Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

Имея данные об объемах производства можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат и товароматериальных ценностей по своему содержанию включает три составные части:

• ? бюджет (смета) основных материалов (потребность);
• ? бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;
• ? бюджет закупок материалов.

Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

• 1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);
• 2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода);
• 3) стоимость единицы каждого вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.

По данным условного примера произведен расчет потребного количества основных материалов на производство мебели (таблица 7).

При составлении бюджета (сметы) прямых материальных затрат исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них. В случае изменения этих параметров в течение бюджетного периода показатели сметы пересчитываются.

Иногда руководителям необходимо знать конкретный объем материалов с учетом возможных потерь. Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья и материалов позволяет контролировать уровень реальных потерь, и, если он превышает бюджетный, оперативно принимать меры к недопущению перерасхода.

Таблица 7 Смета прямых затрат на материалы в 200Х г.

* Себестоимость материала включает покупную цену и транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) 10 % к цене покупки.

Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).

Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).

Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов). Он определяется при равномерных поставках как произведение среднедневного расхода материала на интервал времени между двумя очередными поставками:

Подготовительный запас создают на время разгрузки материалов, количественной и качественной приемки, подготовки к использованию. Его величина определяется условиями производства, видами материалов, организацией складского хозяйства.

С учетом запасов материалов на начало и конец планового (бюджетного) периода между объемом закупок материалов и его потребным (расходным) количеством существует балансовая зависимость:

Отсюда количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде:

В условном примере бюджет прямых затрат на материалы представлен в таблице 8.

При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д.

Иногда бюджеты использования и закупок материалов можно составить и в виде единого документа. Но если в производстве используются несколько видов материалов (большая номенклатура материалов) бюджет теряет свою аналитичность, снижается эффективность контрольной функции бюджетирования.

Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат:

• 1. Определить наиболее важные виды сырья и материалов, необходимых для производства продукции.
• 2. Рассчитать нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции, или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат.
• 3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода.
• 4. Прочие прямые затраты на материалы определить с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода.

В условном примере для упрощения расчетов прочие прямые затраты на материалы не предусматриваются.

Таблица 8 Бюджет прямых затрат на материалы на 200Х год

Примечание:

• * данные взятые из сметы на материалы с учетом 1 % инфляции в месяц (таблица 7).
• ** составляют 50 % потребности в материалах в следующем месяце.
• *** равен конечному запасу в предыдущем месяце.

Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение". В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается и структура бюджета закупок.

Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в бизнес-процессе "Закупки" участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласования бюджета закупок, т.к. составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно.

Также может быть использована и такая логика. В независимости от организационного распределения бизнес-процесса "Закупки" между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов (для производственной компании) и бюджет закупок товаров (для торговой компании и производственной компании, занимающейся реализацией коммерческой продукции).

Пример возможной структуры бюджета закупок представлен на рисунке 1 . Такое внимание к закупкам объясняется вполне просто. Как правило, в большинстве компаний в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. За счет налаживания работы по бизнес-процессу "Снабжение" можно более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).

Рис.1. Пример структуры бюджета закупок/снабжения

Кроме оптимизации затрат на закупку естественно большие резервы могут быть в том, чтобы усилить контроль по бизнес-процессу "Снабжение". Всем известно, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе "дополнительную мотивацию" и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи.

Бюджет закупок сырья и материалов содержит часть информации о финансово-экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс "Снабжение", а именно ту ее часть, которая относится к закупкам сырья и материалов для производства продукции. Бюджет закупок сырья и материалов позволяет контролировать, как правило, самую существенную часть затрат на производственном предприятии. Данный бюджет позволяет управлять как объемной частью закупок так и ценовым фактором.

В бюджете закупок сырья и материалов могут содержаться следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение" в части закупок сырья и материалов:

объем закупок;

средняя цена;

общая сумма затрат на закупку сырья и материалов;

удельный вес договоров на предоплате в общем объеме закупок;

оборачиваемость сырья и материалов;

оборачиваемость дебиторской задолженности;

оборачиваемость кредиторской задолженности;

запасы сырья и материалов;

исполнение бюджета закупок в натуральных показателях;

исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор);

количество часов простоев (срывов графиков пр-ва) из-за отсутствия сырья и материалов;

количество преждевременных поставок/поставок с опозданием;

выплаты денежных средств.

Бюджет закупок сырья и материалов должен всегда требовать очень пристального внимания. Очень часто в себестоимости продукции затраты на сырье и материалы занимают основную часть (до 80%). Естественно, что уменьшение затраты на сырье и материалы хотя бы на 1% может дать существенный вклад в увеличение прибыли компании. И наоборот увеличение этой статьи затрат на 1% существенно снижает финансовые результаты компании.

В ситуации, когда есть большое количество поставщиков с разными условиями поставок, сотрудникам отдела снабжения может быть очень легко обосновать ту цену, по которой они закупили сырье и материалы. Таким образом, возникает ситуация когда очень велик соблазн у отдела снабжения получить дополнительную внешнюю мотивацию своего труда от поставщиков.

К тому же отсутствие управленческого учета на предприятиях часто способствует тому, что, как говориться, "поймать за руку" в такой ситуации очень сложно. К сожалению, абсолютно верного рецепта, который мог бы в такой ситуации помочь не существует. Нужно пытаться пробовать использовать все известные методы.

Возможно, даже если использовать их все сразу, все равно 100% гарантии завышения цен получить будет не возможно, но, тем не менее, в какой-то степени ситуацию можно будет исправить. В первую очередь нужно начать вести учет цен на сырье и материалы. Если количество закупаемых позиций очень большое, то нужно воспользоваться известным принципом и в первую очередь сосредоточить внимание на тех позициях, которые имеют наибольшую долю в общем объеме закупок. При этом нужно будет следовать такому правилу.

При рассмотрении плана закупок, который обязательно должен содержать и закупочные цены, любое увеличение цены обязательно должно вызывать подозрения в финансовой дирекции. Отдел снабжения должен дать достаточно развернутое объяснение тому, почему они заложили рост цен. После того как бюджеты будут утверждены необходимо ихотслеживать и при подаче заявок на финансирование закупок. Цены могут вдруг почему-то вырасти и на этом этапе.

Примечание : подробнее об использовании бюджета закупок/снабжения в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .

Регламент бюджетирования закупок/снабжения

Как известно, через четкий контроль бюджетов закупок можно довольно таки эффективно управлять существенной частью затрат компании. Понятно, что нужно контролировать два основных параметра бюджета закупок. Это объемы и цены. Для контроля объемов нужно использовать систему нормативов и ограничений. Если в компании нет такой системы нормативов и ограничений контролировать бюджет закупок будет сложно, а значит компания может нести совершенно ненужные расходы, но повлиять на эту ситуацию она не сможет.

Да к тому же еще нужно будет понять, что расходы завышены и определить каким образом их можно снизить. Еще более сложной задачей является контроль цен. Здесь уже нет такого общего рецепта как в случае с контролем объемов, поэтому компании пробуют различные варианты на практике и останавливаются на том варианте, который лучше подходит для их условий. Некоторые компании не останавливаются только на каком-то одном варианте, а используют несколько и постоянно ищут все новые и новые способы, чтобы в компании не было "привыкания" к тем методам, которые используются в настоящее время.

Нужно обратить внимание на один важный момент при формировании регламента бюджетирования закупок и его увязки с системой ответственности. Во всех компаниях, конечно же, ответственность за выполнение функций снабжения может быть распределена по разному. В небольших компаниях всеми закупками может заниматься одно подразделение или даже один человек.

В средних и крупных компания чаще всего закупками сырья и материалов (или товаров, если речь идет о торговой компании) занимается отдел снабжения. Что касается закупок материалов для вспомогательного производства, то этим могут заниматься службы главного инженера. Закупками материалов для обслуживания транспорта могут заниматься в транспортном отделе. Закупками оргтехники информационный отдел и т.д. Таким образом, в закупках могут принимать участие несколько подразделений. Соответственно при формировании бюджетов закупок и бюджетов ЦФО этот факт нужно обязательно учесть и регламент бюджетирования выстраивать с учетом этого момента, поскольку все кто занимается закупками оказывают существенное влияние на финансово-экономическое состояние компании.

Чаще всего функции закупки сырья и материалов возложены на отдел материально-технического снабжения, поэтому, как правило, бюджет закупок сырья и материалов составляется в данном подразделении. Но на практике могут встречаться различные ситуации. Например, на предприятии, работающем на рынке ветпреппаратов, ситуация в части закупок сырья и материала была следующая.

Поскольку продукция была настолько, так сказать, интеллектуалоемкой, то соответственно и закупка сырья также требовала высокой квалификации. Поэтому выбором сырья и поставщиков занимались заведующие лабораториями, а ОМТС в этой части фактически выполнял технические функции по обеспечению поставок сырья от тех поставщиков, которых выбирали завлабы.

Если говорить о не исполнении регламента бюджетирования и в частности о задержках, то бюджеты закупок чаще всего задерживаются дольше, чем другие бюджеты. Это связано с тем, что они в цепочке продажи-производство-снабжение стоят на последнем месте.

При определении ответственности за составление бюджета закупок сырья и материалов обязательно возникает вопрос о том как должны быть распределены эти функции между отделом снабжения и ПЭО. Здесь же возникает вопрос о том, а должен ли быть экономист в отделе снабжения или он должен быть в ПЭО. Очевидно, что крайности явно будут неэффективны.

Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия отдела снабжения, то это, во-первых, противоречит принципу децентрализации планирования, а во-вторых, все-таки реальную работу с поставщиками ведут именно менеджеры по закупкам, поэтому они лучше знают эти рынки, чем специалисты ПЭО.

Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия ПЭО, то это, во-первых, увеличит вероятность несогласованности его с бюджетом производства. Коммуникации между специалистами одного отдела гораздо более отлажены, чем между специалистами разных отделов, а поскольку если в ПЭО формируется бюджет производства, то специалист ПЭО, занимающийся подготовкой бюджета закупок сырья и материалов,будет иметь возможность в любой момент уточнить какие-то моменты со своим коллегой по работе.

Еще одним важным моментом, который нужно учитывать при формировании регламента бюджетирования закупок сырья и материалов, является точность подготовленного бюджета производства. Понятно, что графики закупок сырья и материалов строятся на основе графиков производства, то есть нужно знать какое сырье и материалы, в каких объемах и в какие сроки понадобиться производственной дирекции для выполнения бюджета производства.

К сожалению, часто бывает так, что производственная дирекция реального участия в процессе бюджетирования не принимает. Директор по производству может формально подписывать производственные планы, но при этом он даже и не думает им следовать. Производственное планирование будет работать как и раньше по ситуации. Но такое ситуационное управление может приводить к серьезным проблемам компании. Эти проблемы в основном связаны с тем, что либо нужного сырья не окажется на складе либо наоборот склад будет завален сырьем, в котором сейчас нет потребности в таких объемах.

Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов

Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе планирования (см. Рис. 2 ):

планирование остатков сырья и материалов на начало планового периода;

планирование остатков сырья и материалов на конец планового периода;

планирование объемов закупок сырья и материалов;

формирование бюджета закупок сырья и материалов;

согласование и корректировка бюджета закупок сырья и материалов;

предварительное утверждение бюджета закупок сырья и материалов.

Рис.2. Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов (на фазе планирования)

Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 3 ):

подготовка фактической информации о закупках сырья и материалов;

составление фактического бюджета закупок сырья и материалов;

анализ исполнения бюджета закупок сырья и материалов;

согласование и утверждение результатов анализа бюджета закупок сырья и материалов.

Рис.3. Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)

Примечание : подробнее о регламенте бюджетирования закупок/снабжения можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .

Модель бюджета закупок/снабжения

Как уже было отмечено выше бюджет закупок на самом деле может состоять из нескольких бюджетов (см. Рис. 1 ). Такое разделение объясняется двумя причинами. Во-первых, за выделенные закупки могут отвечать разные подразделения (хотя этим может заниматься и одно подразделение), причем их может быть много, что приведет к усложнению регламента подготовки бюджета закупок.

Если он не будет подготовлен вовремя, то виновного, как правило, не найдешь. Либо для этого придется прописывать достаточно сложный регламент бюджетирования закупок (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Во-вторых, такое разделение позволит построить более точную финансовую модель бюджетирования, которая поможет получать более качественные бюджеты, а значит, можно будет увеличить степень управляемости финансово-экономическим состоянием компании.

Нужно отметить, что в некоторых компаниях бюджеты закупок дифференцируются не только по различным функциональным направлениям, но также разбиваются еще и на текущие и инвестиционные. Речь идет о том, что в компании может составляться отдельный бюджет закупок основных средств, на основе которого формируется бюджет основных средств. Последний может использоваться для расчета амортизации и налога на имущество.

При разработке модели закупок опять-таки нужно учитывать сложность самого бизнес-процесса "Снабжение". Ведь одной из основных целей разработки модели является получение механизма управления объектом бюджетирования через систему финансово-экономических показателей на основе соответствующих бюджетов. Таким образом, создавая модель бюджетирования закупок, желательно иметь описание бизнес-процесса "Снабжение".

Понятно, что для производственной компании затраты на закупку сырья и материалов могут составлять наиболее существенную часть от суммарного бюджета закупок (без учета закупок основных средств, в рамках инвестиционных проектов). Поэтому необходимо очень серьезно подойти к разработке модели бюджета закупок сырья и материалов. Естественно, в данном случае желательно применять нормативы остатков сырья и материалов. Такие логистические нормативы, наряду с производственными нормативами расхода сырья и материалов на единицу продукции, позволят значительно повысить эффективность управления бизнес-процессом закупок сырья и материалов.

Логистические нормативы остатков могут определяться для каждой группы закупаемых позиций. Это может быть связано с динамикой роста цен, системой скидок в зависимости от объемов закупок, стабильностью работы поставщиков, сроками поставок и другими факторами, влияющими на бизнес-процесс закупок сырья и материалов. Сами значения нормативов остатков сырья и материалов на конец периода могут определяться, например, в процентах от потребностей производства в следующем периоде.

Итак, при составлении бюджета закупок сырья и материалов, объемы определяются по нормативам, а для планирования закупочных цен придется использовать уже какой-то менее формальный механизм. Конечно же, для этого можно использовать достаточно простую модель. Например, закупочные цены можно закладывать в бюджеты с учетом результатов анализа, полученного после обработки статистической информации. В таком случае, действительно, модель бюджета закупок сырья и материалов будет полностью формализована.

При разработке финансовой модели, а потом и при составлении бюджетов, нужно помнить, что все-таки бюджетирование – это система управления, а не просто механизм для расчета бюджетов. Поэтому при планировании финансово-экономических показателей и закупочных цен, в частности, необходимо закладывать и целевой фактор. То есть цены могут зависеть не только от внешних факторов, но и от внутренних, в частности, от эффективности работы отдела снабжения. В некоторых компаниях, кстати, плановые закупочные цены используют в схеме мотивации отдела снабжения, мотивируя его на снижение планового уровня цен при сохранении качества закупаемых сырья и материалов и выполнении графика поставок (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

Пример модели бюджета закупок/снабжения сырья и материалов

В этом примере модели бюджета закупок сырья и материалов в качестве входной информации используются данные о плановых объемах производства, нормативах расхода сырья и материалов (в натуральных показателях), нормативах остатков сырья и материалов, а также плановых закупочных ценах (см. Табл. 1 ). Еще одним входным параметром являются входящие остатки сырья и материалов, то есть запасы на начало планового периода.

С планированием всех входящих остатков баланса, как уже отмечалось, тоже могут быть серьезные проблемы. В данном случае остатки сырья и материалов на начало планового периода планируются на основе бюджета прошлого года, фактической информации о его выполнении, а также прогнозов, построенных с учетом более точной информации о влиянии факторов, которые принимались во внимание при составлении бюджета закупок сырья и материалов.

Таблица 1. Пример Пример сводного бюджета закупок материалов

Статьи бюджета
Объем производства (ед.)
	продукт 1	45 472	3 525	3 661	3 782	3 925	3 408	3 177	2 858	2 799	4 082	4 402	4 733	5 120
	продукт 2	49 084	3 737	3 881	4 002	4 145	3 628	3 397	3 078	3 039	4 502	4 827	5 208	5 640
	продукт 3	42 160	3 293	3 441	3 562	3 705	3 188	2 957	2 638	2 559	3 662	3 987	4 368	4 800
	продукт 4	38 538	3 071	3 221	3 342	3 485	2 968	2 737	2 418	2 319	3 242	3 562	3 893	4 280
	продукт 5	5 158	0	0	0	0	0	74	738	709	622	752	983	1 280
Объем материалов для производства (ед.)
	Материал 1		48 372	50 374	52 068	54 070	46 832	43 746	36 547	35 680	51 041	55 334	60 190	65 844
	Материал 2		48 806	50 814	52 508	54 510	47 272	44 260	37 607	36 750	52 357	56 776	61 930	67 932
	Материал 3		46 576	48 614	50 308	52 310	45 072	41 986	34 963	33 952	48 017	52 310	57 166	62 820
	Материал 4		47 010	49 054	50 748	52 750	45 512	42 500	36 023	35 022	49 333	53 752	58 906	64 908
	Материал 5		2 725	2 841	2 938	3 052	2 638	2 491	2 311	2 248	3 068	3 358	3 719	4 147
Желаемый запас материалов на конец периода (ед.)
	Материал 1	13 169	10 075	10 414	10 814	9 366	8 749	7 309	7 136	10 208	11 067	12 038	13 169	13 169
	Материал 2	13 586	10 163	10 502	10 902	9 454	8 852	7 521	7 350	10 471	11 355	12 386	13 586	13 586
	Материал 3	12 564	9 723	10 062	10 462	9 014	8 397	6 993	6 790	9 603	10 462	11 433	12 564	12 564
	Материал 4	12 982	9 811	10 150	10 550	9 102	8 500	7 205	7 004	9 867	10 750	11 781	12 982	12 982
	Материал 5	829	568	588	610	528	498	462	450	614	672	744	829	829
Желаемый запас материалов на конец периода (тыс.руб.)			1 698	1 790	1 897	1 673	1 595	1 380	1 371	1 980	2 196	2 448	2 745	2 800
Запас материалов на начало периода (ед.)
	Материал 1	8 484	8 484	10 075	10 414	10 814	9 366	8 749	7 309	7 136	10 208	11 067	12 038	13 169
	Материал 2	8 484	8 484	10 163	10 502	10 902	9 454	8 852	7 521	7 350	10 471	11 355	12 386	13 586
	Материал 3	8 484	8 484	9 723	10 062	10 462	9 014	8 397	6 993	6 790	9 603	10 462	11 433	12 564
	Материал 4	8 484	8 484	9 811	10 150	10 550	9 102	8 500	7 205	7 004	9 867	10 750	11 781	12 982
	Материал 5	485	485	568	588	610	528	498	462	450	614	672	744	829
Запас материалов на начало периода (тыс.руб.)		1 419	1 419	1 698	1 790	1 897	1 673	1 595	1 380	1 371	1 980	2 196	2 448	2 745
Объем закупок материалов (ед.)
	Материал 1		49 963	50 713	52 468	52 622	46 215	42 306	36 374	38 752	51 899	56 305	61 321	65 844
	Материал 2		50 485	51 153	52 908	53 062	46 670	42 929	37 436	39 871	53 240	57 806	63 130	67 932
	Материал 3		47 815	48 953	50 708	50 862	44 455	40 581	34 761	36 765	48 875	53 281	58 297	62 820
	Материал 4		48 337	49 393	51 148	51 302	44 910	41 205	35 823	37 884	50 216	54 782	60 106	64 908
	Материал 5		2 809	2 860	2 960	2 969	2 609	2 455	2 298	2 412	3 126	3 430	3 804	4 147
Сумма затрат на закупку материалов (тыс. руб.)		115 027	8 393	8 716	9 202	9 414	8 422	7 889	7 002	7 575	10 274	11 407	12 733	13 998
норматив запасов материалов		20%

Примечание : не всегда закупки материалов или товаров могут осуществляться в любых объемах. В некоторых случаях закупки могут производиться только крупными партиями, причем дискретность в закупках может быть очень существенной для компании. Например, для компании может иметь большое значение закупить 2 или 3 контейнера, т.к. от этого существенно может зависеть финансово-экономическое состояние компании. В таком случае приходится выбирать какое-то компрописное решение, учитывающее с одной стороны потребность в ресурсе, а с другой стороны ограниченность в финансовых средствах. Пример такой модели бюджета закупок можной найти в статье "Дискретная модель бюджета закупок" .

Итак, на основании данных о плановых объемах производства рассчитывается потребность в материалах с использованием технологической матрицы, которая определяет нормативы использования материалов для производства продукции.

Далее рассчитываются запасы материалов на конец периода. Для этого применяются нормативы запасов. В данном случае – это определенный процент от потребности в материалах для производства в следующем периоде. Значения процентов могут быть разными для каждого материала.

Затем, применяя простое балансовое соотношение, получают данные о плановых объемах закупок материалов. Для этого к объему материалов, необходимому для производства, прибавляют запасы материалов на конец периода и вычитают запасы материалов на начало периода.

Помимо объемных показателей, необходимо рассчитывать и стоимостные. Это нужно сделать для того, чтобы спланировать выплаты денежных средств для БДДС, а также получить данные о стоимости запасов материалов для консолидации ББЛ. Для этого необходимо использовать информацию о закупочных ценах на материалы.

В таблице 1 на самом деле представлен сводный бюджет закупок материалов. В этой модели учитывается, что компания может закупать одни и те же материалы у разных поставщиков и на разных условиях. Причем под условиями подразумевается не только стоимость, но и график оплаты. Также в модели заложена возможность учета динамики цен по каждому поставщику. В рассматриваемом примере считается, что компания закупает материалы у трех групп поставщиков.

Кроме того, что у них различаются цены, каждой группе поставщиков нужно осуществлять оплату по своему графику. Первой группе поставщиков нужно делать 50%-ную предоплату, а оставшиеся 50% оплачивать в момент поставки материалов. Второй группе поставщиков все 100% нужно платить в момент поступления материалов. Третьей группе поставщиков 60% нужно оплатить в момент поставки, а 40% – в следующем месяце.

Таким образом по каждой группе поставщиков составляется бюджет, формат которого очень похож на формат сводного бюджета закупок (см. Табл. 1 ). При этом структура закупок у каждой группы поставщиков выбирается исходя и того какая из проблем для компании является наиболее актуальной. Например, если это ликвидность, то структура закупок смещается в сторону тех поставщиков, которые предоставляют отсрочку оплаты, но при этом запрашивают более высокую цену.

Если наоборот проблема с прибыльностью (а с ликвидностью все в порядке), то материалы больше закупаются у тех поставщиков, где меньше цены, но оплачивать нужно раньше.

Для расчеты выплат по каждой группе поставщиков составляется график, аналогичный графику поступлений, который формируется при планировании поступлений от продаж (см. Бюджет продаж).

Т.е. выплаты по текущим закупкам планируются с использованием коэффициентов инкассации. Для этого сумма затрат на закупку материалов каждого месяца разбивается в определенной пропорции (в соответствии с коэффициентами инкассации), и полученные суммы записываются на пересечении соответствующего периода закупок (строки) и периода оплаты (столбцы).

В последней статье графика суммируются данные о выплатах. Эта информации далее поступает в БДДС. В самой первой строчке графика рассчитывается значения кредиторской задолженности. Это делается по вполне понятной формуле: кредиторка на конец периода = кредиторка на начало + закупки – оплата. Данные о кредиторской задолженности поступают в ББЛ.

Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета закупок/снабжения можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

Бюджетирование закупок часто применяют в оптовых торговых компаниях, закупающих товар на свой склад. Обычно Бюджет Закупок появляется после утверждения Плана продаж и определения Нормативного складского запаса .

Годовой Бюджет Закупок обычно утверждается в декабре на весь следующий год. Месячный бюджет закупок корректируется ежемесячно в начале текущего месяца на размер отклонений фактических продаж от плановых продаж в прошедшем месяце. Фактический Бюджет закупок может быть меньше планового, если фактические продажи были меньше планового уровня и наоборот, больше планового, когда фактические продажи превысили план, в результате чего склад с товаром стал меньше нормативного значения.

Пример корректировки Бюджета Закупок с учётом факта продаж, ситуация на начало мая.

Анализируя ситуацию в начале мая, мы ещё не знаем, насколько факт продаж в мае отклонится от плана. Но мы уже понимаем, что за счёт превышения продаж апреля над планом, нужно увеличить закупки в мае на 12 единиц (с 60 до 72). Применив АВС-XYZ анализ, можно легко распределить бюджет закупок по группам:

Казалось бы, всё просто и быстро, делаем «заказ» = «бюджет». Однако, во-первых, на практике при широком ассортименте неизбежно возникают ситуации, когда, например, одна из позиций группы A_Y (Товар_5) оказалась в дефиците, и требует заказа. Прогноз склада по позициям группы A_Y (Товар_4 + Товар_5) превышает нормативный на начало июня на 10 единиц (69 + 15 — 15 — 15 = 54) > (16 + 28 = 44) и не требует заказа, но конкретный склад по одной конкретной позиции Товар_5 остро нуждается в пополнении. Ниже приведён пример, когда по расчёту нам нужно заказать 112 единиц, а бюджет выделен всего на 72 единицы.

Ситуация, когда «расчётный» заказ по формулам отличается от планового бюджета закупок, возникает очень часто. И нужно сделать выбор: или заказ под бюджет или заказ под расчёт. В подобной ситуации оптовые торговые компании обычно ориентируются на «Бюджет», то есть корректируют расчётный заказ (сокращают 112 до 72), в то время как розничные магазины и сети чаще ориентируются на «расчёт», то есть реальную текущую потребность (оставляют заказ 112, получая превышение склада над планом). Такая разница в подходах вызвана тем фактом, что «розница» и «сети», как правило, работают с поставщиками-оптовиками на условиях кредита и быстрой поставки, успевая за время кредита делать полный оборот товарного запаса. Их не интересует, откуда поставщик возьмёт товар, какой запас склада вынужден держать под обеспечение потребностей сетей, сколько времени ждёт производства и доставки. А в случае отсутствия товара у поставщика-оптовика, торговые «сети» свои риски возмещают штрафами. У оптовика, как правило, жёстче финансовая зависимость, ему труднее «достать» деньги на незапланированную закупку. Кроме того, оптовику часто физически невозможно резко отклониться от согласованного с производителем годового объёма закупок. Он не может резко снизить заказ, так как лишится бонусов. Не всегда он может и увеличить заказ, так как размер кредита ограничен или сырья может не оказаться физически. Сети сталкиваются с подобными проблемами и коррекцией «расчётного» заказа под «бюджет» только в случае работы с производителем-фабрикой напрямую и вынуждены выбирать оговоренный объём товара в определённое время. Также коррекция расчётных закупок в сетях возможна в случае низкой заинтересованности со стороны поставщика, когда он работает с ними в рамках недостаточного кредитного лимита (сети и купили бы больше, но им не позволяет поставщик).

Итак, потребность в закупках (расчётный заказ по формулам) равен 112 единицам товара, а бюджет всего на 72 единицы, и мы решили сократить расчётный заказ «под бюджет», то есть сделать его равным бюджету. Как это осуществить с минимальным ущербом для себя? Предлагаю действовать по следующему алгоритму:

1. Восполняем запас до уровня месячных продаж в первую очередь по группе А. Товар группы «А» – имеет больше шансов на продажу и его отсутствие сильнее отразится на итоговых продажах. Внутри А – в первую очередь по Х, затем Y и Z.

Затем восполняем запас до уровня месячных продаж по В, а затем по С. «Новинки» без статистики продаж в условиях дефицита бюджета следует рассматривать только после заказа хотя-бы месячной потребности в товаре с зафиксированной статистикой продаж.

1. Добившись «месячного» запаса по всем группам, приступать к доведению «склада» до нормативного. Делать это нужно шагами, итерациями. При этом, группе «А» на каждой итерации добавлять больше, чем группе «В», а группе «В» больше, чем «С». Например, в пропорциях 3:2:1

Пошагово составление расчётного заказа под бюджет выглядит так:

Может возникнуть и обратная ситуация, когда «бюджет» больше расчётного заказа. Как ни странно, рекомендации по его приведению к бюджету схожие. Ошибкой будет воспользоваться «лишними» деньгами для расширения ассортимента и увеличения запаса по новинкам (если это не вызвано ликвидацией позиций ОП). Вы не сможете поддерживать широкий ассортимент всё время, и, израсходовав сейчас ресурс на новинки, столкнётесь потом с дефицитом в матрице по группе А.

Приоритеты при заказе аналогичного товара от разных поставщиков:

В первую очередь выкупать товар собственных марок (залог будущей независимости).

Во вторую очередь сохранять стратегическое сотрудничество. То есть придерживаться запланированных объёмов закупок с теми поставщиками, работа с которыми была особо выгодной (высокая наценка, длинный кредит, и тп) на протяжении нескольких последних периодов.

В третью очередь делать заказ у поставщиков, чей товар показал высокую динамику продаж.

Выгода обычно приоритетнее динамики продаж, так как поставщик с хорошей динамикой рано или поздно расширит своё присутствие и у Ваших конкурентов. И тогда окажется, что Вы, увеличивая его долю в ущерб собственной прибыли или доле собственного товара, работали больше на него, чем на себя. Да, его товар сейчас «легче» могут продать Ваши менеджеры, но в итоге Вы получите денег меньше, потратив ту же самую величину выделенного бюджета. Совсем резать узнаваемый товар с более низкой наценкой, конечно, нельзя, но не усердствовать в его закупках и одновременно переводить клиентов на аналогичный товар от поставщиков с более выгодными для Вас условиями – вполне возможно.

При дефиците бюджета, менеджер по закупкам обычно согласовывает приоритеты с отделом продаж и маркетингом. Как минимум, ставит их в известность о сделанном выборе поставщиков и товаров.

Высшая школа экономики

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Казанский государственный университет»

Контрольная работа по дисциплине «Управление Затратами»

На тему: Сущность бюджета закупок

Казань 2010

Бюджет закупок

Регулирование объемов закупок

Снижение затрат на транспортировку

Сокращение затрат на хранение

Анализ сметы затрат

Список литературы

Бюджет закупок

Бюджет закупок производственной компаний, зависит от планового объема производства. Исходя из планового объема, производством планируется закупка необходимого количества материалов по определенной себестоимости. Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

План затрат и времени на определенный период, которые необходимы для обеспечения материальных потребностей предприятия, предусмотренных бюджетом, в разрезе материалов

Для оценки эффективности и целесообразности выбранных направлений деятельности на предстоящий период формируются операционные и финансовые бюджеты предприятия. Важным условием бесперебойной работы предприятия является качественное планирование и полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах.

Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:

план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,

4) сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно- хозяйственной деятельности, предложения поставщиков,

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов: Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам финансовой ответственности, калькуляционным статьям затрат, видам материалов, поставщикам и структурным подразделениям. Рассчитанный общий объем закупок конкретного материала за период распределяется по поставщикам в соответствии с приоритетностью контрактов и предложениями поставки. В случае ограниченности предложения в ресурсах у наиболее приоритетного поставщика, происходит анализ возможности следующих контрактов. Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно, применять базовые цены материалов с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

1) Объёмы продаж (ед.)

2) Закупочные цены на период

3) Ставки НДС

4) Нормы запасов товаров и материалов (%)

5) План расхода материалов (ед.)

6) Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде

7) Стоимость поставки за период

8) Оплата поставок предыдущего периода (%)

9) Задолженность к погашению в текущем периоде (%)

Регулирование объемов закупок

Создание больших запасов приводит в ряде случаев к значительной экономии, так как при закупках крупными партиями поставщики, как правило, делают скидки в ценах. Хотя создаваемые в этом случае запасы материальных ресурсов нередко хранятся достаточно долго, затраты на хранение могут быть меньше. Чем выигрыш на скидках с цены. Экономия сохраняется до тех пор, пока сумма скидки превышает затраты на хранение материальных ресурсов. Хранение излишних товарно-материальных запасов нередко является делом совершенно не нужным. Ведь складирование только влечет за собой расходы, ничуть не увеличивая ценность хранимой продукции. Складирование без особой необходимости всегда означает попусту потраченные средства, другими словами, расточительство.

Одной из основных причин образования лишних запасов является не оправданное потребностью завышение размеров закупаемых партий. Другая причина неуверенность, незнание того, сколько потребуется того или иного ресурса и когда именно.

Управление объемами закупок, конечно, требует дополнительных усилий и затрат, но оно того стоит, если целью деятельности поставлено достижение высокой результативности и дальнейшее развитие предприятия.

Снижение затрат на транспортировку

Эта проблема во многом сродни проблеме экономии на закупках.

Один из путей достичь небольших размеров запасов и заделов – это перемещать материальный поток через цех только тогда, когда в этом есть производственная необходимость.

Задача менеджера – выбрать рациональный в конкретной хозяйственной ситуации вариант. Эта задача является одной из основных в теории управления запасами. Путь к сокращению материально – производственных запасов на предприятии лежит через их рациональное использование, ликвидацию сверхнормативных излишков, совершенствование нормирования, в том числе путем установления четких договорных условий поставок, оптимального выбора поставщика, четкой работы транспорта.

Сокращение затрат на хранение

Весьма существенную роль в повышение эффективности использования оборотных средств играет организация складского хозяйства. Первостепенная задача управления товарно-материальными потоками состоит в том, чтобы выяснить общий объем затрат, связанных с содержанием запасов.

Затраты на хранение можно разделить на две главные группы.

Затраты, обусловленные вложением капитала:

Находятся в прямой зависимости от общей стоимости совокупных запасов товарно-материальных ценностей, имеющихся на предприятии. Часть запасов помещена на склады, другая часть проходит производственный процесс или находится в торговом помещении либо на складе готовой продукции.

Расходы на ведение складского хозяйства:

Включает в себя такие статьи, как содержание складского помещения, оплата труда складского персонала, приобретение и эксплуатация инвентаря, перевозки, убыль товара, страхование.

Если запасы хранятся в отдельном помещение, расчет затрат на помещение не доставляет особых трудностей. Затраты на складские помещения не обнаруживают столь же очевидной зависимости от объема запасов, какую демонстрируют затраты по вложенному капиталу. Однако их так же можно снизить при уменьшение объема запасов.

Исчисление затрат на оплату труда складского персонала также не составляет проблем. Куда сложнее оценить, на какую сумму снижаются затраты на оплату труда при сокращении запасов. Если уменьшение запасов позволяет отказаться от отдельного складского помещения, то можно сократить и численность складского персонала.

Особую статью составляют расходы на инвентарь, к которому относится, в частности складские стеллажи с полками, грузовые поддоны и механизмы для грузообработки, в том числе погрузчики, подъемники и тележки. Если сокращение запасов дает возможность сконцентрировать складские запасы в одном или нескольких близлежащих местах, достигается значительная экономия в расходах на транспортировку.

Суммы страховых взносов назначаются исходя из стоимости страхуемого имущества. По мере снижения общей стоимости запасов снижаются и расходы на страхование.

закупка бюджет затрата смета

Анализ сметы затрат

Статьи затрат	2007г.		2008г.		Изменение затрат
	тыс. руб	уд. вес %	тыс. руб.	уд. вес %	тыс. руб.	темпы роста %
Материальные затраты	187815	0,010	32644	0,0016	-155171	0,174
Затраты на оплату труда	861985,6	0,047	1331538	0,0653	469552,2	1,545
Отчисления на соц.нужды	286917	0,016	404116,6	0,0198	117199,6	1,408
Прочие затраты	468000	0,026	560734,8	0,0275	92734,81	1,198
Потери от брака	18269	0,001	20353	0,0010	2084	1,114
Общехозяйственные расходы	161324	0,009	217582	0,0107	56258	1,349
Амортизация	37563	0,002	44091,8	0,0022	6528,8	1,174
Затраты на содержания оборудования	21381	0,001	24675	0,0012	3294	1,154
Сырье и материалы	16127283	0,888	17745506	0,8707	1618223	1,100
Итого затрат:	18170538	100%	20381241	100%	2210703	10,216

Координация и системная взаимосвязь закупок с про­изводством, сбытом, складированием и транспортирова­нием, а также с поставщиками

формирование стратегии приобретения матер ресурсов и прогнозирование потребности в них

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков

выбор поставщиков

определение потребности в материальных ресурсах и расчетколичества заказываемых материалов и изделий

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку

контроль за сроками поставки материалов

входной контроль качества матер ресурсов и их размещение на складе

доведение матер ресурсов до про-ных подразделений

10. Особенности использования закупочной логистики.

Закупочная логистика

В процессе

После решают задачу поиска и выбора поставщика

Транзитные складские

11. Механизм функционирования закупочной логистики.

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда: что закупить, сколько закупить, у кого закупить, на каких условиях закупить.

В процессе определения потребности в материальных ресурсах может решаться следующая задача «сделать или купить».

При увеличении объемов потребления какого-либо продукта увеличивается выгодность его изготовления собственными силами. Дальнейшее развитие взаимоотношений между поставщиками и потребителями в сторону взаимного уменьшения издержек и повышения эффективности производства ведет к переходу к более глубокой кооперации, получившей название аутсорсинг - решается проблема выделения части функций закупок передачи их специализированным фирмам. Например, таких функций, как хранение, транспортировка, входной контроль, погрузочно-разгрузочные работы и др.

Задача определения потребности организации в материальных ресурсах - определении наиболее оптимальной их величины.

Выбор методов расчета потребности в материальных ресурсах зависит от множества факторов: объема и регулярности потребления, нормативной базы, цен на материалы, их дефицитности и др. На практике широко известны методы группировки материалов по признакам ABC и XYZ.

После решают задачу поиска и выбора поставщика . При поиске поставщиков необходимо:

♦ составить перечень потенциальных поставщиков;

♦ определить критерии выбора поставщиков и их значимость;

♦ произвести предварительный анализ поставщиков по критериям с целью сужения их круга до четырех-пяти;

♦ подготовить и выслать запросы поставщикам по недостающей информации;

♦ осуществить коммерческую оценку поставщиков;

♦ провести (при необходимости) предварительные переговоры или встречи с наиболее предпочтительными поставщиками;

♦ выбрать поставщиков и заключить с ними договоры на поставку продукции.

Закупки товаров, осуществляемые полностью или частично за счет средств республиканского и местных бюджетов, являются государственными закупками и проводятся с применением:

♦ конкурса (открытого, закрытого) при ориентировочной стоимости закупки от 8000 и более базовых величин;

♦ процедуры запроса ценовых предложений при ориентировочной стоимости закупки от 1000 до 8000 базовых величии;

♦ процедуры оформления конкурентного листа при ориентировочной стоимости закупки от 50 до 1000 базовых величин.

Следует учитывать, что условия поставок могут быть транзитными или складскими. Транзитные поставки подразумевают закупку материальных ресурсов непосредственно у изготовителей, а складские - у посреднических торговых организаций с их баз и складов.

Отношения по закупкам материальных ресурсов оформляются договором поставки между поставщиками и покупателями.

· цены на продукцию поставщиков, их уровень и стабильность;

· качество продукции, ее соответствие требованиям потребителя;

· полнота товарного ассортимента;

· система расчетов за продукцию (предоплата, последующая оплата, продажа в рассрочку);

· репутация поставщиков;

· финансовое положение предприятий-поставщиков;

· сроки поставки, оперативность реагирования на запросы покупателей;

· уровень пред- и послепродажного сервиса;

· удаленность поставщика от потребителя.

Для расчета рейтинга используется методы индивидуальных или коллективных экспертных оценок . Чтобы исключить субъективизм в оценке поставщиков, следует отдавать предпочтение методу коллективных оценок. Его эффективность повышается, если правильно сформировать коллектив экспертов, объективно оценив компетентность каждого участника и его влияние на конечный результат.

Итоговое значение рейтинга устанавливается путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Анализ работы организаций показал, что многие из них не рискуют устанавливать отношения с одним поставщиком, предпочитая делать закупки у конкурирующих изготовителей. Это касается прежде всего основных материалов, требуемых в больших количествах. Считается, что в целях экономической безопасности нецелесообразно брать у одного изготовителя более 50 % общею объема закупки определенного материала. В связи с этим целесообразно распределять материальные потоки по двум-трем поставщикам пропорционально показателям их рейтинга.

13. Основные принципы взаимоотношений с поставщиками.

Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет совместного планирования, а также за счет комплекса мер экономического, технологического и технического характера. В основе интеграции должна лежать ориентация на хорошие партнерские отношения, ориентация на готовность сделать встречный шаг даже тогда, когда это не приносит никакой прибыли.

В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах:

♦ Обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы.

♦ Не забывать на деле демонстрировать общность интересов.

♦ Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.

♦ Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.

♦ Соблюдать принятые на себя обязательства.

♦ Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

14.Сущность, задачи и функции производственной логистики.

Производственная логистика это управление производственными процедурами внутри предприятия, обеспечивающее оптимизацию затрат на производство продукции в соответствии с заданной целевой функцией, как правило, основанной на маркетинговой стратегии предприятия.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, называются внутрипроизводственными (микрологистические системы). К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; морской порт и др.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Характерная черта изучаемых производственной логистикой объектов - их территориальная компактность.

Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения (в отличие от участников логистического процесса на макроуровне, связанных товарно-денежными отношениями).

Традиционная концепция организации производства предполагает:

Никогда не останавливать основное оборудование и во что бы то ни стало поддерживать высокий коэффициент его использования;

Изготавливать продукцию как можно более крупными партиями

Логистичес кая концепция организации производства включает:

· отказ от избыточных запасов;

· сокращение времени выполнения основных и транспортно-складских операций;

· отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;

· устранение простоев оборудования;

· обязательное устранение брака;

· устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

· наличие оптимального запаса производственных ресурсов.

Производство в условиях рынка может выжить лишь в том случае, если оно способно быстро менять ассортимент и количество выпускаемой продукции. вой продукции. Сегодня логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производственной мощности.

Запас производственной мощности возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость может обеспечиваться резервом оборудования и резервом рабочей силы.

15. Варианты управления материальными потоками во внутрипроизводственных логистических системах.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем . К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующие определенную целостность, единство. Эти подсистемы - закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры - обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Управление сквозным материальным потоком в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться двумя принципиально разными способами, которые получили название толкающих и тянущих систем.

Толкающая система организации материалопотока – система организации производства, при которой инициатором движения материальных ресурсов от одного структурного подразделения к другому является передающее подразделение. системы типа RP , а именно MRP I и MRP II. Формализация процессов принятия решений в системе MRP 1 производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье материалах, формировать график производства, выдавать на принтер пли дисплей выходные формы. MRP II включает функции MRP I в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами.

Тянущая система представляет собой организацию движения сквозного материального потока, при которой инициатором движения выступает производственное звено (цех, отдел, участок и т.п.), покупающее материальные ресурсы. При этом центральная система управления не вмешивается в процесс обмена материальными ресурсами между подразделениями, а управляющий сигнал (заказ) на отгрузку материалов на последующую стадию производственно-технологического цикла поступает из подразделения - получателя ресурсов. Роль центральной системы управления состоит в постановке задач перед конечным звеном производственной технологической цепи, т. е. управление потоком осуществляется децентрализовано.

16. «Толкающая система», ее сущность, условия применения, достоинства и недостатки.

Толкающая система организации материалопотока – система организации производства, при которой инициатором движения материальных ресурсов от одного структурного подразделения к другому является передающее подразделение.

В толкающей системе предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления предприятием.

Наибольшее применение в современном производстве нашли толкающие системы типа RP (от англ. Resource Planning - «планирование потребности/ресурсов»), а именно MRP I и MRP II (от англ. Materials/Manufacturing Resource Planning - «планирование потребности в материалах, производственных ресурсах»).

Формализация процессов принятия решений в системе MRP 1 производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье материалах, формировать график производства, выдавать на принтер пли дисплей выходные формы. Использование системы MRP I позволяет уменьшить уровни запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставки. Система MRP II рассматривается как второе поколение системы MRP I. Поколения систем различаются не по уровню развития технологии, а по гибкости управления и широте функций. MRP II включает функции MRP I в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами.

Функции системы MRP:

♦ обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;

♦ в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных, сбытовых.

В выталкивающей системе в своем самом радикальном варианте к каждому последующему элементу технологической цепочки материальный поток выталкивается строго по командам, поступающим из центра управления. Выталкивающая система характерна для традиционных производств, на территории СНГ.

Недостатки:

♦ невозможность быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации;

♦ необходимость создания избыточных страховых запасов;

♦ невозможность полной оптимизации планов из-за отсутствия возможности учета всех обстоятельств;

♦ необходимость постоянного увеличения сложности информационных обрабатывающих систем и квалификации персонала при росте количества учитываемых при планировании факторов;

♦ необходимость создания крупных плановых подразделений и введения сплошной дорогостоящей автоматизации для обеспечения приемлемой скорости реагирования на возмущающие действия внутренних и внешних обстоятельств.

17. «Тянущие системы» управления внутрипроизводственным материальным потоком, их сущность, достоинства и недостатки.

Тянущая система представляет собой организацию движения сквозного материального потока, при которой инициатором движения выступает производственное звено (цех, отдел, участок и т.п.), покупающее материальные ресурсы. При этом центральная система управления не вмешивается в процесс обмена материальными ресурсами между подразделениями, а управляющий сигнал (заказ) на отгрузку материалов на последующую стадию производственно-технологического цикла поступает из подразделения - получателя ресурсов. Роль центральной системы управления состоит в постановке задач перед конечным звеном производственной технологической цепи, т. е. управление потоком осуществляется децентрализовано.

Тянущие («вытягивающие») модели управления потоками при-меняются не только в производственной, но и в распределительной логистике.

В практике логистических концепций «тянущего» типа широко распространена концепция «точно в срок» . Принципом создания микрологистических систем типа just in time является такая организация материального потока, при которой все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количестве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

Исходным «толчком» к возникновению материального потока является заказ на продукцию со стороны покупателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприятия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» из предыдущего звена необходимые для производства материалы и комплектующие.

Основные слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком:

♦ эффективный переход на мелкосерийное и индивидуальное производство, ориентация его на рынок;

♦ налаживание партнерских отношений с поставщиками;

♦ сокращение простоев оборудования;

♦ улучшение качества выпускаемой продукции;

♦ сокращение производственного цикла;

♦ минимизация затрат.

18.Сущность, задачи и функции распределительной логистики.

Распределительная логистика - это комплекс функций, связанных с процессом доведения готовой продукции от производителя до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего. Она должна обеспечить:

♦ сквозное управление материальными потоками, т. е. увязать процесс распределения с процессами производства и закупок;

♦ маркетинговый подход в управлении материальными потоками;

♦ взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

Предмет изучения – материальный поток на стадии движения от поставщика к потребителю, а также рационализация процесса физического продвижения продукта к потребителю.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке «поставщик – потребитель», начиная от момента постановки задачи реализации и кончая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес составляют задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

В процессе решения задач распределительной логистики необходимо найти ответы на следующие основные вопросы:

♦ по какому каналу довести продукцию до потребителя;

♦ как упаковать продукцию;

♦ по какому маршруту отправить;

♦ потребуется ли складирование в процессе доставки готовой продекции к потребителю;

♦ какой уровень обслуживания обеспечить, а также на ряд других вопросов.

На уровне предприятия , т. е. на микроуровне, логистика ставит и решает следующие задачи :

♦ планирование процесса реализации;

♦ организация получения и обработки заказа;

♦ выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;

♦ организация отгрузки продукции;

♦ организация доставки и контроль за транспортировкой;

♦ организация послереализационного обслуживания.

На макроуровне к задачам распределительной логистики относят:

♦ выбор схемы распределения материального потока;

♦ определение оптимального количества и мест расположения распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории.

19. Логистические каналы распределения, их виды и основные характеристики.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю, совокупность организаций или отдельных лиц, принимающих на себя право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю.

К участникам канала распределения относятся производители, различного рода посредники и потребители продукции. Они образуют логистическую цепь, представляющую собой линейно упорядоченное множество звеньев логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одного звена к другому.

Функции участников :

♦ сбор информации, необходимой для планирования и облегчения реализации товара;

♦ подготовка и распространение информации о товаре;

♦ налаживание и поддержание связей с потенциальными покупателями;

♦ изготовление товара с учетом требований покупателей (касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка);

♦ проведение переговоров по согласованию цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения;

♦ транспортировка и складирование товара;

♦ изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию капала.

Производитель может не прибегать к услугам посредников, но в этом случае их функции переходят к нему. Основным управленческим решением производителя в области товародвижения является выбор такого числа участников капала, при котором распределение функций позволяет минимизировать издержки обращения, не нарушая своевременное и качественное предложение целевому рынку необходимого ассортимента товаров.

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней, длине (протяженности) и ширине.

Канал товародвижения, содержащий нулевой уровень , относится к прямому типу каналов, а содержащий большее количество промежуточных уровней - к косвенным каналам. Канал нулевого уровня предполагает прямой контакт производителя с потребителем, без участия посредников.

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения - агент по сбыту, оптовый посредник. Двухуровневый канал включает двух посредников. На потребительских рынках ими обычно становятся оптовые и розничные торговцы, на рынке товаров промышленного назначения - дистрибьюторы и дилеры Трехуровневый канал включает соответственно трех посредиников чаще всего двух оптовых и одного розничного.

Длина капала – число промежуточных звеньев, выполняющих работу по движению товара от производителя к потребителю.

Ширина – количество посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Один оптовый покупатель – узкий канал сбыта, различные оптовые покупатели – широкий канал сбыта.

20. Типы посредников в распределительной логистике.

Посредник это физическое или юридическое лицо, способствующее установлению деловых связей между производителями продукцпи с одной стороны и потребителями – с другой. Задача посредников состоит в том, чтобы преобразовать ассортимент продукции выпускаемой производителями, в ассортимент товаров, необходимых потребителям.

В реально существующих каналах распределения возможно использование трех основных методов продвижения продукции :

♦ прямого - производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителями и не прибегает к услугам независимых посредников;

♦ косвенного - для сбыта своих товаров организация прибегает к услугам различного рода независимых посредников;

♦ комбинированного - в качестве посреднического звена используются организации со смешанным капиталом, включающим средства как производителя, так и другой независимой компании.

Посредников классифицируют по сочетанию двух признаков: а) от чьего имени работает посредник; б) за чей счет посредник осуществляет свои операции. Исходя из пои. выделяют два тина посредников:

♦ зависимые - оказывают содействие изготовителю (продавцу) в распределении продукции, но при этом не получают права собственности на эту продукцию;

♦ независимые - участвуют в распределении продукции изготовителя как собственники этой продукции.

К первой группе относятся зависимые от изготовителя организации, а также отдельные лица, которые оказывают содействие изготовителю (владельцу) товара в распределении (продаже), но не принимают непосредственного участия в сделках купли-продажи своим капиталом и не несут при этом никаких коммерческих рисков. К данной группе посредников относят агентов (коммивояжер, брокер, комиссионер, консигнатор) - это физ. или юр. лицо, совершающее операции или выполняющее деловые поручения другого лица за его счет и от его имени, представляющее интересы покупателя или продавца на относительно постоянной основе и не принимающее на себя право собственности на товар. Агент ведет поиск потенциальных покупателей и продавцов, организует переговоры между ними, готовит проекты договоров, помогает в оформлении передачи права собственности на товары, рекламирует товар, заинтересовывает покупателей в приобретении товара.

Ко второй группе посредников относятся независимые организации, которые участвуют в процессе распределения продукции изготовителя от своего имени и за свой счет, приобретая тем самым право собственности на реализуемую продукцию. В данной группе выделяются две подгруппы.

Во-первых, это посредники, которые выступают по отношению к изготовителю (продавцу) как покупатели, приобретающие его продукцию на основе договора купли-продажи (торговые дома, оптовые и розничные организации).

Вo-вторых, посредники, которые получают от изготовителя (товаровладельца) по отдельному договору право продавать его продукцию (товары) на определенной территории в течение согласованного периода времени. Для его выполнения стороны включают самостоятельные контракты, в соответствии с которыми посредники (дистрибьюторы, дилеры) выступают как покупатели продукции (товаров).