 55 -- изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);
• 56 -- сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);
• 57 -- совместное и последовательное стратегическое противодействие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

• 1. Цена и качество (Cost & Quality -- С--Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при опреде-лении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).
• 2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how -- Т-- К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).
• 3. Вторжение (Strongholds -- S). Принимаются меры по созданию различного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролируются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).
• 4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets -- D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринима-телей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность «создания преимущества», то Ричард Д"Авени указывает на необходимость «творческого разрушения преимущества конкурента» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

Вопросы для изучения: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Особенности инновационной экономики и факторы конкурентоспособности Технологическое прогнозирование деятельности Экспертное прогнозирование и сценарное прогнозирование Технологические уклады и подходы к управлению инновационной деятельностью Общие вопросы планирования, роль стратегического плана в системе планирования Этапы и инструменты стратегического планирования (Метод SWOT анализа, анализа основных компетенций, пяти сил конкуренции (Модель Портера), SNW анализ, РЕST анализ, матрица БКГ и др.) Влияние технологических и инвестиционных циклов на инновационную стратегию Технологический аудит Инструментарий учета рыночной и технологической позиции при формировании инновационной стратегии Типовые инновационные стратегии и стратегии создания конкурентных преимуществ Особенности построения лицензионной стратегии Инновации в ССП Система стратегического инновационного планирования в РБ Стратегическое планирование инновационного развития РФ

2 Метод прогнозирования это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её изменения в будущем. МЕТОДЫ технологическое прогнозирование метод сценариев экспертное прогнозирование

Технологическое прогнозирование 1 изыскательское (поисковое) Качественные и количественные показатели!!! пример Метод: экстраполяция временных рядов – статистических данных об интересующем исследователя объекте 2

Технологическое прогнозирование 2 2 нормативное пример разработка прогноза осуществляется исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемом периоде Метод горизонтальных матриц решений матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях (денежные средства, рабочая сила, её качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т. д.) согласованные матрицы более низких иерархических уровней объединяются в матрицы более высоких уровней вплоть до главных матриц

Метод экспертного прогнозирования Этапы: 1. Подготовка к разработке прогноза. 4. Проведение экспертизы. 3 2. Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий. 5. Разработка альтернативных вариантов. 3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий. 6. Оценка качества прогноза. 7. Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза. Задачи при подготовке: разработан порядок проведения прогнозирования; сформулировано задание на прогноз; сформулированы рабочая (аналитическая) группа сопровождения; сформулирована экспертная комиссия; подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза; подготовлена информационная база для проведения прогноза.

Метод сценариев 3 Основная цель использования: определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Технологии: получение согласованного мнения; повторяющаяся процедура независимых сценариев; использование матриц взаимодействия и др.

4 Уровень социально экономического развития определяется воздействием ряда взаимодополняющих факторов, среди которых выделяются: технологические; социально-экономические; политические; культурные и др. Повышение социально экономического уровня развития и технологического потенциала VI Уровень, потенциал V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050 годы

4 Технологические волны (уклады): 1) Первая волна (1785 -1835 гг.) сформировала технологический уклад, основанный на новых технологиях в текстильной промышленности, использовании энергии воды. 2) Вторая волна (1830 -1890 гг.) связана с распространением парового двигателя. 3) Третья волна (1880 -1940 гг.) базируется на использовании в промышленном производстве электрической энергии. 4) Четвертая волна (1930 -1990 гг.) сформировала уклад, основанный на развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, атомной энергии. 5) Пятая волна (1985 -2035 гг.) основана на достижениях в области микроэлектроники, информатики, биотехнологии, генной инженерии, новых видов, освоения космического пространства, спутниковой связи и т. п.

4 Этапы эволюции теории управления инновациями IV. Управление «комплексом» выпуск потребление III. Управление средствами стратегического планирования II. Управление НИОКР менеджерами Донаучный I. Управление НИОКР учеными Годы 1900 1950 1970 1990

4 Донаучный этап. Появление научно исследовательских лабораторий в крупных компаниях. Лаборатория Т. Эдисона, Лаборатория Кодак, Дженерал Электрик. 1900 -1950 гг. - I. Управление НИОКР учеными. Выбор направления исследований, отбор проектов для разработки, управление процессом НИОКР осуществляют ученые исследователи. Функции научного руководителя и руководителя коммерческого продвижения проекта (менеджера) не разделены. Дю Понт – разработка и вывод на рынок нейлона

4 1950 -1970 гг. - II. Управление НИОКР менеджерами. Выбор направлений исследований и разработок осуществляется высшим менеджментом компаний. Разработка проектов имеющих наибольшее значение для развития бизнеса компании. Управление реализацией проектов осуществляется менеджером. Авиакомпании США, Автомобильные компании Японии 1970 -1990 гг. III. Управление средствами стратегического планирования Формирование и управление сбалансированными «портфелями НИОКР» , маркетинговые исследования для целей планирования НИОКР. Удовлетворение «явных» потребностей потребителей. IBM, IT&T, телекоммуникационные компании

4 С 1990 г. - IV. Управление «комплексом» выпуск-потребление Переход от «закрытых моделей» организации НИОКР к «открытым» . Организационное разделение генераторов инноваций и коммерциализаторов инноваций. Создание функциональных компаний. Разработка маркетинговых стратегий удовлетворения «скрытых» потребностей. Применение системного подхода в упралении инновациями. Государственное регулирование инновационных процессов на макроуровне, создание Национальных инновационных систем Cisco, Xerox и др.

5 Планирование деятельности предприятия определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов товаров и сроков их выпуска. В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов - планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществле нию принятых решений.

Цель и задачи планирования 5 Главная цель - обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия; исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы; непрерывное повышение эффективности производства; выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства; применение наиболее экономичных технологий и оборудования; согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов. обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

5 Принципы планирования конкретность; маржинальность; временная ориентация; гибкость; непрерывность; комплексность; непротиворечивость; обязательность исполнения. Методы планирования балансовый; нормативный; программно целевой; факторный; экономико математический.

5 Концепции планирования (Подход) Концепция Аналогия Сильные стороны (преимущества) Слабые стороны (недостатки) Реактивный (от прошлого) Плыть против течения опыт, традиции; преемственность; учет интересов всех подразделений Инактивный (инертность) Удержаться в бурном потоке осторожность; последовательность Преактивный (упреждение) Интерактивный (проектирование желаемого будущего) Оседлать первую волну Изменить течение реки адекватная оценка внешней среды; учет изменений; оптимизация решений взаимодействие с внешней средой; участие персонала в планировании отсутствие системности и взаимодействия; бюрократизация управления; завышенные потребности подразделений изменения не воспринимаются; не стимулируется творчество, инновации; неспособность приспособиться к изменениям недостаточно используется опыт; увлечение формальными процедурами планирования; психологическая неготовность персонала к изменениям ближе к идеальной, чем к практической модели; адаптация, приспособление, а не проектирование

5 Виды планов Признак Виды планов Срок выполнения долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные; оперативные. Содержание хозяйственной деятельности планы НИОКР; производства; маркетинга; сбыта; материально технического снабжения; финансовый план и т. д. организационная планы предприятия; структуры планы цехов, отделов и служб; предприятия планы филиалов и т. п.

5 Характеристика планов предприятия Наименование плана Горизонт планирования Описание Долгосрочное стратегическое планирование (прогнозирование) 5 10 лет в соответствии с миссией и главной целью деятельности предприятия устанавливаются важнейшие направления экономического развития, определяются стратегические цели и задачи по функциональным подразделениям. Среднесрочное стратегическое планирование (перспективное планирование) 2 5 лет устанавливаются основные производственные и технико экономические показатели, разрабатываются направления технического, организационного, экономического и социального развития. Краткосрочное планирование (текущее) 1 год Рассчитываются и устанавливаются плановые технико экономические показатели, разрабатываются и устанавливаются системы норм и нормативов, разрабатывается бизнес план предприятия. Краткосрочное планирование (оперативное) 1 кв. , 1 месяц, 1 сутки, 1 смена разрабатываются производственные программы производственным подразделениям предприятия: цехам, службам, рассчитываются календарно плановые нормативы, устанавливаются задания участкам, рабочим.

6 Стратегическое планирование деятельности предприятий Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий по достижению поставленных целей. Стратегическое планирование – комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5 1 лет) успехов (целей) в бизнесе. 1. Разработка миссии предприятия 2. Установление целей 6. Формирование стратегий (дерево стратегий) 7. Выбор стратегии 3. Анализ внутреннего внешнего положения предприятия 5. Анализ угроз и возможностей 4. Анализ факторов влияния 8. Ожидаемые финансовые результаты

6 Выбор инновационной стратегии зависит от уровня и динамики развития техники и технологии, технологического уклада, отрасли, конкурентов Выработка стратегии осуществляется с применением: - инструментов стратегического анализа; - теории жизненного цикла одного выпускаемого продукта; - взаимосвязи поколений выпускаемых продуктов; - проводимой научно-технической политики; - инструментов технологического аудита и др.

6 1 Метод SWOT-анализа метод исследования сильных и слабых сторон Weaknesses Миссия SWOT Цели организация Strengths Threats Opportunities Форма таблицы SWOT анализа Положительное влияние Отрицательное влияние Strengths (свойства проекта Внутренняя или коллектива, дающие Weaknesses (свойства, преимущества перед ослабляющие проект) среда другими в отрасли) Opportunities (внешние Threats (внешние вероятные факторы, Внешняя факторы, которые могут дающие дополнительные осложнить достижение среда возможности по цели) достижению цели)

6 3 Метод анализа основных компетенций понимание того, что в бизнесе нужно иметь что то, что клиенты оценят однозначно хорошо Свойства компетенций 1 актуальность сложность имитация широта применения Определение факторов, которые важны для клиентов, которые определяют решение клиентов о покупке или сделке Сопоставление списков компетенций и оценка возможностей 4 2 3 Оценка компетенций, которые в настоящее время есть в организации Определение компетенций, которые позволяют достичь желаемых значений выделенных факторов

4 Модель пяти сил конкуренции (Модель Портера) 6 инструмент для проведения экспертного анализа конкурентных условий сложившихся на рынке Оценка влияния Привлекательность отрасли для организации Силы Угроза появления новых конкурентов новые конкуренты – новые игроки на рынке; Интенсивность конкуренции влияние поставщиков; Угроза появления товаров заменителей влияние покупателей. Рыночная власть покупателей организации (компании), предлагающие продукты заменители; Рыночная власть поставщиков существующие конкуренты;

6 5 SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness) экспертный метод, при котором дается качественная оценка «силы» внутренней среды организации, представленной несколькими позициями глубокое изучение внутренней среды организации Форма таблицы для проведения SNW анализа Стратегические позиции и характеристики 1. Общая (корпоративная) стратегия 2. Бизнес стратегии по конкретным бизнесам 3. Организационная структура 4. Финансы как общее финансовое положение 5. Продукт как конкурентоспособность 6. Структура затрат Качественная оценка S N W

7 При формировании стратегии используются принципы: - диверсификации выпускаемых товаров; - сочетания производства товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций; - применения по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов; - развития международной интеграции и кооперирования; - повышения качества управленческих решений и др.

6 Рождение Утверждение Деструктуризация Зарождение Исход Падение Жизненный цикл продукта Упрощение Стадии жизненного цикла продукта Стабилизация

7 1) Зарождение Возникновение идеи, которая будет положена в основу нового вида техники, определение принципов функционирования. Создание фирмы зксплерента. 2) Рождение Прикладные исследования, в результате которых формируются пути создания новой техники. Начало преобразования фирмы эксплерента в фирму патиент. 3) Утверждение Практическое создание образцов нового вида техники. Преобразование фирмы патиента в фирму виолент. 4) Стабилизация Период, когда техническая идея исчерпывает потенциал дальнейшего развития. Широкомасштабная реализация новой продукции. Расширение деятельности фирмы виолента на мировой рынке, создание филиалов.

7 5) Упрощение Оптимизация ресурсопотребления при создании и использовании техники. Образование из фирмы виолента транснациональной компании. 6) Падение Сравнительное ухудшение (несоответствие предъявляемым современным требованиям) большинства технико экономических показателей при производстве и использовании техники. Усовершенствования на уровне рационализаторских предложений. Реорганизация – обособление фирм коммутантов. 7) Исход Изменение функции эксплуатируемой техники, снижение ее значимости в производстве и потреблении. 8) Деструктуризация Отказ от производства и использования старой техники. Изменение специализации фирм: выпуск другой продукции.

7 Организация вынуждена работать над продуктом, относящимся к трем поколениям техники: уходящему, господствующему и перспективному. Выпуск продукции В А С Время, t t 1 Структура выпуска продукции фирмы t 2 t 3 АС А В В В С

Стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла Научно техническая политика предприятия должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Методический аппарат анализа массивов информации включает методы: определения характеристик публикационной активности; патентов аналогов; терминологического и лексического анализа; системы показателей.

8 Технологический аудит инструмент позволяющий выявить производственные и управленческие процессы нуждающиеся в улучшении (применяется при формировании общей стратегии организации с составной инновационной частью) Обычно является основой разработки (приобретения) и внедрения процессных инноваций Основой технологического аудита является формирование и исследование цепочки ценности – системы взаимосвязанных бизнес процессов для ценности создания потребительской ценности.

8 Накладные процессы Общее управление Работа с кадрами Логистика Юридическое обеспечение Бухгалтерия и пр. Производство Логистика Процессы производства (первичные) Реализация Звенья цепочки ценностей Последующее обслуживание

9 Рыночная позиция организации определяется совокупным влиянием следующих показателей: - контролируемая доля рынка и динамика его развития; - доступ к источникам финансирования и сырья; - позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе и др. Выбор стратегии осуществляется по каждому продукту, направлению, выделенному при постановке цели.

9 Выделение производственных мощностей для производства рекомендуется осуществлять на основе анализа рынка и новизны продукции. Матрица продукт/рынок, %

9 Стратегический (динамичный) подход к управлению будущее Детерминированная стратегия настоящее Стратегический подход Планируемая часть стратегии Включает преднамеренные, целенаправленные действия Адаптивная часть стратегии будущее 1 будущее 2 Включает реакции на изменение будущее 3 внешней и внутренней среды настоящее

9 Адаптивная часть Формализованная часть Крупные корпорации и предприятия, владеющие большой долей рынка и влияющие на рынок (например – Виоленты) Формализованная часть Адаптивная часть Малые инновационные предприятия «пионеры» «молодые» венчуры

10 Сегменты рынка для различных стратегий инноваторов Приспособление к рынку патиенты горизонталь – стандартный бизнес Локальный рынок коммутанты вертикаль – специализированный бизнес виоленты эксплеренты Изменение рынка Глобальный рынок

10 Стандартный бизнес среднее качество, широко известные наименования, отличается ординарными новшествами. Специализированный бизнес отличается высоким качеством, радикальными инновациями, незначительными объемами. Характеристика стратегий: Виолентная (силовая) стратегия характерна для организаций, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Массовое производство. Среднее качество. Патиентная (нишевая) стратегия характеризуется узкой специализацией для ограниченного круга потребителей. Высокое качество. На заказ. Коммутантная (соединяющая) стратегия рассчитана на учет местных особенностей рынка. Удовлетворяют индивидуальные запросы. Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка.

10 При выборе стратегии необходимо учитывать: 1) Риск, т. е. определяется по каждому варианту приемлемый уровень риска. 2) Результаты применения предыдущих стратегий (если они, стратегии, были), внутренние и внешние проблемы их реализации. 3) Временные рамки реализации стратегии, и соответствующие скорости развития внешней и внутренней среды. 4) Согласованность стратегии с учредителями и при необходимости с органами власти, общественными организациями, населением и др.

11 Цель инновационной деятельности организаций выход на рынок с новыми, инновационными продуктами и услугами получение прибыли от продажи самих инноваций (возмездное предоставление права на их использование) Содержание лицензионной политики – это поиск баланса между вариантами: производить самостоятельно инновационную продукцию и выходить с ней на рынок; сконцентрироваться на начальных этапах инновационного процесса и путем продажи лицензий возложить производство и сбыт продукции на другие организации; придерживаться комбинированного подхода.

11 Конкурентное преимущество Эт ин ап но в ва нед ци р и е ни я Преимущество от продажи лицензий 1 Преимущество от продажи инновационной продукции Время 2 3 Жизненный цикл конкурентного преимущества на основе инновационной разработки и соответствующей продукции

11 Методы разработки стратегии 1) «Сверху вниз» – стратегическая программа разрабатывается руководством организации и как приказ спускается по все уровням управления 2) «Снизу верх» – каждое подразделение разрабатывает рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству, которое обобщает их и принимает окончательное решение (возможно и при обсуждении в коллективе) 3) С привлечением консультантов

11 Инвестиционный проект Объект управления Начало Технико технологическое содержание Результат Методы и технологии управления проектами Инновационный проект Объект управления Начало? ? ? Методы и технологии управления проектами Результат

12 Четыре направления в ССП взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий: финансовые показатели отражают результат деятельности, показывают, насколько интересно инвесторам вкладывать деньги в предприятие взаимоотношения с клиентами показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов внутренние процессы показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества инновации и развитие персонала показывают, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов предприятие сможет реализовать конкурентное преимущество

12 Разработка ССП: разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их декомпозиция в виде набора критических факторов успеха (КФУ). Степень детализации факторов успеха зависит от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижения цели. Пример Одна из целей Лояльность клиента КФУ Качество обслуживания клиентов Качество товара

12 Разработка ССП: Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности (КПЭ). Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. КФУ Пример Качество обслуживания клиентов КПЭ Количество нареканий и жалоб Количество повторных обращений Время работы над заказом Задаются плановые значения целей (факторов успеха) и показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов (целей) стратегий.

12 Пример Разработка ССП: Разрабатываются показатели эффективности процессов предприятия и связываются с КФУ являются связующим звеном между целями предприятия и процессами, ведущими к их достижению. Факторы успеха являются своеобразным условием достижения цели, процессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Одна из целей Лояльность клиента КФУ Качество обслуживания клиентов Процессы Процесс доставки товара Процесс реализации товара КПЭ Количество повторных обращений Качество товара Количество нареканий и жалоб Время работы над заказом