Коллектив с минимальным уровнем зрелости. Модель, учитывающая «зрелость исполнителей. Вопросы для самоконтроля

И нужному сотруднику, невыполнимая проблема. На каком этапе можно доверять подчиненному, вовлекать его в процесс формирования целей и задач, делегировать полномочия? Как при этом сохранить лицо и оставаться лидером?

«Если хочешь, чтобы люди шли за тобой, иди за ними.»

Конфуций

О существовании четырех уровней рабочей зрелости сотрудника известно многим. Давайте проведем аналогию с матрицей управления временем С. Кови и по оси абсцисс отложим психологический настрой, а по оси ординат – профессионализм. В итоге получим четыре квадрата.

В первом квадрате, как правило, находятся новички. Они полны энтузиазма, решительности, хотят многому научиться, либо быстро овладеть новыми навыками. Но, как специалисты, имеют базовый багаж умений и навыков. Формула выглядит так: мотивирован, но не профессионален.

Во втором квадрате, располагаются сотрудники, которые приобрели определенные навыки и опыт, но мотивация их периодически рассеивается, под воздействием первых сложных задач, из-за не соответствия требований, озвученных на собеседовании и реальной работой. Формула: не мотивирован и не профессионален.

В третьем квадрате, сотрудник становится мастером своего дела, его знания, навыки и умения на высоком уровне. Однако, в отличие от второго квадрата, психологический настрой нестабильный, незначительные неудачи при выполнении поставленных задач способны выбивать из строя, поэтому уровень мотивации колеблется. Формула: не мотивирован, но профессионален.

И на конец, в четвертом квадрате, сотрудник оттачивает профессиональные навыки до мастерского уровня, становиться уверенным в себе и готов передавать опыт молодому поколению. Формула: мотивирован и профессионален.

Важно с четкой периодичностью оценивать уровень зрелости каждого специалиста и своевременно менять стиль воздействия. Напомню, что для первого квадрата достаточно простых указаний, четких инструкций и максимум контроля. Во втором квадрате продолжается постановка задач, но необходим элемент обоснования, это позволит сотруднику поверить в себя и овладеть необходимыми знаниями. В третьем квадрате сотруднику нужна поддержка, он высказывает идеи, свои мысли, стремится к самостоятельности, здесь обязателен положительный отклик со стороны руководства. В четвертом квадрате сотрудник – это опытный высокопрофессиональный мотивированный лидер, способный принимать решения и брать на себя ответственность. И от того насколько вы видите человека, в дальнейшем будет зависеть ваш авторитет, мотивация персонала, лицо компании и главное – реализация поставленных задач. Ведь, если человек компетентен, но не настроен на выполнение задачи, результат окажется низким или отрицательным. И наоборот, если сотрудник горит желанием трудится, но не компетентен – результат тоже будет невысоким.

Перед совещанием или постановкой планов, необходимо определить уровень умений и навыков сотрудника по каждому вопросу, который вы собираетесь освещать. В этом случае, можно воспользоваться следующей формулой: «С чем сотрудник успешно справился в пределах конкретной задачи, работая в данной организации, за последний период». Расшифровка каждой части этой фразы, подскажет руководителю, в каком направлении двигаться.

«С чем сотрудник успешно справился» – эта часть фразы, подсказывает нам общую информацию о компетенции сотрудника, о его знаниях, опыте и навыках по данному вопросу.

«В пределах конкретной задачи» – здесь, круг сжимается и мы переносимся в область конкретных понятий. В этой области не достаточно общей информации, нужны ясные и четкие показатели.

«Работая в данной организации» – специфика работы в разных компаниях может варьироваться. Если человек успешно справлялся с подобной задачей на предыдущем месте работы, это не значит, что у вас все пройдет гладко. Необходим личный контроль выполнения задачи, а не зыбкие рекомендации со старого места работы.

«За последний период» – если ваш подчиненный успешно справлялся с маркетинговым исследованием полгода назад, не факт, что у него все получится правильно сейчас. Все очень быстро меняется, новые технологии, методологии, бизнес-процессы. Как говорится, все течет, все меняется.

Условно в первый квадрат можно поместить примерно 0-5 успешных задач, если цель была достигнута успешно 10-15 раз, то это второй квадрат. При успешной работе полгода, когда известны все нюансы и тонкости – это третий квадрат зрелости, все, что выше – четвертый квадрат.

С определением профессионализма мы разобрались, а как быть с психологической составляющей? Здесь также можно выделить 4 степени психологического настроя:

1 степень – сотрудник выражает страх, недоверие, агрессию, негативные эмоции (не мотивирован);

2 степень – сотрудник находится в положительном эмоциональном состоянии (слабо мотивирован);

3 степень – сотрудник всем своим видом выражает привязанность к компании, в его речи часто звучат такие слова как «наши клиенты», «наша компания», «наша общая цель» (мотивирован);

4 степень - сотрудник излучает заразительную спокойную уверенность (сильно мотивирован).

Напоследок самое главное и интересное. В начале совещания, достаточно проверить профессиональное состояние сотрудника по приведенной выше формуле и под конкретную задачу, а непосредственно при встрече, пронаблюдать психологическое состояние. Оценив ситуацию, выбираем низший параметр и определяем какой стиль воздействия необходимо применить.

Например: «Необходимо провести презентацию нового продукта (пылесос)».

Используем заготовленную формулу. Сотрудник знает, как проводить презентации, умеет это делать, но представлял программные продукты. Выполнял он эту задачу на предыдущем месте, полгода назад. При личном контакте выражает позитивные эмоции, настроение хорошее. Получаем общую картину: психологический настрой сотрудника соответствует второй степени, можно сказать, что он слабо мотивирован и не компетентен. Выражаем формулой: не мотивирован и не профессионален, следовательно, попадает во второй квадрат. Человек определенно имеет некоторые знания и навыки. Ему просто необходимо провести пару-тройку презентаций с новым продуктом и детально его изучить. Это придаст ему больше свободы и уверенности в себе. Резонно будет применить, наставнический стиль воздействия.

Если ваша цель сильный, развивающийся коллектив профессионалов, простого лидерства не достаточно. Ситуационное лидерство подразумевает точечный эффект, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также взаимное движение начальника и подчиненного навстречу друг другу. Чем плотнее вы будете работать с человеком, тем конкретнее будут результаты.

Во взаимоотношениях с подчиненными он всегда тактичен, с пониманием относиться к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности, акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Такой руководитель полагает своим долгом постоянно информировать коллектив о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

При либеральном руководителе подчиненные получают свободу по выработке решений и сами же контролируют свою работу. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно- формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы.

Этот стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Как правило, он очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства

однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

2.Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

3.Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя - повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

4.Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «Делегированием».

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Они показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства. Это:

Потребности и личные качества подчиненных;

Характер выполняемой задачи;

Требования и воздействия окружающей среды;

Имеющаяся у руководителя информация;

Должностные полномочия власти.

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

1) того требует производственная ситуация;

2) персонал добровольно и охотно соглашаются на авторитарные методы руководства.

Достоинства:

Обеспечивает четкость и оперативность управления;

Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

Не требует особых материальных затрат;

В «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее справляться с трудностями становления.

Недостатки:

Подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

Отсутствие действенных стимулов труда;

Громоздкая система контроля;

В крупных организациях

Бюрократизм аппарата управления;

Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

Высокая степень зависимости группы от волевого постоянного прессинга руководителя.

Демократический стиль: достоинства:

Стимулирование инициативы, раскрытие творческого потенциала исполнителей;

Инновационные, нестандартные решения задач;

Использование материально- договорных стимулов труда;

Психологические механизмы трудовой мотивации;

Удовлетворенность своим трудом;

Благоприятный психологический климат в коллективе.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях приемлем. Как правило, успешно он работает при следующих условиях:

Стабильном, устоявшемся коллективе;

Высокой квалификации работников;

Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

Не экстремальных производственных условиях;

Возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность- это тоже задача не из легких.

Способности руководителя – это определенные психологические особенности личности, которые являются условием для достижения руководителем высоких результатов в сотрудничестве с подчиненными.

Коммуникативные способности занимают в системе способностей руководителя ведущее место.

Они представляют собой сложную структуру, которая состоит из перцептивных процессов, которые характеризуются высоким уровнем наблюдательности. Важную роль играет эмпатия, то есть понимание психических состояний подчиненного, сопереживание его чувствам и эмоциям. Это дает возможность руководителю найти правильный индивидуальный подход к своему сотруднику.

На этой способности базируется и такая важная вещь, как внимание руководителя к подчиненному.

В состав коммуникативных способностей включаются также:

потребность в социальном взаимодействии;

в потребности в общении;

в стремлении к творчеству;

в стремлении к овладению знаниями, навыками и умениями в работе;

приверженность к защите интересов подчиненных;

забота об их повседневных нуждах;

желание разумно организовывать процесс деятельности и воспитания;

стремление достичь уровня организации сплоченного коллектива.

Способности к проектированию дают возможность руководителю правильно строить план работы, вести расчеты, строить графики действующих и будущих производственных процессов, создавать новые оригинальные проекты.

Конструкторские способности дают возможность руководителю подходить к процессу производства с позиции рациональной целесообразности каждого движения мысли и действия, и экономичности всего процесса.

Организаторские способности выражаются в упорядочении, налаженности, достижении единства производственного процесса. Руководитель не только организует деятельность своей группы, а и придает ей определенную направленность, обосновывает цель, надает подчиненным правильную ценностную ориентацию.

Но, каждый претендент на руководящую должность кроме вышеперечисленных способностей должен удовлетворять и определенным нравственно-психологическим требованиям , а именно:

честность и порядочность, правдивость и искренность, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, неподкупность и принципиальность;

развитое чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам;

справедливость и благожелательность, уважительность к подчиненным;

беспристрастность (непредвзятое отношение) в общении с ними;

объективная оценка результатов деятельности всего коллектива и отдельных работников, признание успехов других;

отсутствие мелочности и придирчивости в контроле за их деятельностью;

умение при всех условиях оставаться выдержанным, терпеливым и вежливым, рассудительным, не терять способности принимать разумные решения и при неблагоприятных стечениях обстоятельств проявлять склонность к юмору, который помогает в общении с людьми.

Контрольные вопросы:

Что такое коллектив?

Какова структура коллектива.

Поясните понятия «лидер», «руководитель». Тождественны ли они?

Какие отношения присутствуют в коллективе и от чего они зависят?

Каким требованиям должен соответствовать кандидат на руководящую должность? в буквальном значении этого слова - наука... в социальной группе, т.е. в Психология группы и коллектива Реферат >> Психология

Г.М. Социальная психология , -М.: Издательство Московского Университета, 1980г. 2. Донцов А.И. Психология коллектива , -М.: Издательство... 4. Петровский В.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива , Учебное пособие для студентов педагогических...

1. Психология малых групп (2)

   Контрольная работа >> Психология

   Специальный раздел социальной психологии – изучение групповой динамики в рамках психологии коллектива . Личность в группе. Две... К., 2005). Системный подход в исследовании психологии малых групп и коллективов предполагает анализ многообразия связей...

Уверен, что существует много теорий определения типов сотрудников. Тем не менее за период моего опыта работы руководителем отдела продаж в автобизнесе мне особо запомнилась именно эта.

Это краткая вводная статья на тему ситуационного лидерства. Думаю, что мы сделаем небольшой цикл по самым интересным моментам этой теории менеджмента.

Хочу заранее пояснить термин “Мотивация”, применительно к этой статье – это НЕ только деньги. Это вообще в больше степени НЕ про деньги.

Любого сотрудника можно отнести к одной из 4-х стадий зрелости:

Кончено, мы все хотим иметь сотрудников “увлеченных профессионалов”, но их нужно долго растить)

Для чего нужно знать к какому типу относится подчиненный? По большому счёту существует 2 крупных причины:

• 1.Знать, как им управлять.
• 2.Какие задачи поручить.

В данной статье я не буду останавливаться на особенностях стилей управления. Просто выделю 4 стиля руководство и покажу для какого типа стоит их применять. Если это кому-нибудь будет интересно, то в следующей статье затрону это подробнее.

Все эти вещи относятся к теории ситуативного лидерства. Тем, кого это заинтересовало рекомендую погуглить в интернете более полные источники на эту тему.

В следующей статье хочу затронуть типы восприятия подчиненных с точки зрения мотивирования. Это интересно?)

P.S. Ну а за отраслевыми решениями и доработками amoCRM оставляйте заявку .

P.S.S. Да, сайт на Тильде – нам она нравится)

Зрелость отдельных исполнителей и групп подразумевает:

1. способность нести ответственность за свое поведение;
2. желание достичь поставленной цели;
3. знания и опыт исполнителей в отношении конкретной задачи.

Зрелость исполнителей рассматривается как характеристика конкретной ситуации. Она представляет континуум от незрелого до зрелого.

Выделяют четыре дискретных уровня зрелости:

«низкий» (НЗ), «умеренный» (УЗ), «хороший» (ХЗ) и «высокий» (ВЗ).

Различают четыре стиля поведения руководителя, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Такими стилями поведения являются стили «указания», «поддержки», «участия», «делегирования».

В этих стилях поведения руководитель ориентируется на континуум стиля руководства от ориентации на задачу до ориентации на человека.

Стиль «указания» требует ориентации руководителя больше на задачу, чем на человеческие отношения.

Здесь он уместен потому, что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль «поддержки» направлен в равной степени на человеческие отношения и на задачу. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как не обладают хорошим уровнем зрелости.

Руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать. Этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Стиль «участия» ориентирован больше на человеческие отношения, чем на задачу. В этой ситуации исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Поведение руководителя основано на участии подчиненных в принятии решений, так как исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний.

Стиль «делегирования» сочетает высокую степень ориентации на задачу с ориентацией на человеческие отношения. Исполнители обладают высокой степенью зрелости и знают, что и как надо делать. Они сознают высокую степень своей причастности к задаче, могут и хотят нести ответственность.

Руководитель позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами. При этом ответственность за конечные результаты деятельности несет руководитель.

Руководитель оценивает зрелость исполнителя или группы исполнителей и выбирает свой стиль поведения в зависимости от этого уровня.

Как и другие ситуационные модели, эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но из-за отсутствия надежного метода измерения уровня зрелости модель не получила всеобщего признания.

Вконтакте

· Характеристика понятия «коллектив»

· Показатели уровня зрелости коллектива

· Функции и структура коллектива

· Морально-психологический климат коллектива

· Социальные слои коллектива

Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его ре­зультаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизи­ровать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллек­тив, какова его структура, функции и закономерности взаимоот­ношений, складывающихся между сотрудниками, а также меж­ду руководителем и подчиненными.

Коллектив - это группа людей, объединенная общими целя­ми и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).

Каждый коллектив, независимо от характера своей деятель­ности, выполняет следующие функции:

- осуществле­ние определенного вида труда - производительного, предпринима­тельского, учебного и др. (производственная функция);

- включение личности через труд в жизнь общества (социаль­ная функция);

Формирование у личности качеств, не­обходимых для данного вида деятельности и для общества в це­лом (воспитательная функция).

Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:

· наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;

· личностная значимость общей цели для всех членов группы;

· наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.

Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.

В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:

· сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);

· организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);

· направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);

· эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);

· сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);

· интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).

Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.

Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен

а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;

б) особенностями производственного процесса;

в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.

Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.

Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.

Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.

Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.

Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- не­формальную (неофициальную).

Формальная структура группы отражает офици­альное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производст­ва или должностным положением работников. Четкое определе­ние служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприя­тия в целом.

При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:

· "генераторы идей", обладающие нестандартным, творче­ским мышлением;

· исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и за­думок;

· эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как бу­дет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возмож­ные последствия;

· критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном про­цессе, которые остальными работниками не замечаются;

· "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторы­ми руководителями признается необходимость иметь в коллекти­ве людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллекти­ве.

Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллек­тиве. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "гене­ратора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попро­буй, сделай сам и т.д.

Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.

Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в про­цессе выполнения ими производственных функций. Эти отноше­ния менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отноше­ний в коллективе складывается тот или иной морально-психо­логический климат (или микроклимат).

Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических свя­зей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотно­шений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонно­стей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..

Психологический климат группы может быть разным: добро­желательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устой­чивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоро­вым.

Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелатель­ный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "пси­хологического комфорта", благополучия, способствует сохране­нию жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.

Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.

Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:

1. стиль руководства , который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;

2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;

3. степень личной независимости , т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;

4. помощь и доброжелательность в отношениях ;

5. степень толерантности , терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;

6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний , ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.

Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллек­тив. Проявляются они на трех уровнях :

- как единство целей ;

- как общность ценностей ;

- как эмоциональная общность , в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.

Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям.