Оценка успешности выполнения проекта. Принципиальные критерии успеха проекта: описание, особенности и рекомендации. Операционная деятельность - это что

Что такое проект? Организация предприятия с нуля? Или, может быть, лишь его отдельного подразделения? Создание бренда или одного продукта? Проведение торжества с целью получения коммерческой выгоды или просто организация вечеринки с друзьями? А многие ли из нас знают, как измерить успех проекта? Критерии успеха, сколько их и как они определяются - для многих эти понятия также являются неразгаданной тайной. Вопросов много, не так ли? Чтобы получить на них ответы, читайте статью.

Классика жанра

В управленческом менеджменте имеет вполне логичное и понятное определение. Это любое ограниченное по срокам предприятие, имеющее перед собой цель — создание продукта, услуги или другого явного результата. То есть проектом будет не сама предпринимательская деятельность, а лишь ее старт или реорганизация. Не создание идеи, а ее воплощение в жизнь.

Если с этим все ясно, то вопрос о том, как определяются критерии успеха проекта, не столь однозначен. Начнем с того, что не всегда ясно, что вообще подразумевается под успехом. Специалисты по менеджменту считают, что дело тогда можно считать успешным, когда его инициаторы уложились в отведенные для его реализации срок и бюджет, при этом качество созданного блага соответствует заявленному в плане. Однако существует несколько параметров, которые также условно указывают на положительную реализацию проекта или на его провал.

Негласные критерии успеха проекта

Начнем с того, что само определение успеха каждый видит по-своему. По статистическим данным с первого раза до своего логического завершения доходят далеко не все предприятия, а лишь их третья часть. Во всех остальных случаях в работу нужно вносить некоторые коррективы по ходу выполнения заказа. Но опять-таки, если верить цифрам, то прибыль бизнесменов, которые пожертвовали увеличением расходов ради ускорения темпов работы, возрастает практически в полтора раза (на 140%) по сравнению с теми, кто решил не раздувать бюджет, а продлил срок реализации своих целей.

Поэтому, кроме указанных выше мерок в виде денег, времени и качества, в расчет нужно брать еще два параметра:

Полученный в результате работы команды новый положительный опыт.
Удовлетворенность итогами задания всех участников предприятия.

Нельзя сказать, что это принципиальные критерии успеха проекта, но они важны и их необходимо брать в расчет тем руководителям, которые стремятся развивать свое детище, а не всю жизнь топтаться на одном месте.

То, что нельзя осязать

Трудность в определении двух представленных выше параметров состоит в том, что их невозможно просчитать. Их результаты довольно субъективны. Полученный опыт касается в первую очередь исполнителя заказа, и с решением каждой новой задачи компания становится сильнее и успешнее. Это важно для дальнейшей деятельности бизнеса, потому что богатый опыт помогает в привлечении клиентов и дает возможность с успехом реализовывать новые проекты.

А вот добиться всесторонней удовлетворенности результатами работы практически нереально. Всегда найдется тот, кому будет не по душе партнер по бизнесу. Особенно часто это происходит в тех случаях, когда цели и критерии успеха проекта не определены изначально. Проектный менеджмент - это отдельно стоящее направление в науке об управлении предприятиями, и ему следует уделять особое внимание. Как показывает практика, успехом заканчивается дело, которому благоприятствуют следующие факторы:

руководитель проекта и его команда готовы к изменениям, обладают гибкостью и способностью быстро перенаправлять вектор своей деятельности;
на каждого из участников предприятия возложена своя доля ответственности;
в команде нет иерархии либо она сведена к минимуму;
компания, реализующая проект, пропагандирует принципы культуры доверия между сотрудниками, также важно вовремя реагировать на конфликтные ситуации и не допускать напряженной обстановки в команде и между исполнителем и заказчиком;
последний фактор — развитие информационной и коммуникативной культуры.

Теперь же обсудим более подробно основные критерии успехов и неудач проектов.

Время и планирование

Каждый, кто хоть раз занимался реализацией проекта, знает, как важно составить предварительный план будущего предприятия. Однако далеко не все умеют делать это правильно. Планируя деятельность, необходимо очень подробно расписывать каждый шаг, отводя на его выполнение реалистичное количество времени. Именно тайм-менеджмент имеет принципиальное значение в реализации проекта. Критерии успешности любого дела включают этот параметр как обязательный не просто так.

Если исполнитель не может закончить работу в срок, а дедлайн постоянно оттягивается, шансов на удачное завершение проекта остается очень мало. Вместе с тем не стоит работать быстро, но в ущерб качеству. Нередко даже те проекты, в которых были сорваны все сроки, в итоге показывают хорошие результаты и приносят солидную прибыль.

Цена и перераспределение ресурсов

Часто в бизнесе случаются ситуации, когда проект оказывается под угрозой срыва из-за недостаточного финансирования. Денег может не хватать по разным причинам — изменение нормативной базы, просчеты при составлении плана, смена поставщика или подрядчика и т. д. Решение о выходе из кризиса ложится на плечи инвесторов, руководителя компании или проектного менеджера.

В случае, когда дополнительное финансирование предприятия не прогнозируется, управляющий проектом должен принять решение об оптимизации расходов. Это вполне логичный и разумный шаг, но, как показывает практика, дело, в котором под раздачу попал персонал (сокращение людей, отказ от обучения новеньких, снижение общего уровня компетенции сотрудников), вряд ли добьется большого успеха. Поэтому лучше выйти за рамки бюджета, чем впоследствии заплатить еще больше за исправление собственных ошибок.

Качество и снижение требований

Сроки и бюджет — это те критерии успеха проекта, которые допускают коррекции и отклонения от первоначального плана. Большинство заказчиков согласны доплатить и дать больше времени на реализацию дела, но никто, повторяем — никто, не согласится получить в результате работы некачественный продукт. Экономить нельзя ни на сырье, ни на человеческих ресурсах. Такая "оптимизация" редко приводит к успеху. Исключения могут составлять только по-настоящему стоящие изменения, которые позволяют одновременно снизить расходы на реализацию проекта, но не умаляют его перспективность.

Руководитель проекта - это критерий его успеха?

Нет, скорее это фактор успеха предприятия. Доказательством этого является не один жизненный пример. Критерии успеха проекта относятся не к конкретному человеку, а к его организационной деятельности и его лидерским качествам. Тем не менее даже чрезвычайно опытный и во всех отношениях хороший проектный менеджер не сумеет выполнить поставленные перед собой цели, если не справится с множеством бюрократических проволочек и некомпетентностью подчиненных.

Любой специалист с легкостью докажет свою профпригодность в той сфере деятельности, с которой он знаком, но как только он окажется в неизвестной для себя среде, он, вероятно, потерпит неудачу. Но, как говорится, не ошибается тот, кто ничего не делает, поэтому дерзайте и добивайтесь успеха!

Вы когда-нибудь задумывались над тем, какими могут быть критерии успешности проекта?

Что такое удачный проект и в чем критерии успеха проектных менеджеров?

У каждого менеджера проектов или специалиста, который имеет дело с управлением проектами и хочет повысить продуктивность труда , существуют свои меры и критерии успеха. Однако многие из них наверняка согласятся: чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно оценить не только сам результат, но и процесс подготовки проекта со всеми его методами, технологиями и используемыми инструментами.

Если вы находитесь на самом старте вашего проекта и собираетесь составить план и рабочий график всех этапов и сроков … Если вы планируете применять удобные календари и проектировать оптимальные процессы и правильно ставить задачи всей команде… И, наконец, если в итоге вы хотите получить проект, который будет содержать в себе реальные критерии успеха… Тогда самое время познакомиться с приложением, которое позволяет создавать, планировать проекты и строить диаграммы Ганта онлайн .

GanttPRO обладает качественными и полезными функциями и инструментами для успешного планирования любого проекта. С помощью GanttPRO каждый может применить диаграммы Ганта для любого проекта, независимо от уровня проектной сложности.

На кого рассчитан GanttPRO?

«Проектные менеджеры — самые творческие профессионалы в мире. Мы должны решить все проблемы еще до того, как они произошли”.

Фредрик Харен

Программные решения для управления проектами могут применяться различными компаниями в разных областях. По данным прошлогоднего исследования , список компаний, которые пользуются программами для управления проектами, чаще всего представляют производство (10%), медицина (9%), технологии (8%), строительство (8%), банки/ финансовые учреждения (8%), разработчики программного обеспечения (7%), бизнес-услуги (7%), и остальные (43%).

Этот материал поможет выделить ТОП-5 особенностей GanttRRO, которые могут выявить критерии успешности проекта и добиться высоких результатов.

Основные особенности GanttPRO для успешного управления вашим проектом

Автоматическое планирование для хорошего старта проекта

Если вы привыкли планировать все вручную, обратите внимание, как можно повысить критерии успешности проекта, используя программу автоматического планирования.

Автоматическое планирование с GanttPRO позволяет планировать и отслеживать каждый этап проекта и определять длительности каждой задачи.
Пользователь может установить желаемые параметры и планировать сроки выполнения с учетом рабочих часов, выходных и праздничных дней и т.д.
Автоматическое планирование проекта позволяет ускорить процессы реализации проекта и существенно сэкономить ваше время, например, благодаря возможности быстрого перемещению задач или прикрепления файлов прямо в таблицы.
Используя авто планирование и диаграммы Ганта, руководители проектов могут пересчитывать сроки и менять расписание задач, например, в случае сдвига даты начала проекта.

Теперь можно забыть о множестве рутинных вычислительных процессов, — автоматическая система сделает все за вас.

Умный календарь как основной инструмент управления бизнесом

«Никогда не оставляйте на завтра то, что можно сделать сегодня».

Бенджамин Франклин

Планируя свой проект, менеджеры должны учитывать множество факторов, которые могут повлиять на задачи и сроки. GanttPRO предлагает использовать удобный календарь для создания подходящего графика работы для любых процессов и бизнес-целей, учитывая рабочие, выходные и праздничные дни, и т.д. Диаграммы Ганта отлично подходят тем менеджерам проектов, которые хотят тщательно детализировать свои задачи.

Умный календарь содержит много преимуществ, влияющих на повышение критерий успеха проекта, которые могут помочь вам в прогностическом планировании.

Такой тип планирования предполагает, что вы прогнозируете задачи и время для их выполнения заранее. Он требует немного больше времени для разработки, но его явное преимущество в более реалистичном графике проекта, поскольку он отражает реальную модель, включая зависимые задачи и доступные ресурсы.

Умный календарь и прогностическое планирование помогут в управлении проектными командами, потому что:

Даты начала и окончания задач будет основываться на производительности команды;
Каждый человек в команде будет знать влияние его работы на проект;
Менеджеры проектов будет легко прогнозировать сроки завершения проектов. Даже если кто-то из сотрудников не будет доступен.

Командная работа, объединяющая все усилия

Управлять своими делами – это наполовину решить исход битвы; контролировать рабочие процессы всей команды — значит победить!

Используя GanttPRO, вы можете планировать проекты вместе с вашей командой и совместно работать с диаграммами Ганта.

Если желаете создать проектную группу, выберите настройки в правом верхнем углу вашей страницы. Там же можно пригласить участников в группу, введяв окно их электронные адреса и нажав кнопку «Пригласить».

Вы помните последний матч вашей любимой баскетбольной команды? Как правило, результаты матчей напрямую определяет сплоченная, взаимодействующая и быстро реагирующая эффективная команда . То же самое происходит во время планирования и реализации любого проекта.

Лучшее доказательство — в ярком примере.

Давайте рассмотрим, как GanttPRO может помочь организовать рабочий процесс команды при подготовке проекта в сфере маркетинга.

Например, маркетолог работает в крупной компании и планирует реализовать глобальный проект в определенное время и с определенными результатами. Это может быть, например, специалист по маркетингу, который пытается запланировать участие в конференции или выставке. Давайте предположим, что ему необходимо определить все сроки и расписать задачи проекта для разных отделов или коллег:

Для начальника , чтобы утвердить участие;
Для логистов , чтобы организовать доставку к месту;
Для юристов , чтобы подготовить все необходимые документы и справки;
Для отдела закупок , чтобы приобрести необходимые товары вовремя;
Для маркетологов , чтобы обеспечить визуальную рекламу и узнаваемость бренда в ходе реализации проекта;
Для PR-специалистов , чтобы обеспечить информационную поддержку и продвижение в медиа-каналах;
Для дизайнеров , чтобы разработать необходимые атрибуты;
Для отдела контента , чтобы создавать все сообщения для проекта, и так далее.

И таких взаимодействий может быть гораздо больше.

Как видите, планирование и организованные командные процессы могут значительно ускорить результаты любого проекта. Будьте уверены, что ничего не потеряется при наличии хорошей структуры.

Отслеживание статуса в настройках GanttPRO для качественной реализации проекта

Существует еще одна важная особенность GanttPRO, которая помогает отслеживать прогресс и статус проекта. Отслеживание статуса позволяет проверять состояние и ход каждого этапа с момента запуска проекта, а также сделать планирование более удобным.

Вы можете легко проверить статус проекта или задачи, зная начало запуска проекта и дату окончания. Кроме того, можно отслеживать процент выполнения какой-либо стадии проекта и сколько времени на это было потрачено. Это позволяет решить, как планировать задачи, даже если ваша компания имеет гибкий график работы или разные смены. Поэтому руководители проектов всегда могут управлять ресурсами эффективно и быть в курсе всех задач и вопросов. С помощью GanttPRO что-то упустить будет сложно.

Шаблоны, которые экономят время

Используя ранее завершенные проекты, вы можете создать шаблон для ваших будущих целей. Это позволит сэкономить время и избежать повторных действий при создании очередного проекта с нуля.

Эта особенность будет полезна, если ваш прошлый проект полностью завершен. Причины для этого могут быть разными, но очень удобно иметь базовый шаблон проекта всегда под рукой. Все, что вам нужно сделать для начала нового проекта, это настроить параметры и приступать к работе. Здесь вы можете архивировать и сохранить в качестве шаблона диаграммы Ганта.

Эти пять функций GanttPRO выглядят вполне приемлемыми и легко применимы, не так ли? Хотите узнать больше про критерии успешности проекта? Самый простой способ — прочитать информацию на сайте GanntPRO, а также на youtube канале.

Мы надеемся, что этот материал про полезные функции GanttPRO поможет вам достичь успехов в управлении проектами.

Всегда рады вашим комментариям и пожеланиям!

Продолжение следует...

Сегодня хочу в двух словах рассказать о критериях успешности проектов и проектных менеджеров.

Но сперва придется ответить на вопрос “что такое проект” :)

Что такое проект

Это первый вопрос, на который необходимо ответить любому менеджеру.

Неочевидно, но проектное управление сложнее, чем “обычный”, так называемый “регулярный менеджмент”. Управлять отделом или подчиненными - это одно. Руководить проектом - совсем другое.

Большинство методологий проектного управления объемные. Например, последняя редакция “библии менеджеров” PMBoK составляет почти 1000 страниц, руководства Prince2, IPMA и другие (о них - как-нибудь в другой раз) - тоже не маленькие.

В жизни руководителя важно научиться быстро понимать “проект перед вами или нет”, чтобы не тратить силы (и попытки подтянуть 1.000-страничные методологии туда, где можно обойтись малой кровью).

Одно из первых открытий, которое предстоит сделать - высшее руководство само, как правило, плохо понимает где проекты, а где нет. Т.е. надеяться на то, что вам поручили нечто, назвали это проектом и уже хорошо подумали - не приходится. На практике проектами называют что попало, именно вам (проектному менеджеру) нужно проверить сказанное на адекватность.

Нам нужно определение, которое поможет сортировать поставленные задачи на те, которые требуют проектного подхода и те, которые (к счастью) можно решить проще, применяя более привычный большинству людей “регулярный менеджмент”.

Определение термина

Давайте вспомним или нагуглим более-менее классическое определение. Нам попадется что-то вроде: “Проект - это мероприятие для достижения какой-то цели, ограниченное во времени ресурсах и связанное с достижением уникального результата.”

Подобные формулировки встречаются часто. В том числе, в самом PMBoK. Проблема: они неудачные. Из них непонятно главное - чем проект отличается от “не проекта”.

Не верите? Попробуйте подобрать хотя бы один пример любой деятельности, который не подпадает под это определение?

Объясняем на примере

Вы отправляетесь на работу или готовите себе утром яичницу на завтрак.

Это мероприятия для достижения цели? Конечно, цель вполне конкретная (прибыть в пункт назначения, насытиться).

Ограниченные во времени? Безусловно! Нельзя завтракать пол дня или потратить сутки на дорогу.

Ограничены ли ресурсы? Опять, да. У вас понятная сумма, которую можно и не жалко тратить на дорогу. Или в случае с яичницей - всего десяток яиц в холодильнике. Израсходуете их - останетесь без завтрака.

Нужно ли называть такую работу проектом? Конечно нет! Какие там 1000 страниц методологий, чтобы пожарить яичницу. Можно справиться одной интуицией и здравым смыслом.

Если бы вы готовили яичницу не один, а с семьей, передавая друг другу сковородку, то приготовление завтрака все равно не превратилось бы в проект, интуиции по-прежнему бы хватало.

О пафосе тренеров

Многие тренеры по управлению проектами любят пафос и склонны преувеличивать. Иногда они говорят “все на свете - это проекты”. Или “проектное управление - очень древнее умение, первым проектам тысячи лет - вот, египетские пирамиды...”.

Смею утверждать - строительство египетской пирамиды древними египтянами как раз не являлось проектом, как и приготовление яичницы. Проектов вокруг нас (к счастью), вообще, гораздо меньше, чем кажется. А в нормальном, современном смысле слова полноценный проектный менеджмент сформировался порядка 50-70 лет назад (вряд ли больше).

Однако, вернемся к яичнице.

А теперь представьте, что перед вами более сложная задача. Приготовить не просто яичницу на завтрак себе (или своей семье). Грядет какое-то событие (день рождения ребенка). Вы хотите сделать сюрприз - беретесь за яичницу из страусиного яйца.

Ставки резко возрастают. По-прежнему есть ограничения сроков (например, день рождения уже скоро). Есть всего одно яйцо, вы купили его на страусиной ферме. Вы очень мало знаете о страусах и не уверены - удастся ли его нормально прожарить. Непонятно даже - уместится ли оно на нормальной сковородке и разобьется ли корректно скорлупа. Вам очень не хочется ошибиться и испортить сюрприз ребенку.

И вот в такой ситуации, ваша деятельность начинает все больше напоминать проект. Вы начинаете более тщательно (по сравнению с привычным завтраком) планировать - лезете в интернет, выясняете “как жарить”, “как разбивать”, подбираете специальную сковородку (или даже покупаете в магазине подходящую, рассчитываете время. Не обязательно вся 1000 страниц PMBoK найдет применение в таком подходе. Но очень многие элементы, которые вам не пришло бы и в голову использовать для обычного завтрака или путешествия до офиса вы примените тут.

Что изменилось

Позвольте предложить свое определение.

Проектом мы назовем работу над задачей, которой свойственны одновременно:

конечность,
высокая неопределенность.

Конечность - это “рамки”, ограниченность в сроках и ресурсах.

Высокая неопределенность - говорит о том, что поставленную задачу до конца непонятно, как решить. Только когда ОБА условия соблюдаются - применяйте проектное управлении.

Вспомните основные индустрии и отрасли, в которых распространено проектное управление: например, ИТ или прикладная наука. Когда запускается проект по разработке и внедрению программного продукта или по выводу на рынок нового фарм. препарата - у них, как правило, есть рамки. Компания располагает определенным бюджетом и может позволить себе инвестировать в разработку на определенное время. Но затем деньги должны вернуться. При этом задача, которую будут решать софтверные инженеры, технологи и ученые - зачастую не имеет понятного алгоритма, она плохо предсказуема, может сработать множество рисков (приходится отчасти брать на вооружение принцип “ввяжемся в бой, там посмотрим”).

Вот на таком “стыке” очень плохо работают подходы из регулярного менеджмента. Когда одновременно имеются и очень жесткие рамки (конечность), и высокая неопределенность.

Вот почему (на мой взгляд) строительство египетских пирамид древними египтянами - не проект. Как минимум один из параметров отсутствует. И это - конечность.

Строительство египетских пирамид - не проект

Строительство пирамиды начинали, когда рождался фараон. Закончить нужно было к моменту его смерти. Если не случалось гибели во младенчестве, то, скорее всего, на постройку отводилось лет 20-30 как минимум. Ресурсы (люди, материалы) также не были дефицитными. Мнения расходятся - строили ли пирамиду рабы или свободные наемники, но, в любом случае, работал принцип - “что-то пошло не так? Давайте пригоним еще людей”. Если у вас не ограниченные сроки и / или бюджеты, то рано или поздно вы справитесь с любой задачей. Даже с очень сложной. И очень непонятной вам. С пятого-десятого-двадцатого раза, после огромных расходов - все у вас получится.

Пример “египетских пирамид” в современном мире - некоторые гос. проекты. Или работа некоторых продуктовых компаний (чаще в сфере ИТ). Когда фирма сделала некий ИТ-продукт и потом годами дорабатывает и совершенствует его, продавая все новым и новым клиентам, расширяя количество сервисов. Пока такая компания не выходит на новый уровень развития, но уже является очень богатой - она не нуждается в проектном управлении (представьте Google или Facebook). Сейчас это гигантские корпорации, занимающиеся множеством проектов от создания автомобилей и спутников до медицинских и финансовых стартапов. Но когда-то они имели 1 очень успешный продукт (поисковик или социальную сеть), и могли единственной своей задачей поставить его развитие (на что могли тратить, как минимум, неограниченное количество денег). Такому Google и такому Facebook управление проектами было бы не нужно.

Операционная деятельность - это что

Иногда упоминают так называемую “операционную деятельность”. Это самый очевидный пример, который только можно представить, когда проектное управление совсем не требуется.

Для операционной деятельности характерно нарушение обоих принципов: (бес-) конечность и (отсутствие) неопределенности.

Пример - работа автосборочного предприятия. Завод, на котором работает конвейер. По нему двигаются автомобили. Кто-то занимается покраской кузова, установкой колес, фар, сидений и так далее. Эта деятельность условно-бесконечна (она будет повторяться изо-дня в день, пока не закроют завод или не свернут производство этой марки машин). Она крайне предсказуема (хорошо известно сколько авто можно произвести за смену, какой будет “выхлоп” в конце дня, недели, месяца, года). Никакой пользы применение принципов проектного управления в таких условиях не даст (только все усложнит и запутает).

Другой пример операционной деятельности - работа технической поддержки в ИТ-сфере. Колл-центр или сайт принимает заявки, они по определенному алгоритму распределяются между сотрудниками, которые либо дают устные рекомендации пользователю, либо устраняют мелкие дефекты. Такая работа здорово напоминает сборочную линию: небольшие, чаще всего однотипные запросы на вход, предсказуемый алгоритм их отработки. По крайней мере, пока речь не заходит и масштабных перестройках системы. В таких условиях проектное управление тоже бесполезно.

Однако, когда вы сталкиваетесь одновременно с задачей, которая обладает высокой неопределенностью и конечностью (рамками), проектное управление лучший на сегодняшний день (с небольшими оговорками) способ ее решить.

Критерии успеха проекта

Говоря об определении проекта важно упомянуть и критерии успеха. Кто такой “успешный менеджер”? Что такое “успешный проект”? И что считать провалом?

Ответ давно выработан методологами.

Успешный проект тот, который уложился в заранее определенные сроки, стоимость (и прочие ресурсы), предоставил заказчику то что тот просил и при этом ключевые заинтересованные стороны - удовлетворены.

Звучит громоздко, но легко передается одной картинкой. Представьте себе треугольник (его с некоторых пор перестали рисовать в PMBoK, но суть никуда не делась). У треугольника три грани = сроки, деньги, содержание. В центре - улыбающийся смайлик. Все.

Это критерии вашего успешного проекта.

Грани - то что согласовано с заказчиком до старта проекта. Обычно - такие договоренности высокоуровневые, в общих чертах, но они же - нерушимые. Пообещали построить дом из кирпича, 9-и этажный, в срок 12 месяцев и с бюджетом в 1 млн. долларов? Делайте!

Каким будет этот дом, как будут выглядеть балконы, лифты какой фирмы в него установить - второй вопрос. Об этом еще предстоит договориться, возможно - по ходу проекта. Но рамочные договоренности - сразу. До запуска проекта. Обычно их фиксируют в гипер-лаконичном документа под названием “устав проекта” (о нем как-нибудь в другой раз).

Итак, три грани проекта вы должны определить ДО того, как начнете работать. Сроки (“закончим не позднее, чем”), деньги (“бюджет проекта не больше, чем…”) и содержание в 2-3 предложения (“что делаем и чего не делаем”). Эти грани символизирует треугольник на картинке.

Достигнуть их нужно так, чтобы ключевые (не все, но ключевые) заинтересованные стороны проекта (ключевые пользователи и представители заказчика, ваше руководство, ключевые регуляторы и некоторые другие) были удовлетворены. Эту удовлетворенность символизирует смайлик внутри треугольника.

Как стать хорошим менеджером

Хороший менеджер проектов отличается от плохого тем, что попадает в треугольник при завершении и ключевые заинтересованные лица при этом довольны.

Все методологии, по большому счету, ориентированы на то как сформировать треугольник на старте проекта с достаточной точностью и что делать по ходу, когда будут возникать отклонения (промахнулись с оценками, появились новые требования, сменился представитель заказчика и т.п.).

Менеджер не успешен, если не умеет удержать проект в треугольнике (который сам же при старте согласовал). Или если его проекты завершаются “в бюджет и в срок и строго по ТЗ”, но заказчик при этом остается глубоко несчастным и разочарованным (смайлик в треугольнике уголками губ вниз). Еще один пример неуспеха: проект завершен в рамках первоначально-означенного треугольника, заказчик доволен, но команда перенапряглась - люди в ней демотивированы, многие, получив проектный бонус, подали заявление об увольнении. Внутренняя репутация компании подпорчена, искать новых специалистов на рынке труда - трудно и дорого. В этом случае, вероятно, недовольны будут в высшем руководстве компании. А это тоже заинтересованные ключевые стороны (ведь проект делался на их деньги - именно они платили зарплату вам, как менеджеру и всем штатным сотрудникам).

Проектное управление - это балансирование: как определить и не провалить рамки треугольника (сроки-деньги-содержание) и добиться удовлетворенности ключевых заинтересованных сторон проекта. Это ключевое, что нужно помнить про критерии успеха проекта.

Статья написана на основании учебного курса по управлению проектами.

Вопрос 3 - Цели и стратегия проекта.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта, в заданных условиях его выполнения.

Стратегия проекта – описывает результаты, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.

Цели проекта описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом по всем функциональным областям.

Показатели цели проекта:

1. Это результаты продукции или услуги требуемого качества;

2. Время (длительность и конкретная дата);

3. Издержки.

Определение проекта описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения, и заданы количественные характеристики желаемого результата.

Нахождение целей проекта равнозначна определению проекта и составляет важный этап в разработки концепции проекта. После нахождения целей проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.

Требование к формулировке целей проекта:

1. Четкое определение и ясный смысл;

2. Результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримы;

3. Заданное ограничение и требование должны быть выполнены (время, бюджет, ресурсы и требуемое качество результата).

Целеполагание – это непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденция и при необходимости осуществляется корректировки цели.

Стратегия проекта определяет направление и основные принципы осуществления проекта, характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.

Требование к формулировке стратегии:

1. Должна вырабатываться еще на начальных стадиях его выполнения.

2. Должна быть комплексной.

3. Должна охватываться все основные аспекты выполнения проекта.

4. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.

Критерии успехов и неудач проекта – это совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта. Главным требованием, критерием является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.

Основные типы критериев:

1. Традиционный - «в срок в рамках выделенного бюджета в соответствии с требованием к качеству и к результатам проекта»;

2. Специфический - ведущий в проекте организации;

3. Выгоды для участников проекта.

Примеры критериев успешности выполнения проектов:

1. Обеспечение требуемой функциональности;

2. Выполнение требования клиента;

3. Выгода для подрядчика;

4. Удовлетворение потребности всех участников проекта;

5. Достижение предварительно поставленной цели.

Примеры критериев неудач:

1. Превышение лимита затрат и времени;

2. Несоответствие требованию качества;

3. Незнание или игнорирование требований или претензий.

Что такое успешный проект?

8 июня в рамках 3-й международной Недели проектного менеджмента, организованной компанией "Технологии управления Спайдер Украина", состоялся семинар "Успех проекта - критерии, управление, корпоративная культура".

На простой вопрос "когда проект считать успешным" часто можно услышать очевидный ответ. Проект успешный тогда, когда выполнены цели проекта и при этом он выполнен в установленные сроки и не вышел за рамки бюджета. Однако не всегда можно дать простой ответ на простой вопрос. Во всяком случае, на многих мероприятиях, где в той или иной мере обсуждается тема управления проектами, порой возникают острые дискуссии по поводу того, что считать успешным проектом. На семинаре, организованном компанией "Технологии управления Спайдер Украина", почетный президент московского отделения PMI, генеральный директор компании "Технологии управления Спайдер" (Москва) Владимир Либерзон изложил свою точку зрения по этой теме.

Типы проектов

По мнению В. Либерзона, прежде всего нужно принимать во внимание то, что проекты могут иметь разные цели и критерии успеха. С этой точки зрения следует все проекты разделить на три типа.

Бизнес-проекты, ориентированные на получение максимальной прибыли (например, проект по контракту).
Организационные (инфраструктурные) проекты, нацеленные на улучшение бизнес-процессов и реализуемые за счет внутренних ресурсов организации (сюда относятся ИТ-проекты).
Социальные или политические проекты - они не имеют целью получение прибыли.

Проекты конкурируют между собой за ресурсы, и это важный аспект оценки их успешности.

Удача проекта лежит за его пределами

Правильная оценка успешности проекта - не тривиальная задача. Возникающая при этом проблема состоит в том, что прибыль бизнес-проекта возникает в результате использования продукта проекта, т.е. она возникает за пределами жизненного цикла собственно проекта. Это значит, что проект должен быть ориентирован на получение максимальной прибыли на протяжении всего жизненного цикла продукта. Но сам размер прибыли еще мало о чем говорит, следует ориентироваться на экономическую эффективность инвестиций в жизненный цикл продукта. При этом следует иметь в виду, что проект является всего лишь одним из первых этапов этого жизненного цикла.

Успех оценит NPV и IRR

Если исходить из того, что успешность проекта оценивается эффективностью инвестиций в продукт, то показатели такой эффективности известны. Часто для этих целей используются бизнес-показатели.

Чистый дисконтный доход (NPV). Если NPV>0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранить деньги в банке.
Внутренняя норма доходности (IRR). IRR показывает, насколько эффективно используются деньги.
Срок окупаемости. Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Поэтому интересно знать, окупятся ли наши инвестиции и когда.

Какому из показателей будет дано предпочтение, все зависит от политики организации. Что касается политических проектов, то они непосредственно не ориентированы на получение прибыли. Их целью является косвенная прибыль - например, укрепление репутации (для получения будущих заказов). Косвенный эффект получаем и от организационных проектов. В обоих этих случаях В. Либерзон рекомендует давать оценки будущих доходов (пусть даже экспертные оценки).

Управлять проектом как бизнесом?

Исходя из бизнес-оценок успешности проекта, докладчик вполне резонно сделал вывод о том, что руководитель проекта должен быть, по сути, бизнесменом и оценивать далекоидущие бизнес-результаты внедрения. Это хорошо может работать в бизнес-проектах, например, инвестиционных. Однако представляется, что здесь следует поставить ряд вопросов. Во-первых, что лучше: обучить бизнесмена проектному менеджменту или проектного менеджера обучить бизнесу. Во-вторых, как совмещать в одном должностном лице функции проектного менеджера на проектном участке жизненного цикла продукта и функции процессного менеджера на этапе эксплуатации продукта. В принципе, такое возможно, если рассматривать проект на самом верхнем уровне бизнеса по идеологии того, как в холдингах управляются отдельные направления бизнеса. Тогда необходим менеджер бизнеса-проекта, отвечающий за проектно-направленный вид бизнеса, он же тогда должен заключать и контракты. В этом случае в ряде организационных структур может возникнуть ситуация, когда классическая роль члена команды проекта - спонсора проекта - в значительной мере совмещается с ролью заказчика проекта - топ-менеджера, который должен балансировать ресурсы между разными направлениями-проектами. В-третьих, бизнесмен-проджект-менеджер подходит не для всех случаев. Например, на заводах в рамках подготовки производства ведется много организационных проектов, менеджерами которых выступают различные руководители и специалисты.

Этих проектов так много, что на каждый проект просто не хватит заводских бизнесменов. В-четвертых, даже в строительном бизнес-проекте, в котором сдано здание для магазина, менеджер проекта не может отвечать за дальнейшую эффективность эксплуатации торговых площадей.

Небизнесовые оценки

Впрочем, фактически ответом на поставленные выше вопросы был предложен другой подход, более универсальный, не обязательно привязываемый к выше указанным бизнес-показателям эффективности. Составляется перечень показателей, которые компания считает для себя пригодными для оценки эффективности. Каждый проект по этому перечню оценивается (например, по 10-балльной системе), при этом каждый показатель умножается на оценку важности проекта, а получившиеся баллы в перечне суммируются. Таким образом, проекты будут проранжированы по эффективности в соответствии с принятым перечнем показателей. Если нет необходимости использовать NPV и IRR, то значит, не обязателен и бизнесмен-проджект-менеджер, а значит, обычный проджект-менеджер не "зарится" на жизненный цикл продукта, а "варится" в контексте жизненного цикла проекта.

Как связать успех команды и успех проекта

Наряду с вопросом об успешности проекта стоит и вопрос об успешности команды проекта. Совершенно очевидно, что команда в проекте может быть успешной, а сам проект - нет; возможно и обратное. В самом деле, команда уложилась в ограничения проекта, но оказалось, что проект убыточен - его цели были поставлены перед командой неправильно. Или напротив, команда достигла результата с опозданием и перерасходом бюджета, но при этом с точки зрения прибыли проект оказался успешным. Чтобы проект был успешным, необходимо совместить интересы команды проекта и организации, исполняющей проект. Это определяется принятыми критериями и системой мотивации. Критерии должны быть такими, чтобы в точках принятия решения о продолжении работ (kill points) можно было оценить целесообразность управленческих решений. Например, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать - как это "аукнется" в будущем.

Критерии успеха и неудачи

Для совмещения интересов команды проекта и организации В. Либерзон в качестве критерия успеха предложил следующий подход. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту времени в будущем. Успех проекта определяется превышением заданного уровня прибыли (сокращение убытка). Это позволит все текущие решения определять в зависимости от того, повышаем ли мы или понижаем прибыль к этому будущему моменту. Фактически это означает, что задается стоимость одного дня с точки зрения опоздания или опережения реализации проекта. Приведение сложного процесса многофакторного принятия решения к оценке такого легко понимаемого показателя существенно упрощает управление проектом, повышает его надежность. Такой подход упрощает и управление портфелем проектов, поскольку позволяет оценить результаты переброски ресурсов с одного проекта на другой. Аналогично нужно определять и критерий неудачи проекта. Например, минимальный уровень прибыли к определенному моменту переводит проект в категорию экономически непривлекательных. Очень важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Более того, необходимо, чтобы своевременное прекращение проекта и пополнение базы знаний компании о неудачах ставилось в заслугу команде. В соответствии с критериями успеха и неудачи должна строиться мотивация как команды в целом, так и ее отдельного члена. При этом нужно вести учет времени, затраченного работниками на исполнение заданий.

"Три сценария" против рисков проекта

Изначально любые оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных значений. Но как бы ни были хороши критерии оценки, необходимо иметь в виду, что в них всегда присутствует элемент неопределенности. Неопределенность событий и условий приводит к риску проекта. Поэтому управление проектами требует управления рисками, и в PMBoK Guide (свод знаний управления проектами от PMI) введен специальный раздел о процессах управления рисками. В. Либерзон изложил свою версию интерпретации этого раздела. В целом она совпадает с тем, что излагается в классических курсах по управлению рисками предприятия в целом. Ведь природа многих из них одинакова при управлении и проектами, и финансами, и ИТ, и производством. Что касается способа моделирования рисков, то красивый в теории и плохо реализуемый на практике метод Монте-Карло докладчик предлагает заменить подходом "трех сценариев" (оптимистичный, наиболее вероятный, пессимистичный), при этом оценку рисков вести не по самим вероятностям успеха, а по их трендам. "Три сценария" применяется для оценки ресурсов и критических путей. При этом критическое расписание составляется с учетом страховых резервов (буферов). Во время беседы с автором этих строк В. Либерзон высказал мысль о том, что все управление проектами в конечном счете сводится к управлению этими резервами. Поэтому "по-хорошему" за счет резервов разного уровня "ответственности" необходимо предусмотреть пять (!) бюджетов - исполнителя, команды, руководства, контракта и точки отказа от контракта.Компьютерное моделирование - залог успеха

Свою точку зрения по успешности проекта В. Либерзон подкрепил примерами, которые презентовал в компьютерной программе управления проектами Spider Project. Он продемонстрировал, как определить критерии успеха, а также их роль и место в формальной модели проекта. То же касалось и рисков. И когда программа сгенерировала тренды, то оказалось, что формально правильные действия вели к убытку, а действия, направленные на удорожание затрат и срыву сроков, вели к прибыли. Без программного инструментария моделирования проекта совершенно невозможно увидеть подводную часть айсберга рисков проекта. По словам докладчика, механизма управления страховыми резервами и рисками не имеет ни одна программа, кроме Spider Project.

Представленное на семинаре было очень актуально, поскольку по ходу семинара слушатели задавали очень много вопросов (обращались за советом) - "по наболевшему" из своей практики. "Разбор полетов" реальных ситуаций слушателей добавил много конкретики. Это позволило пришедшим на семинар наряду с глубоким теоретическим материалом получить и практические советы того, как сделать проект успешным.

- Борис Жданов, главный редактор журнала "Корпоративные системы"