Завтрак с руководителем как часть корпоративной культуры. Культура съедает стратегию на завтрак. Усилить и озвучить желаемые убеждения, поведение и результаты

По чеканному определению Чарльза Хэнди культура компании «это то, как мы здесь ведем дела». Эдгар Шейн утверждал, что культуру компании закладывают основатели, и бизнес, даже наполняясь тысячами сотрудников, остается продолжением личностей своих учредителей. Кэтлин Эйзенхардт объясняла упрямое воспроизведение разными поколениями менеджеров типичной стратегии роста «зависимостью от пути». В управленческой тусовке (среде) это явление именуют организационной инерцией и с ним связывают сопротивление изменениям. «Культура ест стратегию на завтрак» — так, говорят, однажды заметил великий Питер Друкер. Эти слова означают, что компании способны успешно реализовывать только те долгосрочные планы, которые сонаправлены их организационной культуре. Все, что противоречит ей – не сработает… Гуру высказались предельно ясно, и добавить, казалось бы, нечего: культура лишает бизнес возможности воплощать оптимальные (с точки зрения складывающихся внешних условий) стратегии. И это плохо.

Но, шутки ради, с этим можно и поспорить. Станислав Лем в аннотации к трактату Вильгельма Клоппера “Культура как ошибка” (и Клоппер, и трактат – вымысел Лема) пишет: «Культура — это орудие адаптации нового типа, ибо она … служит тому, чтобы все, что в наших условиях является случайным, засияло в ореоле высшей и совершенной необходимости. А это означает, что культура — посредством созданных ею же религий, законов, заветов и запретов — действует так, чтобы недовольство превратить в идеал, минусы в плюсы, недостатки в достоинства, убогость в совершенство”. То есть, переводя мысль Клоппера-Лема в управленческий контекст, культура для компании — это иммунная система, обеспечивающая выживание во враждебной среде. Культура, разрушая вредоносные планы, уничтожая ядовитые идеи изменений, не позволяет бизнесу пуститься в самоубийственные «оптимальные для складывающихся внешних условий» авантюры… Иными словами, это очень хорошо, что корпоративная культура завтракает стратегиями.

Статья лаборатории переходного периода Deloitte, посвящена механизму изменений организационной культуры. В статье подробно, по шагам, предлагается последовательность конкретных действий по реализации изменений и особенно подчеркивается место и роль генерального директора, собственника и/или акционеров в этом непростом процессе.

Культура как айсберг. Большая часть этого, подводная часть, включает в себя общие убеждения и предположения, которые часто формируются на протяжении нескольких поколений, и иногда может пробить дыру в Титанике корпоративных инициатив.

Именно поэтому изменение организационной культуры может быть одним из приоритетных вызовов.

Я часто спрашиваю руководителей, которые посещают переходные лаборатории о том ограничении, которое является доминирующим для роста компании. Удивительно, но это ограничение, как правило, не что-то внешнее по отношению к компании; Действительно, руководители часто указывают на культуру компании в качестве доминирующего ограничения. Чтобы добиться успеха, вновь назначенные руководители должны быстро диагностировать и либо работать с тем, что есть, либо начать селекцию культурных изменений, если они хотят улучшить организационную работу. Тем не менее, я считаю, что многие руководители высшего звена недостаточно подготовлены для того, чтобы системно диагностировать, артикулировать и катализировать изменения с культуры для повышения производительности.

В этом эссе я опишу способы, которыми руководители могут диагностировать преобладающую культуру и, в случае необходимости, способы, которыми они могут работать через первых лиц для имплементации культурных изменений.

В то время, как на обложке апрельского выпуска Harvard Business Review написано: “Вы не можете исправить вашу культуру. Просто сосредоточьтесь на вашем бизнесе, а остальные последуют за вами”, я не согласен с этим. Отсутствие системного понимания культуры и направления изменений может подорвать успешное лидерство и корпоративную эффективность.

Разбирая культуру: убеждения, поведение и результаты

Многие руководители считают, что трудно точно сформулировать и иметь дело с культурой. В самом деле, отчет Dеloitte о глобальных HR – трендах 2016, на основе опроса более чем 7000 организаций и HR – лидеров, показал, что 82% респондентов рассматривают культуру в качестве “потенциального конкурентного преимущества”, в то время как только 28% считают, что они “хорошо понимают свою культуру” и 19% считают, что их организация имеет “правильную” культуру. Это не удивительно. Культуру можно сравнить с айсбергом или рифом, большая часть которого находится под водой и может пробить дыру в Титанике корпортивных инициатив. Часть культуры, которую можно увидеть над водой — это единичные модели поведения и результаты, которые могут иногда удивить, а иногда расстроить вновь назначенных руководителей.

Погруженной в воду и “молчаливой” частью айсберга в культуре являются “общие убеждения и предположения в организации”, которые формируются на протяжении многих поколений и именно они, по факту, являются настоящими стимулами поведения. Короче говоря, то, что мы часто видим и воспринимаем как вызов, является скорее артефактами и последствиями культуры, чем ценностями, убеждениями и предположениями, которые её определяют и стимулируют то поведение и результаты, которые мы наблюдаем.

Изменение культуры, таким образом, требует изменений на уровне убеждений, и это часто значительно труднее, чем изменение бизнес-процессов или информационных систем. Усложняет дело к тому же и то, что часто существуют общая культура компании и субкультуры в разных группах. Иногда они могут противоречить друг другу.

В то время, как руководители могут проводить культурные изменения в рамках всей компании, первые лица, как правило, могут только оказывать поддержку усилий по изменению культуры генеральному директору или они ограничены только возможностью проводить изменения убеждений в рамках их конкретных субкультур.

Таким образом, большинство первых лиц имеют ограниченные полномочия для изменения за пределами их функциональной области. Тем не менее, каждый руководитель высшего эшелона должен быть в состоянии диагностировать дисфункциональные культурные признаки и на их основе сформулировать такие убеждения, которые помогут руководителям всех уровней стимулировать изменения культуры.

Классическая модель изменений культуры опирается на три этапа: “Разморозки” убеждения в организации через критические события; «Изменения» с помощью моделирования ролей и устанавливая новые модели поведения и убеждения; и «Замораживание» организации, чтобы зафиксировать новую культуру (см. Левина-Schein Models). Основываясь на наших практических лабораторных опытах, я адаптировал эти этапы в серию практических шагов, которые смогут использовать большинство руководителей:

• Диагностировать, назвать и утвердить культуру организации;
• Рефреймировать культурный нарратив;
• Ролевая модель и коммуникация по поводу культурных изменений;
• Укрепить новую систему убеждений;

Каждый из этих четырех шагов обсуждается ниже:

1.Диагностировать, назвать и утвердить культуру.

Первый шаг заключается в том, чтобы диагностировать и определить убеждения, определяющие существующую культуру. Для этого полезно попросить руководителей компании продумать и определение организационных результатов, которые они наблюдали и то, что им нравится и не нравится в этом. Затем они должны выдвинуть гипотезу о том, какие, на их взгляд, убеждения привели к эти результатам, а затем, убеждения, стимулирующие поведение, которое привело к этим результатам. Рассмотрим два наглядных примера исхода нежелательного поведения в приведенной ниже таблице. Рассматривая глубже нежелательные результаты и гипотезы о поведении, стимулирующем такие результаты, можно получить предположения об убеждениях, вероятно, лежащих в основе этого.

Результаты	Поведение	Убеждения
Сложное взаимодействие ЕRР (система управления ресурсами предприятия) и финансовой системы между подразделениями приводит к увеличению затрат и не позволяет обмениваться информацией	Явное или пассивно-агрессивное е сопротивление усилиям по созданию общих служб; каждая организационная единица имеет свой собственный способ ведения бизнеса;	“Мы особенные и отличаемся”, и никакая общая модель бизнеса не может удовлетворить наши потребности
Задержки в исполнении инициатив по отношению к рынку; отсутствие ответственности за инициативы	Бесконечное рассмотрение предложений, сбор многочисленных подписей, нерешительность в оценке рисков	“Мы должны сделать всё абсолютно правильно”

После того, как гипотезы об убеждениях, формирующих культуру сформулированы, нужно их проверить. Это начинается с признания того, что существующие убеждения не возникают в вакууме, и часто они служили благим целям, даже если не являются полезными сейчас. В примере, приведенном выше, автономия была высоко оценена, потому, что успех компании на рынке был основан на прорывных продуктах, созданных инженерами и дизайнерами, которые разбили существующие концептуальные рамки и создали новую вещь. С другой стороны, автономия финансовых систем в разных бизнес-единицах не служат той цели автономии, которая была важна в разработке инновационных продуктов. Когда вы выдвигаете гипотезу об убеждениях, которые уже не являются полезными для вашей компании, попробуйте проверить его в качестве господствующего верования в процессе обсуждения с вашими коллегами и попытаться понять истоки возникновения и первичные цели, которым они служили.

Культуры могут сохраняться в течение длительного времени. Истоки верований могут передаваться разными поколениями руководителей. Например, в недавней дискуссии лаборатории по изменению культуры я был поражен рассказом СЕО о том, как на протяжении последнего десятилетия он стремился к сотрудничеству и коллаборации, в то время как доминирующая культура компании характеризуется отсутствием обмена информацией, максимальный делегированием наверх и правом собственности на принятие решений ключевых лидеров. Когда мы раскопали это — выяснилось, что предыдущий СЕО, десять лет назад, был очень директивным, устраивал разносы и мог публично унизить менеджеров. Таким образом, многие руководители не чувствовали себя в безопасности, чтобы в полной мере разделить мнение и критично важные выборы делегировали наверх, чтобы минимизировать личный риск. Несмотря на смену генерального директора на более доброжелательного, культура, созданная предыдущим СЕО господствовала в течение более 10 лет. Это сохранение культуры и системы верований в течение долгого времени иногда способствует тому, что это трудно диагностировать, назвать и изменить.

2. Рефрейминг существующих нарративов.

Вторым шагом к изменению культуры состоит в том, чтобы рефреймировать нарративы, которые будут использоваться для того, чтобы изменить убеждения. Для того, чтобы начать рефрейминг существующих убеждений, важно создать рассказ, который показывает значение широко распространенного убеждения, а также подводные камни и несообразности такого убеждения в разных других контекстах. В примере высокотехнологичной компании, проходящей через эти изменения, это было важно для партнерства генерального и финансового директоров и создания нового согласованного рассказа (нарратива), в котором они оба признавали бы власть автономии и “быть особенным и отличаться” в создании продуктов, и также рассказывали бы об ограничениях этого убеждения в других областях бизнеса и о затратах, которые оно накладывает на бизнес в целом, если мы не имеем стандартизованных финансовых и других систем.

Иногда я нахожу полезным собрать убеждения, поведение, и результаты, которые желательны, как например, во втором примере. Приоритетные результаты сформулированы в таблице ниже.

Нарративы должны быть обработаны достаточно тщательно (и озвучены), чтобы не только подтвердить новое значение, но и отменить прежнее, не приводившее к нужным целям.

3. Ролевая модель и связь культурных изменений.

Хотя конкретные нарративы могут отменять существующие убеждения, заменяя их на целевые, обеспечивающие желаемые результаты, требуется сформулировать и демонстрировать поведение, поддерживающее такие новые убеждения.

Имплементация новых убеждений требует моделирования новых ролей - нужно показывать, как делать вещи, используя новые убеждения и награждая тех, кто ведет себя, поддерживая эти новые убеждения и обеспечивая целевые результаты. Первый шаг должен сообщить, что ценится не только на уровне результатов, но и на уровне убеждений. Это, вероятно, повлечёт за собой создание и выполнение коммуникационной стратегии вокруг изменения организационной культуры, которое вы хотите осуществить. Далее, в качестве лидера, вы должны вести себя и действовать в соответствии с той культурой, которую вы хотите получить. Ваши сотрудники наблюдают за вашим поведением как за основным источником сигнала о ценностях и убеждениях, которые поведут организацию вперед. Таким образом, вы не можете, например, поддерживать стремление к совершенству и инновациям и назначать на позиции руководителей посредственных специалистов, не имеющих в своем послужном списке заслуг на предыдущих должностях.

Поскольку культуры могут удерживаться в течение очень длительного времени, создание нарративов и моделирование новых ролей может не дать нужного результата к переломному моменту, когда требуется общее принятие новой культуры. Вместо этого, вам, возможно придется нанимать новых руководителей и сотрудников, разделяющих новые ценности и понимающие, чего вы хотите, чтобы помочь вам ускорить изменения культуры в организации.

4. Усилить и озвучить желаемые убеждения, поведение и результаты.

Для того, чтобы создать новый набор моделей поведения и убеждений на устойчивой основе, важно пересмотреть стимулы и политику управления эффективностью и согласовать их с той культурой, какую вы хотите создать. Например, если вы хотите нацелить отдельные бизнес-единицы на перекрестные продажи, сотрудничество и коллаборацию, но вознаграждаете лидеров исключительно за результаты этих конкретных бизнес-единиц, вы вряд ли будете стимулировать сотрудничество и перекрестные продажи. Поскольку сотрудники, как правило, ориентируются на показатели, управляющие их компенсацией, это имеет решающее значение для согласования компенсации и показателей производительности с той культурой, которую вы стимулируете.

На каждой стадии изменений и укрепления культуры важно общаться по поводу убеждений и ожидаемого поведения. И это нормально - в явном виде сформулировать и усилить желательные убеждения. Некоторые компании создают культурный манифест. Одним из моих любимых примеров ясной формулировки желательных убеждений представляет Стив Джобс в своём вступительном слове «Думай иначе» компании к сотрудникам. Новая рекламная кампания служила не только внешней, но и внутренней цели, укрепляя основные ценности и убеждения Apple в критический момент в истории компании. Сегодня, использование электронных и видео средств массовой информации также могут дополнительно усилить и расширить охват ключевых аудиторий для важнейших коммуникаций и нарративов.

Катализация культурных изменений: генеральный директор и руководители высшего эшелона (владелец и акционеры)

Генеральный директор (СЕО) и остальная часть руководителей высшего звена имеют принципиально разные роли в катализации изменений культуры. СЕО должны быть владельцами нарративов и быть чемпионами и спонсорами изменений организационной культуры в масштабах всей компании. В то же время, ограниченный характер действий остальной части руководителей сводится к тому, чтобы провести изменения в своих зонах ответственности и оказывать поддержку генеральному директору в реализации изменений. В наших лабораториях переходного периода, меня часто поражает, что культура часто определяется как досадная проблема, влияющая на корпоративную эффективность и, несмотря на это, отсутствуют как определение культуры и желаемые значения этой культуры, так и системные подходы к изменениям. Часто не существует даже системного обсуждения среди руководства команды. Анализ результатов, поведения и убеждений может быть одним из способов выдвинуть гипотезы относительно ключевых элементов культуры. Сегодня, компании могут выйти за рамки анализа, чтобы использовать различные подходы для исследования сотрудников, обработки языковых особенностей в обзорах клиентов, а также других данных интернет – источников, чтобы с высокой точностью проверить и валидизировать гипотезы, касающиеся корпоративной культуры с точки зрения ключевых заинтересованных сторон.

В то время, как СЕО должна принадлежать основная руководящая роль в усилиях по изменению культуры, я считаю, что все остальные руководители высшего звена должны и могут играть важную роль в шагах по изменению, описанных в этой статье. Они могут работать вместе, чтобы артикулировать и отменять убеждения, которые больше не приносят пользы компаниии. Они могут работать вместе, чтобы создавать надежные нарративы, которые, изменяя рамки существующих убеждений, приведут к более высоким результатам производительности. Они могут работать, чтобы создавать новые ролевые модели и транслировать новые убеждения и модели поведения и общения, и снова усиливать эти изменения поведения и общения на рабочем месте.

Эта статья сосредоточена на изменениях культуры, но не все культурные атрибуты плохи. Действительно, многие убеждения, например, как убеждение “мы особенные” из примера в таблице, в контексте исследования и развития (R&D - Research & Development), а также развития продукта были жизненно важны для создания инновационных и дифференцированных продуктов, которые делают эту культуру источником конкурентного преимущества. Таким образом, важно иметь чёткое представление о том, как работать с существующей культурой, чтобы сделать её источником конкурентного преимущества, прежде чем искать то, что трансформирует её. Вот почему для вас, как для руководителей важно диагностировать преобладающую культуру. Ваши приоритеты переходного периода должны либо систематически вписываться в существующую культуру и использовать её для создания конкурентного преимущества или вам придется разработать стратегии изменения для эффективного выполнения ваших приоритетов. В последнем случае, вы должны решить, не превышают ли расходы и временные рамки тех выгод, которые вы планируете получить от новой культуры.

Сухой остаток

Переходные периоды, это время когда лидеры должны эффективно диагностировать преобладающую культуру, а затем принять решение о создании стратегий или инициатив, которые обуздают существующую культуру или создадут новую для поддержки стратегий. Определение и изменение культуры это трудная вещь - ведь культуры складываются и существуют годами. Работая в обратном направлении - наблюдая результаты и убеждения, вы можете предположить и начать проверять ключевые культурные атрибуты и понять из значение и происхождение. Стратегии изменения культурных нарративов, рефрейминг убеждений посредством изменения ролевых моделей и селективного рекрутинга и укрепление культуры с помощью измерений и стимулирования изменений и целевых коммуникаций могут быть реализованы для изменения культуры. Непонимание и отсутствие вовлеченности в изменение культуры на переходном этапе может прекрасно иллюстрировать фраза, приписываемая Питеру Друкеру: “Культура ест стратегию на завтрак!”

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного - недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно побеждает.

Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию - именно ее разработка и реализация видится собственникам основой успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.

Так, по данным консалтинговой компании HayGroup, «счастливые» сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65% реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж. В итоге компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов в 2009 году Amazon.com за $1,2 млрд приобрел Zappos.com, который использует счастье как бизнес-модель.

Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.

Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли удастся осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.

С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.

Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере - сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.

Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». А подход Майкла заключался в попытках запускать как можно больше инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.

Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Например, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes & Noble"s Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».

В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал , способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века. Скандал был связан с коррупционными расследованиями. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер - впервые на этом посту оказался не немец и человек, ранее не работавший в Siemens. Для поддержки репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен . Культура компании оказалась слишком иной - он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.

Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.

Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.

Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворенности клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами - будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.

Вечные вопросы, которыми задаются руководители и собственники бизнеса: как достигать большего при меньших затратах; как сделать так, чтобы люди приносили лучшие результаты; как их вовлечь и мотивировать; как улучшить производительность компании. Стандартный метод, к которому все прибегают, чтобы увеличить прибыли, – это уменьшить расходы.

Однако есть альтернативный и неожиданный вариант. Это – развить корпоративную культуру. Она есть в каждой компании, но не всегда ей уделяют должное внимание. А зря! Повысив корпоративную культуру, можно улучшить результаты компании в целом!

Южноафриканский мудрец

Стеф дю Плесси – международный эксперт из Южной Африки по созданию эффективной корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников. Он помогает компаниям улучшать итоговые результаты работы. Стеф – один из 31 спикеров мира, кто получил аккредитацию Certified Speaking Professional Global от мирового объединения Global Speakers Federation. Автор методики улучшения результатов компании с помощью инструмента Unwritten Ground Rules (неписаных правил).

Связь культуры и производительности

Я 20 лет работаю с компаниями по всему миру, улучшаю их корпоративную культуру, тем самым повышаю производительность. Моя команда провела опрос среди сотрудников разного уровня и разных компаний о том, как они считают, влияет ли улучшение корпоративной культуры на показатели эффективности компании. Результаты приятно удивили:

• 91% менеджеров высшего звена думают, что производительность компании повысится на 20%, если улучшить культуру, насколько это возможно;
• 58% менеджеров среднего звена полагают, что производительность компании вырастет на 50% и даже больше, если улучшить культуру, насколько это возможно;
• 25% рядовых сотрудников говорят, что результаты улучшатся на 80%, если усовершенствовать корпоративную культуру.

Результаты опроса демонстрируют прочную связь между корпоративной культурой и результатами компании. Как же тогда улучшить эту самую культуру?

Что важнее: ценности компании или личные ценности сотрудников?

В понимании большинства руководителей суть корпоративной культуры выражена в ценностях компании. Но зачастую ценности известны только тем, кто их придумал, плюс еще парочке топ-менеджеров – патриотов компании.

Недавно я попросил одного из топов перечислить ценности своей компании. В ответ на это он взял телефон и ввел в строку поиска браузера сайт компании, чтобы посмотреть, какие ценности у них заявлены. А ведь, по логике, на этих ценностях должна строиться ежедневная работа компании.

В большинстве случаев ценности просто написаны на постерах, в брошюрах и на сайте – только их никто не помнит. А если сотрудники и в курсе, какие ценности существуют в их компании, то улыбаются и опускают глаза, когда речь заходит о них. А причина проста: они далеки от личных интересов ваших работников. Мост через реку Интересы сотрудников – Ценности компании отсутствует, но при этом вы призываете коллег к действию и мотивируете их именно ценностями компании – получается диссонанс.

Официальные правила VS неписаные правила

В компании сществуют два вида правил. Первый – это процедуры, принципы и политики, которые прописаны в официальных документах компании, т. е. это – правила на бумаге. И есть второй вид правил: неписаные правила – восприятие людей того, как «у нас тут» все делается. Это такие себе подсказки для новичков о том, как нужно себя вести в компании. Попробуем разобраться, какие правила действительно влияют на эффективность работы ваших людей.

Когда новый сотрудник приходит в компанию, он обращает внимание на такую ситуацию: «У нас тут нормально опаздывать на совещания». Почему? Потому что этот новичок приходит на первое совещание, а оно начинается позже запланированного времени. И после этого человек понимает, что на следующее совещание можно и не спешить особо.

Когда новый сотрудник приходит на рабочее место, он интересуется несколькими вопросами. Например, сделали ли ему корпоративную электронную почту – тем самым он может сделать вывод, насколько хорошо работает в компании IT-отдел. Далее, знает ли о приходе нового сотрудника коллектив? И сразу становится понятно, насколько эффективно работает HR-отдел. И еще, что говорят в присутствии начальника, а что в его отсутствии? Все эти вещи учат нового сотрудника, как нужно себя вести в компании.

Этот новый сотрудник также пройдет официальную подготовку, где его обучат правилам и процедурам в компании. Другими словами, его обучат тому, как в компании хотели бы, чтобы он вел себя, в то время как неписаные правила покажут ему, как нужно себя вести, чтобы «вписаться» в коллектив.

Именно неписаные правила влияют на культуру в компании, но почему-то о них умалчивают.

5-шаговая модель внедрения неписаных правил

Если вы хотите улучшить результаты компании, вам необходимо изменить культуру в компании, а это можно сделать за счет изменения неписаных правил. Для этого нужно сделать пять шагов.

Шаг 1. Визуализируйте ценности

Проясните сотрудникам ключевые культурные атрибуты, необходимые для будущего успеха компании (или заново подтвердите ценности компании). Например, если одной из ценностей вашей компании является прозрачность, то проясните, какие ключевые культурные атрибуты под этим подразумеваются. К примеру, прозрачность в компании означает:

«У нас тут делятся информацией».

«У нас тут говорят правду».

«У нас тут не боятся задать вопрос, если что-то непонятно».

Шаг 2. Инвентаризируйте состояние культуры

Оцените текущее состояние культуры, идентифицировав неписаные правила в соотношении с существующими ценностями компании, и внедрите улучшения, основываясь на этой оценке. Проведите так называемую «Инвентаризацию неписаных правил». Для этого попросите сотрудников продолжить предложения:

«У нас тут, когда кто-то говорит, что он сделает что-то…»

«У нас тут, когда кому-то нужна помощь…»

«У нас тут, когда что-то идет не так…»

«У нас тут, когда напряжение…»

«У нас тут, когда клиент жалуется…»

Шаг 3. Обучите персонал

Ознакомьте как можно больше людей, особенно руководителей, с концепцией неписаных правил, поскольку люди могут неосознанно подвергаться влиянию негативных неписаных правил. Обучение людей этой концепции позволит им делать осознанный выбор необходимого поведения.

Шаг 4. Запустите процесс

Промотивируйте людей создавать и ставить в приоритет вдохновляющие положительные неписаные правила, которые связаны с ценностями компании и с помощью которых они характеризируют компанию будущего.

Чтобы создать положительные неписаные правила, вам нужно:

• обеспечить компании долгосрочный успех в будущем;
• сделать из компании отличное место для работы.

Когда создаете положительные неписаные правила, подумайте о вашей нынешней культуре: что вам в ней не нравится, и сделайте все наоборот.

Правила необходимо составить так, чтоб их поняли все без исключения сотрудники. Они не должны звучать как официальные ценности компании, которые выглядят красиво, но понятны далеко не каждому.

Шаг 5. Внедрите свои правила

Идентифицируйте неписаные правила и внедрите стратегию для закрепления вдохновляющих положительных неписаных правил.

Концепция неписаных правил обучает сотрудников неосознанно их соблюдать. Со временем это способствует осознанию каждым работником ответственности за культуру в компании.

Материал подготовила Марина Куленко, менеджер по маркетингу и развитию бизнеса KA Group по итогам выступления Стефа дю Плесси

- Куда сегодня, по вашему мнению, направлен вектор развития корпоративной культуры?

Корпоративная система - это система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, стилей поведения. Носителями корпоративной культуры являются сотрудники компании, а в первую очередь - собственники и руководители.

Сегодня, я думаю, все работодатели в наибольшей степени заинтересованы в том, чтобы все элементы корпоративной культуры были направлены на повышение эффективности и рост прибыли. Например, чтобы в компании было принято быстро и вежливо отвечать клиенту и оперативно решать его вопросы; чтобы при сложности бюрократических систем сотрудники предлагали идеи по упрощению процессов. Ведь только вдумайтесь: согласно некоторым западным исследованиям, рядовые специалисты тратят в среднем 67% (!) своего времени на бюрократию, менеджеры - 15%, в России этот процент может быть даже выше...

- В Корее в цехах заводов текут реки, летают попугаи, растут цветы... Как все это может влиять на персонал, мотивацию, итоги работы?

Широко известен Хоторнский эксперимент начала XX века, который показал, что бО льшее влияние на производительность труда сотрудников имеет социально-психологический климат, отношение к работнику, нежели многие технические аспекты производственного процесса, такие, как, например, освещенность помещения.

Улучшение условий труда воспринимается как повышение внимания, заботы о сотрудниках, поэтому позитивно влияет на их мотивацию и итоги работы. Приведу пример. В состав группы ЧТПЗ входит один из самых красивых и в то же время высокопроизводительных цехов в мире - цех по выпуску труб большого диаметра - «Высота 239». Цех неоднократно признавался шедевром в сфере промышленной архитектуры. И мы видим, что с момента запуска цеха на каждую из его вакансий всегда есть очередь желающих.

- Какие негативные привычки наших работников более всего могут мешать формированию корпоративной культуры? Ранее было пьянство…

Формированию корпоративной культуры ничего не может помешать. Ее не может не быть, она, как воздух, всегда есть. Другой вопрос - какая корпоративная культура принята? Помогает ли она достижению целей компании или мешает? Если в компании лояльно относятся к пьянству, прогулам, это влияет на формирование поведения сотрудников. Они могут рассуждать: «Ладно, разок выпью перед сменой, авось обойдется!» Как результат - несчастные случаи, прогулы, потери рабочего времени. Если же в компании жестко подходят к данному вопросу, то сформированное отношение работодателя повлияет на выбор поведения сотрудника, который в минуту слабости задумается о риске потери рабочего места и примет другое решение. Например, у нас в компании при бескомпромиссном подходе к данному вопросу количество задержанных в состоянии алкогольного опьянения снизилось за год в 17 раз!

На мой взгляд, самое главное сегодня - скорость реакции на изменения: изменения рынка, систем, процессов, методов управления персоналом. И сегодняшнюю самую негативную привычку я могу определить как консервативность, закрытость, нежелание меняться и признавать, что мир изменился, и мы либо меняемся вместе с ним, либо медленно погибаем.

- Если акционеры не ставят задачу и не выделяют бюджет на развитие корпоративной культуры, то может ли HR-департамент самостоятельно осилить данный процесс?

Даже если акционеры выделяют огромный бюджет на развитие корпоративной культуры, а занимается этим только HR-департамент, то поставленную задачу не осилить. Все затраты будут надуманными; возможно, улучшится удовлетворенность персонала, и всё. Реального изменения корпоративной культуры не произойдет.

Корпоративную культуру формируют руководители и менеджеры компании своим ежедневным поведением. Простой пример. Компания желает изменить свою корпоративную культуру, сделать ее более инновационной, пересматривает стратегию поведения на рынке, декларирует персоналу, что инициатива и новые идеи приветствуются и поощряются, отражает это в своих ценностях. И, например, руководитель среднего звена проводит совещание своего коллектива, на котором новый сотрудник встает и предлагает изменить какой-то процесс в сторону улучшения, предлагает новую идею. На что получает ответ начальника: «Не лезь не в свое дело», или «Так исторически сложилось», или «Много кто пробовал до тебя - ничего не вышло!» и т. д. Как изменит свое поведение сотрудник? Скорее всего, он больше никогда ничего не будет предлагать, по крайней мере этому начальнику. Какие выводы сделает сотрудник? «В компании двойные стандарты, - подумает он, - не стоит верить всему тому, что декларируют!» Как сказал Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак», и это реальный пример этого точного высказывания.

- Возьмем «запущенный» вариант корпоративной культуры (поглощение завода), когда стихийно сложилась такая корпоративная культура, которая не позволяет эффективно работать. Можно ли и как привести ее в порядок?

В первую очередь необходимо менять 80% руководителей. Абсолютно бесполезно пытаться прививать новые правила и системы с прежним менеджментом. Корпоративная культура в головах людей, а если в их головах неэффективная работа, то проще поменять человека, чем пытаться изменить его представления и поведение. Оставить нужно лояльных и готовых меняться профессионалов.

Далее важно четко установить новые правила и быть последовательными в их внедрении: поощрять (разными публичными способами нематериальной мотивации) сотрудников, поведение которых соответствует новому видению, и порицать тех, кто продолжает действовать в прежних традициях.

Безусловно, все зависит от лидера и той команды, которую ему удастся сформировать. На сегодняшний день проблема лидерства - номер один, она занимает умы всех бизнесменов мира. Слабый лидерский потенциал компании - это серьезное препятствие на пути изменения корпоративной культуры и повышения эффективности компании. И, я думаю, это серьезная задача для русских компаний - развитие лидерского потенциала на всех уровнях управления бизнесом.

- Чем может отличаться поведение руководителей от подчиненных? (Король не должен выполнять законы, изданные для подчиненных?)

Такой подход - путь к провалу. Если руководитель требует от подчиненных не опаздывать на совещания, а сам постоянно опаздывает, этим он им демонстрирует крайнее неуважение, которое негативно влияет на вовлеченность сотрудников. Какое уж тут вдохновляющее лидерство с таким руководителем? А сегодня уже ни для кого не секрет, как вовлеченность влияет на эффективность работы и прибыльность компании, а также то, что вовлеченные сотрудники на 43% продуктивнее своих невовлеченных коллег и даже на 86% более креативны (по статистике Калифорнийского университета Беркли).

Руководитель - это ролевая модель поведения. Его подчиненные будут вести себя таким же образом со своими подчиненными. Ведь сотрудники - они как дети - не слушают то, что им говорят, а смотрят и повторяют. Соответственно, нужно ответить на вопросы: что мы хотим каскадировать? Какую модель поведения считаем эффективной?

- Экспаты в России в ПрК - ранее у них был шок. А сегодня?

В известных мне компаниях количество экспатов уменьшилось. Это очень непросто - применить свои знания в другой культуре, а зачастую и в агрессивной среде, ведь мы в России очень часто считаем, что сами все знаем и не надо нас учить. На разницу в эффективности и производительности мы не хотим обращать внимания, объясняя успехи зарубежных компаний аутсорсингом и дорогостоящим оборудованием.

Если говорить об экспатах не с точки зрения их шока, а с точки зрения пользы для российского бизнеса, то я считаю, что пользу они принести способны, но только в очень похожих на их прежние места работы условиях: где принята стратегия, установлены четкие smart цели, критерии оценки, регулярно предоставляется обратная связь.

- Журнал «Управление персоналом» беседовал с лидерами ряда суперуспешных фирм (1-2 тыс. персонала), где реализована цель - минимум коммуникаций (только скрипты) - именно ради недопущения слухов, оппозиции. Это исключение из правила или тренд?

Человеческая потребность в общении почти так же важна, как наша потребность пить, есть или дышать. Никакие скрипты не заставят людей перестать общаться и обсуждать новости, а тем более не заменят живого общения.

В группе ЧТПЗ мы часто проводим совещания с персоналом, и у нас есть стройная система коммуникаций и каскадирования информации о развитии компании, о планах, о достижениях и вызовах рынка. По результатам опроса по вовлеченности удовлетворенность фактором «Высшее руководство» за год выросла на 10 пунктов - отчасти по причине наличия этих самых коммуникаций.

- Какие ошибки до сих пор допускают компании в области корпоративной культуры?

Самая главная ошибка - двойные стандарты. Не нужно декларировать то, что не готовы поддержать. Например, сегодня заявлять персоналу, что мы открыты и наши назначения прозрачны, а завтра назначать на должность родственника, не соответствующего по профессиональным и личностным компетенциям. Непрозрачность систем оплаты, сумм премий, увольнений, назначений и привилегий, система выбора участников корпоративного праздника, размер и оснащение кабинетов, поведение руководителя - все это влияет на выводы сотрудников о реальных ценностях компании и ее приоритетах.

- Какое событие, касающееся развития корпоративной культуры, запомнилось вам из личного опыта, чем и почему?

Когда мы в группе ЧТПЗ впервые проводили опрос по вовлеченности, то некоторые руководители говорили нам: «Зачем нам это? Мы делаем трубы, а вы - управляйте персоналом!»

Спустя год те же руководители в разных ситуациях говорили нам: «Нет, мы этого делать не будем, это повлияет на вовлеченность нашего персонала! Нам придется с ними много общаться и разъяснять». Или: «Да! Мы готовы провести вот эти изменения, они нам помогут повысить вовлеченность персонала». Изменилось само осознание ответственности за настрой своих сотрудников, понимание важности человеческого ресурса в достижении целей компании, и это, на мой взгляд, самое важное изменение, отражающее наше развитие корпоративной культуры.

Светлана Кузьминых, директор по персоналу трубного дивизиона группы ЧТПЗ

Беседовала Алена Юрова