Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

В этой статье мы рассмотрим понятие конкурентной стратегии по М. Портеру.

Практически все специалисты по маркетингу говорят, что «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов», написанная профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Юджином Портером еще в 1980 году, до сих пор актуальна. Какие же стратегии предлагаются? В чем их суть? Можно ли их комбинировать?

1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);

2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП – уникальное торговое предложение);

3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или 2.

Давая общее определение стратегии конкурентной борьбы, Портер упоминает «пять конкурентных сил», которые компания должна преодолеть на пути к получению более высокой отдачи от инвестиций и устойчивым позициям в своей отрасли. Перечислим эти силы, действовать они могут как вместе, так и по отдельности:

1) рыночная конкуренция – соперничество продавцов, работающих на данном рынке;

2) влияние потенциальных конкурентов, то есть угроза выхода на рынок других продавцов, которые будут предлагать аналогичный товар (услугу);

3) товарная конкуренция – влияние товаров-заменителей (аналогов);

4) влияние потребителей (покупателей) – возможности экономического воздействия на компанию с их стороны (спрос, изменение покупательной способности и т.д.);

5) влияние поставщиков – возможности давления на компанию со стороны поставщиков экономическими рычагами.

Базовые стратегии, предлагаемые Портером, направлены как раз на минимизацию негативного воздействия этих пяти сил и обеспечение компанией устойчивого дохода за счет лидерства в какой-либо области: цене, продукте или «нише».

Рассмотрим, как это выглядит на практике в разрезе каждой из трех конкурентных стратегий.

1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по цене

Чем ниже издержки, тем ниже себестоимость продукции, а в конечном итоге и прибыль от ее продажи. По Портеру компании, которые взяли на вооружение стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от негативного влияния всех пяти конкурентных сил, ведь низкие издержки:

• защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до момента, пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую по эффективности позицию на рынке. Ясно, что менее эффективные компании в условиях «войны издержек» первыми выйдут из игры;
• защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все, что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен ближайшего конкурента;
• защищают компанию от поставщиков: когда цены на закупаемые ресурсы растут, она может гибко изменять меры противодействия поставщикам;
• порождают высокий «входной порог» для вступления новых конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам и/или эффекта масштаба;
• как правило, ставят продукцию компании в более выгодное положение относительно аналогов-заменителей.

2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту

Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь к тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).

А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии. Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.

Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?

• защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты» бренда Apple);
• уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути новых игроков;
• защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;
• защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти невозможно найти замену;
• а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они лишаются возможности сбивать цены на данный товар.

3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»

Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная группа покупателей и т.д. Например, фотографировать любят все, но компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы.

Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер, представляя всему миру свою теорию эффективной конкуренции. В статье мы рассмотрим базовые конкурентные стратегии предприятия по Портеру и предложим план действий для компании, которая пока не определила стратегическое направление развития бизнеса. Каждый вид рассмотренных нами конкурентных стратегий активно используется в маркетинге по всему миру. Представленная классификация стратегий конкуренции очень удобна и подойдет для компании любого размера.

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:

• Конкурентная или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
• Конкурентная или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
• Конкурентная или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;

Не бывает «серединных» стратегий

Фирма, которая не выбирает четкое направления для конкурентной стратегии — «застревает посередине», работает не эффективно и функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации. Компания без четкой стратегии конкуренции теряет долю рынка, неэффективно управляет инвестициями и получает низкую норму прибыли. Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене, так не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли; и с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта, так как не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

План действий

Если ваша компания до сих пор не определилась с вектором конкурентной стратегии, то пора переосмыслить ключевые цели и задачи бизнеса, оценить ресурсы и возможности компании и пройти 3 последовательных шага:

Майкл Портер родился 23 мая 1947 года в штате Мичиган в семье офицера американской армии. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра делового администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 года по настоящее время работает в школе бизнеса Гарвардского университета, с 1981 года - в должности профессора. Живет в Бруклине, штат Массачусетс.

На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конкуренции. Он был консультантом многих ведущих компаний, таких как T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch/ Shell , оказывал услуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. и ThermoQuest Corp . Кроме того, Портер работал в качестве консультанта и советника правительств Индии, Новой Зеландии, Канады и Португалии, в настоящее время является ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов ряда стран Центральной Америки.

Будучи одним из самых влиятельных специалистов в области менеджмента, Портер во многом определил основные направления исследования конкуренции (прежде всего в глобальном контексте), предложил модели и методы такого исследования. Ему удалось связать вопросы разработки стратегии предприятия и прикладную микроэкономику, которые ранее рассматривались независимо друг от друга.

Он написал 17 книг и более 60 статей. Среди наиболее известных: «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors ) (1980), «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce ) (1985) и «Конкурентные преимущества стран» (Competitive dvntge of Ntions ) (1990).

В своей главной книге «Конкурентная стратегия» Портер предложил революционные подходы к разработке стратегии предприятия и отдельных отраслей экономики. Эта книга основана на тщательном изучении сотен компаний различных сфер бизнеса. Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия, какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей, какими методами предприятие будет вести конкуренцию. Говоря о стратегии, менеджеры и консультанты часто используют различную терминологию. Некоторые говорят о «миссии» или «задаче», подразумевая «цель», другие - о «тактике», имея в виду «текущие операции» или «производственную деятельность». Однако в любых терминах главное условие при разработке конкурентной стратегии - разграничение целей и средств .

На рисунке 1 конкурентная стратегия представлена в виде схемы, названной Портером «Колесо конкурентной стратегии»:

• ось колеса - это цели компании, включающие общее определение ее конкурентных намерений, конкретных экономических и неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь;
• спицы колеса - это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики.

По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты деловой политики (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны). Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегии, которая выступает для компании руководством, определяющим ее развитие и поведение на рынке. Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом; в противном случае колесо не покатится.

В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей (рис. 2 ). Преимущества и слабости компании - в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др. Индивидуальные ценности организации включают мотивацию и запросы как топ-менеджеров, так и других работников компании, реализующих выбранную стратегию. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние ограничения выбора стратегии.

Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к компании факторы, задаваемые ее окружением. Понятие «окружение» понимается Портером весьма широко, оно включает действие как экономических, так и социальных сил. Ключевым элементом внешней среды компании является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли - явление далеко не случайное. Она определяется экономической структурой отрасли, а не субъективными факторами (например, везением или особенностями поведения действующих конкурентов). Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от действия пяти основных конкурентных сил (рис. 3 ). Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал. Отрасли существенно различаются по потенциалу прибыльности, поскольку различны действующие в них конкурентные силы. При интенсивном их воздействии (например, в таких отраслях, как производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия) компании не получают впечатляющих прибылей. При относительно умеренном воздействии высокие прибыли - обычное явление (в производстве оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей; в сфере услуг).

Майкл Портер предложил революционный подход к разработке стратегии предприятия - с использованием законов микроэкономики. Он стал рассматривать стратегию в качестве базового принципа, который можно применять не только к отдельным компаниям, но и к целым секторам экономики. Анализ стратегических требований в различных отраслях позволил исследователю разработать модель пяти сил (рис. 3 ), учитывающую действие пяти конкурентных факторов:

1. Появление новых конкурентов. Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль.
2. Угроза заменителей. Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность.
3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Это влечет за собой дополнительные издержки.
4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Приводит к повышению себестоимости и росту цен.
5. Соперничество между существующими компаниями. Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность.

Влияние каждой из этих сил изменяется от отрасли к отрасли, но все вместе они определяют прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Портер предлагает три базовые стратегии: абсолютное лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование . Используя эти стратегии, компании смогут противодействовать конкурентным силам и достичь успеха. Для эффективной реализации выбранной базовой стратегии необходимы: разработка целенаправленных стратегических планов (организационных мероприятий), согласование действий всех подразделений компании, слаженная работа команды. На основе базовой стратегии каждая компания разрабатывает свой собственный вариант стратегии. Достижение конкретными компаниями более высоких результатов по сравнению с конкурентами в некоторых отраслях может приводить к общему повышению уровня прибыльности для всех. В других отраслях от успешности реализации конкурентной стратегии зависит сама возможность получения компанией приемлемой прибыли.

Портер ясно дает понять, что ни в одной отрасли не существует единственной «лучшей» стратегии: разные компании используют различные стратегии, в каждой из отраслей действуют одни и те же пять конкурентных сил, хотя и в разных сочетаниях.

Еще один весомый вклад Майкла Портера в теорию менеджмента - разработка концепции ценностной цепочки . В ней учитываются все действия компании, приводящие к увеличению ценности продукта или услуги. Исследователь выделяет основные виды деятельности, связанные с производством товара и его доставкой потребителю, и вспомогательные , которые либо непосредственно способствуют увеличению ценности (как, например, технологическое развитие), либо позволяют компании действовать более эффективно (за счет создания новых направлений деятельности, новых процедур, новых технологий или новых исходных материалов). Понимание ценностной цепочки исключительно важно: оно позволяет уяснить, что компания представляет собой нечто большее, чем набор разных видов деятельности, поскольку все действия в организации взаимосвязаны. Для того чтобы обеспечить достижение конкурентных целей и успешно реагировать на внешние воздействия со стороны отрасли, компания должна решить, какие из этих видов деятельности должны быть оптимизированы, какие возможны компромиссы.

В работе «Конкурентные преимущества» Портер от анализа явления конкуренции перешел к рассмотрению проблемы создания прочных конкурентных преимуществ. Позже он сконцентрировал свои усилия на применении разработанных принципов анализа конкурентной стратегии в глобальном масштабе.

В работе «Конкуренция в глобальных отраслях» (1986) Портер и его коллеги применили эти принципы к компаниям, оперирующим на международных рынках. Опираясь на результаты отраслевого анализа, Портер выделил два типа международной конкуренции . Согласно его классификации существуют мультивнутренние отрасли, в которых в каждой отдельной стране имеется внутренняя конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц), и глобальные отрасли. Глобальной является «отрасль, в которой конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот» (например, автомобилестроение и производство полупроводниковой техники). По мнению Портера, ключевое различие между двумя типами отраслей заключается в том, что международная конкуренция в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер (компании сами могут решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет), в то время как конкуренция в глобальных отраслях неизбежна.

Для международной конкуренции характерно распределение видов деятельности, образующих ценностную цепочку между несколькими странами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конкурентного преимущества, компании должны разрабатывать варианты своей стратегии также с учетом характеристик, входящих в ценностную цепочку видов деятельности:

• географии распределения и концентрации (где они осуществляются);
• координации (насколько тесно они связаны друг с другом).

Возможны четыре варианта сочетания этих факторов:

1. Высокая концентрация - высокая координация (простая глобальная стратегия: все действия осуществляются в одном регионе/стране и отличаются высокой централизацией).
2. Высокая концентрация - низкая координация (стратегия, основанная на экспорте и децентрализации маркетинговой деятельности).
3. Низкая концентрация - высокая координация (стратегия объемных иностранных инвестиций в географически рассеянные, но хорошо скоординированные между собой операции).
4. Низкая концентрация - низкая координация (стратегия, ориентированная на страны, в которых децентрализованные дочерние предприятия уделяют основное внимание своим собственным рынкам).

При борьбе на международных рынках для компаний также не существует единственно верной, «лучшей» стратегии. Каждый раз стратегия выбирается в зависимости от характера конкуренции в отрасли и действия пяти основных конкурентных сил. Портер указывает, что возможны случаи, когда происходит «рассеивание» одних видов деятельности, определяющих ценностную цепочку, и «концентрация» других. Важно помнить, что конкурентное преимущество определяется в основном тем, как осуществляется тот или иной вид деятельности, а не где .

В книге «Конкурентные преимущества стран» (1990) Портер углубляет анализ явления конкуренции: выявляет детерминанты, определяющие действие конкурентных сил на национальном уровне :

• производственные условия (наличие в стране таких необходимых для выпуска продукции факторов, как квалифицированная рабочая сила или промышленная инфраструктура);
• условия спроса (особенности рынка конкретного товара или услуги);
• наличие поддерживающих или связанных отраслей (обладающие международной конкурентоспособностью поставщики или дистрибьюторы);
• характер стратегии компании (особенности соперничества с другими компаниями, включая такие факторы, как организационный и управленческий климат, а также уровень и природа внутренней конкуренции).

Влияние этих детерминант можно обнаружить в каждой стране и в каждой отрасли. Они определяют действие сил конкуренции внутри отраслей: «Детерминанты национального преимущества подкрепляют друг друга и со временем разрастаются, благоприятствуя увеличению конкурентного преимущества в отрасли». Возникновение подобного конкурентного преимущества часто приводит к повышению концентрации как в отдельных отраслях (машиностроение в Германии, электронная промышленность в Японии), так и в географических зонах (на севере Италии, в прирейнских областях в Баварии).

Портер делает особый акцент на важности того, что национальное конкурентное преимущество часто возникает под воздействием исходно неблагоприятных условий , когда нации или отрасли оказываются вынужденными активно реагировать на брошенный им вызов. «Отдельные недостатки факторов производства, могущественные местные покупатели, раннее насыщение рынка, умелые международные поставщики и интенсивное внутреннее соперничество могут стать важнейшими условиями создания и сохранения преимущества. Давление и неблагоприятная обстановка являются мощными стимуляторами изменений и инноваций». Когда новые промышленные силы пытаются изменить существующий порядок, нации переживают подъемы и спады - с точки зрения наличия конкурентного преимущества. Автор делает оптимистический прогноз: «В конечном итоге нации преуспеют в отдельных отраслях, так как их внутренняя среда является наиболее динамичной и наиболее активной, а также стимулирует и подталкивает компании к тому, чтобы они повышали и расширяли свои преимущества».

Значительность вклада Портера в теорию менеджмента никем не оспаривается. В то же время некоторые недостатки его работ вызвали ряд справедливых критических замечаний. Например, введенные им различия между мультивнутренними и глобальными отраслями могут исчезнуть, когда требования свободы торговли и растущий экспорт принесут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически всех отраслей промышленности.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера - в их простоте. Он побуждает читателей использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Отношения. Практически все страны мира в той или другой степени участвуют в них. При этом одни государства получают большую прибыль от внешнеэкономической деятельности, постоянно расширяют производство, а другие едва могут содержать имеющиеся мощности. Эта ситуация обуславливается уровнем конкурентоспособности экономики.

Актуальность проблемы

Концепция конкурентоспособности выступает предметом многочисленных дискуссий в кругах людей, принимающих корпоративные и государственные управленческие решения. Повышающийся интерес к проблеме обуславливается разными причинами. Одной из ключевых является стремление стран учитывать экономические требования, изменяющиеся в рамках глобализации. Большой вклад в развитие концепции о конкурентоспособности государства внес Майкл Портер. Рассмотрим его идеи подробнее.

Общая концепция

Уровень жизни в конкретном государстве измеряется по показателю национального дохода на одного человека. Он увеличивается с совершенствованием экономической системы в стране. Анализ Майкла Портера показал, что устойчивость государства на внешнем рынке следует рассматривать не как макроэкономическую категорию, которая достигается методами налогово-бюджетной и кредитно-денежной политики. Ее нужно определять как производительность, эффективное использование капитала и рабочей силы. формируется на уровне предприятий. В этой связи благосостояние экономики государства необходимо рассматривать относительно каждой компании отдельно.

Теория Майкла Портера (кратко)

Для успешной работы предприятия должны иметь низкие издержки или наделять дифференцированным качеством продукцию с более высокой стоимостью. Для удержания позиций на рынке компаниям необходимо постоянно совершенствовать изделия и услуги, уменьшать расходы на выпуск, повышая таким образом производительность. В качестве особого катализатора выступают иностранные инвестиции и международная конкуренция. Они формируют сильную мотивацию для предприятий. Вместе с на международном уровне может оказывать не только благотворное влияние на деятельность компаний, но и сделать те или иные отрасли совершенно нерентабельными. Данное положение между тем нельзя считать абсолютно негативным. Майкл Портер указывает на то, что государство может специализироваться на тех сегментах, в которых его предприятия наиболее производительны. Соответственно, импортировать нужно ту продукцию, в выпуске которой компании показывают результат хуже, чем зарубежные фирмы. В результате будет повышаться общий уровень производительности. Одной из ключевых составляющих в ней будет выступать импорт. Повысить производительность можно за счет учреждения аффилированных предприятий за рубежом. На них переносится часть производства - менее эффективная, но более приспособленная к новым условиям. Прибыль, полученная от производства, направляется обратно в государство, повышая таким образом национальный доход.

Экспорт

Ни одно государство не может быть конкурентоспособным во всех производственных сферах. При экспорте в одной отрасли повышаются затраты на рабочую силу и материалы. Это, соответственно, негативно влияет на менее конкурентоспособные сегменты. Постоянно увеличивающийся экспорт вызывает повышение курса нацвалюты. Стратегия Майкла Портера предполагает, что нормальному расширению экспорта будет способствовать перенос производств за рубеж. В некоторых отраслях, несомненно, позиции будут утрачены, однако в других они окрепнут сильнее. Майкл Портер считает, что ограничат возможности государства на внешних рынках, замедлят повышение уровня жизни граждан в долгосрочной перспективе.

Проблема привлечения ресурсов

И зарубежные инвестиции, безусловно, могут существенно увеличить национальную производительность. Однако они также могут и оказать негативное влияние на нее. Это обуславливается тем, что в каждой отрасли промышленности присутствует уровень и абсолютной, и относительной производительности. Например, сегмент может привлечь ресурсы, однако экспорт из него невозможен. Отрасль не в состоянии противостоять конкуренции в сфере импорта, если уровень конкурентоспособности не абсолютный.

Пять сил конкуренции по Майклу Портеру

Если промышленные отрасли страны, уступающие свои позиции иностранным предприятиям, относятся к более производительным в государстве, то его общая способность обеспечить увеличение производительности снижается. Это же справедливо для фирм, которые переносят более доходную деятельность за границу, поскольку там издержки и заработок меньше. Теория Майкла Портера, кратко говоря, связывает несколько показателей, определяющих устойчивость страны на внешнем рынке. В каждом государстве существует несколько методов повышения конкурентоспособности. Сотрудничая с учеными из десяти стран, Майкл Портер сформировал систему из следующих показателей:

Факторные условия

Модель Майкла Портера предполагает, что в данную категорию включаются:

Разъяснения

Майкл Портер указывает на то, что ключевые факторные условия не наследуются, а создаются самой страной. В данном случае значение имеет не их наличие, а темпы их формирования и механизм совершенствования. Еще один важный момент заключается в классификации факторов на развитые и базисные, специализированные и общие. Из этого следует, что устойчивость государства на внешнем рынке, основывающаяся на указанных выше условиях, достаточно сильная, хоть и непрочная и недолговечная. В практике существует множество свидетельств, подтверждающих модель Майкла Портера. Пример - Швеция. Она выгодно использовала свои крупнейшие залежи низкосернистого железа до того момента, пока на основном рынке Западной Европы не изменился металлургический процесс. В результате качество руды перестало покрывать высокие затраты на ее добычу. В ряде наукоемких отраслей определенные базисные условия (к примеру, дешевые рабочие ресурсы и богатство природных запасов) могут вообще не давать никаких преимуществ. Для повышения производительности они должны быть адаптированы к конкретным отраслям. Это могут быть специализированные кадры на обрабатывающих промышленных предприятиях, которые сформировать в другом месте проблематично.

Компенсирование

Модель Майкла Портера допускает, что недостаток тех или иных базисных условий может выступать и сильной стороной, мотивируя компании на совершенствование и развитие. Так, в Японии имеет место дефицит земли. Отсутствие этого важного фактора стало выступать как основа для разработки и внедрения компактных технологических операций и процессов, которые, в свою очередь, стали очень востребованными на мировом рынке. Нехватка отдельных условий должна компенсироваться преимуществами других. Так, для нововведений необходимы соответствующие квалифицированные кадры.

Государство в системе

Теория Майкла Портера не относит его к числу базисных факторов. Однако при описании факторов, оказывающих влияние на степень устойчивости страны на внешних рынках, государству отводится особая роль. Майкл Портер считает, что оно должно выступать в качестве своеобразного катализатора. Посредством своей политики государство может воздействовать на все элементы системы. При этом влияние может быть и благотворным, и негативным. В этой связи важно четко формулировать приоритеты политики государства. В качестве общих рекомендаций выступают поощрение развития, стимулирование инновационной деятельности, повышение конкуренции на внутренних рынках.

Сферы влияния государства

На показатели производственных факторов воздействие оказывают субсидии, политика в области образования, финансовых рынков и пр. Правительство определяет внутренние стандарты и нормы производства тех или иных изделий, утверждает инструкции, оказывающие влияние на поведение потребителя. Государство часто выступает в качестве крупного покупателя разнообразной продукции (товаров для транспорта, армии, образования, связи, здравоохранения и так далее). Правительство может сформировать условия для развития отраслей посредством установления контроля над рекламными средствами, регулирования работы инфраструктурных объектов. Политика государства в состоянии воздействовать на структуру, стратегию, особенности соперничества предприятий через налоговые механизмы, законодательные положения. Воздействие правительства на уровень конкурентоспособности страны достаточно велико, однако в любом случае оно является только частичным.

Заключение

Анализ системы элементов, обеспечивающих устойчивость любого государства, позволяет определить уровень его развития, структуру экономики. Была проведена классификация отдельных стран в конкретном временном промежутке. В результате было выделено 4 стадии развития в соответствии с четырьмя ключевыми силами: производственными факторами, богатством, нововведениями, инвестициями. Для каждого этапа характерен свой набор отраслей и собственные направления деятельности предприятий. Выделение стадий позволяет иллюстрировать процесс развития экономики, выявить проблемы, возникающие у компаний.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Но, постойте, Майкл Портер профессор, консультант - его задача как раз и состоит в том, чтобы собрать общие методики и представить их на широкий суд общественности. А уж практические тонкости - это личное дело каждого бизнесмена.

Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше(при этом получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду - потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта(например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу - конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода(но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.