Практика по управлению персоналом отчет и дневник. Управление персоналом на предприятии. Выводы и предложения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Высшая школа экономики

Специальность -

ОТЧЕТ

По преддипломной практике на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань»

Казань, 2011

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием	5
1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом	11
1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях	19
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»	23
2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления.	23
2.2. Анализ структуры персонала	29
2.3. Анализ системы управления персонала	34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	44
Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.). Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании. Кроме того, существует ряд требований к системе управления персоналом, определяемый спецификой современного рынка страховых услуг (и рынка труда данной отрасли). Например, к числу таких специфических особенностей относится необходимость постоянного найма технического персонала, вызванная значительной текучестью кадров в условиях выдвигаемых требований к быстрому коммерческому успеху. Отсюда же вытекает требование по обеспечению транспарентности процессов управления персоналом для повышения уверенности персонала в полном соблюдении обязательств перед ними со стороны работодателя.

Система управления персоналом в организации – это динамично развивающая система, прошедшая от планового распределения молодых специалистов до современного рынка большой путь.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому современные тенденции в развитии системы управления персоналом являются приоритетом для фирмы, поскольку это играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью преддипломной практики является изучение и анализ системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом организации.

2. Проанализировать систему управления персоналом на ЗАО «Тестрон-Казань».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием

Труд- процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных потребностей. Труд - важнейшая форма бытия, главная сфера жизнедеятельности, способ преобразования себя и общества через отношения с другими.

Факторами производства (т. е. составом элементов, необхо­димых для производства продукции), по К. Марксу, являются средства труда, предметы труда, собственно труд. По Ж.-Б. Сэю, такими факторами являются земля (природные ресурсы), ка­питал и собственно труд. И в «социалистический», и в «капита­листический» набор факторов производства, как показано на рис. 1.1, входит живой труд, единственный активный фактор, воздействующий на все остальные факторы. Для производства простой продукции достаточно умения осуществлять некото­рые виды работ: так, ремесленник в состоянии произвести пару обуви, крестьянин может вырастить урожай, однако если процесс производства и/или продукт сложный, участников производства много, возникает необходимость в разделении труда, его координации, кооперации и реализации специфи­ческой формы живого труда - управления. Даже в крестьян­ской семье в условиях натурального хозяйства требовались планирование работ, распределение обязанностей, координа­ция и коррекция трудового поведения, стимулирование. Все виды совместной работы людей и все аспекты ее выполнения требуют организации деятельности, управления деятельно­стью.

По сути, управление является формой живого труда, на­правленного на удовлетворение потребностей людей в такой организации совместного труда, чтобы скорейшим образом достигать целей и минимизировать затраты всех видов ре­сурсов.

Относительно факторов производства, фактор «управление», являясь формой живого труда, воспринимается уже как само­стоятельный, по мнению первого директора Казанского инсти­тута научной организации труда И. Бурдянского, «четвертый фактор производства».

Рис. 1.1.1.Факторы производства по К. Марксу и Ж.-Б. Сэю

Управлять поведением и настроением человека можно, фор­мируя среду и/или непосредственно влияя наличность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень лег­ко скатиться на манипуляцию человеком, и грань здесь доста­точно тонкая. Так, при манипуляции манипулятор имеет скры­тые цели, к достижению которых подвигает другого человека, латентно влияя и меняя его ценности, установки, мотивы, убеж­дения; управление же, влияние на поведение должно осуществ­ляться на фоне открытости конечных целей для обеих сторон и признания их ценности обеими сторонами, здесь нет целей, из­вестных только управленцу. Неслучайно одним из перспектив­ных методов управления сейчас рассматривается «менеджмент открытых бухгалтерских книг».

Управление персоналом:

1. Это элемент управления организацией, основная функция менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению по­требностей организации (текущих и перспективных) в работ­никах всех категорий.

Приведем определение управления персоналом: «Управление персоналом ор­ганизации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подраз­делений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принци­пов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персона­лом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персона­ла; определении кадрового потенциала и потребности органи­зации в персонале. Управление персоналом организации охва­тывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров» /13, с.79/.

Субъекты управления персоналом - менеджеры организа­ций - относятся так же к персоналу организации, как и все остальные категории работников, и в этом контексте можно го­ворить о самоуправляемости персонала.

Функции по управлению персоналом, исходя из его специ­фики, укрупненно определяются так: нанимать, развивать, стимулироватьразвитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2.Это управление основным фактором производства, живым трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способно­стью к развитию потенциала, обладающим всеми свойствами жи­вых систем. Управление персоналом - это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектомуправления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, т. е. имеющие, как правило, собственное мнение, позицию, отражающиеся на по­ведении, а предметом- трудовое поведение работников и групп и факторы, его определяющие. Влияя на эти факторы (личност­ные, социальные, экономические, нравственные), менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения. В идеа­ле - это создание развивающейся организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

3. Как наука, управление персоналом - это комплексная при­кладная наука об организационно-экономических, администра­тивно-управленческих, технико-технологических, плановых, груп­повых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.). Объектомэтой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессио­нально-квалификационные и социальные группы,- коллективы и организация в целом) в организации (рис. 1.2).

Рис. 1.1.2. Объект науки и практики управления персоналом

Субъект «организация»рассматривается и как целостный ор­ганизм (по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассма­тривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и опреде­ляющих ее особенности и поведение.

Предметомнауки управления персоналом являются основ­ные закономерности и движущие силы, определяющие поведе­ние людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачейявляется познание закономерностей и факторов по­ведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудни­чества, в которой оптимально сочетается движение к общеорга­низационным, групповым и индивидуальным целям.

В состав персонала целесообразно включать всех работни­ков, чей живой труд способствует получению конечной продук­ции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера отношений между ними и организацией. Та­кое понимание персонала основывается на том, что даже при гражданско-правовых отношениях между работниками и организацией организация выполняет ряд функций по управлению ними людьми, включая подбор (привлечение, отбор, наем), вознаграждение, оценку результатов, урегулирование конфлик­тов, учет, зачастую предоставляет им и пользование ресурсы раз­личного вида. Многообразие организационно-правовых (и неправовых) форм отношений между работником и организацией затрудняет четкое фиксирование состава персонала организа­ции. По умолчанию большинство материалов по управлению персоналом предполагает наличие между работодателем и наем­ным работником трудовых отношений, т. е. основанных на за­ключении трудового договора и трудовом законодательстве РФ.

Определим особенности персонала в отличие от других фак­торов производства:

¾ персонал - ключевой фактор производства, полностью определяющий успех и неудачи компании;

¾ работник - личность, сложная и большая система, облада­ющая всеми свойствами систем;

¾ персонал, в отличие от материальных и денежных факто­ров, - активный фактор, принимающий и реализующий все решения;

¾ работник проявляет уникальность и субъективизм прак­тически во всех своих проявлениях (влияние онтогенеза, личности, группы на поведение - несомненно и суще­ственно);

¾ обладает значительным, но плохо определяемым и плохо прогнозируемым индивидуальным и групповым потенциа­лом, как позитивной направленности, так и негативной;

¾ способен к развитию и саморазвитию при соответствующих условиях и в то же время способен к саморазрушению;

¾ системы «работник, группа, коллектив» имеют сложную и динамичную структуру;

¾ персонал, в определенной степени, самоуправляем, посколь­ку управленцы всех уровней входят в состав персонала;

¾ характеризуется неразрывностью рационального и эмоцио­нального, что усложняет прогнозы поведения и реакции на воздействие;

¾ персонал способен не только к системообразованию (фор­мированию новых групп, команд разной направленности), но и к системоразрушению;

¾ непредсказуем, поведение не поддается прогнозированию с высокой степенью вероятности;

¾ инициативен, в том числе и к факторам, стимулирующим его трудовое поведение, и это требует постоянного исследова­ния мотивов поведения и обновления стимулов;

¾ не всецело надежный;

¾ подвержен влиянию скрытых от других людей факторов;

¾ характеризуется такими сложными психологическими по­нятиями, как направленность, принципы, идеалы, жела­ния, потребности, интересы, стереотипы, предубеждения, убеждения, подверженность влиянию среды;

¾ в совокупности персонал - мощная группа интересов, спо­собная в полном составе или отдельными подгруппами осуще­ствить подмену целей организации на собственные (например, могут не совпадать интересы топ-менеджмента и собственни­ков, администрации и других наемных работников);

¾ персонал способен выступать одновременно в нескольких ролях: и как акционеры (владельцы акций), и как потреби­тели (клиенты), и как носители информации, в том числе о внешней среде, и как агенты своей организации. Имеет ме­сто многообразие исполняемых ролей, их или противоречи­вость, или синергия, или диффузия (взаимопроникновение и взаимовлияние ролей), или специфичность (разделенность, «несмешиваемость»).

Управление поведением столь сложным явлением требует как специальной подготовки, так и постоянного труда по более глу­бокому познанию. Эта работа требует приобретения разнообраз­ных навыков и использования для познания и регулирования поведения наиболее адекватных моделей. В связи с постоянным развитием объекта управления (который всегда является и субъ­ектом, активным лицом во взаимодействии с руководителем) не­обходим постоянный процесс накопления и осмысления, науч­ного познания сути и происходящих изменений, коррекция и замена моделей, объясняющих поведение и его причины.

1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное Б.М. Генкиным: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" /17, с.73/.

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" /18, с.112/.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Развитие персонала является стратегической функцией кадрового ме­неджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущ­ности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ве­дущим фактором системы образования человека, персонала орга­низации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

Характеристика понятия "развитие"

Показатель	Характеристика
Как объект исследования	Представляет совокупность функцио­нально связанных между собой элемен­тов, связей, зависимостей, изменяющих­ся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происхо­дит процессуально в определенных ус­ловиях взаимодействия с "соседними системами"
Структура (механизм)	Характеризуется количеством составля­ющих элементов, порядком их располо­жения и качественными изменениями в процессе развития
Источник развития	Возникает в результате противоречий между старым и новым
Форма развития	Эволюционная (медленное, постепен­ное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта
Направленность	Прогрессивная; регрессивная
Динамика	Времени; темпов роста

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты яв­ляются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудни­ков, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производи­тельности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на фи­нансовые результаты капиталовложения в профессиональное разви­тие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания про­фессиональных знаний.

Традиционными методами определения и регистрации потребно­стей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивиду­ального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному разви­тию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимо­сти, соответствия потребностям организации и ее финансовым возмож­ностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессиональ­ного развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы пси­хологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессио­нальных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность опре­делить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть ме­роприятия по их ликвидации.

Мероприятиями по профес­сиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммер­ческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового от­дела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального раз­вития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) выс­ших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей /43, с.150/.

Для того, чтобы предприятие могло длительное время оставаться на рынке, ему нужны гибкие основные процессы, адаптирующиеся к внешним изменениям. Разумеется, внешние изменения влияют также на вспомогательные процессы, и управление персоналом - не исключение. Требования здесь значительно возросли, поскольку децентрализация, ориентация на процессы и стремление к общему оптимуму основных процессов предполагают интегрированное развитие персонала. Необходимо систематически знакомить работников с новыми требованиями, чтобы ответить на этот вызов.

Как видно из рис. 1.2.1, децентрализация требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, ориентированных на международный рынок; людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

В управлении персоналом необходимо, таким образом, смотреть вперед, определяя, какая квалификация будет в первую очередь востребована в долгосрочной перспективе, вырабатывая у работников навыки сотрудничества, совместной работы, самостоятельного освоения новых технологий и методов, оказывая им помощь в приобретении специальных знаний. Существенно, что квалификационное соответствие должно быть ориентировано как на клиента, так и на работника. Первая характеристика определяет ответственность работника за удовлетворенность клиента, вторая - его готовность к обучению, так что ориентированное на процессы повышение квалификации способствует развитию и закреплению процессного мышления.

Социальная компетентность предполагает умение отличать случайные контакты от ситуаций, значимых в коммуникационном отношении, методическая - умение принимать решения по широкому спектру вопросов и решать проблемы различного характера. Специальная компетентность обеспечивает выполнение поставленных задач на высоком профессиональном уровне. Компетентность в области обучения означает способность самостоятельно получать и применять необходимые знания. Все эти навыки дополняют приобретенную ранее профессиональную квалификацию (которая остается главным компонентом), помогая человеку эффективно применять в своей работе все имеющиеся у него знания, умения и способности.

На рис. 2.2.2. перечислены отдельные задачи повышения квалификации в процессной организации, которые все объединены общей целью - самостоятельным менеджментом. Для такого менеджмента в рамках децентрализованной организационной структуры нужны навыки самоорганизации, самоуправления, самостоятельного контроллинга, самообразования, самодисциплины и самообслуживания. Работник, таким образом, ценится не только за высокий профессионализм, но и за умение и желание учиться, способность к работе в команде, готовность к сотрудничеству, надежность. Все это предполагает разностороннюю квалификацию, включающую социальный, методический, профессиональный и образовательный компоненты /64, с.150/.

Процесс развития персонала оказывает огромное влияние на все последующие подпроцессы в рамках управления персоналом: ведь именно здесь происходит определение численности и квалификации работников, которые понадобятся предприятию в будущем для обеспечения его основных и вспомогательных (а также управленческих) процессов. От правильности сделанных оценок решающим образом зависит дальнейший успех вновь созданных организационных структур, ориентированных на процессы, и способность бизнеса адаптироваться к внешним изменениям.

1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным при­знакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) пред­полагается непосредственный результат воздействии, некоторые направлены на создание условий для достижения высоких ре­зультатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воз­действия. Соотношение их в практике управления отражает ха­рактерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчинен­ными, поведение в коллективе и т. д.

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как не­разрывны и органичны отношения, на которых они базируют­ся. Успешное использование методов управления в значитель­ной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и фи­логенетических закономерностей развития и функционирова­ния управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов /55, с.14/.

Методы управления организационные базируются на органи­зационных отношениях между людьми. Всю совокупность ор­ганизационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначе­ны для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственно­сти, полномочий, установление порядка деловых взаимоотно­шений. Они включают: регламентирование - четкое закрепле­ние функций и работ; нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструк­тирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты дея­тельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы дан­ной группы реализуются в форме директивы, приказа, указа­ния, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного вы­полнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные, или административно-правовые мето­ды управления имеют ту особенность, что они связаны с власт­ной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне - управ­ляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая под­чиненность. Каждое нижестоящее звено организационно под­чинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Администра­тивные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия.

Экономические методы управления предназначены для воз­действия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стиму­лирования, распределения прибыли и др. К экономическим ме­тодам управления относятся также ценообразование, кредитова­ние, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно ис­пользовать только в широких масштабах управления - народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназна­чены для воздействия на социально-психологические отноше­ния между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управле­ния. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические мето­ды включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку, 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников, 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации, 4) формирование команд, 5) соучастие работников в принятии решений, 6) фор­мирование привлекательной миссии и видения будущего кол­лектива, группы, организации, 7) повышение качества трудовой жизни, 8) индивидуальный подход к работникам, 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Обязательным условием успешного развития персонала является наличие всей нужной для этого информации. Источником первичных данных выступает систематический анализ бизнес-процессов, в ходе которого исследуется фактическое состояние процессов, выявляются их слабые места, строится модель и в соответствии с ней описываются новые задачи и направления деятельности. Диаграмма будущего процесса (подготовленная, например, в системе SYCAT) становится основой для описания организации труда, требуемых организационных мер и ресурсов ИИС. Далее определяются сферы полномочий и ответственности участников процесса, а по ним, в свою очередь - необходимая квалификация. Затем можно переходить к детальному планированию потребности в кадрах и мероприятий по повышению квалификации.

Штатное расписание способно помочь в выработке концепции повышения квалификации для сотрудников предприятия. Соответствующая процедура состоит из восьми шагов. На шаге 1 необходимо вновь обратиться к данным анализа содержания работы и составить профиль сотрудника, на шаге 2 - установить существующие квалификационные требования, а на шаге 3 - представить их в виде формальной спецификации. На шаге 4 путем сравнения навыков (фактического профиля) работника с профилем квалификационных требований определяется, каких знаний и умений ему недостает, и составляется план мер по повышению квалификации. На шаге 5 эти меры фиксируются в учебном плане и в соглашениях о целях, а на шаге 6 становятся основой для определения потребности в кадрах. Шаг 7 - это непосредственно учебные занятия, шаг 8 - контроллинг успешности обучения.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»

2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления

Закрытое акционерное общество «ТЕСТРОН- КАЗАНЬ», образованное в 2002 году, одно из самых динамично развивающихся предприятий хлебопекарной отрасли Республики Татарстан.

Предприятие оснащено современным оборудованием, позволяющим выпускать широкий ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий. За счет собственных средств ЗАО проводит непрерывную реконструкцию и приобретает современное оборудование. В 2005 году была введена в строй уникальная автоматическая линия для производства пшеничного, ржаного и ржано-пшеничного формового хлеба. А в 2006 году запущена автоматическая линия по производству батонов.

Сегодня проблема качества стоит перед производителями как никогда остро. Причем качество должно быть подтверждено соответствующими документами. ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» первым в отрасли стал работать над этими вопросами: создали службу качества с большими полномочиями, усовершенствовали все этапы производства от входного контроля сырья и очистки воды, до хранения готовой продукции. Была реорганизована система управления, обучены специалисты.

Место нахождение Общества - Республика Татарстан, г.Казань. Почтовый адрес: 420103, г.Казань, ул.Серова.

Оптоваяторговля./73/

Организационная структура приведена на рис.2.1.1.

Рис.2.1.1. Организационная структура ЗАО «Тестрон-Казань»

Оперативное руководство деятельности ЗАО «Тестрон-Казань»

осуществляет генеральный директор.

Директору непосредственно подчиняются:- финансовый директор;- главный инженер;-заместитель директора по общим вопросам. Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.

В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий.

Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению продукции и технологии. Осуществляет контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.

Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

На время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Заместитель директора по общим вопросам обеспечивает бесперебойную работу оборудования неосновного производства.

Руководит разработкой нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды, анализом показателей его использования, составлением смет на проведение ремонтов, оформлением заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования.

Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Принимает участие в подготовке предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, реконструкции, техническому перевооружению предприятия, внедрению средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, охраны окружающей среды, в разработке планов повышения эффективности производства.

Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта, и устанавливает очередность производства ремонтных работ.

Изучает условия работы оборудования, отдельных узлов и деталей.

Разрабатывает и осуществляет мероприятия по предупреждению неплановых остановок оборудования, продлению сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности оборудования, повышению надежности его в эксплуатации.

Организует на предприятии специализированный ремонт, централизованное изготовление запасных частей, узлов и сменного оборудования.

Принимает участие в изучении причин повышенного износа оборудования, его простоев, расследовании аварий, разработке и внедрении мероприятий по их ликвидации и предупреждению.

Руководит разработкой и внедрением мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов.

Обеспечивает контроль над качеством работ по монтажу оборудования, рациональным расходованием средств на капитальный ремонт, за правильностью хранения оборудования на складах, своевременностью проверки и предъявления органам, осуществляющим государственный технический надзор, подъемных механизмов и других объектов, внесения изменений в паспорта на оборудование.

Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования, организации ремонтных работ на основе механизации труда и внедрения прогрессивной технологии, совершенствованию организации труда работников ремонтной службы.

Обеспечивает соблюдение правил охраны труда и техники безопасности при проведении ремонтных работ.

Участвует в разработке и внедрении мероприятий по созданию безопасных и благоприятных условий труда при эксплуатации и ремонте оборудования, в рассмотрении рационализаторских предложений, касающихся улучшения работы оборудования, дает отзывы и заключения на наиболее сложные из них, а также на проекты отраслевых нормативов и государственных стандартов, содействует внедрению принятых рационализаторских предложений.

Организует работу по учету наличия и движения оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации.

Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия, организует работу по повышению их квалификации.

Финансовый директор, совместно с главным бухгалтером, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Проводит аналитическую работу по состоянию финансовой деятельности предприятия.Начальник отдела кадров ведет учет личного состава предприятия и установленную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, инструкциями и приказами руководителя предприятия.Начальник отдела сбыта и снабжения организует и лично руководит проведением сбытовой политики, обеспечивает достижение поставленных целевых показателей по доле регионального рынка, по объемам продаж, обеспечивает поддержание и развитие имеющейся региональной клиентской базы, не допускает сверхнормативной и/или просроченной дебиторской задолженности клиентов. Он также занимается организацией закупок запчастей и материалов по всему ассортименту фирмы.Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

2.2. Анализ структуры персонала

Система управления развитием персонала на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань» предназначена для обеспечения предприятия компетентным, лояльным и удовлетворенным своим трудом персоналом.

Основными данными для работы системы являются:

– штатное расписание;

– список вакансий и заявок на укомплектование штата;

– заявок на обучение, поданных структурными подразделениями предприятия.

Система управления развития персонала основывается на следующих принципах:

– открытость руководства для работников;

– достаточное финансирование мероприятий по подготовке и повышению квалификации персонала организации;

– оценка потенциала каждого работающего на предприятии.

Основные качественные характеристики персонала ЗАО «Тестрон-Казань» приведены в табл.2.2.1-2.2.4 и на рис.2.2.1-2.2.4.

Таблица 2.2.1

Как видно из этих графиков, основной состав организации – это рабочие (79,1%). Специалисты и руководители составляют примерно 10% всего штатного состава.

Динамика показывает, что сокращается общее количество работающих на предприятии. Число рабочих сократилось в 2008 г.на 10,2%, в 2009 на 4,5%. Число специалистов выросло в 2009 г.на 8% по отношению к 2007 г. Это связано с внедрением на предприятии нового сложного оборудования, которое позволило сократить общих списочный состав.

Таблица 2.2.2.

Из табл. и графика видно, что кадровый состав организации меняется со временем. Если в 2007 г. большинство сотрудников имели только среднеспециальное образование, то уже в 2008 – основа коллектива- люди с высшим и неполным высшим образованием, т.е. студенты старших курсов.

Точно также, все кто имел неполное среднее образование- получили его. Увеличилось и количество людей со среднеспециальным образованием.

Таблица 2.2.3.

Основной костяк работающих на предприятии составляют молодые рабочие в возрасте 18-25 лет. Причем, количество данной категории неизменно растет и в 2009 г. составляет 30% списочного состава. Также увеличивается количество работающих в возрасте 26-30 лет. В 2009 г.- данная категория составляет 36% состава работающих.

Но в то же время значительной остается цифра работающих в возрасте 41-50 лет. В 2009 г. категория составляет 10% состава.

Приведем распределение персонала в организации по стажу работы.

Таблица 2.2.4.

Много молодых сотрудников со стажем менее года – в 2009 г. 33%.

В то же время достаточно опытных кадров, имеющих стаж 9-11 лет –в 2009 г. -15%.

Анализируя структуру персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» можно сделать следующие выводы:

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

2.3. Анализ системы управления развития персонала

В современной организации преду­сматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала /11/:

1) дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринима­тельства);

2) интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров.

Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и верти­кально) трудящимся в его производственной сфере.

Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть раз­личие между горизонтальной и вертикальной линиями продвиже­ния. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происхо­дит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с вы­полнением задачи, требующей большой ответственности. При вер­тикальной линии продвижения в системе производственной иерар­хии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в фор­мулировке цели.

Известны три фактора, определяющих выбор линии продвиже­ния по службе: потребность в работниках; производственная пригод­ность; личные стремления к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходи­мость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, прин­ципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки - производитель­ность труда. Принимаются во внимание главным образом професси­ональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной си­туации, сколько на способность готовности к переменам в свете бу­дущего развития. Они включают следующие требования:

Результат, который необходимо достичь;

Конкретное содержание выполняемой задачи;

Ответственность за проведение;

Срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к буду­щим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества - это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встреча­ются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и произ­водительность, но также качество труда и протекание рабочего про­цесса.

Руководитель кружка в случае надобности привлекает специа­листов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить вза­имопонимание между кружками, отделами, службами и руковод­ством, может быть подключен координатор. Для кружка качества ха­рактерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переме­нам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворен­ности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества - неотъем­лемая составная часть типичной организационной структуры пред­приятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связан­ных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и актив­ном участии высших руководителей.

В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чеко­вые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета не­достатков); техника анализа данных (диаграммы причин и след­ствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "реше­ние задач в уме"). Используемая техника дополняется методами на­учной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Япо­нии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цехо­вой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества /16, с.37/.

Производственное обучение.Это деятельность, направленная на совершенствование знаний, умений и навыков персонала в целях обеспечения человеческими ресурсами всех сфер и уровней производства. Подготовка к профессии должна дать возможность приоб­рести необходимый профессиональный опыт. Исходя из этого раз­личают общее профессиональное образование и профессиональное обучение специальности.

Общее профессиональное образование представляет собой пер­вую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразо­вательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже професси­ональный практический опыт в рамках широкого общего образова­ния, он имеет возможность получить общее представление в соответ­ствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:

Дать базу знаний, необходимых для последующего профессио­нального обучения специальности;

Поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслужива­ния машин, обращения с сырьем, для последующей профессио­нальной деятельности;

Способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении какой-то специальностью.

Во время общего профессионального обучения специальности проводится одновременно обучение по различным направлениям. При этом следует углублять профессиональные знания и приви­вать навыки обучаемому, чтобы он потом быстро смог адаптировать­ся и вступить в трудовую деятельность.

Специальное профессиональное обучение - следующая ступень овладения специальностью. Учащийся должен приобрести теорети­ческие знания и практические навыки, необходимые для практичес­кой деятельности. Профессиональное обучение строится на базе основного образования. Так, в Германии оно проводится преиму­щественно на предприятии или в учебном заведении. Одновремен­ное обучение на предприятии (в заведении) и в профессиональном училище рассматривается как профессиональное обучение в дуальной системе/17, с.39/.

Потребность в переобучении в последние годы возрастает. Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни общества, характерна для всех профессий.

С целью выявления «узких мест» в системе управления развития персонала было проведено анкетирование работников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опрос проводился по следующим направлениям: адаптация персонала на новом рабочем месте, возможность повышения квалификации и возможность продвижения по «служебной» лестнице. Были разработаны 2 вида анкет: анкета адаптации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» и анкета повышения квалификации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (см. приложение). Было опрошено 45 сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Результаты опроса повышения квалификации приведены в приложениях 1-3.

Результаты показали, что у большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

По вопросу возможности повышения квалификации, большая часть респондентов считает, работу компании перспективной (97,8%), а перспективы компании видят в удерживании завоеванных позиций (80%).

Хотя уровень квалификации работников достаточно высок (71,1%), однако возможность ее повышения есть. 55,6% работников проходили курсы повышения квалификации менее 4 лет назад, 44,4% – более 4-х лет назад.

53,3% респондентов считают, что нужна стажировка в других компаниях. Основным методом повышения квалификации был назван активный метод (тренинги) – 53,3%, за традиционный метод (лекции, семинары)- 26,7%, 20% предпочитают обучение на рабочем месте (наставничество, стажировки).

Можно сделать вывод, система повышения квалификации нуждается в доработке.

Таким образом, в результате проведенного опроса было выявлено, что в целом политику управления развитием персоналом необходимо доработать.

Построение деловой карьеры в ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» происходит при горизонтальной ротации - когда человек из одного подразделения переходит в другое, осознанно меняя направление своей деятельности.

Приведем конкретные примеры.

Людмила А. – начальник экономического отдела. 25 лет. В 2006 году окончила Казанский Государственный Финансово-Экономический институт по специальности «Экономика и организация труда».

Стаж работы в компании 4 года. Людмила начала трудовую деятельность в 19 лет с должности секретаря в ОАО Росгосстрах. Людмила по окончании ВУЗа перешла работать бухгалтером. Затем перешла в компанию ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» на должность экономиста, а затем старшего экономиста. Возможно, хорошая теоретическая подготовка и большой практический опыт позволят Людмиле Петровне уже в недалеком будущем занимать должность в руководстве компании. Тут мы видим, что карьера развивается по модели «змея».

Борис Б. начал трудовую деятельность в на одном из казанских заводов 3 июля 2002 года, в должности инженера -механика. Перешел в компанию «ДОМО» на должность начальника группы по работе с клиентами. Окончил второй институт и имеет два высших образования: в математическое и экономическое. По инициативе Бориса Б. один из филиалов «ДОМО» внедрил в работу компании программное обеспечение нового поколения. Знания в сфере бухучета, экономики, финансов и перестрахования позволили перейти Борису Б на должность финансового директора компании ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Плановая ротация в фирме, вызванная развитием компании, позволяет сотрудникам стоить карьеру в компании. Основные причины продвижения сотрудников, как мы видим, в расширении компании, так и в получении сотрудниками высшего и второго высшего образования.

Заключение

В отчете по преддипломной практике представлен результат изучения и анализа системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

В первой части работы рассмотрены теоретические основы системы управления развития персонала организации.

Управление персоналом опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.).

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:

Механизмы стимулирования;

Механизмы управления развитием, в том числе – функционированием динамических организационных систем;

Механизмы управления составом организационных систем;

Механизмы управления образовательными системами.

Под управлением развитием персонала понимают воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации.

Задачами системы развития персонала являются:

Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива/сотрудника к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;

Мотивация персонала – создание условий и побуждение к саморазвитию (включая, во-первых, использование системы мотивации, стимулирующей раскрытие возможностей сотрудников, их профессиональный рост и саморазвитие).

Обучение персонала (включая собственно обучение, повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

Продвижение персонала (управление карьерой, включая планирование карьеры, подготовку резерва и т.д.);

Наибольшее значение имеет классификация методов управ­ления на основе объективных закономерностей, присущих про­изводству как объекту управления, на основе специфики отно­шений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

¾ организационные (в том числе административно-правовые);

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Во второй части работы проведен анализ системы управления развитием персонала в ЗАО «Тестрон-Казань».

Миссией ЗАО «Тестрон-Казань» является обеспечение населения качественными хлебобулочными изделиями.

Основная цель организации - быть лидером в сферах своей профессиональной деятельности, формируя высокие стандарты качества в области производства, управления и контроля.

Основными видами деятельности ЗАО являются:

Производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

Реализация хлебобулочных и кондитерских изделий через фирменные магазины и торговую сеть города;

Оптоваяторговля.

Анализ структуры персонала показал:

Большинство работников организации – это молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

Анализ системы управления развития персонала показал:

У большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

Результаты анкетирования показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., 2004. - 404с.

2. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение, М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 399 с.

3. Артемьева Е.Ю. и др. Метод описания трудовых действий// Вопросы психологии. №5, 2005.-с.149-151.

4. Аширов Д. А., Резниченко В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект.- 2005.-349 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 526с.

6. Баррет Дж. Карьера: способности и выбор. Тесты. Изд-во Астрель, 2002.-379 с.

7. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 302с.

8. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Проблемы предпринимательства в экономике России, №8.- 2006. С.17-19.

9. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 137 с.

10. Васильева М. Развитие управления персонала в условиях инноваций (опыт ОАО «КаМАЗ») // Управление персоналом №4, 2009

11. Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры// Справочник по управлению персоналом, №6.-2004

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юриздат, 2003. - 423с.

13. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 276 с.

14. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2005.- 512с.

15. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2005.-129 с.

16. Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала. М.: ИПУ РАН, 2005. – 68 с.

17. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 208с.

18. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Доннели Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.-437 с.

19. Глумаков В. Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ВЗФЭИ. М.: ЗАО Финстатинформ, 2005.

20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП Сувенир, БГ.- 2003.-290 с.

21. Гордиенко В.С., Обухов Н.А. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 256с.

22. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело, 2003.

23. Дадашев А. З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. - М.: Наука, 2004. - 176 с.

24. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 183 с.

25. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2000. - 209 с.

26. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.- 203с.

27. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. – СПб.: ПИТЕР, 2005.-189 с.

28. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. М. : Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

29. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2004. - 409с.

30. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. М.: Флинта, МПСИ, 2000.- 648с.

31. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера//Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2005.

32. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.- 274 с.

33. Кабаченок Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2004.- 384 с.

34. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004. - 290с.

35. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М. -2005. - 304 с.

36. Ковалев А. Г. Психология личности. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2006.

37. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочники по управлению персоналом, 2004. - 4.

38. Колчина Т. Страховой рынок Татарстана // info.tatcenter.ru

39. Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. - Р.-на-Д, 2005.- 470с.

40. Кошкин А. Кризис санирует страховой рынок // Новые деловые вести (г.Волгоград) от 17 февраля 2009 года

41. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. 2 е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 511с.

42. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- Дело, 2003.- 352с.

43. Лабунская В. А. Невербальное поведение. Р на/Д: Феникс, 2005.-347 с.

44. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. - М.: Деловая литература, 2001.- 280с.

45. Лютенс Фред. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-280 с.

47. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 406с.

48. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 2002.

49. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России// Проблемы теории и практики управления. №6, 2006.-с.37-39

50. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005.-329 с.

51. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 408с.

52. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Изд. Азъ, 1992

53. Омаров А. М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 268с.

54. Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А. Полякова. М.: ПРИОР, 2004. - 514с.

55. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2004. - 383с.

57. Проект «Стратегии развития страховой деятельности в российской федерации на среднесрочную перспективу"// Система Гарант 2008 г.

58. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2001, №10, с. 14.

59. Рогожин С.В. Теория организации. М., 2004. - 308с.

60. Рофе А.И. Научная организация труда. М.: МИК, 2003.- 301с.

61. Система трудового потенциала работника.// Социс. №3, 2001

62. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В.Охотского. – М.: Экономика, 2007. – 304 с.

63. Спивак В.А., Андреева И.В. Управление персоналом. - СПб.: Изд. Дом Нева, 2003. - 400с.

64. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Бизнес- школа Интел синтез, 2005.- 340с.

65. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №1 (16), 1999. С. 150.

66. Стрелков Ю.К. Операционально-смысловые структуры профессионального опыта. Вестник МГУ, Сер.14. Психология, 2005

67. Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом №6, 2008, с.12-17

68. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НПО ПИК, 2002.- 327 с.

69. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. Г.В. Щокин. - К.: МАУП, 2002. - 256с.

70. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.-126 с.

71. Трудовой потенциал: формирование и использование в условиях рыночной экономики: Сб. науч. трудов / Под ред. Г.С. Вечканова. - СПб.: Питер – 2003.-289с.

72. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

73. Устав закрытого акционерного общества "Тестрон-Казань" (с дополнениями). Казань, 2002 год

74. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. - 449 с.

75. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

76. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005.- 356с.

77. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 2003.

78. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика М.:КНОУС, 2005

79. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом. №6, 2003, с. 18-24.

80. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп.. М.: Интел-Синтез, 2000. - 524с.

Приложение 1

Анкета для опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
17. Отношения с коллегами

Приложение 2

Анкета опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты	Вариант ответа
1.Стаж работы	1 год	2 года	более 2 лет
	2.Считаете ли вы свою работу	престижной	высокооплачиваемой	перспективной
3.Есть ли перспективы для роста в организации		да	нет
		молодость	недостаток опыта		другое
5.Перспективы компании		будет развиваться	удерживать позиции	вытеснят конкуренты
	6.Что правильно	строить карьеру на предприятии
7.Что привлекает в работе		заработок	отношение в коллективе	известность компании
		высокий	недостаточно высокий	низкий
		да	нет
		2005-2009 гг.	раньше
		2 раза в год	1 раз в год	1 раз в 3 года
		теоретические знания
		да	нет
			активный (тренинги)	обучение на рабочем месте

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
1. Содержание труда	29	12	4
2. Занимаемая должность	12	17	6
3. Соответствие работы специальности по диплому	12	25	8
4. Соответствие квалификации работе	16	16	7
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям	24	16	5
6. Наличие перспектив должностного продвижения	4	24	11	4
7. Возможность повышения квалификации	8	5	16	16
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда	16	24	5
9. Информированность о делах коллектива и компании	8	32	-	5
10. Бытовые условия труда	16	20	6	3
11. Организация труда	12	20	8	5
12. Режим работы	16	20	-	8
13. Заработная плата	16	16	13
14. Наличие системы льгот для работников	8	4	-	33
15. Помощь и поддержка руководителя	24	16	5
16. Отношение с непосредственным руководителем	40	5
17. Отношения с коллегами	23	22

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты	Вариант ответа	Кол-во респондентов	% к общему кол-ву
1.Стаж работы	1 год	20	44,4
	2 года	9	20,0
	более 2 лет	16	35,6
2.Считаете ли вы свою работу	престижной	20	44,4
	высокооплачиваемой	4	8,9
	перспективной	44	97,8
3.Есть ли перспективы в НАСКО	да	20	44,4
	нет	25	55,6
4.Что мешает служебному росту	молодость	8	17,8
	недостаток опыта	28	62,2
	компания предпочитает брать специалистов "со стороны"	0,0
5.Перспективы компании	будет развиваться	9	20,0
	удерживать позиции	36	80,0
	вытеснят конкуренты	0,0
6.Что правильно	строить карьеру в НАСКО	45	100,0
	перейти на более высокую должность в другую компанию	0,0
7.Что привлекает в работе	заработок	32	71,1
	отношение в коллективе	32	71,1
	известность компании	28	62,2
8.Уровень квалификации работников	высокий	32	71,1
	недостаточно высокий	13	28,9
	низкий	0,0
9.Необходимо ли повышение квалификации	да	40	88,9
	нет	5	11,1
10.Когда проходили курсы повышения квалификации	2005-2009 гг.	25	55,6
	раньше	20	44,4
11.С какой периодичностью нужно проводить курсы повышения квалификации	2 раза в год	9	20,0
	1 раз в год	32	71,1
	1 раз в 3 года	4	8,9
12.Что бы хотели получить от курсов	теоретические знания	44	97,8
	практические навыки работы с группой людей	1	2,2
13.Нужна ли стажировка в других компаниях	да	24	53,3
	нет	21	46,7
14. Какой метод обучения предпочитаете	традиционный (лекции, семинары)	12	26,7
	активный (тренинги)	24	53,3
	обучение на рабочем месте	9	20,0

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижнетагильская государственная социально-педагогическая академия»

Программа практики по специальности "Управление персоналом"

Нижний Тагил 2012

Программа рассмотрена и утверждена на заседании кафедры управления и социальной работы 07.09. 2012 г., протокол № 1

Зав. кафедрой О.В. Калашникова

Программа рассмотрена и утверждена на заседании ученого совета Социально-гуманитарного института НТГСПА _21.09.2012 г., протокол № 1

Директор СГИ С.А. Устинова

Составитель:

Белоусова И.В., доцент кафедры управления и социальной работы

Казанцева Т.А., старший преподаватель кафедры управления и социальной работы

ВВЕДЕНИЕ

Специальность 080505 - «Управление персоналом» утверждена приказом Министерства образования РФ от 17.03.2000г. №279эк/сп.

Согласно государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования по данной специальности нормативный срок освоения образовательно-профессиональной программы при очной форме обучения составляет 5 лет; квалификация - менеджер. Производственная и преддипломная практика является составной частью учебного процесса подготовки квалифицированных специалистов. Во время практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по присваиваемой квалификации и избранной специальности.

персонал управление практика

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРАКТИКИ

Цели практики:

Углубить и закрепить теоретические и практические навыки студентов по дисциплинам общепрофессиональной и специальной подготовки: «Основы управления персоналом», «Мотивация трудовой деятельности», «Организация труда персонала», «Экономика и социология труда», «Управление трудовыми ресурсами», «Этика деловых отношений» и др.;

Подготовить студента к выполнению в условиях реального производственного и управленческого процессов следующих видов профессиональной деятельности: управленческой, организационной, экономической, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской;

Развитие и накопление навыков по анализу и совершенствованию системы управления персоналом;

Собрать необходимый материал для выполнения курсового или дипломного проекта.

Задачи практики состоят в следующем:

· развитие управленческой культуры будущего менеджера;

· изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

· разработка предложений по совершенствованию управления персоналом организации;

· развитие у студентов интереса к работе в области управления, осуществление самостоятельного исследования актуальной научной или практико-ориентированной проблемы по теме курсовой или выпускной квалификационной работы; освоение методов наблюдения, анализа и обобщения опыта работы менеджеров и руководителей организаций;

· формирование и развитие у студентов личностных качеств будущего специалиста, устойчивого интереса к профессиональной управленческой деятельности, потребности в самообразовании и творческом подходе к практической деятельности.

2. БАЗЫ ПРАКТИКИ И РАБОЧИЕ МЕСТА СТУДЕНТОВ

В соответствии с поставленными задачами базами практики являются промышленные предприятия, научно-исследовательские и проектные институты, банки, страховые, торговые, инвестиционные и иные компании, службы по труду и занятости, рекрутинговые агентства и другие организации, которые накопили значительный положительный опыт в управлении персоналом.

Рабочим местом студента является любое структурное подразделение организации, обеспечивающее качественное выполнение функций управления персоналом: отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел подготовки кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел развития персонала, отдел мотивации и оплаты труда, отдел социального развития, отдел маркетинга и т.п.

На рабочем месте будущий специалист должен получить определенные практические навыки выполнения конкретной работы по управлению персоналом организации.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК

В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти следующие виды практик:

производственная, 4 недели - 3 курс;

производственная, 4 недели - 4 курс;

преддипломная, 8 недель - 5 курс.

Сроки прохождения практик устанавливаются деканатом в соответствии с рабочим учебным планом.

Все виды практик осуществляются на основе договоров между ГОУ ВПО НТГСПА и предприятиями, учреждениями и организациями, в соответствии с которыми указанные предприятия, учреждения и организации представляют места для прохождения практики студентов НТГСПА. Практика финансируется из средств соответствующего бюджета.

Общее организационное руководство практикой осуществляется кафедрой факультета социальной работы. Учебно-методическое руководство осуществляется кафедрой социальной работы. Заведующий кафедрой несет ответственность за уровень организации практики и ее результаты.

Непосредственное руководство практикой студентов осуществляется:

· Руководителем практики от факультета;

· Руководителем практики со стороны организации.

Деканат ежегодно назначает факультетского руководителя практики, который осуществляет общую организацию и контроль практики студентов в рамках своей компетенции.

В обязанности руководителя практики от факультета входит:

1. до начала практики посетить базу практики и обеспечить необходимую подготовку к приему студентов;

2. при необходимости разработать индивидуальный рабочий план прохождения практики;

3. согласовать индивидуальный рабочий план прохождения практики с руководителем службы управления персоналом;

4. выдать студенту индивидуальное задание по научно-исследовательской работе в период прохождения практики;

5. регулярно посещать базу практики и оказывать студентам методическую помощь в выполнении программы практики, сборе материалов и подготовке отчета;

6. проверять все работы, выполненные студентами;

7. организовать своевременную проверку, рецензирование и защиту отчетов по практике.

Руководство практикой студентов в структурном подразделении организации - базе практики - возлагается на высококвалифицированных специалистов и руководителей указанных подразделений. Руководитель практики от организации назначается приказом директора и осуществляет повседневное организационно-методическое руководство и контроль хода практики закрепленного за ним студента.

В обязанности руководителя практики от организации входит следующее:

Оказание помощи студентам-практикантам в их адаптации в организации;

Обеспечение практикантов рабочими местами;

Составление совместно со студентом календарного рабочего плана прохождения практики, регулярный контроль за его соблюдением и качеством выполнения студентом заданий практики с соответствующей записью в дневнике;

Проведение запланированных консультаций по программе практики;

Ознакомление студентов-практикантов с оперативной учетной документацией и внутренними нормативными актами (положениями, инструкциями, регламентами);

Помощь студентам в подборе материалов для выполнения программы практики, их анализе, проведении специальных исследований в соответствии с программой практики и индивидуальными заданиями;

Контроль за соблюдением студентами-практикантами трудовой дисциплины (обо всех случаях нарушения трудовой дисциплины, общественного порядка руководитель сообщает на факультет).

Руководитель практики от организации может давать студентам конкретные задания, которые должны соответствовать задачам и содержанию производственной практики в целом. По окончании практики руководитель от организации проверяет отчет и дает письменный отзыв-характеристику с оценкой его содержания и качества практической работы студента.

По окончании практики студент вправе попросить, а руководитель практики от организации вправе дать рекомендательное письмо и благодарственное письмо.

4. ОБЯЗАННОСТИ И ПРАВА СТУДЕНТА В ПЕРИОД ПРАКТИКИ

Основными нормативно-методическими документами, регламентирующими работу студента на практике, являются программа практики и «Дневник студента по практике». По окончании практики предусмотрено представление студентом отчета по практике.

На период прохождения практики для студентов устанавливается режим работы, обязательный для тех структурных подразделений организации, в которых студенты проходят практику. Каждый студент обязан максимально использовать отведенное для практики время, обеспечить качественное выполнение всех заданий, предусмотренных программой практики.

При прохождении практики студент обязан:

1. полностью, качественно и в установленные сроки выполнять работы, предусмотренные программой практики и индивидуальными заданиями;

2. подчиняться действующим в организации правилам внутреннего распорядка;

3. изучить и строго соблюдать правила охраны труда и техники безопасности;

4. вести дневник, в котором систематически делать записи о выполненной работе;

5. регулярно (не реже одного раза в неделю) информировать руководителя практики от факультета о проделанной работе, предоставлять ему для контроля и подписи дневник практики;

6. представить на кафедру отчет о практике вместе с дневником и отзывом-характеристикой руководителя практики со стороны организации и защитить отчет в установленные кафедрой сроки.

Студенты, не выполнившие программу практики, получившие отрицательный отзыв или неудовлетворительную оценку при защите отчета, направляются на практику повторно или отчисляются из академии.

В случае производственной необходимости и при желании студентов руководители организаций могут использовать студентов-практикантов на штатных должностях с выплатой им заработной платы. По окончании трудового договора студент может обратиться к руководителю службы управления персоналом с просьбой дать ему Рекомендацию.

Контроль выполнения студентами программы практики обеспечивается проверкой собранных материалов руководителями практики от организации и от факультета.

Производственная, 4 недели - 3 курс.

В ходе прохождения практики студент должен ознакомиться с базой практики, изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике.

Программа практики включает в себя обязательное выполнение каждым студентом заданий по учебно-тематическому плану (табл. 1). Руководитель практики от факультета, учитывая особенности организации - базы практики, может внести уточнения в содержание заданий.

Таблица 1

Учебно-тематический план практики

	Этапы прохождения практики	Сроки выполнения
	Ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления организации	1-я неделя
	Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени (Задание. Приложение 1)	1-я неделя
	Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом	2-я неделя
		3-я неделя
	4.1. Определение потребности в персонале. Набор и отбор персонала (Задания. Приложение 2)
	4.2. Организация адаптации новых работников (Задания. Приложение 3)
	4.3. Система подготовки и повышения квалификации кадров (рабочих, специалистов, руководителей) в организации	4-я неделя

1. Ознакомление с видами деятельности и общей структурой управления организации предполагает изучение:

· отраслевой бизнес-среды;

· общих сведений об организации (название, цель создания, организационно-правовая форма, краткая историческая справка);

· видов деятельности и объема производства продукции (работ, услуг);

· производственной структуры (подразделения организации, функциональные взаимосвязи подразделений);

· организации управления (схема организационной структуры управления, функциональные взаимосвязи подразделений и служб);

· технико-экономических показателей деятельности за 1-2 года (объем реализации продукции (работ, услуг) в стоимостном и натуральном выражении, себестоимость);

· финансового положения (прибыль, рентабельность);

· взаимоотношений с другими организациями (поставщики, кредитно-банковские учреждения, страховые организации, благотворительные организации и др.).

2. Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени предполагает выполнение следующих работ:

· изучение динамики численности персонала организации (динамика среднесписочной численности, уровень текучести кадров в целом и по отдельным категориям персонала, коэффициенты оборота по приему и увольнению, основные причины текучести);

· анализ высвобождения работников организации (объемы высвобождения, функции службы управления персоналом по трудоустройству высвобождаемых работников, взаимодействие со службами занятости через передаваемые и получаемые документы и информацию);

· изучение использования рабочего времени в организации за ряд лет (2-3 года) или по кварталам в течение года (баланс рабочего времени, средняя продолжительность рабочего дня, величина и причины целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени, невыходы на работу).

3. Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом предполагает выполнение следующих работ:

· изучение организационной структуры системы управления персоналом организации (состав подразделений и должностных лиц, их иерархическая структура, подчиненность, факторы, определяющие организационную структуру управления персоналом);

· составление схемы оргструктуры управления персоналом, оценка ее рациональности, разработка предложений по ее совершенствованию;

· изучение функций отдела управления персоналом и других подразделений системы управления персоналом на основе «Положения об отделе» (состав функций, их распределение между бюро, группами и работниками отдела, функциональные взаимосвязи отдела с другими подразделениями организации);

· анализ функционального разделения труда с точки зрения дублирования функций, наличия или отсутствия необходимых функций, централизации функций;

· изучение должностных инструкций работников отдела (наличие и качество должностных инструкций специалистов по управлению персоналом, их содержание, соответствие передовому опыту);

· анализ кадрового, методического, информационного и технического обеспечения системы управления персоналом (количественный и качественный состав работников кадровой службы на основе штатного расписания и отчета организации по труду, наличие основных регламентирующих документов кадровой службы (положения об отделах, должностные инструкции), состав и использование кадровых документов, способы их ведения, систематизации, контроль исполнения, состав и использование технических средств службы управления персоналом);

· определение внутренних клиентов (потребителей) службы управления персоналом.

4. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом является одной из важнейших задач производственной практики (1 этап - 3 курс, 2 этап - 4 курс).

По представленному ниже плану студент должен разобраться в технологиях управления персоналом. Если выполнение какой-либо из указанных ниже функций (например, обучение персонала, рекрутинг) осуществляется сторонней организацией по договору аутсорсинга, студент должен указать данный факт и показать в отчете обоснованность такой кооперации.

4.1 Определение потребности в персонале, набор и отбор персонала предполагает изучение (Задания. Приложение 1):

· используемых в организации методов планирования численности персонала;

· практики подготовки описаний работы и требований к кандидатам;

· системы набора персонала в организации (источники привлечения персонала, организация приема персонала, порядок найма и увольнения работников, регламентирующая документация по найму и приему персонала);

· системы проведения отбора персонала в организации (применяемые методы и процедуры отбора, регламентирующие документы, схемы замещения должностей, требования к кандидатам на замещение вакантных должностей, функции работников, ответственных за набор и отбор персонала).

4.2 Организация адаптации новых работников (Задания. Приложение 2) предполагает изучение:

· мероприятий по введению в должность;

· регламентирующих документов по адаптации персонала (положения об адаптации, программы адаптации и т.п.);

· методов и форм организации адаптации, функций работников, ответственных за адаптацию.

4.3 Система подготовки и повышения квалификации кадров (рабочих, специалистов, руководителей) в организации предполагает изучение:

· организационно-методических документов (постановления, положения, приказы и т.п.);

· порядка подготовки планов обучения и повышения квалификации;

· форм и методов переобучения и повышения квалификации для разных категорий работников;

· бюджета обучения персонала.

Программа практики включает в себя обязательное выполнение каждым студентом заданий по учебно-тематическому плану (табл. 2). Руководитель практики от факультета, учитывая особенности организации - базы практики, может внести уточнения в содержание заданий. Если место производственной практики 4 курса совпадает с местом производственной практики 3 курса, в этом случае возможно использование материалов предыдущей практики. При этом студент должен скорректировать используемые материалы в соответствии с программой данной практики и изменившимися условиями фирмы.

Таблица 2

Учебно-тематический план производственной практики 4 курса

	Этапы прохождения практики	Сроки выполнения
		1-я неделя
	1.1. Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва
	1.2. Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации. Практика оценки результатов работы персонала	2-я неделя
	1.3. Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов
	Анализ регулирования трудовых отношений в системе управления персоналом	3-я неделя
	Изучение системы планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом	4-я неделя
	Оформление, сдача и защита отчета по практике на конференции (дата определяется деканатом)

1.1. Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва предполагает выполнение следующих работ:

· изучение организационно-методических документов (положение о кадровом резерве, приказы и т.п.);

· анализ деятельности подразделения и должностных лиц, выполняющих эти функции;

· изучение процедур формирования резерва на руководящие должности разных уровней;

· исследование методов оценки кандидатов в кадровый резерв;

· анализ практики использование результатов оценки кандидатов;

· анализ организации работы с кадровым резервом.

1.2. Система проведения периодической аттестации руководителей и специалистов организации. Практика оценки результатов работы персонала предполагает выполнение следующих работ:

· изучение нормативно-методических документов по аттестации руководителей и специалистов;

· анализ планов-графиков и методов аттестации;

· оценка состава аттестационной комиссии, организации ее работы;

· изучение состава показателей и направлений аттестации работников;

· изучение состава документов (аттестационный лист и др.);

· анализ использования результатов аттестации при замещении вакантных должностей, формировании резерва кадров на выдвижение и т.п.;

· изучение практики оценки результатов работы персонала.

1.3. Организация оплаты труда и поощрения. Содержание компенсационного пакета руководителей и специалистов предполагает выполнение следующих работ:

· изучение используемых в организации форм и систем оплаты труда рабочих, специалистов и руководителей (тарифные, бестарифные, должностные оклады, комиссионные системы или системы стимулирования продаж);

· анализ систем индивидуального стимулирования;

· анализ систем вознаграждения по итогам работы подразделения, филиала, представительства, организации;

· изучение системы льгот и привилегий;

· изучение содержания компенсационного пакета руководителей и специалистов.

2. Анализ регулирования трудовых отношений в системе управления персоналом предполагает изучение:

· действующих общественных организаций, их целей и задач;

· работы органов управления, ответственных за контакты с общественными организациями;

· практики разрешения трудовых споров;

· обеспечения охраны труда и безопасной жизнедеятельности работающих.

3. Изучение системы планирования и оценки результатов работы службы управления персоналом предполагает изучение:

· плана работы службы управления персоналом и порядка составления этого плана;

· бюджета службы управления персоналом и порядка разработки этого бюджета;

· планов работы специалистов службы управления персоналом;

· системы показателей, используемых для оценки результатов работы службы управления персоналом.

Преддипломная практика, 8 недель - 5 курс.

Научно-исследовательской работа студента в период преддипломной практики должна носить в основном исследовательский, поисковый характер. В ходе прохождения практики студент должен изучить систему управления персоналом и ее особенности в зависимости от масштабов организации и видов деятельности, а также собрать материалы и документы, необходимые для подготовки отчета по практике и аналитической части выполняемых после практики дипломных проектов.

Тема научно-исследовательской работы студента должна быть актуальна с точки зрения выпускающей кафедры и организации - базы практики.

Отчет по преддипломной практике должен состоять из разделов:

1. тема научной работы;

2. цель научной работы;

3. предмет исследования;

4. методика проведения исследования;

5. анализ полученных результатов;

6. выводы и предложения;

7. список использованных источников.

Примерная тематика научно-исследовательских работ студентов:

1. Разработка целей системы управления персоналом.

2. Применение программно-целевого подхода при построении организационной структуры службы управления персоналом.

3. Проектирование взаимоотношений службы управления персоналом с внешними организациями (консультативными фирмами, центрами обучения, региональными органами по управлению трудовыми ресурсами).

4. Проектирование вариантов оргструктуры службы управления персоналом в зависимости от вида, масштабов и возможностей организации.

5. Проектирование взаимоотношений службы управления персоналом в общей оргструктуре управления организацией.

6. Разработка организационно-экономических условий развития творческой активности и самоутверждения личности.

7. Разработка организационных, социальных и экономических проблем взаимоотношений руководителя с коллективом.

6. ОФОРМЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРАКТИК

На протяжении всего периода работы в организации студент должен в соответствии с заданием собирать и обрабатывать необходимый материал, а затем представить его в виде оформленного отчета по практике своему руководителю.

Отчет по практике составляется индивидуально каждым студентом в компьютерном варианте (шрифт 14, интервал 1.5). Подготовка и сдача коллективных отчетов не допускается. Отчет по практике сдается на кафедру управления и социальной работы. Электронная версия отчета остается в распоряжении студента как исходный материал для курсового и дипломного проектирования. Отчет оформляется в папке на стандартных листах формата А4 и снабжается титульным листом (Приложение 5). Собранный в ходе практики студентом материал прилагается к отчету в виде приложения, при этом по основному тексту должна быть ссылка на его использование.

В ходе практики студенты ведут дневник с обязательной ежедневной записью о проделанной работе (Приложение 6). В конце практики дневник заверяется руководителем организации (подпись, печать). Руководитель практики от организации заполняет отзыв о работе студента (Приложение 7).

Для составления, редактирования и оформления отчета студентам отводятся последние 2-3 дня практики. Отчет студента по практике должен включать текстовый, графический и другой иллюстративный материал. Объем отчетов по всем видам практик - 35-40 страниц с приложением таблиц, схем, документов, форм и других материалов.

Титульный лист;

Общая характеристика организации;

Численность и структура персонала организации;

Система управления персоналом организации;

Анализ основных функций по управлению персоналом;

Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом;

Планирование и оценка результатов работы службы управления персоналом;

Приложения;

Список литературы.

Список литературы должен содержать перечень источников, использованных при выполнении отчета. Сведения об источниках, включенных в список, необходимо давать в соответствии с требованиями ГОСТа.

Приложения должны иметь сквозную нумерацию арабскими цифрами. Каждое приложение следует начинать с нового листа с указанием в правом верхнем углу слова «Приложение», его порядкового номера (без знака №); оно должно иметь тематический заголовок, отражающий содержание данного приложения.

7. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРАКТИКИ

По окончании практики студент должен защитить отчет. Основанием для допуска студента к защите отчета по практике являются полностью оформленные отчет и дневник по практике, отзыв-характеристика.

Защита отчета по практике проводится в установленный кафедрой день в соответствии с календарным графиком учебного процесса. Зачет проходит в форме защиты студентом отчета по практике перед комиссией, назначаемой заведующим кафедрой.

В результате защиты отчета по практике студент получает зачет с оценкой. При оценке учитываются содержание и правильность оформления студентом дневника и отчета по практике; отзывы руководителей практики от организации и кафедры; ответы на вопросы в ходе защиты отчета.

Студент, не выполнивший программу практики или получивший отрицательный отзыв о работе, может быть отчислен из академии за академическую задолженность. В случае уважительной причины студент направляется на практику вторично в свободное от учебы время.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ системы управления персоналом (заполните таблицу)

		примечания
осведомлен ли персонал фирмы о ее планах?
участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли?
как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?
как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу?
сколько работников выполняет точно такую же работу, как и 5 лет назад?
какова процедура приема на работу?
какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года?
как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?
как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?
каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Задание. (Производственная практика, 3 курс, 4 недели)

НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

1. ПРОЦЕСС НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Задание 1.1. Дайте характеристику процессу набора и отбора персонала в организации.

1. Напишите, с какими явлениями ассоциируют у специалистов-практиков термины "набор персонала", "отбор персонала".

2. Если вы считаете, что значение эффективного набора и отбора персонала в организации возрастает, то обоснуйте своё мнение?

3. В чем заключается ценность эффективного набора и отбора персонала? Перечислите всё, что, на ваш взгляд, сюда относится.

Задание 1.2. Опишите подход организации к процессу набора и отбора персонала.

Опишите подход к процессу набора и отбора персонала, который используется в организации или коллективе в настоящее время. Укажите, какой это подход, традиционный или скорее современный, и как он влияет на психологический климат в коллективе и производительность работников.

Задание 1.3. Проведите связь между (а) стратегией организации и (б) набором и отбором персонала

Поясните, как стратегия организации (миссия, ценности, долгосрочные цели и планы) влияет на политику и методы набора и отбора персонала. Если это влияние вам представляется недостаточным, поясните, как, по-вашему, можно изменить существующую ситуацию.

Задание 1.4. Опишите процесс набора и отбора персонала в организации.

Перечислите этапы процесса набора и отбора персонала, используемые в организации. Дайте ответы на следующие вопросы относительно процесса управления набором и отбором персонала:

3. Что конкретно вы считаете нужно сделать для улучшения процесса набора и отбора персонала в организации?

Если вы испытываете затруднения при выделении элементов процесса набора и отбора персонала, воспользуйтесь следующей классификацией:

1. описание работы;

2. определение требований к кандидатам;

3. определение цели поиска;

4. определение источников набора (где можно найти кандидата искомого профиля; будет ли информация о вакансиях распространена среди персонала предприятия; как будет распространяться информация о вакансиях);

5. распространение информации о вакансиях;

6. предварительный отбор кандидатов на основе анализа заявительных документов;

7. собеседование с отобранными кандидатами;

8. проверка информации о кандидатах;

9. повторное собеседование при необходимости;

10. принятие решения о приеме;

11. информирование отобранного кандидата;

12. информирование отвергнутых кандидатов;

13. определение и реализация программы адаптации новичка.

2. ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ

Задание 2.1. Анализ форм описания работы и требований к кандидатам, используемых в организации.

Дайте ответы на следующие вопросы относительно описания работы и требований к кандидатам в организации:

1. Какие из перечисленных ниже документов используются в организации в процессе набора и отбора персонала:

а) должностная инструкция;

б) профессиограмма;

в) профессиональный стандарт;

г) карта компетенции;

д) профессиональный портрет;

е) техническое задание рекрутинговой фирме;

ж) оригинальный документ, разработанный специалистами организации.

2. В чем заключаются сильные стороны используемых в организации форм с информацией о содержании работы и требованиях к кандидатам?

3. Имеют ли они недостатки? Какие? Поясните, как их можно устранить.

Задание 2.2. Описание работы.

1. Определение работы.

Раздел "Определение работы" содержит несколько видов информации:

Название работы - указывается название работы, например, секретарь-референт, менеджер по продажам или кладовщик;

Организационная единица (подразделение), к которой данная работа относится;

Название должности непосредственного начальника.

2. Цель работы (цель создания данной должности).

Для топ-менеджеров здесь определяющими являются цели организации; для специалистов - цели подразделения, для исполнителей - цели рабочего места.

3. Краткое описание работы.

В разделе "Краткое описание работы" должно содержаться общее описание характера работы, включающее только основные функции и действия. Так, для менеджера по закупкам в разделе "Краткое описание работы" может содержаться следующая информация: "менеджер по закупкам осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы и распределяет все материалы, необходимые для данного производства".

4. Обязанности и ответственность.

В этом разделе должен быть представлен детальный список фактических обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту. Особое внимание надо уделить четкой формулировке положений, чтобы работнику было совершенно ясно, за что он отвечает. Этот раздел является основным при определении требований к кандидатам, организации их оценки и отбора. По основным двум-трём обязанностям необходимо указать приблизительное время, отпущенное на её выполнение.

5. Используемое оборудование и программное обеспечение.

6. Отношения.

В разделе "Отношения" описываются взаимоотношения работника с другими людьми внутри и вне организации. Необходимо аккуратно зафиксировать наименования соответствующих должностей и организаций. Информация данного раздела, как правило, группируется следующим образом:

От кого получает: информацию, указания, полуфабрикаты, сырье;

Кому адресует: информацию, указания, полуфабрикаты, сырье;

С кем сотрудничает по поводу выполнения заданий.

7. Полномочия.

Полномочия целесообразно указывать для управленческих работников - кем, чем и в каких пределах имеет право распоряжаться.

8. Стандарты исполнения (требуемые результаты, ожидаемое поведение).

9. Условия труда и окружающая среда.

В данном разделе описываются такие факторы, как уровень шума, опасные условия или высокая температура.

Задание 2.3. Определение требований к кандидатам.

На основе подготовленного описания работы (задание 2.2) и экспертных оценок подготовьте требования к кандидатам на конкретную должность. Для изложения требований можно взять за основу приведённую ниже форму.

По каждому требованию укажите его важность, используя следующие характеристики:

1 - очень важно,

3 - желательно.

Требования к претендентам	Важность
1. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА (нужное подчеркнуть, конкретизировать, пояснить) 1.1. Высшее специальное образование (с указанием специальности) 1.2. Другие виды образования 1.3. Специальная подготовка 1.4. Иностранные языки 1.5. Особые специальные знания
2. ОПЫТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СЛЕДУЮЩИХ ОБЛАСТЯХ: (по возможности с указанием стажа работы)
3. ЛИЧНОСТНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ (нужное подчеркнуть и пояснить) 3.1. Устная речь (при контактах с партнёрами, доклады, на собраниях и т.д., при участии в заседаниях) 3.2. Письменная речь (регулярно повторяющиеся контакты в письменной форме, обмен письменной информацией, подготовка локальных нормативных актов, умение дать письменное заключение о заявлениях и запросах, контакты с внешними адресатами) 3.3. Обращение с коллегами, подчинёнными, руководством 3.4. Умение вести переговоры (например, переговоры с..., изложить трудность или значение переговоров) 3.5. Умение принимать самостоятельные решения (подход к задачам и полномочиям, требующим высокой степени самостоятельности при принятии решений) 3.6. Умение проявить инициативу, высказать целый ряд идей в связи с... (привести примеры) 3.7. Организационные способности, в частности, при организации трудовой деятельности в подразделении 3.8. Умение руководить сотрудниками
4. ВОЗМОЖНЫЕ ДРУГИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

3. НАБОР ПЕРСОНАЛА

Задание 3.1. Используемые методы набора.

Опишите методы набора персонала, которые используется в организации или коллективе в настоящее время:

1. Поиск внутри организации (внутренний набор),

2. Подбор с помощью сотрудников;

3. Самопроявившиеся кандидаты;

4. Объявления в местных газетах;

5. Объявления через местное радио или телевидение;

6. Обращения в институты и другие учебные заведения;

7. Государственные агентства занятости;

8. Частные агентства по трудоустройству;

9. Частные агентства по подбору персонала;

10. Интернет;

11. Обращение к "охотникам за головами".

Чем объясняется использование конкретных методов набора? Как оценивается эффективность применяемых методов?

Задание 3.2. Выбор метода набора.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (задания 2.2 и 2.3) сформулируйте предложения по использованию методов набора персонала.

Задание 3.3. Подготовка конкурсного объявления.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (задания 2.2 и 2.3) сформулируйте текст конкурсного объявления о наборе.

4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Задание 4.1. Используемые методы отбора.

Опишите методы отбора персонала, которые используется в организации или коллективе в настоящее время:

1. Анализ и оценка заявительных документов

2. Тестирование

3. Собеседование

4. Профессиональное испытание

5. Групповая дискуссия (Оценочный центр)

6. Графологическая экспертиза

7. Медицинская экспертиза

8. Проверка службой безопасности

9. Проверка силами правоохранительных органов

10. Использование полиграфа

Чем объясняется использование конкретных методов отбора? Как оценивается эффективность применяемых методов?

Задание 4.2. Выбор метода отбора.

На основе подготовленного описания работы и требований к кандидатам (упражнения 2.2 и 2.3) сформулируйте предложения по использованию методов отбора персонала.

Задание 4.3. Отбор на основе анализа заявительных документов.

Сформулируйте перечень документов, которые претендент должен предоставить в организацию (с учетом должности и других факторов). Примерный перечень:

1. Резюме;

2. Заявление (сопроводительное письмо);

3. Биография;

4. Анкеты;

5. Свидетельства об образовании;

8. Трудовая книжка.

Задание 4.4. Отбор по результатам собеседования.

Подготовьте план собеседования и вопросы, направленные на выяснение соответствия кандидата требованиям к кандидатам на конкретную выбранную вами должность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Задание. (Производственная практика, 3 курс, 4 недели)

"АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ"

В приведенном ниже коротком вопроснике, Вам предоставлена возможность, провести оценку подхода к ориентации сотрудников, который имеет место в организации. Вы сразу увидите сильные и слабые стороны адаптации. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу:

4- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в организации при проведении программ ориентации постоянно;

3- если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;

2- если утверждение, сформулированное в вопроснике иногда используется в организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;

1- если утверждение, сформулированное в вопроснике не используется в организации или оно Вам неизвестно;

0- если администрация организации (должностные лица, которые отвечают на заданный вопрос) полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следует другой, прямо противоположной линии.

Раздел 1: Планирование.

1.Процедура ориентации разработана и внедрена при участии высшего руководства, линейных руководителей среднего звена и службы управления персоналом.

2.Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда и т.д.) известны в организации и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.

3.Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.

4.Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.

5.Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.

6.Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.

7.По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.

8.Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.

Раздел 3: Методы.

9.Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, предоставляется именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

10.Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.

11.Работники, проходящие ориентацию знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.

12.Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.

Раздел 4: Процедуры и действия.

13.Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации.

14.Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.

15.Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.

16.В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.

Раздел 5: Первый день.

17.Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника.

18.Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника, через различные мероприятия (официальные представления, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.

19.Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.

20.Уже в первый день работнику дается должностная инструкция и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.

Раздел 6: Оценка.

21.Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и испытательном сроке.

22.Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.

23.В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе (оценка) и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.

24.Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ:

по разделам.

13-16 очков - программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.

9-12 очков - программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях.

5-8 очков - программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения.

Менее 5 очков - программа ориентации по данному разделу практически отсутствует, следует начать ее разработку сначала.

В целом по вопроснику:

72-96 очков. Исследованную Вами программу ориентации можно оценить как хорошую.

48-71 очков. Выясните, по каким разделам программа ориентации не соответствует современным требованиям, и сформулируйте предложения по улучшению данного направления системы управления персоналом.

25-47 очков. Исследованная программа ориентации требует серьезной модификации.

Менее 25 очков. Исследованная программа ориентации не помогает организации в укреплении конкурентоспособности, и не способствует работе с полной отдачей новых работников с первого дня их трудоустройства.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Задания. (Производственная практика, 4 курс, 4 недели)

"УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТАМИ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА"

1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Задание 1.1. Опишите подход организации к управлению результатами работы и поведением персонала.

Опишите подход к управлению результатами работы и поведением персонала, который используется в организации или подразделении в настоящее время. Укажите, какой это подход, традиционный (аттестация один раз в пять лет) или скорее современный, и как он влияет на психологический климат и производительность работников.

Задание 1.2. Проведите связь между: (а) стратегией организацией и (б) результатами работы и поведением персонала.

Поясните, как стратегия организации (миссия, ценности, долгосрочные цели и планы) влияет на результаты работы, поведение персонала и профессиональное развитие работников. Если это влияние можно улучшить, поясните, как, по-вашему, это можно сделать.

Задание 1.3. Опишите процесс управления результатами работы и поведением персонала в организации.

Перечислите этапы процесса управления результатами работы и поведением персонала, используемые в организации.

Дайте ответы на следующие вопросы относительно процесса управления результатами работы и поведением персонала в организации:

1. Какие элементы этого процесса действуют наиболее успешно, или каковы, по вашему мнению, положительные факторы этого процесса?

2. Какие элементы этого процесса действуют наименее успешно, или каковы, по вашему мнению, отрицательные факторы этого процесса?

3. Что конкретно вы хотели бы сделать для улучшения процесса управления результатами работы и поведением персонала в организации?

2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Задание 2.1. Анализ формуляров оценки, используемых в организации.

Возьмите формуляр оценки результатов работы и поведения персонала, используемый в организации, и проанализируйте его следующим образом:

1. В чем заключаются его сильные стороны?

2. Имеет ли он недостатки? Какие? Поясните, как их можно устранить.

Задание 2.3. Подготовка к собеседованию по оценке результатов работы и поведения персонала.

Подготовьте собеседование по оценке результатов работы и поведения работника, используя документацию и методы, принятые в организации. В качестве оцениваемого выберите либо воображаемого работника, либо реального сотрудника. Укажите, каким образом вы решили подготовиться к собеседованию, выберите три аспекта работы для анализа, и поясните, как именно вы намерены их проработать. Подберите по одному примеру для каждой из следующих трех ситуаций:

1. Требования перевыполнены,

2. Требования выполнены,

3. Необходимо улучшение.

3. КОНТРОЛЬ И УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЯ.

Задание 3.1. Некоторые причины низких показателей.

Выберите конкретный пример низких результатов работы или неприемлемого поведения персонала, с которым вам довелось встретиться. Перечислите несколько характеристик данной проблемы

Какие из указанных ниже причин лучше всего подходят к вашему примеру?

	Описание
Нехватка навыков или способностей	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает необходимым уровнем знаний или способностей для надлежащего выполнения работы.
Нечеткие требования к поведению или показателям	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает четким пониманием одного или нескольких следующих пунктов: * описание служебных обязанностей; * приоритеты работы или задачи; * требования к трудовым показателям; * требования к поведению.
Противоречивые требования к поведению или показателям	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку получает противоречивые сведения относительно приоритетов работы; ее результатов или отчетности.
Неясная система подчинения или отчетности	Работник не способен достичь ожидаемых вами показателей, поскольку не обладает ясным пониманием системы отчетности. Например, помощник по административной работе может выполнять работу, которую должны выполнять несколько человек.
Настроение	Настроение работника мешает его способности эффективно выполнять служебные обязанности.
Состояние здоровья, стресс, психологические проблемы	Работник не может должным образом выполнять служебные обязанности в силу состояния своего здоровья.

Какие еще первопричины могут вызывать низкие показатели?

Задание 3.2. Улучшение результатов работы и поведения персонала.

Определите проблему с результатами работы и поведением персонала в подразделении или организации.

Возможные проблемы для проработки:

Систематические прогулы или опоздания;

Предполагаемый алкоголизм или наркомания;

Несоблюдение сроков выполнения заданий;

Невыполнение служебных требований;

Хищение имущества.

Поясните, что вы сделали бы для решения этой проблемы, основываясь на следующих трех этапах:

Запись положительных и отрицательных трудовых показателей;

Наставничество;

*-улучшение показателей работника.

4. ПРИЗНАНИЕ И ПООЩРЕНИЕ УСПЕХОВ.

Задание 4.1. Поясните использование поощрительных мер.

1.Приведите пример устной благодарности за хорошую работу.

2.Приведите пример письменной благодарности за хорошую работу.

3.Приведите пример поощрения работника каким-либо материальным вознаграждением, повышением заработной платы или продвижением по службе.

4.Приведите пример публичной благодарности в подразделении или организации.

5.Приведите пример использования официальной программы признания и поощрения успехов, существующей в организации.

Задание 4.2. Составление плана неофициальных поощрений.

Выберите один вид неофициального признания и поощрения, который можно использовать в трудовом коллективе уже сейчас. Поясните, как следует проводить его в жизнь.

Задание 4.3. Анализ неэффективных поощрений.

Приведите пример, когда попытка неофициального признания и поощрение не удалась. Поясните, почему оно оказалось неэффективным и что можно было бы изменить, чтобы сделать его успешным.

Задание 4.4. Применение официальных методов поощрения.

1. Кратко напишите о принятых в организации официальных методах признания и поощрения успехов. Если такие официальные методы не предусмотрены, сформулируйте свои рекомендации по введению таких методов и коротко опишите, в чем они, по-вашему, должны заключаться.

2. Приведите три конкретных примера того, как можно было бы использовать официальные методы признания и поощрения успехов работников трудового коллектива.

Задание 4.5. Разработка методов поощрения работников.

Составьте список, по крайней мере, из 10 мер, которые можно было бы принять в трудовом коллективе для признания и поощрения трудовых показателей отдельных работников - как официальных, так и неофициальных. Распределите свои идеи по следующим категориям:

1. Бесплатные виды принания и поощрения успехов;

2. Недорогие виды признания и поощрения успехов;

3. Сравнительно дорогие виды признания и поощрения успехов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Образец оформления титульного листа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

Нижнетагильская государственная социально-педагогическая академия

Кафедра социальной работы

по производственной практике

Название предприятия (организации):

Подобные документы

Управление персоналом как жизненно обусловленная стратегическая функция, сформировавшаеся под воздействием множества факторов. "Научная организация труда" Ф. Тейлора. Школа "человеческих отношений", теория мотивации Э. Мэйо. Путь России перехода к рынку.

реферат , добавлен 24.04.2009


Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013


Задачи управления деятельностью туристских предприятий. Научные основы управления персоналом. Характерные черты туристических компаний нового поколения. Методология управления персоналом. Мотивация трудовых отношений. Организация кадровой работы.

реферат , добавлен 23.12.2012


Способы и методы управления персоналом, организация деятельности по антикризисному управлению персоналом, методы антикризисного управления. Реструктуризация и оптимизация численности персонала и мотивация персонала в период кризиса на ЗАО "ЭКО-МАЛ".

курсовая работа , добавлен 10.08.2010


Обзор основных моделей управления персоналом. Менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Управление человеческими ресурсами. Выстраивание дружественных отношений в коллективе. Формирование и развитие теории управления персоналом.

статья , добавлен 22.06.2015


Управление трудовыми ресурсами: сущность, задачи, роль. Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2017


Персонал предприятия как объект управления. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Профориентация, оценка, мотивация поведения и стимулирование труда персонала. Управление конфликтом в организации.

курс лекций , добавлен 10.08.2009


Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Управление персоналом на предприятии. Управление человеческими ресурсами. Управление кадрами. Функции руководителя. Управление персоналом на предприятии ЗАО "Интелдрайв". Краткий анализ. Управление кадрами на предприятии. Методы управления на ЗАО.

курсовая работа , добавлен 12.02.2007


Управление как наука и искусство. Теория управления персоналом или наука об административном управлении. Особая сложность и актуальность теории и практики управления. Управление как система. Трансформация методов управления в государственной службе.

Введение……………………………………………………………….

1. Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии……….

2.1 Методы управления персоналом предприятия………………

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия………………………….

2.2 Анализ организационной структуры управления

предприятием……………………………………………………………...

2.3 Анализ использования персонала………………………………

2.4 Анализ использования рабочего времени……………………..

2.5Анализ подбора, отбора, найма персонала……………………..

2.6 Анализ мотивации персонала…………………………………...

2.7 Анализ повышения квалификации………………….................

3 Выводы по аналитической части………………………………...

Библиография…………………….................

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

· Административный метод;

· Экономический метод;

· Социально-психологический метод.

В данной дипломной работе будет рассмотрен каждый метод в отдельности.

1.Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии

Концепция управления персоналом предприятия - система тео­ретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подхо­дов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в 1990-е годы одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую зна­чимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно, выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распреде­лением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки по­ведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество эконо­мической ситуации на предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархичес­кого управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципи­ально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное - это работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнению. Перейти к социальным нормам, бази­рующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравствен­ности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий по­зволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рисунок 1.1).

1 -я главная цель	Обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие
Цели 2-го уровня	Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий		Прогнозирование и перспективное планирование кадров			Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения
Цели 3-го уровня	Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам Разработка перечня новых специальностей, должностей		Анализ динамики развития персонала Анализ индивидуальных планов развития персонала Планирование персонала и его карьеры			Анализ трудовых процессов Анализ качества жизни Планирование социального развития

Рисунок 1.1 Укрупненное дерево целей системы управления

персоналом предприятия

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управле­ния персоналом. Она включает подсистему общего линейного руко­водства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ­ление предприятием в целом, управление отдельными функциональ­ными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководи­тель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: раз­работка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в пер­сонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и при­ема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональ­ного использования персонала, управление занятостью, делопроизвод­ственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регу­лирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регу­лирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимо­действием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психо­физиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподго­товку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управ­ление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарифика­цию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методи­ческого обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию об­щественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи про­дуктов питания и товаров народного потребления, организацию соци­ального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления осу­ществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проекти­рование новой оргструктуры управления, разработку штатного распи­сания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение право­вых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обес­печение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов мас­совой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров пред­приятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных - функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Методы управления персоналом предприятия

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления коорди­нации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 1.2).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы пове­дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой ха­рактер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных ме­тодов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят кос­венный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отноше­ниях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламенти­рование; организационное нормирование и организационно-методи­ческое инструктирование.

Административные Экономические Социально-

психологические

Технико-экономический

Технико-экономическое

обоснование

Технико-экономическое

планирование

Экономическое

стимулирование

Финансирование

Мотивация трудовой

деятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и капитале

Участие в собственности

Налогообложение

Установление экономических

норм и нормативов

Страхование

Установление материальных

санкций и поощрений

Рисунок 1.2 Система методов управления персоналом в организации

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о струк­турных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное рас­писание данного подразделения, организуется его повседневная дея­тельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о мо­ральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.)технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксп­луатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупреди­тельного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы пре­мирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимо­отношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабжен­ческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нор­мативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организа­ции. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств уп­равления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инст­руктирования относятся:

1. должностные инструкции, устанавливающие права и функциональ­ные обязанности управленческого персонала;

3. методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

4. рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и орга­низационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотрен­ных действующим законодательством, - совместно или по согласова­нию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распо­ряжения или указания, которые являются правовыми актами ненорма­тивного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленчес­ким решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производствен­ной единицы, подразделения, службы организации, начальником функ­ционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко орга­низованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие органи­зации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руково­дителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подраз­деление получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощ­ным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен забо­титься о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо приме­нять четкую систему материального стимулирования за изыскание ре­зервов по снижению себестоимости продукции и реальные резуль­таты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффектив­ной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление эко­номических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утвержда­ется, что организация - свободный товаропроизводитель, которыйвыступает на рынке равным партнером других организаций в общест­венной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов органи­зации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных резуль­татов.

Социально-психологические методы управления основаны на ис­пользовании социального механизма управления (система взаимоот­ношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования нефор­мальных факторов* интересов личности, группы, коллектива в про­цессе управления персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на исполь­зовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воз­действия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятель­ности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном об­щественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персо­налом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мо­тивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инст­рументарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирова­ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политичес­ким или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод неза­меним при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица пред­почтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распрост­раненным методом при деловых переговорах, приеме на работу, вос­питательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персона­лом, так как направлены на конкретную личность рабочего или слу­жащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологи­ческого состояния коллектива организации. Оно исходит из необ­ходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части тру­дового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

1. формирование подразделений («команд») на основе психологичес­кого соответствия сотрудников;

2. комфортный психологический климат в коллективе;

3. формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

4. минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

5. разработку служебной карьеры на основе психологической ориен­тации работников;

6. рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

7. формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулиро­вания, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления пер­соналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью пер­сонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобож­дения персонала.

2.Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»

ЗАО «СМС-5» было основано в 1994 году с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических, строительных нуждах. Предприятие начало свою производственную деятельность с 13 января 1994г. Общая производственная площадь составляла 402 кв.м., с 47 единицами технологического оборудования, численный состав – 250 человек, из них треть составили инженерно-технические работники. Перед предприятием была поставлена задача освоения и предоставления конкурентоспособных работ на рынок:

· по строительству;

· по электричеству;

· по сантехнике;

· по вентиляции и кондиционированию;

· по диагностике систем вентиляции и бойлерных установок.

ЗАО СпецМонтажСтрой-5 далее ЗАО «СМС-5» - предприятие, занимающееся предоставлением работ связанных в основном со строительными работами и сопутствующими работами при строительстве. ЗАО «СМС-5» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности предлагаемых работ, которые обеспечиваются за счёт квалифицированного технического контроля и среднеквалифицированного персонала.

Постановка на производство только конкурентоспособных работ и постоянная работа над качеством предоставляемых работ – вот проблемы, которые являются приоритетом для руководства. Всю работу в этой области возглавляет заместитель генерального директора. Технические специалисты службы качества прошли обучение.

ЗАО «СМС-5» располагает собственной инструментально-технической и материально-технической базой. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества для последующего использования её в строительстве и сопутствующих строительству работ.

Основную часть услуг, работ ЗАО «СМС-5» (65%) составляют строительные работы. Однако продолжающийся рост конкурентной борьбы привел к необходимости уделить работе других направлений особое внимание.

Показатели работы предприятия за 2005-2006 гг.

Таблица 2.1

	Показатели				отклонение	Темп роста %
	Выручка от реализации продукции,работ, услуг.
	Численность работающих, в том числе рабочих
	Среднегодовая выработка
	Фонд оплаты труда. В том числе рабочих
	Среднегодовая заработная плата 1 рабочего; работающего
	Себестоимость
	Рентабельность

Для расчета % изменения показателя данные отчетного года делятся на данные прошлого года.

Из таблицы видно, что выручка от реализации работ по сравнению с 2005 годом сократилась на 159375 тысяч рублей, а вместе с ней и сократилась чистая прибыль предприятия на 91299.7 тысяч рублей.

Организация оснащена высокотехнологичным оборудованием для лёгкого, быстрого и качественного процесса предоставления работ. В настоящее время основными потребителями работ ЗАО «СМС-5» являются российские партнеры, среди которых - производственные коммерческие и государственные предприятия, МИД, ГлавУпДк, ФСБ, банки, посольства, гостиницы, школы, больницы, детские сады и т.д., а также и частные лица (дома, дачи, квартиры.

В данный момент ЗАО «СпецМонтажСтрой-5» ведёт работу по увеличению списков клиентской базы, а также планирует к 2010 году увеличить свой потенциал на рынке примерно 14.5% от нынешнего объёма.

Один раз в год с разных отделов, по два три человека отправляют на стажировки за рубеж, для приобретения новых навыков работы и продвижения по служебной лестнице.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются :

Уровни управления;

Подразделения и звенья управления;

Управленческие связи.

Общее собрание

Генеральный директор

Главный бухгалтер Финансовый директор Главный экономист

Бухгалтерия Финансовый отдел Планово-

экономический

Глав. инженер начальник отдела кадров

Инженеры

Начальники отделов

Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Отдел4 Отдел5

Кондициони Строительный Электромонтаж Слаботочный Сантехнический

рование и ный

вентиляция

Рисунок 2.1 Организационная структура управления предприятием

Из рисунка 2.1 видно, что в данной структуре управления отсутствует отдел кадров. Данный отдел, в общем, и полностью замещает один человек, в данном случае начальник отдела кадров. В обязанности, которого входит, весь и полностью объём всего отдела. Который в свою очередь не справляется с возложенными на него обязанностями целого отдела и из-за этого идёт не рациональное управление кадрами всего предприятия

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения (планово-экономический отдел). Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

2.3 Анализ использования персонала в ЗАО «СМС-5»

Задачи и источники анализа . Анализу хозяйственной деятельности принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Анализ динамики численности персонала

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Структура численности персонала ЗАО «СМС-5»

Таблица 2.2

					Отклонение по удел. весу %	Темп роста
		Удел. вес %		Удел. вес %
Среднесписочная численность персонала Руководители Специалисты Служащие Основные Вспомогательные

Из таблицы 2.2 видно, что среднесписочная численность персонала в 2006 году уменьшилась из-за увольнений.

Важно также отметить, что руководство предприятия сделало выводы из волны увольнений прокатившейся в 2006 году, основную часть уволившихся составляли именно опытные специалисты, работающие с основания предприятия и уставшие от пустых обещаний и работы на голом энтузиазме, а также ряд основных рабочих, которых не устраивало ряд правил и норм привело в жизнь ряд изменений, коснувшихся в первую очередь совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся.

В первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Справедливости ради нужно сказать, что основная недостача численности персонала складывается по статье «Служащие», а это говорит об необоснованном раздувании штатов управленческого звена, свидетельствует о необходимости пересмотра штатных расписаний в сторону уменьшения численности.

Так как предприятие достаточно молодое (рассматриваемый период охватывает половину его возраста), приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,037. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2005 года, в 2006 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,037, а коэффициент текучести кадров на 0,03.

2.4 Анализ использования фонда рабочего времени

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Полезный фонд рабочего времени одного рабочего за 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

Где Др – число рабочих дней в году;

Рср - средняя продолжительность рабочего дня.(7.8)

Баланс рабочего времени одного рабочего.

Таблица 2.3

При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное со­отношение различных категорий персонала, максимально возможное высво­бождение работников для использования их для освоения новых видов дея­тельности.

Планирование численности основного производства осуществляется по явочному и списочному составу. В первую очередь нужно отметить наметившуюся тревожную тенденцию роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом, так и уменьшение количества дней на отпуск, но увеличивается полезный фонд рабочего времени.

2.5 Анализ фонда оплаты труда

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

На предприятии ЗАО «СМС-5» заработная плата основных рабочих, специалистов состоит из двух частей – базовой (неизменной и гарантированный оклад) и дополнительной (премирование). В 2006 году фонд оплаты труда рабочих предприятия составило 18039276 тыс. руб., в том числе и рабочих занятых в основном производстве.

Фонд оплаты труда рабочего персонала

Таблица 2.4

Наименование профессии	Годовой фонд з/п		Отклонение	Темп роста
сантехники
электрики
строители
кондиционерщики
уборщица

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда рабочего в 2006 году по сравнению с 2005 годом повысился хотя и незначительно, всего на 8028 тыс.руб.

Фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих

Таблица 2.5

Наименование должностей		Годовой фонд з/п		Отклонение	Темп роста
Генеральный директор	Руководитель высшего звена
Коммерческий директор	Руководитель высшего звена
Главный бухгалтер	Руководитель высшего звена
Начальник отдела; помощник	Руководитель среднего звена
Бухгалтер	служащая
Секретарь- референт	служащая
Програмист	Специалист
Главный инженер	Специалист
Инженер КиПа	Специалист
Инженер наладчик	Специалист
Инженеры	Специалист

Администрация предприятия ЗАО «СМС-5» насчитывает по штатному расписанию 46 человек и включает в себя 4 категории персонала руководители высшего и среднего звеньев, служащие и специалисты. Годовой фонд заработной платы в 2006 году составил 11312 тыс.руб. Также из таблицы видно, что акцент по фонду заработанной платы сделан в пользу высококвалифицированных специалистов.

Анализируя замечаешь, что руководство сделало некоторые выводы из участившихся в 2005 году увольнений. Значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2005 году она составила 45000. руб., увеличившись на 8000 тыс. руб. в 2006 году стала равна 53000 тыс. руб.

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2005 году, эта доля в 2006 выросла, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону единой окладной оплаты труда. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

2.5 Анализ фактического состояния набора и отбора персонала на предприятии ЗАО «СМС-5»

В данном разделе рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии ЗАО "СМС-5" и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Система найма персонала, используемая на предприятии ЗАО «СМС-5» , представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Система найма персонала

В данном рисунке по найму персонала не хватает или я ввёл бы лицо, которое полностью на период испытательного срока курировал кандидата. Это лицо за три, четыре недели покрайней мере всё или практически всё узнал бы о кандидате и сделал бы анализ о его работоспособности или отчёт о занимаемой им должности, т.е. за три месяца он мог бы проверить трёх, четырёх кандидатов, а не одного.

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет суще­ственно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевре­менным, результативным, надежным, экономичным, простым и удоб­ным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности най­ма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Источники найма кадров предприятия ЗАО «СМС-5» за

2005-2006 год

Таблица 2.6

По данным предприятия ЗАО «СМС-5» , указанным в таблице 2.6, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Отбор кадров на предприятии ЗАО «СМС-5» осуществляется начальником отдела кадров. На предприятии применяется методика учета деловых и личностных характеристик.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кан­дидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе ре­шаются следующие задачи:

Выявление соответствия соискателей самым общим критериям (воз­раст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

Формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их ос­нове складывается первоначальное представление о соискателе и при­нимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на пре­дыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного ин­тервью.

Отбор кандидатов на предприятии ЗАО «СМС-5» на руководящие должности проводится по следующим требованиям:

а) обязательные:

Высшее техническое образование;

Знание иностранного языка (средний уровень);

Знание основ маркетинга (умение работать клиентами);

б) желательные:

Знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);

Коммуникации;

Опыт работы с зарубежными клиентами;

Умение работать на компьютере.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных ме­тодов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем начальника отдела кадров предприятия, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

Выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на дан­ную вакансию;

Формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

Заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

Проведения структурированного интервью и наблюдения (диагнос­тируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

Определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

Сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность.

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психоло­гическое тестиро­вание	Оценочные делове игры	Квалифи­кационное тестиро­вание	Проверка отзывов	Собесе­дование
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
3. Профессиональные знания и навыки
4.Организатор- ские способности и навыки
5.Коммуникативные способности и навыки
6. Личностные способности (психологический портрет)
7: Здоровье и работоспо­собность
8. Внешний вид и манеры
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую ра­боту в данной организации)

Методы оценки и отбора персонала

Таблица 2.7

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Данные этой таблицы не дают полной уверенности в том, что данный метод оцениваемых качеств кандидата является сто процентным результатом его оценки.

2.6 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «СпецМонтажСтрой-5».

Определяя тип управления ЗАО «СМС-5», следует подчеркнуть, что она является крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. ЗАО «СМС-5» является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников ЗАО «СМС-5».

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ велик фактор субъективной оценки,

¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности, выполнения производственных заданий вводятся дифференцированные надбавки к их тарифным ставкам за профессиональное мастерство.

Рабочим 3-го разряда - 12 %,

4-го разряда - 16,

5-го разряда - 20,

6-го разряда - 24,

7-го разряда - 28,

8-го разряда - 32 % соответствующей тарифной ставки. Указанная надбавка рабочим-повременщикам, не тарифицируемым по разрядам, не устанавливается.

При бригадной работе бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, доплаты за руководство бригадой устанавливаются в размере до 26 % тарифной ставки 1-го разряда в зависимости от численности бригады. Бригады создаются при численности не менее 5 человек.

Водителям легковых автомобилей за ненормированный рабочий день устанавливается доплата в размере до 25 % тарифной ставки за отработанное время.

Надбавки за продолжительность непрерывной работы (стаж работы в отрасли) устанавливаются рабочим, ИТР и служащим в размере, не превышающем 20 % должностного оклада, тарифной ставки. При установлении указанных надбавок применяется следующая дифференциация их размеров в зависимости от продолжительности непрерывной работы (стажа работы):

от 1 года до 5 лет - 5 %;

от 5 до 10 лет - 10 %;

от 10 до 15 лет - 15 %;

от 15 лет и выше - 20 %.

Доплата за работу в ночное время производится в размере 40 % тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время (с 22 ч до 6 ч).

Индексация заработной платы работников предприятия в связи с ростом розничных цен на товары и тарифов на услуги производится в порядке, самим предприятием.

Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

Бесплатное питание

Униформа, чистка

Отпуск 30 календарных дней

Медицинское обследование - 1 раз в год,

Стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

Рождественский вечер

Путевки в санатории, пионерские лагеря

Профессиональное обучение

Обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

2.7 Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая на предприятии.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая в ЗАО «СМС-5» осуществляется на основании стандарта предприятия составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении ». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет начальник по подготовке кадров предприятия. В своей деятельности начальник руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения рабочих, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка (переобучение) рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации рабочих.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На предприятии по подготовке кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.8).

Профессиональное обучение рабочих кадров ЗАО «СМС-5» за 2004-2006 года.

Таблица 2.9

	Наименование				2006 г. в % к 2004 г.
	всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку
	повысили квалификацию всего
	в том числе: в учебных заведениях
	на предприятии
	прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего
	в том числе: обучено в первую
	обучено другим (смежным) профессиям
	переподготовлено
	обучено в связи с сокращением

Из данных таблицы 2.8 видно, что на протяжении трёх лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2004 году удельный вес рабочих составлял 49,6 % , в 2005 году – 55,7 %, в 2006 году – 59,2 %. Это увеличение происходит в основном за счёт профессиональной подготовки и переподготовки.

Анализируя данные таблицы 2.8, можно отметить, что в 2006 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с 2005 годом. Так, удельный вес рабочих к общему числу в 2005 году составил 11,5 %, а в 2006 году – 32,8 %. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции. с повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество выпускаемой продукции.

Более подробно остановимся на вышеперечисленных формах обучения, действующих на предприятии.

Подготовка новых рабочих на производстве – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Численность групп устанавливается от 10 до 30 человек. Сроки обучения до 6 месяцев. Типовые учебные планы, учебные программы по предметам общетехнического и экономического курса для подготовки новых рабочих разрабатываются по профессиям научно-методическим центром профессионально-технического обучения, а также а объединении в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих и утверждаются главным инженером или его заместителем.

В конце обучения новый рабочий выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать цеховой квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих разработаны применительно к шестиразрядной тарифной сетке, за исключением отдельных случаев. Разряды работ установлены по их сложности, как правило, без учёта условий труда. В необходимых случаях условия труда учитываются путём установления повышенных тарифных ставок, утверждаемых соответствующими органами.

В случаях, когда в справочнике предусматривается несколько разрядов по той или иной профессии, а следовательно, и тарифно-квалификационных характеристик, рабочий более высокой квалификации помимо работ, перечисленных в тарифно-квалификационной характеристике присвоенного разряда, должен обладать знаниями, навыками и умением выполнять работы, предусмотренные тарифно-квалификационными характеристиками рабочих более низкой квалификации этой же профессии. Поэтому те работы, которые приведены в тарифно-квалификационных характеристиках более низких разрядов, в характеристиках более высоких разрядов, как правило, не указываются.

Тарификация работ на предприятии производится на основе тарифно-квалификационных характеристик. При этом тарифицируемая работа сопоставляется с соответствующими работами, описанными в тарифно-квалификационных характеристиках, и с типовыми примерами работ, помещёнными в справочнике или в дополнительных перечнях примеров работ, помещёнными в справочнике примерами.

Вопрос о присвоении или повышении разряда рабочему рассматривается квалификационной комиссией предприятия, на основании заявления рабочего и представления руководителя с соответствующего подразделения.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путём консультаций у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего – инструктора производственного обучения на рабочем месте.

Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде. По предприятию сроки обучения новых рабочих устанавливаются согласно приведённого ниже перечня (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Сроки обучения новых рабочих в ЗАО «СМС-5»

Следующий вид обучения рабочих кадров, действующий на предприятии – переподготовка (переобучение) рабочих. Он организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, например, из-за сокращения численности рабочих мест, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учётом потребностей производства.

В 2006 году на предприятии ни один человек не прошёл переподготовку в связи с сокращением числа рабочих мест, это свидетельствует о складывающейся стабилизации работы предприятия.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям – это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Это обучение рабочих организуется для расширения их профессионального профиля, повышения мобильности и приспосабливаемости к изменяющимся условиям труда, приобретения новых навыков. Этот вид обучения является актуальным в современных условиях хозяйствования. Но на предприятии в 2006 году обучено смежным профессиям было на 13 человек меньше, чем в 2005 году. Причиной этого снижения является недостаточное количество денежных средств на переподготовку рабочих кадров.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

На предприятии повышение квалификации рабочих осуществляется по двум направлениям, а именно, повышение квалификации в учебных заведениях и непосредственно на предприятии. Повышение квалификации в учебных заведениях может проходить с отрывом и без отрыва от производства.

Обучение рабочих по повышению квалификации непосредственно на предприятии осуществляется:

· на производственно-экономических курсах;

· на курсах целевого назначения;

· в школах передовых приёмов и методов труда;

· на курсах бригадиров.

Выводы по аналитической части

Решение проблемы повышения эффективности управления про­изводством в соответствии с правовым статусом акционерных об­ществ, холдинговых компаний и предприятий других организа­ционно-правовых форм предъявляет высокие требования к обес­печению взаимосвязи как законодательных актов, так и мер по реформированию управления. Эти требования обусловливают не­обходимость использования определенных принципов при выра­ботке и анализе решений по совершенствованию системы управ­ления предприятием, соответствующей задачам периода перехо­да к рыночным отношениям. Но необходимо отметить, что эф­фективность управленческого труда работников зависит от субъ­ективного фактора. Если производительность труда рабочего сравнительно легко измеряется продукцией, изготовленной в едини­цу времени, то итог работы инженера нельзя определить путем самого точного подсчета количества выполненных им листов гра­фического материала. Успех работы специалиста фиксируется вещественно и достоверно в труде других. Поэтому эффектив­ность труда руководителя, специалиста, служащего обнаружи­вается в последующих результатах: росте выпуска продукции производственными подразделениями предприятия, снижении се­бестоимости продукции, росте производительности труда, при­были, рентабельности, повышении платежеспособности предпри­ятия, иными словами, определяется уровнем воздействия на процесс производства.

Каждая система управления предприятием специфична и ха­рактеризуется своим особым сочетанием структурных элементов, применяемых форм, методов управления. Таким образом, не су­ществует универсальных правил, говорящих о том, какие именно виды управленческого труда заведомо бесполезны. Достоверная оценка возможна лишь в результате конкретного анализа, знания множества обстоятельств, правильная оценка которых становит­ся доступной лишь после подробного их изучения на предприя­тии. Поэтому в решении проблемы улучшения и удешевления си­стемы управления недопустимы шаблонность, отказ от учета осо­бенностей производства и управления им. Вместе с тем не следует исключать возможность и целесообразность использования типо­вых разработок и рекомендаций по совершенствованию систем управления, но при обязательном условии приспособления их к конкретным целям управления.

Повышение результативности труда в сфере управления осу­ществляется гораздо медленнее, чем в сфере основного производ­ства. Управленческий труд имеет ряд специфических особеннос­тей как по предметам, средствам, результатам труда, так и по способам оценки его эффективности. Необходимость гибкого реа­гирования на запросы рынка требует качественных изменений в действующих системах оперативного управления производством. Для оценки качества реализации функций управления, использо­вания методов управления, техники и информации в отдельных структурных элементах системы управления на различных ее уров­нях выделяют частные и обобщающие показатели.

Частными показателями, характеризующими качество реали­зации функции управления, являются: использование укрупнен­ных плановоучетных единиц при формировании планов; взаимо­увязка бизнес-планирования и оперативно-календарного плани­рования; использование величин опережения при формировании плановых заданий цехам, участкам; использование оптимизаци­онных методов в планировании; анализа выполнения утвержден­ных заданий для прогнозирования хода производства; использо­вание нормативного метода регулирования текущего хода произ­водства; использование поточного, партионного и единичного ме­тодов организации производства; использование расчетно-аналитического метода нормирования при установлении норм времени; организация объекта управления с учетом предметной специали­зации производства.

Эффективность управления измеряется, в конечном счете, об­щими оценочными показателями результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако эти показатели не выявляют однозначной связи и разделения фактического повы­шения эффективности управления с совершенствованием других сторон экономической деятельности на предприятии. К числу обоб­щающих показателей, характеризующих качество реализации функции управления, относится удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расхо­дов на управление в объеме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством может быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень при­были, уровень выполнения договорных обязательств и соблюде­ние ритмичности производства, размер незавершенного производ­ства, уровень загрузки оборудования, уменьшение длительности производственного цикла.

Библиография

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001.- № 11. - С. 14-19.

5.Волохова А.А. «Формирование системы стратегического управления персоналом предприятия». - М., 1998.

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика 2003.- № 1. - С. 169-174.

7.Иваневич Дж., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления». – М., Дело 1993.

8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2002.- 508 с.

9. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М,

10. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом 2002.- № 1. - С. 38-41.

11. Лапуста М.Г. «Справочник директора предприятия»

6-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",1999 г

13. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128

14.Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. «Управление персоналом». – М.: ПРИОР, 1999

15. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 "ВИТРЭМ", 2004.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

17. Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.:ЮНИТИ, 2002г.с.342

18. Шепеленко Г.И. «Экономика, организация и

планирование производства на предприятии» 5-е изд., - М.: ИКЦ «МарТ»; 2004.

19. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М ООО «Вершина». 2003. - 224 с.

«Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005.- стр.410.

Управление организацией под. Редакциеё Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., 3 – изд., И.: ИНФРА-М, 2005.- стр.428.

«Управление организацией» под редакцией ПоршневаА.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-изд. М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 431.

«Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – 3-изд., М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 432.

Введение
1. Индивидуальный план работы
2. Общая характеристика ООО «Т.С.В.Транскомпани»
3. Анализ численности и структуры персонала
4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Т.С.В.Транскомпани».
5. Кадровая политика OOO «Т.С.В.Транскомпани»
6. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом
Заключение
Список использованных источников

Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

Изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

Разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

Сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по дисциплинам «Управление персоналом организации» и «Мотивация трудовой деятельности» в соответствии с выбранной темой.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служила логистическая компания ООО «Т.С.В.Транскомпани», которая работает в сфере перевозок и аренды транспортных средств.

1. Индивидуальный план работы

Период прохождения практики – с 22.10. по 18.11.2008 г.

Место прохождения практики – ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Должность прохождения практики – менеджер по персоналу

Таблица 1. Индивидуальный план работы

Выполняемые функции	Календарный срок	Название отдела
Ознакомление с организационной структурой компании, принципами ее работы на рынке.	22.10-24.10	ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Знакомство и анализ с системой управления персоналом на предприятии. Ознакомление с Уставом компании, должностными инструкциями менеджера по персоналу	27.10-31.10
Анализ принципов управления персоналом на предприятии, анализ текучести кадров на базе архивных материалов и статистических отчетов	3.11 – 7.11	Архив предприятия, отдел кадров ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Выявление положительных и отрицательных моментов в системе управления персоналом на ООО «Т.С.В.Транскомпани», разработка рекомендаций по ее улучшению	10.11 – 15.11	ООО «Т.С.В.Транскомпани»
Составление отчета о прохождении производственной практики совместно с руководителем практики от предприятия	17.11 – 18.11	Отдел кадров ООО «Т.С.В.Транскомпани»

2. Общая характеристика ООО «Т.С.В.Транскомпани»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Т.С.В.Транскомпани» было создано в 1995 году. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал – квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы.

Основным направлением деятельности ООО «Т.С.В.Транскомпани» является транспортная логистика.

Располагая богатым опытом, ООО «Т.С.В.Транскомпани» обеспечивает качественное и своевременное техническое обслуживание собственных проектов.

Говоря о структуре управления ООО «Т.С.В.Транскомпани» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО «Т.С.В.Транскомпани» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е – это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.

1. Ответственность участников. Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные документы. На ООО «Т.С.В.Транскомпани» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

– Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

– Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление. Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

4. Право выхода из товарищества.Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Финансовое состояние ООО «Т.С.В.Транскомпани» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предпри­ятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Со­гласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время состав­ляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного анали­тического баланса.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО «Т.С.В.Транскомпани» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

3. Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ООО «Т.С.В.Транскомпани», можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление. (6 человека, включая генерального директора), инженерное управление (6 человека), финансово – экономическое управление (4 человека), управление менеджмента проектов (3 человека), техническое управление (7 человек).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2. Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Т.С.В.Транскомпани»

	Величина показателя
Показатель	в 2007 году		в 2008 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Руководители высшего звена	1		1
Руководители среднего звена	4		4
Специалисты	4		6
Служащие	5		7
Рабочие	10		6
Всего:	24	100	26	100
· мужчины	18		15
· женщины	6		11
· работающие пенсионеры	1		2
· от 45 лет до пенсионного возраста	4		6
· от 35 до 45 лет	15		10
· от 25 до 35 лет	3		6
· до 25 лет	1		2
· два высших, аспирантура, докторантура	0		0
· высшее образование	16		18
· среднее специальное	6		7
· общее среднее	2		1
· неполное среднее	0		0

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

4. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «Т.С.В.Транскомпани».

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO «Т.С.В.Транскомпани» трудовыми ресурсами в отчетном 2008 г. (см. табл. 3)

Таблица 3. Обеспеченность OOO «Т.С.В.Транскомпани» трудовыми ресурсами за 2008 гг. (чел.)

Также необходимо провести качественный анализ по OOO “Top Business Integrator”, т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4. Распределение рабочих по возрасту OOO “Top Business Integrator”

Напряженность в обеспечении OOO “Top Business Integrator” трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВ чр = (ЧР ф -ЧР пл) * Д пл * П пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO «Т.С.В.Транскомпани» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO «Т.С.В.Транскомпани» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «Т.С.В.Транскомпани» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:

∆ВП = ПРВ * ЧВ пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OOO «Т.С.В.Транскомпани» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

6. Кадровая политика OOO «Т.С.В.Транскомпани»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. найм и отбор персонала
2. адаптация
3. должностные инструкции
4. оценка персонала
5. повышение квалификации персонала
6. создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала

Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

– создание резерва кандидатов для приема на работу;

– формирование требований к профессиям и должностям;

– оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Т.С.В.Транскомпани» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании OOO «Т.С.В.Транскомпани». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Т.С.В.Транскомпани», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

– директором филиала;

– начальником отдела по управлению персоналом;

– специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OOO «Т.С.В.Транскомпани».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OOO «Т.С.В.Транскомпани». К ним относятся:

– краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO «Т.С.В.Транскомпани»;

– коллективный договор;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

По мнению автора данной работы, проходившего производственную практику в ООО «Т.С.В.Транскомпани», основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 5)

Таблица 5. Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца – третье воскресенье июля, День матери – последнее воскресенье ноября,	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

– формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели;

– выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Список использованных источников

1. Абрамова Г.П. Маркетинг: Вопросы и ответы. – М.: Агропромиздат, 2000
2. Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). – Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001. – 248 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232с
4. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. М. Наука., 2003. 342с,
5. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. – М., ПМТ ТПО “Квадрат”, 2001. – 225 с.
6. Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2003. 454с
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М. МГУ. 2006. 344с
8. Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. – М.: Изд-во РУДН, 2005. – 80 с.
9. Справочное пособие директору Производственного объединения, предприятия: (Экономика, организация, планирование, управление), в 2-х томах. – М.: Экономика, 2000.
10. Толковый терминологический словарь-справочник по экономике. – М.: СП Инфоконт, 2001.
11. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала, М. МГУ. 2006. 433с
12. Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала: Услуги по отбору кадров. М. Наука. 2003 . 343с.

Отчет по практике на ООО «Т.С.В.Транскомпани» обновлено: 31 июля, 2017 автором: Научные Статьи.Ру

Цель производственной практики состоит в том, чтобы каждый из нас закрепил теоретические знания, полученные при изучении курсов связанных с управлением персонала. Развитие и накопление навыков по анализу совершенствованию организации системы управления персоналом.
Задачами данной практики является, отработка навыков по самостоятельному планированию профессиональной деятельности, подбору методов и технологий, оценки эффективности работы служб управления персоналом;

Сведения об организации
Цели и задачи практики



Ежедневные рабочие записи

Работа содержит 1 файл

Сведения об организации

1. Юридическое название ____ООО «Евросеть Ритейл»________________

2. Местонахождение

3. Руководитель предприятия (организации):

4. Руководитель практики от предприятия (организации):

(Ф.И.О., должность)

5. Руководитель практики от университета:

(Ф.И.О., должность)

Цели и задачи практики

­­­­ Цель производственной практики состоит в том, чтобы каждый из нас закрепил теоретические знания, полученные при изучении курсов связанных с управлением персонала. Развитие и накопление навыков по анализу совершенствованию организации системы управления персоналом.

Задачами данной практики является, отработка навыков по самостоятельному планированию профессиональной деятельности, подбору методов и технологий, оценки эффективности работы служб управления персоналом;

Изучение документов и материалов по обеспечению экономической безопасности организации, сохранению коммерческой тайны.

Изучение имеющегося в организации опыта и практических навыков линейного и функционального менеджмента персонала.

Краткая характеристика предприятия и рабочего коллектива

Какие ассоциации вызывает слово Евросеть? Верно, в истории Евросети много уделяется этому. Достаточно лишь отметить, что салоны компании буквально окружает нас везде, даже идя по улице города в тихий приятный вечер. Но о чем, же я? – вернемся к истории основания сотового ритейлера.

Начало было положено в 1997 году. Второго апреля этого года Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев зарегистрировали свою первую компанию – ООО «Торговый дом Евросеть. Сегодня Евросеть в буквальном смысле везде: более 7800 салонов связи на территории России и стран СНГ. В Европе компания работает под торговой маркой Техмаркет, которая немного ранее составляла конкуренцию самой Евросети. А в 2008 году у Евросети сменился владелец, новым стал Александр Мамут, купивший полностью компанию у Чичваркина и Артемьева. Позже долю в Евросети приобрел Билайн – ему принадлежит 49% Евросети. В городе Белгороде Евросеть появилась в сентября 2004 году и с этого времени развивается в нашем городе. На сегодняшний день в Белгороде и Белгородской области общее количество 29 салонов связи.____________________

Коллектив очень дружелюбный. Каждый пытается помочь и поддержать тебя. Потому что понимают, что всегда сложно адаптироваться в новом коллективе.

Организационная структура предприятия (организации)[*]

Индивидуальный план работы студента во время практики[*]

		изучения
	Визуальное (в пределах необходимого) ознакомление с организацией, правилами внутреннего трудового распорядка, прохождение инструктажа по охране труда и технике безопасности
	Анализ численности персонала, его структуры, динамики, использования рабочего времени: Изучение использования рабочего времени в организации; Изучение динамики численного состава кадров, анализ высвобождения работников организации.
	Изучение и анализ документов, характеризующих систему управления персоналом: Изучение организационной структуры системы управления персоналом организации; Анализ функционального разделения труда в организации; Изучение должностных инструкций работников организации.
	Изучение системы найма, отбора, приема и увольнения работников
	Изучение организации адаптации новых работников
	Изучение системы обучения персонала
	Изучение организации и планирования деловой карьеры
	Изучение системы проведения периодической аттестации работников организации
	Изучение используемых в организации формы и системы оплаты труда персонала
	Изучение плана социального развития коллектива организации

Индивидуальный план работы студента во время практики

		Время выполнения
	Подбор и разработка модели оценки эффективности работы кадровой службы
	Документальное (структура) и визуальное (в пределах необходимого) ознакомление с организацией, правилами внутреннего трудового распорядка, прохождение инструктажа по охране труда и технике безопасности
	Выполнение целей и задач практики в службе управления персоналом
	Подготовка и оформление отчета, дневника практики и характеристики
	Сдача отчета по практике, дневника практики на регистрацию лаборанту кафедры	«__»________200_г.
	Защита отчета по практике	«__»________200_г.

Ежедневные рабочие записи

			Отметка о выполнении[*]
День недели________среда____	Визуальное ознакомление с организацией, правилами внутреннего трудового распорядка, прохождение инструктажа по охране труда и технике безопасности	Офис компании «ООО Евросеть Ритейл» находиться по адресу: г. Белгород, ул, Нагорная д.25 Все сотрудники офиса должны соблюдать правила внутреннего распорядка трудовой дисциплины. Все вновь поступающие на работу, а также командированные и учащиеся, прибывшие на практику, в обязательном порядке проходят вводный инструктаж. Перед первым допуском к работе для всех принятых в организацию (в том числе, учащиеся, прибывшие на практику) проводится первичный инструктаж.	Выполнила
День недели_____четверг____________ ___ Число «_2_»__________декабря____2010 г.	Ознакомление с видом деятельности организации, анализ финансового положения	Вид деятельности ООО «Евросеть Центр» - торговля непродовольственными товарами, в частности розничная торговля мобильной и портативной техникой а так же комплектующими и аксессуарами к ним. Евросеть по прежнему остается лидером продаж среди сотового ритейлера по Черноземью	Выполнила

Ежедневные рабочие записи

			Отметка о выполнении[*]
День недели____пятница_____________ Число «_3_»______декабря____2010г.		1. Левахин.С.Н, исполнительный директор, высшее образование,33 года, стаж работы - 9 лет. 2. Лавренова О.В, региональный директор, не оконченное высшее, 23 года, стаж работы – 4 года 3. Просов. С.В, специалист СБ, высшее образование, 41 год, стаж работы – 4 года 4. Асташенко.Ю.Н, кредитный контролер, высшее образование, 32 года, стаж работы – 4 года 5. Федорова Е.И менеджер по работе с людьми, 27 лет, высшее образование, стаж работы – 2 года	Выполнила
День недели______понедельник_______ _ Число «_6_»_______декабря______2010г.		2. Горовцова А.Н, делопроизводитель, высшее образование, 24 года, стаж работы – 10месяцев. 3. Чекан Д.О старший специалист АХО, среднее профессиональное образование, 28 лет, стаж работы – 4 года 4. Смачной О.А, специалист АХО, среднее профессиональное образование, 23 года, стаж работы – 1 год 2 месяца	Выполнила