Принципиальные критерии успеха проекта: описание, особенности и рекомендации. Условия, факторы и критерии успешной реализации проекта Критерии успешной реализации проекта

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы .

Однако в большинстве компаний проекты реализуются не всегда «гладко». Они не вписываются в рутинную ежедневную работу. «Гартнер» — всемирно известная аналитическая компания – считает, что 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет . Группа Стэндиш, отслеживающая исключительно успехи и неудачи ИT-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % . При этом «ущербные» проекты (определяемые как проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и проекты с неудовлетворительными результатами) составляют 51% от всех ИТ-проектов.

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте .

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях :

когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами .

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются :

Требования : Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
Ресурсы : Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности :

Степень вовлеченности заказчика.
Поддержка высшего руководства.
Опытный руководитель проекта.

Согласно исследований как зарубежных, так и отечественных специалистов, большинство препятствий, мешающих исправить ситуацию с проваливающимся проектом , это :

убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
противоречивые политики и приоритеты;
проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный - это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Главное в деле спасения проблемного проекта - это усилия. Как только фирма решает направить энергию на решение проблем, подвергших проект опасности, шансы его на успешное завершение возрастают.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) . В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта , это :

модернизация коммуникации и управления (62%);
пересмотр задач проекта - сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
добавление или удаление ресурсов (58%);
решение технических проблем (49%);
замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента . С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта .

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% - вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем . Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта , фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать :

введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
увеличение бюджета;
открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта , показал, что это его выполнение . Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

Для менеджеров проекта термин «расписание» имеет совершенно определенное значение. С их точки зрения, расписание проекта не является таковым, если в нем не содержится детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта; реалистических оценок времени, необходимого на каждый вид деятельности; и, наконец, продуманных взаимосвязей между разными видами работ.

Хотя в управлении проектами используются такие термины как «начало-окончание», терминология далеко не так важна, как содержание: то, каким образом работы связаны друг с другом (какова технология).

Очевидно, что исследование кривой «время/стоимость» до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

Фредерик П. Брукс, главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование «человеко-месяцев» — это миф. Если проект разработки не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта — из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев .

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта :

Общая готовность к изменениям . В успешных организациях царит философия, основанная на следующих положениях: «век живи — век учись», «не ошибается тот, кто ничего не делает», «нет такой проблемы, с которой мы не смогли бы справиться».
Культура конфликтов . При успешных проектах с конфликтами обходятся конструктивно и открыто. Царит свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики.
Личная ответственность сотрудников проекта . Успех проектов непосредственно связан со степенью личной ответственности сотрудников проекта и возможности самоорганизации. Чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация. Малые полномочия, напротив, способствуют пассивности и даже противодействию.
Культура доверия . По-человечески приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом повышает вероятность успеха проектов. При культуре доверия существует меньшая степень принятия ошибок и решения принимаются всеми, а после решения претворяются в жизнь.
Отсутствие иерархии . Проекты тогда были особенно успешными, когда работа над проектом происходила в команде, где иерархия не играет роли в организации проекта или, по меньшей мере, сведена до минимума. Жесткая иерархия блокировала в неудачных проектах творчество и мотивацию сотрудников проекта.
Коммуникационная и информационная культура . Проекты были особенно успешными, когда в команде царила атмосфера интенсивного обмена информацией и открытой коммуникации, т.е. высокая степень гласности. Хорошая коммуникация в этом отношении означает хорошее сотрудничество, и наоборот. Интенсивная коммуникация между различными функциональными сферами приводит к тому, что растет взаимопонимание, и сотрудники могут взглянуть за «край тарелки» своей собственной сферы, что приводит к принятию более взвешенных решений.

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART 1 . По опыту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе 2 команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели-до этого в компании было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.

Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т.к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.

Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.

Если не задать критерии, нередко происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше

1 См. п. 2.4 «Цели»

работать, но и увольняются. Вначале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевой персонал.

Хорошо, если цель проекта формулируется одной фразой и уточняется рядом

критериев.

ПРИМЕР 58. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности - прибыль. Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формальной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководитель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».

Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:

- общая сумма инвестиций:... евро;

- расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;

- наличие удобных подъездных путей и парковок на... машино-мест;

- общая площадь: от... кв. м;

-100% сдача торговых площадей в аренду по цене.../кв. мили выше;

- эксплуатационные затраты не более.. ./кв. м;

- количество персонала в штате - не более... человек и т.д.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 43

Выберите проект, на примере которого вы будете изучать материал

Этой главы.

Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.

По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполняете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвестиционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или - организационный, такой как внедрение информационной системы. От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал данной главы, зависит та польза, которую вы получите. Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опишите критерии успеха и неудачи.

ОТБОР ПРОЕКТОВ

Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стоит выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т.д. В крупной компании желательно, чтобы применялась официальная процедура отбора проектов, проходящая, к примеру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал. В мелкой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.

При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:

Стратегическая важность проекта для компании;

Финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т.д.) 1 ;

Ограничения:

~ временные;

~ потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр);

~ технологические;

~ административные;

Уровень рисков;

Стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;

Предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно...

При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.

ПРИМЕР 59. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: « К сожалению, множество проектов запускается только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление проектами превращается в управление рисками. Зачастую можно только предполагать, как то или иное «заинтересованное» ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуации, некоторый закон; как долго сохранятся действующие «правила игры», налоговая политика и т.д.»

Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме,

1 См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 44

Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегодняшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса? Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и отбора проектов.

УСТАВ ПРОЕКТА

Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1-2 страницы.

Мой клиент - директор крупного интернет-магазина - вздрагивал, когда слышал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

Устав проекта утверждается высшим руководством компании. Он является «вершиной айсберга»: для подготовки качественного устава надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.

Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 45

Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании. При необходимости внесите в нее изменения. Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе созданной формы. Это одно из ключевых заданий данной главы. Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недостаточно информации, вернитесь к этому заданию позже.

Экономические расчеты могут представляться в «Бизнес-плане» и/или «Технико-экономическом обосновании» (ТЭО).

В средней и крупной компании желательно заключать с менеджером проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, «кнуты и пряники».

ПЛАН ПО ВЕХАМ

Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, - план по вехам. Веха - это ключевое событие проекта. План по вехам - последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляется контроль.

Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся начать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т.д 1

Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также планировать, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха - это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т.п.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 46

Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.

ПРОЧИЕ ДОКУМЕНТЫ

Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициации проекта.

Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициаторов проекта краткую «Концепцию проекта» прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согласования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.

Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на 1 странице или 2-3 слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов - причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно - средство воспитания сотрудников.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 47

Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта. Включите все, что нужно, но и не разводите лишнюю бюрократию.

42£. СОБРАНИЕ ПО ЗАПУСКУ ПРОЕКТА

Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желательно провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Довольно точно суть этого мероприятия передает английский термин «kick-off meeting» («start-up meeting»), что означает что-то вроде «собрание-пинок».

Собрание проводится для того, чтобы:

Публично утвердить начало проекта;

Объявить единую согласованную точку зрения на проект;

Заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.
Желательно, чтобы в нем приняли участие менеджер проекта, команда проекта,

высшее руководство организации, другие ключевые участники,

На собрании обычно менеджер проекта проводит его краткую презентацию, после чего отвечает на вопросы участников.

На выходе каждый участник должен четко представлять себе:

Какие задачи решает проект;

Кто руководит проектом;

Ключевых клиентов и стейкхолдеров;

Выгоды этих сторон от реализации проекта;

Внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;

Параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;

Основные трудности и методы их преодоления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 48

Вы когда-нибудь задумывались над тем, какими могут быть критерии успешности проекта?

Что такое удачный проект и в чем критерии успеха проектных менеджеров?

У каждого менеджера проектов или специалиста, который имеет дело с управлением проектами и хочет повысить продуктивность труда , существуют свои меры и критерии успеха. Однако многие из них наверняка согласятся: чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно оценить не только сам результат, но и процесс подготовки проекта со всеми его методами, технологиями и используемыми инструментами.

Если вы находитесь на самом старте вашего проекта и собираетесь составить план и рабочий график всех этапов и сроков … Если вы планируете применять удобные календари и проектировать оптимальные процессы и правильно ставить задачи всей команде… И, наконец, если в итоге вы хотите получить проект, который будет содержать в себе реальные критерии успеха… Тогда самое время познакомиться с приложением, которое позволяет создавать, планировать проекты и строить диаграммы Ганта онлайн .

GanttPRO обладает качественными и полезными функциями и инструментами для успешного планирования любого проекта. С помощью GanttPRO каждый может применить диаграммы Ганта для любого проекта, независимо от уровня проектной сложности.

На кого рассчитан GanttPRO?

«Проектные менеджеры — самые творческие профессионалы в мире. Мы должны решить все проблемы еще до того, как они произошли”.

Фредрик Харен

Программные решения для управления проектами могут применяться различными компаниями в разных областях. По данным прошлогоднего исследования , список компаний, которые пользуются программами для управления проектами, чаще всего представляют производство (10%), медицина (9%), технологии (8%), строительство (8%), банки/ финансовые учреждения (8%), разработчики программного обеспечения (7%), бизнес-услуги (7%), и остальные (43%).

Этот материал поможет выделить ТОП-5 особенностей GanttRRO, которые могут выявить критерии успешности проекта и добиться высоких результатов.

Основные особенности GanttPRO для успешного управления вашим проектом

Автоматическое планирование для хорошего старта проекта

Если вы привыкли планировать все вручную, обратите внимание, как можно повысить критерии успешности проекта, используя программу автоматического планирования.

Автоматическое планирование с GanttPRO позволяет планировать и отслеживать каждый этап проекта и определять длительности каждой задачи.
Пользователь может установить желаемые параметры и планировать сроки выполнения с учетом рабочих часов, выходных и праздничных дней и т.д.
Автоматическое планирование проекта позволяет ускорить процессы реализации проекта и существенно сэкономить ваше время, например, благодаря возможности быстрого перемещению задач или прикрепления файлов прямо в таблицы.
Используя авто планирование и диаграммы Ганта, руководители проектов могут пересчитывать сроки и менять расписание задач, например, в случае сдвига даты начала проекта.

Теперь можно забыть о множестве рутинных вычислительных процессов, — автоматическая система сделает все за вас.

Умный календарь как основной инструмент управления бизнесом

«Никогда не оставляйте на завтра то, что можно сделать сегодня».

Бенджамин Франклин

Планируя свой проект, менеджеры должны учитывать множество факторов, которые могут повлиять на задачи и сроки. GanttPRO предлагает использовать удобный календарь для создания подходящего графика работы для любых процессов и бизнес-целей, учитывая рабочие, выходные и праздничные дни, и т.д. Диаграммы Ганта отлично подходят тем менеджерам проектов, которые хотят тщательно детализировать свои задачи.

Умный календарь содержит много преимуществ, влияющих на повышение критерий успеха проекта, которые могут помочь вам в прогностическом планировании.

Такой тип планирования предполагает, что вы прогнозируете задачи и время для их выполнения заранее. Он требует немного больше времени для разработки, но его явное преимущество в более реалистичном графике проекта, поскольку он отражает реальную модель, включая зависимые задачи и доступные ресурсы.

Умный календарь и прогностическое планирование помогут в управлении проектными командами, потому что:

Даты начала и окончания задач будет основываться на производительности команды;
Каждый человек в команде будет знать влияние его работы на проект;
Менеджеры проектов будет легко прогнозировать сроки завершения проектов. Даже если кто-то из сотрудников не будет доступен.

Командная работа, объединяющая все усилия

Управлять своими делами – это наполовину решить исход битвы; контролировать рабочие процессы всей команды — значит победить!

Используя GanttPRO, вы можете планировать проекты вместе с вашей командой и совместно работать с диаграммами Ганта.

Если желаете создать проектную группу, выберите настройки в правом верхнем углу вашей страницы. Там же можно пригласить участников в группу, введяв окно их электронные адреса и нажав кнопку «Пригласить».

Вы помните последний матч вашей любимой баскетбольной команды? Как правило, результаты матчей напрямую определяет сплоченная, взаимодействующая и быстро реагирующая эффективная команда . То же самое происходит во время планирования и реализации любого проекта.

Лучшее доказательство — в ярком примере.

Давайте рассмотрим, как GanttPRO может помочь организовать рабочий процесс команды при подготовке проекта в сфере маркетинга.

Например, маркетолог работает в крупной компании и планирует реализовать глобальный проект в определенное время и с определенными результатами. Это может быть, например, специалист по маркетингу, который пытается запланировать участие в конференции или выставке. Давайте предположим, что ему необходимо определить все сроки и расписать задачи проекта для разных отделов или коллег:

Для начальника , чтобы утвердить участие;
Для логистов , чтобы организовать доставку к месту;
Для юристов , чтобы подготовить все необходимые документы и справки;
Для отдела закупок , чтобы приобрести необходимые товары вовремя;
Для маркетологов , чтобы обеспечить визуальную рекламу и узнаваемость бренда в ходе реализации проекта;
Для PR-специалистов , чтобы обеспечить информационную поддержку и продвижение в медиа-каналах;
Для дизайнеров , чтобы разработать необходимые атрибуты;
Для отдела контента , чтобы создавать все сообщения для проекта, и так далее.

И таких взаимодействий может быть гораздо больше.

Как видите, планирование и организованные командные процессы могут значительно ускорить результаты любого проекта. Будьте уверены, что ничего не потеряется при наличии хорошей структуры.

Отслеживание статуса в настройках GanttPRO для качественной реализации проекта

Существует еще одна важная особенность GanttPRO, которая помогает отслеживать прогресс и статус проекта. Отслеживание статуса позволяет проверять состояние и ход каждого этапа с момента запуска проекта, а также сделать планирование более удобным.

Вы можете легко проверить статус проекта или задачи, зная начало запуска проекта и дату окончания. Кроме того, можно отслеживать процент выполнения какой-либо стадии проекта и сколько времени на это было потрачено. Это позволяет решить, как планировать задачи, даже если ваша компания имеет гибкий график работы или разные смены. Поэтому руководители проектов всегда могут управлять ресурсами эффективно и быть в курсе всех задач и вопросов. С помощью GanttPRO что-то упустить будет сложно.

Шаблоны, которые экономят время

Используя ранее завершенные проекты, вы можете создать шаблон для ваших будущих целей. Это позволит сэкономить время и избежать повторных действий при создании очередного проекта с нуля.

Эта особенность будет полезна, если ваш прошлый проект полностью завершен. Причины для этого могут быть разными, но очень удобно иметь базовый шаблон проекта всегда под рукой. Все, что вам нужно сделать для начала нового проекта, это настроить параметры и приступать к работе. Здесь вы можете архивировать и сохранить в качестве шаблона диаграммы Ганта.

Эти пять функций GanttPRO выглядят вполне приемлемыми и легко применимы, не так ли? Хотите узнать больше про критерии успешности проекта? Самый простой способ — прочитать информацию на сайте GanntPRO, а также на youtube канале.

Мы надеемся, что этот материал про полезные функции GanttPRO поможет вам достичь успехов в управлении проектами.

Всегда рады вашим комментариям и пожеланиям!

Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.

Показатели цели проекта:

1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;

2. Время (длительность и конкретная дата);

3. Издержки.

Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Требование к формулировке целей проекта:

1. Четкое определение и ясный смысл;

2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;

3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).

Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.

Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Требование к формулировке стратегии:

1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.

2. Должна быть комплексной.

3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.

4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Основные типы критериев:

1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;

2. Специфический - ведущий в проекте организации;

3. Выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешности выполнения проектов:

1. Обеспечение требуемой функциональности;

2. Выполнение требования клиента;

3. Выгода для подрядчика;

4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;

5. Достижение предварительно поставленной цели.

Примеры критериев неудач:

1. Превышение лимита затрат и времени;

2. Несоответствие требованию качества;

3. Незнание или игнорирование требований или претензий.

Что такое проект? Организация предприятия с нуля? Или, может быть, лишь его отдельного подразделения? Создание бренда или одного продукта? Проведение торжества с целью получения коммерческой выгоды или просто организация вечеринки с друзьями? А многие ли из нас знают, как измерить успех проекта? Критерии успеха, сколько их и как они определяются - для многих эти понятия также являются неразгаданной тайной. Вопросов много, не так ли? Чтобы получить на них ответы, читайте статью.

Классика жанра

В управленческом менеджменте имеет вполне логичное и понятное определение. Это любое ограниченное по срокам предприятие, имеющее перед собой цель — создание продукта, услуги или другого явного результата. То есть проектом будет не сама предпринимательская деятельность, а лишь ее старт или реорганизация. Не создание идеи, а ее воплощение в жизнь.

Если с этим все ясно, то вопрос о том, как определяются критерии успеха проекта, не столь однозначен. Начнем с того, что не всегда ясно, что вообще подразумевается под успехом. Специалисты по менеджменту считают, что дело тогда можно считать успешным, когда его инициаторы уложились в отведенные для его реализации срок и бюджет, при этом качество созданного блага соответствует заявленному в плане. Однако существует несколько параметров, которые также условно указывают на положительную реализацию проекта или на его провал.

Негласные критерии успеха проекта

Начнем с того, что само определение успеха каждый видит по-своему. По статистическим данным с первого раза до своего логического завершения доходят далеко не все предприятия, а лишь их третья часть. Во всех остальных случаях в работу нужно вносить некоторые коррективы по ходу выполнения заказа. Но опять-таки, если верить цифрам, то прибыль бизнесменов, которые пожертвовали увеличением расходов ради ускорения темпов работы, возрастает практически в полтора раза (на 140%) по сравнению с теми, кто решил не раздувать бюджет, а продлил срок реализации своих целей.

Поэтому, кроме указанных выше мерок в виде денег, времени и качества, в расчет нужно брать еще два параметра:

Полученный в результате работы команды новый положительный опыт.
Удовлетворенность итогами задания всех участников предприятия.

Нельзя сказать, что это принципиальные критерии успеха проекта, но они важны и их необходимо брать в расчет тем руководителям, которые стремятся развивать свое детище, а не всю жизнь топтаться на одном месте.

То, что нельзя осязать

Трудность в определении двух представленных выше параметров состоит в том, что их невозможно просчитать. Их результаты довольно субъективны. Полученный опыт касается в первую очередь исполнителя заказа, и с решением каждой новой задачи компания становится сильнее и успешнее. Это важно для дальнейшей деятельности бизнеса, потому что богатый опыт помогает в привлечении клиентов и дает возможность с успехом реализовывать новые проекты.

А вот добиться всесторонней удовлетворенности результатами работы практически нереально. Всегда найдется тот, кому будет не по душе партнер по бизнесу. Особенно часто это происходит в тех случаях, когда цели и критерии успеха проекта не определены изначально. Проектный менеджмент - это отдельно стоящее направление в науке об управлении предприятиями, и ему следует уделять особое внимание. Как показывает практика, успехом заканчивается дело, которому благоприятствуют следующие факторы:

руководитель проекта и его команда готовы к изменениям, обладают гибкостью и способностью быстро перенаправлять вектор своей деятельности;
на каждого из участников предприятия возложена своя доля ответственности;
в команде нет иерархии либо она сведена к минимуму;
компания, реализующая проект, пропагандирует принципы культуры доверия между сотрудниками, также важно вовремя реагировать на конфликтные ситуации и не допускать напряженной обстановки в команде и между исполнителем и заказчиком;
последний фактор — развитие информационной и коммуникативной культуры.

Теперь же обсудим более подробно основные критерии успехов и неудач проектов.

Время и планирование

Каждый, кто хоть раз занимался реализацией проекта, знает, как важно составить предварительный план будущего предприятия. Однако далеко не все умеют делать это правильно. Планируя деятельность, необходимо очень подробно расписывать каждый шаг, отводя на его выполнение реалистичное количество времени. Именно тайм-менеджмент имеет принципиальное значение в реализации проекта. Критерии успешности любого дела включают этот параметр как обязательный не просто так.

Если исполнитель не может закончить работу в срок, а дедлайн постоянно оттягивается, шансов на удачное завершение проекта остается очень мало. Вместе с тем не стоит работать быстро, но в ущерб качеству. Нередко даже те проекты, в которых были сорваны все сроки, в итоге показывают хорошие результаты и приносят солидную прибыль.

Цена и перераспределение ресурсов

Часто в бизнесе случаются ситуации, когда проект оказывается под угрозой срыва из-за недостаточного финансирования. Денег может не хватать по разным причинам — изменение нормативной базы, просчеты при составлении плана, смена поставщика или подрядчика и т. д. Решение о выходе из кризиса ложится на плечи инвесторов, руководителя компании или проектного менеджера.

В случае, когда дополнительное финансирование предприятия не прогнозируется, управляющий проектом должен принять решение об оптимизации расходов. Это вполне логичный и разумный шаг, но, как показывает практика, дело, в котором под раздачу попал персонал (сокращение людей, отказ от обучения новеньких, снижение общего уровня компетенции сотрудников), вряд ли добьется большого успеха. Поэтому лучше выйти за рамки бюджета, чем впоследствии заплатить еще больше за исправление собственных ошибок.

Качество и снижение требований

Сроки и бюджет — это те критерии успеха проекта, которые допускают коррекции и отклонения от первоначального плана. Большинство заказчиков согласны доплатить и дать больше времени на реализацию дела, но никто, повторяем — никто, не согласится получить в результате работы некачественный продукт. Экономить нельзя ни на сырье, ни на человеческих ресурсах. Такая "оптимизация" редко приводит к успеху. Исключения могут составлять только по-настоящему стоящие изменения, которые позволяют одновременно снизить расходы на реализацию проекта, но не умаляют его перспективность.

Руководитель проекта - это критерий его успеха?

Нет, скорее это фактор успеха предприятия. Доказательством этого является не один жизненный пример. Критерии успеха проекта относятся не к конкретному человеку, а к его организационной деятельности и его лидерским качествам. Тем не менее даже чрезвычайно опытный и во всех отношениях хороший проектный менеджер не сумеет выполнить поставленные перед собой цели, если не справится с множеством бюрократических проволочек и некомпетентностью подчиненных.

Любой специалист с легкостью докажет свою профпригодность в той сфере деятельности, с которой он знаком, но как только он окажется в неизвестной для себя среде, он, вероятно, потерпит неудачу. Но, как говорится, не ошибается тот, кто ничего не делает, поэтому дерзайте и добивайтесь успеха!