Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина

На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть. Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит. Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай. Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу, что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить. Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: “Я не хочу чая! А ты, Джордж?” И Джордж отвечает: “Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду”.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры - должностной рост;

горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессио-нальное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - “человек - природа”, если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - “человек - техника”, если главный, ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Рис. 8.3. Типология личностей Дж. Голланда

Тип Ч - “человек - человек”, если главный, ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З - “человек - знак”, если главный, ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - “человек - художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

На формирование карьеры оказывают влияние две группы условий: объективные - не зависящие от человека, и субъективные.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

При планировании карьеры различают три типа целей : личные, предметные и инструментальные.

Некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Виды карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работ­ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональ­ный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.

2. Карьера межорганизационная. В отличие от предыдущей, все стадии работник проходит последо­вательно, работая на различных должностях в разных организациях.

Эти два вида могут быть специализированными и неспециализированными.

3. Специализированная карьера. Стадии карьеры конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках одной профессии и области деятельности, в которой он специ­ализируется.

4. Неспециализированная карьера. Все стадии проходятся в рамках различных профессий как в одной так и в разных организацияъ. Пример – Япония: руководитель должен работать специалистом на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции, должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на к-л должности более 3ез лет.

5. Карьера вертикальная. Подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем опла­ты труда).

6. Карьера горизонтальная. Либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орг.структуре(н-р, руководитель временной группы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.

7. Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

8. Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии, выбор организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование роста, реализация роста.

Менеджер по персоналу: Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место, Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв, Дополнительная подготовка, Программы работы с резервом, Продвижение, Новый цикл планирования.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) - Оценка результатов труда, Оценка мотивации, Организация профессионального развития, Предложения по стимулированию,Предложения по росту

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Чтобы эффективно управлять своей карьерой, необходимо составлять личные планы.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры .

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры - определяют потребности, обозначает должности, которые хотел бы занять, которые соотносится с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры.

4. Оценка достигнутого результата и корректировка плана, как правило, один раз в год.

Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов:

оценка жизненной ситуации,

постановка личных конечных целей карьеры

частные цели и планы деятельности.

В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой , которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

38.Планирование и управление деловой карьерой.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планирование карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная

Карьера межорганизационная

Карьера специализированная

- Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года.

Карьера вертикальная

Карьера горизонтальная

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач , а именно:

Увязать цели организации и отдельного сотрудника;

Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечить открытость процесса управления карьерой;

Повышать качество процесса планирования карьеры;

Изучать карьерный потенциал сотрудников;

Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, на основе его личных целей, возможностей, способностей, потребностей и склонности, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельно.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда. Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

– это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.

Профессиональная карьера обычно характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности повышает свою квалификацию в рамках одной профессии, специальности, даже специализации, не привязываясь к одной организации.

Одна из распространенных типологий видов карьерных перемещений внутри организации выглядит следующим образом.

1. Вертикальное – должностной рост. Именно с этим направлением чаще всего ассоциируется само понятие карьеры.

2. Горизонтальное – перемещение в другую функциональную (профессиональную) область деятельности, в другой отдел без изменения уровня в иерархии либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя программы, временной целевой группы и т. д.).

3. Центростремительное – движение к ядру, к руководству организацией (приглашение работника на недоступные ему ранее встречи и совещания, получение доступа к ограниченной и секретной информации и т. д.).

Основные потребности, которые удовлетворяет человек на разных этапах своей жизни посредством карьерных перемещений, представлены в табл. 10.1.

Сознательное планирование карьеры является одним из важнейших аспектов профессионального развития личности, а также ее самореализации . В отечественной психологии до недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось. Чаще употреблялись такие термины, как профессиональный жизненный путь, профессиональная деятельность, профессиональное самоопределение. Французское слово «карьера» означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

В Толковом словаре С. И. Ожегова это слово трактуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения. В социальной психологии и психологии профессиональной деятельности карьера рассматривается как индивидуальная последовательность аттитюдов и поведение, связанные с опытом и активностью в сфере работы на протяжении человеческой жизни.

Критериями удавшейся карьеры являются удовлетворенность жизненной ситуацией (субъективный критерий) и социальный успех (объективный критерий). То есть объективная внешняя сторона карьеры – это последовательность занимаемых индивидом профессиональных позиций, а субъективная, внутренняя сторона – это то, как человек воспринимает свою карьеру, каков образ его профессиональной жизни и собственной роли в ней.

Таблица 10.1

Этапы карьеры и характер удовлетворяемых потребностей

Важнейшим детерминантом профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная Я-концепция, которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и тип карьеры – это попытка ответить на вопрос «кто я?». При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще. Поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры».

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.

Итак, исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни .

Американский ученый Д. Э. Супер развивает понятие «карьеры по жизни » как последовательности ролей, которые индивид обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Эта модель кажется очевидной, и нам, безусловно, следует обратить внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.

Карьера сотрудника рассматривалась как «лестница» или «путь», «дорога». Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключали молчаливо подразумеваемый «психологический» контракт, предполагавший, что организация, со своей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста, а сотрудник, со своей стороны, в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность. Однако жизнь во многом изменила эту модель.

10.2. Карьерные факторы современного мира

В конце XX – начале XXI в. борьба за снижение издержек в условиях жесткой мировой конкуренции и возможности, предоставляемые информационными технологиями, тенденция к обогащению труда и делегированию полномочий основному звену в целях повышения качества продукции и услуг и ускорения принимаемых решений привели к тому, что целый пласт управленческого аппарата предприятий – среднее звено руководства – оказался незадействованным в новой схеме, и многие менеджеры были уволены. Распространение информационных технологий способствовало передаче информации наверх, вниз и по горизонтали в организации без привлечения каких бы то ни было посредников, включая сюда и среднее звено руководства. Организационные структуры стали более плоскими, количество уровней управления сократилось.

Подобное положение наблюдалось и в отношении специалистов, профессиональные навыки которых предприятиям больше не требовались, – либо потому, что их заменяли автоматы, либо потому, что ту же работу теперь выполняли специалисты, приглашаемые предприятием работать по контракту. Выгоднее стал временный наем специалистов. Потребительский рынок фокусирует внимание производственного сектора не на потребностях социальных слоев, групп населения, как это было в эпоху массового производства, а на потребностях индивидуального клиента. По-видимому, уменьшилась доля долгосрочных заказов, заказов на массовый и крупносерийный выпуск продукции, возросла доля краткосрочных индивидуальных заказов. Есть заказ – и организация набирает работников для его выполнения, заказ выполнен – и организация освобождается от излишних рук. Появились организации, обеспечивающие лизинг персонала. Для организаций это означает необходимость гибкости персонала по численности, достигаемой за счет работников, находящихся на периферии организации, занятых временно, на основе гражданско-правовых договоров. Для наемных работников это означает необходимость активной работы на рынке труда, постоянного развития с учетом перспектив и динамики этого рынка в части спроса и готовности к временной и мультиорганизационной занятости, приобретения таких форм собственной компетенции, которые составляли бы приличный «портфель», позволяющий получать занятость по разным специальностям и даже профессиям. Единственное, что сейчас постоянно, – это перемены.

Многоуровневая пирамида структуры крупных компаний стала выравниваться, и во многих случаях преобладают плоские схемы, одноуровневые и двухуровневые структуры. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнем резко возросло; теперь для продвижения сотрудника требуется не столько количественный, сколько качественный скачок развития. Сейчас продвижение сотрудника в рамках организации совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного отделения предприятия в другое (горизонтально), что можно объяснить небольшим количеством оставшихся возможностей для продвижения наверх и требованием наличия для этого большего, чем прежде, опыта. Например, для того чтобы отвечать за международные операции компании, сотрудник должен быть чрезвычайно многоопытным, широко и глубоко квалифицированным, т. е. обладать эрудицией и экспертным потенциалом.

В малых и средних организациях плоские структуры и раньше преобладали, но теперь карьерные условия крупных фирм становятся все более сходными с условиями малого бизнеса.

Сейчас практически единственный актив наемного работника – это возможность выбирать ту или иную работу в рамках или за пределами той или иной организации. По мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда они улучшают и свои карьерные возможности. Теперь представители среднего класса в той же мере ощущают неуверенность относительно обеспеченности работой, как и рабочий класс; их положение в той же мере стало определяться неустойчивым и непостоянным рынком рабочей силы. Приведем в табл. 10.2 сравнение старых и новых условий карьеры .

Поскольку в условиях стремительной смены технологий приобретаемые с немалым трудом знания могут обесцениваться буквально на глазах и требуют постоянного обновления, вкладывая средства в поддержание компетентности в одной конкретной области, легко можно превратиться в «актера одной роли». Если у вас намерение переместиться на высокие управленческие позиции, такое поведение будет неправильным. Исчезновение границ в современных организациях серьезно обесценивает узкую специализацию любого рода. Стремление к узкой специализации, как правило, присуще лицам, жаждущим власти. В любой организации существуют небольшие ниши, которые могут быть заняты подобными властолюбивыми новичками. Но и они, как правило, начинают осознавать значимость «широкого» подхода после того, как попадают в капкан собственной сверхспециализации.

Таблица 10.2

Старые и новые условия карьеры

10.3. Современные представления о карьере

Итак, усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного хозяйства в направлении роста сектора сервиса, развитие малого бизнеса, развитие организаций с «плоской» структурой привели к снижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Понятие карьеры теряет одномерность и становится сложным, многообразным и субъективным.

Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые обеспечивали бы результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества.

Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает оказание соответствующей помощи и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, сотруднику самому необходим карьерный рост в пределах или за пределами организации. Карьерный успех – это то, к чему стремятся сотрудники, и достижение результатов способствует мотивации к эффективному труду .

Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

Индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями (intrapreneurs) , которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);

Групповой уровень (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства);

Организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды).

В первую очередь ответственность за развитие каждого работника возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли «промоутера», т. е. покровителя . Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в качестве внутреннего консультанта.

Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру в сфере промышленности действует очень много «охотников за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных работников, что наносит ущерб и работникам, и организации.

Признание этого факта означает, что все больше и больше компаний склоняются к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастет до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80: 20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий на 80 % за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри нашей компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании не имеется достаточно квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей, как в своих интересах, так и в интересах компании.

Традиционным показателем развития работника все еще является его карьерный рост (продвижение по службе). Однако практика свидетельствует, что во многих крупных корпорациях все большее число руководителей не рассматривает карьерный рост как побудительный: «выше – не всегда лучше!». Когда руководителей третьего и четвертого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие из них называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчужденными от клиентов и продукции компании и отделенными от «действия».

Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения смыслового содержания понятия «развитие работников». Таким образом, кроме продвижения по службе, компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают :

1) функциональную и / или международную ротацию работы (одностороннюю или двухстороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и / или поставщикам и / или от них);

2) виды деятельности, обогащающие труд;

участие в работе команд в рамках многонациональных и / или мультикультурных программ;

3) продвижение на профессиональном и / или руководящем уровне;

4) возвращение (возможность работнику вернуться, при желании, на прежнюю должность);

5) профилактические меры аутплейсмента – содействие работнику, которого собираются уволить ;

6) передача вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);

7) превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров компании и окружающие ее условия. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».

Схема возможных путей развития карьеры представлена на рис. 10.1.

Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.

Рис. 10.1. Возможные пути развития карьеры

Многие современные организации, даже крупные, убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».

Произошел отказ от традиционных взглядов, что профессиональный успех сотрудника определяется занимаемой им должностной позицией, объемом власти в организации. Чаще говорят о влиятельности работника, которая не связана напрямую с «высотой» занимаемой должностной позиции. Оказывается, можно занимать высокую должностную позицию и не обладать реальным влиянием в организации, и наоборот, занимая скромную позицию, быть достаточно влиятельным человеком. И если первое состояние работника связано с низким чувством удовлетворенности трудом и даже стрессом (представьте себе начальника, который не пользуется авторитетом у подчиненных), то вторая ситуация зачастую обеспечивает чувство удовлетворенности трудом, да и жизнью. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками.

Карьера стала представляться как субъективная оценка работником своего пути.

Современное понимание значения этого слова скорее связано с профессиональным развитием работника. Так, например, он может сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых более реалистично оценить свои возможности в будущем. Карьера все больше должна рассматриваться работником как приращение профессионализма, опыта. Движение по горизонтали, иногда вниз, должно восприниматься обществом и самим человеком как нормальное развитие карьеры. Для многих людей достаточным и желательным является престиж, имидж «хорошего человека», «славного парня».

Это понятие по-прежнему сохраняет смысл для руководства отдельной компании. Если руководство стремится достичь более ощутимых коммерческих результатов, то будет стремиться развивать и полностью использовать потенциал своих сотрудников. Идея о существовании возможности управлять их «карьерным ростом» таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Вы как руководитель, помогая работникам развиваться с учетом перспектив развития организации, получаете конкурентное преимущество, поскольку ваша организация – это прежде всего люди, в ней работающие (вместе с вами), а качества организации – это качества ее персонала.

«Традиционная область профессиональной ориентации основана на статической модели, определяющей склонность или пригодность человека к определенной профессии, приемлемой для него на продолжительный период трудовой деятельности. Такой подход не пригоден для быстро изменяющегося мира. Более того, он действительно не соответствует моделям, полученным в области психологии развития, которая изучает эволюцию человека в течение всей его жизни.

Хотя оценка остается основной задачей при консультациях по профессиональной ориентации, центр рекомендаций смещается к моделям, в которых внимание акцентируется на личной компетентности и самооценке. Затем целью консультаций по профессиональной ориентации становится осознание собственных сильных и слабых сторон, определение интересов и возможностей и того, как они могут измениться.

Темп изменений, в результате которого статичный взгляд на профессиональную ориентацию становится неприемлем, также представляет серьезный вызов применению традиционного подхода к карьере. Согласно традиционному подходу, карьера – это продвижение по службе в результате перемещения вверх по иерархическим ступеням организации. По существу, это взгляд людей, убежденных в том, что власть должна быть в руках элиты, и признающих доминирование мужчин. Из-за изменений трудно предсказать, смогут ли некоторые области квалифицированного труда, организации и традиционные иерархические структуры просуществовать еще долгое время. С этой точки зрения требуется пересмотр понятия карьеры. Теперь в первом приближении это понятие можно сформулировать как последовательность сменяемых работ, которые могут быть связаны между собой определенным образом. Чтобы исключить половую дискриминацию, в качестве альтернативы карьеру можно рассмотреть как серию видов деятельности в течение жизни, включая периоды работы, профессионального развития и других видов активности» .

В конечном счете, понятие «карьера» может использоваться как руководством компаний, так и их подчиненными для того, чтобы оформить взаимоотношения. «Психологический контракт» пересматривается по мере изменения обстоятельств с той или другой стороны.

Как руководство организации, так и сотрудники могут со своей стороны потребовать заключения новых «психологических контрактов» при переходе на другую стадию их профессионального развития. Вследствие этого, «карьеру» можно не без успеха рассматривать в качестве последовательности постоянно пересматриваемых «психологических контрактов» .

Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей, занимаемых в разных организациях, и мы говорим о транс-, много– или кроссорганизационной составляющей карьеры, или в виде последовательности овладения в совершенстве одной или несколькими профессиями, специальностями, и мы говорим о карьере узкопрофессиональной и широкопрофессиональной.

Такие тенденции, как «двойная («дуальная») карьера », при которой организации приходится учитывать интересы супружеских пар и обеспечивать занятость супруги / супруга сотрудника в условиях длительной командировки в зарубежный филиал, и тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании развитых стран пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. Как теперь, в частности, можно установить четкую взаимосвязь между возрастом и стадией профессионального развития, если люди выходят на рынок труда, покидают его и возвращаются в разном возрасте?

Рис. 10.2. Представление о структуре персонала в организациях, занятых в сфере услуг или не имеющих постоянных заказов

Еще одно из представлений о карьере связано со структурой персонала современной организации, работающей чаще всего в сфере услуг или не имеющей постоянных заказов (рис. 10.2). Наличие ядра и периферии обеспечивает организации профессиональную (функциональную) гибкость и гибкость по численности. Движение от периферии к ядру организации также рассматривается как карьерное развитие.

10.4. Склонности сотрудников организации

По традиции большинство исследований, посвященных проблеме карьеры, рассматривает выбор карьеры как однократное событие, и в результате он осуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристик отдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности.

Одна из теорий в этой области принадлежит перу Дж. Л. Холланда (по другим переводам – Дж. Холлэнда или Дж. Голланда). По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было бы интерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л. Холланд отнес следующие характеристики:

Реалистичность,

Склонность к исследованиям,

Мастерство,

Общительность,

Предприимчивость,

Конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

Можно использовать шесть параметров личности, расположенных в указанном выше порядке, чтобы обозначить степень сходства работников друг с другом. На основе этой схемы правомерно разделить сотрудников на следующие категории: ориентированный или неориентированный на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость, а во втором – реалистичность и склонность к исследованиям) и на «интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы такие показатели, как склонность к исследованиям и мастерство, а во втором – конвенциональность и реалистичность). Согласно данным последних исследований, большинство сотрудников скорее склонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своих интересов и устремлений, чем к сознательной перемене своего рода деятельности.

Обычно один тип доминирует, но человек, приспосабливаясь и меняя спектр используемых стратегий, может достаточно успешно заниматься видами деятельности, предусмотренными для двух или трех типов личности, при этом для выбора карьеры, сферы деятельности важна близость доминирующего и дополнительного типов.

Дж. Л. Холланд располагает типы личности в следующей последовательности: реалистический – исследовательский – артистический – социальный – предпринимательский – конвенциальный – реалистический.

Дело в том, что приведенный порядок типов личности не случаен: он показывает постепенный переход качеств от типа к типу, и соседние типы в этой последовательности довольно близки друг к другу. Варианты успешной карьеры лучше выбирать по доминирующему и, в случае наличия внешних ограничений, по смежным типам. Выбор вида деятельности по удаленному типу, вероятно, будет причиной внутреннего дискомфорта и неудовлетворенности трудом. Таким образом, считается, что диапазон видов деятельности, в которых человек с доминирующим «социальным» типом будет чувствовать себя комфортно и сможет достичь успеха, – артистический – социальный – предпринимательский, а в сфере реалистического типа ему будет дискомфортно .

Другая теория личностных различий представлена в работе

Э. Х. Шейна. Он определил пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека. Вот как они определены:

Техническая / функциональная компетентность;

Управленческая компетентность, способности;

Надежность и непоколебимость;

Творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»);

Автономность и независимость.

Готовность делать одолжения / преданность;

Самоотдача;

Интеграция с образом жизни компании.

Дифференциально-диагностический опросник отечественного психолога по труду Е. А. Климова, модернизированный (ДДО-М), опубликован неоднократно, в том числе в учебниках для учащихся средней школы, но, по мнению специалистов, не имеет конкуренции вследствие достаточно глубокой теоретической его обоснованности и доступной формы подачи и обработки материала. Благодаря этой методике респондент имеет возможность определить собственные предпочтения среди пяти сфер деятельности: природа, техника, люди, знаковые образы, художественные образы.

Один из факторов, который должен учитывать менеджер и наемный работник, планируя свою карьеру и вообще развитие, – это состояние и перспективы потребностей в работниках тех или иных специальностей на рынке труда. Планирование изменений в собственном трудоустройстве или направлений развития работников требует системного подхода и знаний о процессах, происходящих во внешней среде организации, в том числе на рынке труда, о стратегии развития собственной организации.

Что целесообразно предпринимать:

1. Постоянно получать собственное представление или использовать данных специалистов о том пространстве, на котором предполагается развитие вашей организации, лично вас и вашего персонала: весь мир, отдельные страны мира, международный регион, собственное государство, внутригосударственный регион, населенный пункт. Будете ли вы развиваться в рамках одной своей организации или используя возможности внешнего рынка труда, перемещаясь из одной организации в другую?

2. Постоянно получать представления о структуре и перспективах развития хозяйства в сфере деятельности вашей организации.

3. Оценивать динамику отрасли, интересующего сегмента рынка товаров и услуг и состояние конкуренции на нем.

4. Оценивать динамику рынка труда по необходимым профессиям, специальностям, специализациям, перспективы занятости.

5. Выяснять, какие предприятия могут нуждаться в ваших работниках и стремиться переманить их у вас, и какие они могут предложить условия вашим работникам (какова рыночная стоимость труда по интересующим вас специальностям): их организационно-правовая форма, размер, расположение, источники и перспективы собственности (государство, один владелец, семья, группа крупных акционеров, крупные и мелкие акционеры, отечественные, с участием иностранцев, иностранные, каких стран), перспективы совладения и другие аспекты привлекательности, в том числе качество трудовой жизни, культурные ценности и нормы, стиль руководства, условия труда, уровень техники, технологии, инновационности, социально-психологический климат, пакеты социальных программ и льгот и т. п.

6. Составлять аналитические записки с этими соображениями и материалами, чтобы поступать рационально, разумно, чтобы впоследствии избежать сомнений в правильности решения, чтобы зафиксировать уровень знаний и резоны, на основе которых принимались решения.

7. С учетом полученной и постоянно обновляемой информации такого рода разрабатывать программы развития собственного персонала, создания не худших или более благоприятных условий, чем у конкурентов, чтобы удержать персонал, особенно уникальных специалистов.

10.5. Планирование карьеры и развития

А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, и эти системы названы у него так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы . Процессы индивидуального планирования карьеры индивидом включают в себя:

Самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;

Получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;

Участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;

Разработка планов саморазвития сотрудника;

Обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки достижений и потенциала.

Организационные процессы со стороны организации включают:

Процесс стажировки и подготовки к занятию новой должности;

Процесс назначения;

Процесс адаптации;

Системы карьера / ступень;

Планирование преемственности, непрерывности карьеры;

Планирование потребности в рабочей силе;

Специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier).

Совместные (работник – организация) процессы включают:

Анализ оценок и уровня развития;

Ассесмент-центры для оценки потенциала;

Центры развития;

Совместное планирование карьеры.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности как организации, так и ее сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит, вероятно, и от организационной культуры. В конечном счете, реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при том условии, если всё руководство компании, включая руководителей низшего звена на производстве, разделяет с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.

Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации приводится на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника

10.6 Планирование перемещений

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, и человеку отнюдь не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, или условия, или стимулирование труда предпочтительнее. Кроме того, та или иная должность может представляться человеку показателем удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:

Потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;

Некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;

Потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;

Возможности предприятия не безграничны;

Сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации работников – необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;

Трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных факторов. Анализ этих факторов не представляется простым, особенно если пытаться прогнозировать динамику таких из них, как общественно-экономическая формация, государственное устройство, наличие и степень развития гражданского общества, престижность той или иной профессии, специальности, работы, особенности этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальные особенности работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.

В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, который основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную деятельность по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, квалификационных оценок рабочих мест и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда, и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку, что соответствует одному уровню. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведем в табл. 10.3 .

Таблица 10.3

Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов

В этом подходе интересен еще и широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, который открывает человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя – 6 ступеней. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, которое способствует развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.

Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании 3М:

«Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженер по продукту». Когда же объем реализации достигает $ 1 млн в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит $ 20 млн, образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в $ 75 млн, формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей» .

Напомним о таких описанных в предыдущих разделах этапах планирования карьеры, как включение работника в состав резерва на замещение вакантных должностей руководителей и все виды обучения, повышения квалификации и переквалификации.

Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации.

Различают два вида карьеры:

Профессиональную;

Внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может

Вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемого уровня в иерархии организации;

Центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли су-, ществующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру работника можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап карьерного продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот - период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап развития и сохранения карьеры характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например участие с прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения карьеры длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Последний - пенсионный этап. На нем карьера в данной организации, как правило, завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.

Планирование карьеры руководителей и специалистов - составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, производственно-технических, управленческих, психологических и социальных задач.

Карьера руководителя и специалиста - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, моти-вационныхпроцессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных

характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост- это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация - это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет «по вертикали", но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в сложном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП.

Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы (резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

Рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

Определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

Предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

Оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

Учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Основой прогнозирования вакансий и замещения должностей могут служить методические рекомендации по планированию

карьеры. Рассмотрим вариант методических рекомендаций по планированию карьеры.

1. Общие положения

зания практической и методической помощи руководителям разных

уровней и работникам кадровых служб по планированию карьеры ру

ководителей и специалистов.

1.2. Карьера работника - это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника.

Карьера работника почти полностью зависит от его желания развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

1.3. Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.}, и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т.п.

1.4. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

а) мотивация на карьеру;

6} качественный и эффективный труде течение ряда последних лет;

в) заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой)

комиссии или руководителя предприятия;

г) профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

ботник поступил (переведен) на работу с него;

е) психологическая пригодность к требуемой производственной

деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

1.5. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, ;)тапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе <; человеком. В качестве основополагающих следует положить такие

принципы;

а) индивидуальность, что предполагает определенную избира

тельность при планировании развития карьеры, так как далеко не все

руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым

требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уров

ню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карь-

оры, что предполагает перспективное развитие производства, моти

вацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное

обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах

предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает

повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства),

соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что

обеспечивается социальным признанием, ростом материального бла

гополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность., что предполагает исключение влияния субъек

тивных факторов со стороны руководителей, планирующих и контро

лирующих развитие карьеры.

1.6. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника,

1.7. План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся: соответствующие заместители руководителя

предприятия; руководитель службы управления персоналом; руководитель подразделения, где работает работник; соответствующие работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

2. Структура и развитие карьеры

2.1. Структура карьеры работника

2.1.1. Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные

качества; самореализацию (на базе роста квалификации, професси

онализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе,

росте материального благополучия и т.д.; социальное признание как

свидетельство одобрения окружающими стремления работника к раз

витию карьеры, используемых средств и методов достижения карье

ры, престижности этих целей и т.д.;

б) ценностная подструктура: социальную принадлежность, неред

ко предопределяющую формы и пути развития карьеры; общеприня

тые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский

долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки

и т.д.); престижность развития карьеры и пр.;

в) производственная подструктура: расширение производства

{согласно планам развития, модернизации и т.п.); внедрение но

вой технологии и техники; переход на новые экономические отно

шения, определяемые развитием общества и страны в целом;

качество и эффективность труда работника, подразделения, пред

приятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника

2.1.2. Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например: безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т.п. (нет новой техники и т.д.).

2.1.3. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

2.2. Развитие карьеры работника

2.2.1. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в сис

теме непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие

должности, когда работник проходит подготовку {повышение квали

фикации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным

в) назначение на более высокую должность (по результатам под

готовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной ко

миссии, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предпри

ятия для расширения его кругозора, при которой изменяются долж

ностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком

случае без ее уменьшения.

2.2.2. Все виды ротации работника, направление на подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как «силовые» методы работы в данном случае недопустимы

3, Задачи и особенности планирования карьеры

3.1. При планировании карьеры работника необходимо иметь. в виду, что решаются задачи, которые: а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.; б) стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, . коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

3.2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к пере- мещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

3.3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то есть установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

3.4. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника

В плане должны быть указаны;

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

6} заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профес

сионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

6} срок планируемого перемещения (год, квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обу

г) наименование видов подготовки и переподготовки;

д) сроки подготовки и переподготовки;

е) планируемое учебное заведение для подготовки и переподготовки;

ж) предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке и переподго

товке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.

и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению состави

телей плана карьеры работника.

3.5. Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку и переподготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление - ответственное дело, и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Таким образом, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.