Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях)

Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на предприятии, являются кадры.

Кадры предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Сущность цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

ѕ Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

ѕ Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний

персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

ѕ Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для

выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

ѕ Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Понятия «кадрового планирования» и «кадровая политика» часто недостаточно разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов.

Согласно статистическим наблюдениям, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерении. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью.

Планирование персонала

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

• - планирование сбыта;
• - планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
• - планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
• - финансовое планирование;
• - организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис.1).

Рис. 1

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

• 1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;
• 2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;
• 3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;
• 4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;
• 5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;
• 6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

• 1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;
• 2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;
• 3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;
• 4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

• - трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;
• - двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Стратегическое планирование

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Рис. 2

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Рис. 3

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию.

Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме.

Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений.

Четвертый элемент -- способность использовать в ходе изменений надежные методы.

Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь.

Для разработки оперативного плана необходимо:

ѕ сведения о постоянном составе персонала;

ѕ данные о структуре персонала;

ѕ данные о продолжительности рабочего дня;

ѕ заработная плата работников;

ѕ данные об услугах социального характера.

Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы на рис. 4.

Рис. 4

Потребности в персонале

Определение потребности в персонале организации -- это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

ѕ потребность в обучении персонала;

ѕ качественная потребность в персонале;

ѕ количественная потребность в персонале;

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них -- количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы

Количественные методы:

ѕ многофакторного корреляционного анализа;

ѕ экономико-математические методы;

ѕ метод сравнений;

ѕ экспертный метод;

ѕ метод прямого расчета;

ѕ метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

ѕ Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).

ѕ Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).

ѕ Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).

ѕ Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).

ѕ Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

В рамках каждого вида планирования организации существуют отдельные составляющие, которые формируют его структуру. Здесь будут рассмотрены три ключевые составляющие планирования организации: кадровое планирование, планирование производства, маркетинговое планирование, финансовое планирование, индикативное планирование, планирование инноваций и планирование инвестиций.

Понятие кадрового планирования

Кадровое планирование — это планирование потребности организации в человеческих ресурсах.
Процесс кадрового планирования начинается с рассмотрения организационных целей и стратегий. Прежде всего необходимо оценить как внешние, так и внутренние потребности в трудовых ресурсах и источники их поставок, а также составить прогноз. После проведения оценки потребности и доступности трудовых ресурсов должны быть разработаны прогнозы для выявления несоответствия между спросом и предложением трудовых ресурсов. Кроме того, необходимо разработать стратегии и планы по устранению несбалансированности, как краткосрочные, так и долгосрочные.
Ответственность за процесс кадрового планирования несут менеджеры высшего звена в организации, так как это один из важных факторов, влияющих на успех организации. Планы, как правило, подготавливаются кадровым отделом при консультировании с руководителями подразделений организации, которые составляют собственные оценки текущей и будущей потребности в трудовых ресурсах для своих подразделений таким образом, чтобы обеспечить конкретную основу для всей организации в области кадрового прогнозирования и планирования.
Кадровый отдел проводит консультации и составляет рекомендации для руководителей всех отделов и координирует процесс их оценивания и прогнозирования потребности в человеческих ресурсах. Функциональные обязанности кадрового отдела в отношении кадрового планирования следующие:
— консультирование и координирование процесса оценки и прогнозирования операционными менеджерами потребности в человеческих ресурсах;
— сбор и обобщение данных о текущих и будущих потребностях организации в трудовых ресурсах с учетом долгосрочных целей ее развития;
— мониторинг измерения производительности и проведение план-фактного анализа оснащенности организации трудовыми ресурсами и информирование об этом руководства;
— обеспечение надлежащей научно-исследовательской базы для эффективного управления человеческими ресурсами и кадрового планирования.
Таким образом, ключевыми элементами процесса кадрового планирования являются:
— оценка и прогнозирование спроса на человеческие ресурсы;
— проведение план-фактного анализа оснащенности организации трудовыми ресурсами;
— балансировка спроса и предложения человеческих ресурсов в организации.
Топ-менеджерам и руководителям отделов необходимо уделять тщательное внимание процессу кадрового планирования на каждой стадии для удовлетворения своих потребностей в человеческих ресурсах. Каждый из этих элементов может быть включен в общий процесс кадрового планирования следующим образом (рис. 1).


Рис. 1. Процесс кадрового планирования в организации

Модель и этапы кадрового планирования

После того как корпоративная стратегия и цели ясны, производится оценка спроса и предложения человеческих ресурсов с помощью определенных подходов и методов. В результате определяется разница (разрыв) в спросе и предложении — избыток или нехватка человеческих ресурсов. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы устранить данный разрыв и обеспечить соответствие спроса и предложения человеческих ресурсов в организации. Прежде чем начать процесс прогнозирования, необходимо:
1) выбрать подход к оценке человеческих ресурсов (количественный или качественный);
2) определить основные факторы человеческих ресурсов, которые следует рассматривать в процессе кадрового планирования (проектирование потерь или избыточность, затраты на рабочую силу, количество прогулов, текучесть человеческих ресурсов и т.д.);
3) определить необходимую частоту осуществления прогнозирования (месяц, четверть, семестр, год и т.д.);
4) выбрать конкретные методы, которые будут использованы в процессе кадрового планирования (это зависит от выбранного подхода), такие как анализ временных рядов, анализ Маркова, вероятностный метод, анализ рабочей нагрузки и т.д. (рис. 2).


Рис. 2. Модель кадрового планирования
Как видно из рис. 3.2, сначала производится оценка и прогнозирование спроса организации на человеческие ресурсы. Ключевым компонентом кадрового планирования является прогнозирование количества и качества человеческих ресурсов (уровень образования, стаж работы, обладание определенными компетенциями и т.д.), необходимых для удовлетворения организационных целей.
Так как это открытая система, она находится под влиянием разнообразных организационных факторов, в том числе конкурентной стратегии, технологии, структуры и продуктивности — все это может повлиять на спрос организации на человеческие ресурсы. Например, использование передовых технологий, как правило, сопровождается меньшим спросом на низкоквалифицированных работников и ростом спроса на работников умственного труда.
Рассмотрим некоторые из основных факторов, которые могут помочь прогнозировать спрос организации на человеческие ресурсы. Данные факторы можно условно разделить по источникам возникновения на три следующие категории.
1. Внешние проблемы. Эти проблемы возникают из следующих источников: экономических, политических, правовых, социальных и технических изменений и конкуренции. Например, либерализация, открытие банковского сектора, реформирование рынка капитала, формирование онлайновых торговых систем создало огромный спрос на специалистов в области финансов в 1990-1995 гг. в Индии. Спрос на отдельные категории работников также зависит от изменений в политической, правовой и социальной и экономической структуры.
Точно так же организации, использующие новейшие технологии в строительстве, энергетике, автомобилестроении, программном обеспечении и т.д., значительно больше ценят техников и инженеров в течение последних нескольких лет. Технологические изменения, однако, являются непредсказуемыми, и, следовательно, влияние технологии на кадровое планирование трудно предсказать.
Например, компьютеризация в банках, на железных дорогах, почте и телеграфе может снизить спрос на одних специалистов (например, на бухгалтеров) и увеличить спрос на других специалистов (например, на программистов). Кадровое планирование в таких ситуациях осложняется.
Внешние факторы, такие как экономические и бизнес-циклы и сезонные тенденции, могут также играть важную роль в процессе кадрового планирования. Налоговая служба, например, предъявляет повышенный спрос на временных сотрудников в период с января по апрель, когда обрабатывается большое количество налоговых деклараций.
Прогнозирование часто рассматривается скорее как искусство. чем наука, обеспечивая неточные приближения, а не абсолютные результаты. Постоянно меняющаяся среда, в которой действует организация, усложняет процесс кадрового планирования.
2. Организационные решения. Кадровое планирование должно учитывать стратегические планы организации, планы продаж и производственные прогнозы, планы по созданию и новых предприятий и т.д.
3. Изменения в штате организации. Спрос организации на человеческие ресурсы зависит также от внутреннего потока работников, который изменяется по причине выхода на пенсию, увольнения, отставки, смерти и т.д. Эти действия сотрудников являются довольно предсказуемыми.
После анализа спроса производятся оценка и прогнозирование предложения и доступности человеческих ресурсов, на которое влияют такие факторы, как демографическая ситуация, уровень образования в стране, уровень мобильности человеческих ресурсов, политика в области человеческих ресурсов, уровень безработицы и т.д.
Затем производится балансировка (уравновешивание) спроса и предложения человеческих ресурсов в организации. Если организации требуются дополнительные человеческие ресурсы, производится наем персонала: на полный рабочий день; на неполный рабочий день; привлечение работавших прежде сотрудников и т.д. Если у организации избыток человеческих ресурсов, то происходит сокращение штата: увольнение; понижение в должности; выход на пенсию и т.д.
Таким образом, кадровое планирование является своего рода регулятором и инструментом, позволяющим уравновесить спрос и предложение человеческих ресурсов в рамках организации. В процессе кадрового планирования эффективным инструментом является планирование дел как руководителя, так и остальных работников, поскольку это позволяет оптимизировать рабочий процесс и повысить производительность труда.

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала .

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

2. Сущность кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего со­става предприятия) определяется как:

процесс обеспечения орга­низации необходимым количеством квалифицированного персо­нала, принятого на определенные должности в конкретные вре­менные рамки.

целенаправленная, научно обоснованная дея­тельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со спо­собностями работников и предъявляемыми требованиями.

целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определе­нию общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации. Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 1).

Рис. 1. Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Введение

Актуальностьработы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, какквалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано сомногими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики(когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям;демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности надрождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при среднейпродолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращениечисленности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны инесоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели кнепрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторыхотраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодарятрудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования нагосударственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров,экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров впромышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в однихрегионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том,что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация(частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а сдругой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, тосуществующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы,связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут толькорасти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управлениекадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночнымицелями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепциюдолгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей всеаспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной настратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровоепланирование охватывает все направления кадровой политики, предусматриваетопределение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретныхмероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которыенеобходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости,корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимыхресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществлятьсявзаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечениев нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита,снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущемположения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.

Предметисследования: направления кадрового планирования в организации

Объектисследования : кадровое планирование в организации

Цельисследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования

Задачиисследования:

1. Раскрытьсущность кадрового планирования в организации.

2. Датьхарактеристику направлениям кадрового планирования.

3. Выявитьмероприятия, необходимые для эффективной реализации программы кадровогопланирования

Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав,заключения, двух приложений, списка литературы.

1. Основы кадрового планирования

1.1 Сущность и содержание кадрового планирования

Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая цельюпредоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количествев соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемымитребованиями, является составной частью стратегического управленияорганизацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики испособствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровоепланирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ееработников. Дляорганизации важно располагать работниками, (имеющими соответствующиеспособности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач.Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников ворганизацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работниковорганизации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколькоработников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образомможно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социальногоущерба?

Как лучшеиспользовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образомобеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новыхквалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросамипроизводства?

Каких затратпотребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровоепланирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающейот структурных подразделений. Цели планирования должны формулироватьсясистематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принциповполитики организации. На содержание кадрового планирования оказываютсущественное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса напроизводимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережатьизменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать натехническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия попланированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическоеразвитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников вуправлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности,необходимые для выполнения будущих задач.

Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планированиеориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации изависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированныйперенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (срокомот 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены болеедетально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочноепланирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельныхоперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативномплане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному(год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация,функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному(потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка иповышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение)признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленныхнеобходимыми расчетами и обоснованиями.

Дляразработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощьюспециально разработанных анкет получить данные:

о постоянномсоставе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, времяпоступления на работу и т.д.);

о структуреперсонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельныйвес инвалидов, рабочих, служащих);

о текучестикадров;

о потеревремени из-за простоев, по болезни;

опродолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие водну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о заработнойплате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработнаяплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугахсоциального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы насоциальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,добровольно).

Информация оперсонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специальнообрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровомпланировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющеекачество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планированиирасходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьизатрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальноестрахование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы наподготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанныес доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой ифизическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскимиучреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы наохрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда(соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техническойэстетики), здорового психологического климата в организации, расходы насоздание новых рабочих мест.

Еслитекучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные споисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы наперсонал являются основой для разработки производственных и социальныхпоказателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукцииимеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствиемпрямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрениемновых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификацииперсонала, стоимость которого растет;

изменениемзаконодательства в области трудового права, появлением новых тарифов,повышением цен на товары первой необходимости.

1.2 Кадровый контроллинг

Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзяпутать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководствавсегда направлен на конкретные задачи и является составной частьюцеленаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроляпоказателей является фиксация результатов кадрового планирования. Засопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализотклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачейинформационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамкахобщего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персоналав организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяетдокументировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль можеткасаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов,тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования,контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

поддержкукадрового планирования;

обеспечениекоординации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, атакже по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

повышениегибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявлениянедостатков и рисков в кадровой работе.

К задачамкадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровойслужбы. Кроме того, часто передается координационная функция, как междуразличными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другимиподсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллингаиспользуются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении1.

Такимобразом, можно отметить:

1. Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставлениерабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствиисо способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составнойчастью стратегического управления организацией и способствует достижениюорганизационных целей через систему соответствующих мероприятий.

2. Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование (от 3до 10 лет); тактическое (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).

3. Основнымдокументом по проведению текущей кадровой политики является оперативный план.

4. Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля, предназначенного длясопоставления действительных результатов с запланированными и последующейкорректировки в случае необходимости.

2.1Планирование потребности в персонале

Важнейшейзадачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективнойзанятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятостьозначает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест ичисленностью трудовых ресурсов по всем категориям работников.

Оценка потребностиорганизации в персонале может носить количественный и качественный характер.Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?»,основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровниуправления, количество подразделений, распределение ответственности),требований технологии производства (форма организации совместной деятельностиисполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия,поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе измененияколичественных характеристик персонала (с учетом, например, изменениятехнологии). При этом, безусловно, важной является информация о количествезаполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попыткаответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед заанализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитыватьсяценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыкии умения того персонала, который необходим организации. Особую сложностьпредставляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случаенеобходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональныеоперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлятьформирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этихцелей». Важный момент в оценке персонала – разработка организационного ифинансового планов укомплектования, включающих:

· разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;

· разработкуили адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчетфинансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализациюоценочных мероприятий;

· разработкупрограмм развития персонала;

· оценкузатрат на осуществление программ развития персонала.

Текущая потребностьпредприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. Вобщем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношениетрудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ кэффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

Рр= Тг/Фэ (1).

Где Рр– потребность в рабочих, человек; Тг – общая (годовая) трудоемкостьработ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени,человеко-часы.

В процессепланирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный исписочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являтьсяна работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочныйвключаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственногоперсонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие поболезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствиетекучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочноеколичество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическуюгодовую численность.

Количественноесоотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можнопредставить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному,соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Изэтого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочихбольше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочногосостава рабочих:

Рсп= 1,1Ря (2).

Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численностьработников.

Планированиечисленности различных категорий персонала на отечественных предприятияхосуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов илиэкономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формулможно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям,осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:

Ч = (mitiКнрв) + (tp/T * КнрвКфрв) (3).

Где Ч – численностьадминистративно-управленческого персонала определенной профессии; n – количество видоворганизационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категорииспециалистов; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговорови т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленныйпромежуток времени; ti_{- время, необходимое для выполнения единицы miв рамках i-гоорганизационно-управленческого вида работ; T – рабочее времяспециалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующийпромежуток календарного времени; Кнрв – коэффициент необходимогораспределения времени; Кфрв - коэффициент фактического времени; tp – время на различныеработы, которые невозможно учесть в плановых расчетах.}

В ходепланирования численности персонала важное значение имеет установлениедополнительной потребности в работниках различных категорий, котораяскладывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемовпроизводства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятияпод влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительнуюпотребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представитьразностью планируемой (текущей) и фактической численности:

Рд= Рпл - Рф (4).

Где Рд– дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемаяпотребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.

В рыночнойэкономике более сложной является задача планирования перспективной потребностив персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия.

2.2 Планирование привлечения персонала

Планированиепривлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала вцелях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счетвнутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализпотребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований кперсоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализаработы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а такжеопределение сроков и условий набора; 3) определение основных источниковпоступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

В практикеработы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми внеорганизации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижениена вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнениеобразовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовкирезерва руководителей.

Прежде чемподбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точнопредставить его модель, то есть составить профессиограмму – переченьтребований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности идолжности. Структурапрофессиограммы приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура профессиограммы

Раздел Содержание раздела Профессия Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии Процесс труда Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза Санитарно-гигиенические условия Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

Следующимэтапом после разработки требований к должности является программа поискапретендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить наорганизация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства,кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способпривлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска;необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса);способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование,экзамен).

Заключительныйэтап – проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящегокандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями ифункциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровомпланировании существует необходимость в утверждении внутреннего документаорганизации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатовна высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служитьразработка Положения о порядке конкурса, состоящий из следующих пунктов (общиеположения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования ккандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов,сроки проведения). Чем более подробно будут разработаны разделы данногоположения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным иточным будет отбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.

2.3 Планирование адаптации персонала

После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптацияпредставляет собой взаимное приспособление работника и организации,основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства вновых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических,организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических ибытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит изчетырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный иадаптационный.

На подготовительномэтапе осуществляется разработка документационного обеспечение процессаадаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации(история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура,нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные,касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения,данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования кработнику, возможность профессионального роста). Общая программа адаптацииявляется организационным документом по управлению адаптацией, составленным дляконкретного работника на период информационного этапа адаптации. На основеобщей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированнойпрограммы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Обычно в специальной программезатрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты,организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другимиподразделениями;

взаимоотношения внутриподразделения.

2. Рабочие обязанности иответственность:

детальное описаниетекущей работы и ожидаемых результатов;

нормативы качествавыполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дняи расписание;

3. Процедуры, правила,предписания:

правила, характерныетолько для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случаеаварий, правила техники безопасности;

информирование онесчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

отношения с работниками,не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения нарабочем месте;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

использованиеоборудования;

контроль и оценкаисполнения.

4. Представлениесотрудников подразделения.

Кроме этогона данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист;методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланкоценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации;анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

Наинформационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договоравстречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии,знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительнуюэкскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правилавхода и выхода, расположение информационного стенда). При зачислении новогосотрудника менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем,если необходимо, подбирают для него наставника. Наставник должен обладатьдостаточным объемом знаний, умений и навыков, отзывчивостью, желанием работатьс новым работником.

Наознакомительном этапе нового работника представляют непосредственномуруководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналупровожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководительдоводит до него основные правила и требования к работе, особенностисоциально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методыконтроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

Вводя новогоработника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данногоподразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будетвзаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающимявляется адаптационныйэтап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогаетрешить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежутоквремени с начала работы во время собеседования руководитель или наставниксовместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапеосуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативногодокумента «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качествепоказателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные овыполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются сзапланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия.Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа:через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управленияперсоналом (Приложение 4). Один раз в месяц в течение трех месяцев руководительпишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленнойформе. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для ихдальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своегоиспытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа егоуровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявлениямнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причиныплохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.

Заключение об итогахадаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишетруководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности ивыводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работникапосле прохождения адаптационного периода.

2.4 Планирование деловой карьеры персонала

Управлениеделовой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации,повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полногораскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию,стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным.Управление деловой карьерой включает в себя организацию системыслужебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательноеперемещение по различным должностям.

Существуютчетыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейнойструктуры производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главныйинженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственныхдиректоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела –старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяетвоспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров всилу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получившихобразование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастерцеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор);это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящихдолжностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборныхорганов управления предприятий – это перемещение на должности руководителейвысшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержкутрудового коллектива или владельцев предприятия.

Основой планированияявляется конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов,обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченностивнутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счетвнутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом являетсясоздание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации.

Работа поформированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается изследующих этапов:

1. Оценкаделовых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

2. Определениекандидатов в резерв.

3. Принятиерешения о включении в резерв.

4. Согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа поподготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер.В систему этой работы входят:

· учебав системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрываот производства;

· стажировкав должности, на которую зачислен в резерв;

· временноезамещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выездыв другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участиев преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участиев подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основнымпутем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методовповышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровняпрофессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров,владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствованиязнаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением вдолжности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новыхзнаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимисятребованиями к содержанию и результатам труда.

Обучениеможет осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбораявляются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутрипредприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия,результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственномобучении.

Опишем методыпрофессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта– систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планированиясоставляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложеныцели обучения; 2) производственный инструктаж – общая информация, введение вспециальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочейобстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний иприобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. Врезультате этого за определенный промежуток времени создается представление омногогранности деятельности и производственных задач; 4) использованиеработников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работникас проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременномпринятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничествонаставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную,беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполненияработы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникаетнеобходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество,осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиидля решения крупных, несистематических задач.

Методыпрофессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, дляполучения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствиис требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловыеигры; конференции, семинары; кружки качества).

Основнымикритериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующийуровень образования и профессиональной подготовки;

· опытпрактической работы с людьми;

· организаторскиеспособности;

· личностныекачества;

· состояниездоровья, возраст.

Все лица,зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всехподразделениях службы управления персоналом совместно со специальнымикомиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояниярезерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного врезерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении всоставе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями навверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.).

Планированиеи реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, еслииздержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации наповышение производительности труда за счет других факторов или издержек,связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые спомощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать ихкомплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии,специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности иуниверсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствиедефицита в квалифицированных кадрах.

Такимобразом, можно отметить:

1. Целикадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности вперсонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации иуправлению деловой карьерой.

2. Разработкатребований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса иустановление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки принайме.

3. Какправило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся иограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучениядолжностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями инавыками в процессе работы.

4. Управлениеделовой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, посколькупредполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьерыработника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результатепревосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность состороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работникаорганизации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

/>Заключение

Развитиеорганизации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организациикадрового планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровоепланирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы науровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне регионаили отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования являетсяотсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени,одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти иразвитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретныедействия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется вопределенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей,причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетомправовых норм и принципов политики организации; планирование потребности наоснове анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченностиперсоналом; формулированиетребований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путеманализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание иподдержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксациярезультатов планирования, последующее сопоставление запланированного иполученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий покорректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработкаорганизационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптациюметодов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценкуперсонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развитияперсонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важнымявляется определениеосновных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне,самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методикоценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации являетсяоблегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно болеекоротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамкахобщей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичьпреданности работника интересам организации, повышения производительноститруда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностейчеловека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управлениеделовой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессиональногопередвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещениепо различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является созданиехорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализаобеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых иличностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты,достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надорассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники,технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) ростобразованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5)отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

/>Список использованных источников

1. Бизюкова И. Кадрыуправления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

2. Бухалков М. Управлениеперсоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3. Грачев М. Суперкадры.Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело,1993. – 194 с.

4. Егоршев А. Управлениеперсоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ,2001. – 720 с.

5. Иванцевич Д. Человеческиересурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.

6. Кибанов А. Основыуправления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

7. Кузьмин С. Рыночнаяэкономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.

8. Лукичева Л. Управлениеперсоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

9. Маслов Е. Управлениеперсоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,1998. – 240 с.

10. Поляков А. Технологиякарьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. – 268 с.

11. Пугачев В. Руководствоперсоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 354 с.

12. Развитие рыночногомеханизма управления персоналом на предприятии региона // Материалыреспубликанской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. –Самара: СамГТУ, 1995. – 406 с.

13. Саруханов Э. Маркетинграбочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова– СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 246 с.

14. Сербиновский Б.Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и Ко», 2007. – 464 с.

15. Силин А. Управлениеперсоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1995. – 278 с.

16. Смирнов Б. Кадровые нововведения всистеме управления персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996. – 159 с.

17. Сосновская Л. Основытеории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 312 с.

18. Томилов В. Маркетинграбочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005. – 154 с.

19. Травин В. Основыкадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995. – 305 с.

20. Управление персоналом./ Под ред. Базарова Т., Еремина Б. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –423 с.

21. Федосеев, В. Управлениеперсоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр«Март», 2006. – 528 с.

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи , поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, ɥᴛᴏбы они стали выполнимыми с позиции человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически . Сюда ᴏᴛʜᴏϲᴙтся цели организации и цели ее персонала . При планировании целей крайне важно учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 12.

Рисунок № 12. Цели и задачи кадрового планирования организации

Кстати, этапами процесса планирования целей будут: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 13)

Рисунок № 13. Процесс планирования человеческих ресурсов

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Кстати, этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
• краткосрочное (не более 1 года)

Изучим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования будет план человеческих ресурсов, кᴏᴛᴏᴩыйтрадиционно предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности.
Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, кᴏᴛᴏᴩые следует принимать в расчет, будут следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2.
Стоит отметить, что основные задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, кᴏᴛᴏᴩые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, кᴏᴛᴏᴩые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала)

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планированиетрадиционно осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, кᴏᴛᴏᴩый рассчитан на период не более одного года и будет наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - ϶ᴛᴏ детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, выϲʙᴏбождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом крайне важно с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с законами, тарифными договорами, добровольно)

Анкеты следует составлять таким образом, ɥᴛᴏбы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения крайне важно представлять таким образом, ɥᴛᴏбы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Стоит сказать, для ϶ᴛᴏго следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения крайне важно приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и ϲʙᴏевременными, т.е.представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования будет планирование потребности в персонале. Стоит заметить, что оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 14)

Рисунок № 14. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по кᴏᴛᴏᴩым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из данных категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 11)

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности. Материал опубликован на http://сайт
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

При количественном планировании могут быть использованы следующие методы:

1. Балансовый метод базируется на взаимной увязке ресурсов, кᴏᴛᴏᴩыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части кᴏᴛᴏᴩой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод . Суть его состоит по сути в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки . Стоит сказать, для ϶ᴛᴏго привлекается эксперт, кᴏᴛᴏᴩый анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок . В ϶ᴛᴏм случае образуются группы, кᴏᴛᴏᴩые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. Метод Дельфи содержит в себе экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие решения.