Работа отдела по итогам считаем высокоэффективной. Оцениваем эффективность работы службы персонала. Основные оценочные показатели

Рассмотрим эффективность деятельности группы на примере отдела по работе с клиентами предприятия, занимающегося поддержанием контактов с клиентами и реализацией продуктов питания. Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя, его заместителя, непосредственно ему подчиняются менеджеры по работе с клиентами, специалисты и операторы ПК.

Задача отдела - организация реализации производимой продукции, обслуживание клиентов методом прямых и телефонных продаж, разъезд по клиентам в полях, разработка планов продаж, анализ выполнения планов, выявление факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, маркетинг на местах продаж, расширение рынка сбыта и т.д.

Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.

Решающими факторами для эффективности группы являются факторы, перечисленные в пункте 1.2 первой главы. Рассмотрим влияние этих факторов на отделе по работе с клиентами в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Размер группы. В нашем случае отдел состоит из 12 человек. В принципе, это оптимальное число сотрудников, их функции не пересекаются, обязанности четко определены.

Состав группы. В отделе по работе с клиентами можно выделить 3 неформальные группы: руководители, менеджеры и специалисты. Они объединены схожестью должностных обязанностей, поставленных задач, требований. В неформальной группе, как правило, создается дружественная обстановка, что помогает лучше справляться с заданиями. При этом неформальные группы внутри отдела эффективно взаимодействуют друг с другом, при необходимости выполняют общие задачи.

Например, к десятилетию предприятия менеджеры отдела по собственной инициативе подготовили презентацию на тему «Этапы развития компании или как мы росли».

Групповые нормы. Основные групповые нормы в отделе по работе с клиентами: достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с клиентом; честностью

В исследуемой группе помимо перечисленных, сформировались дополнительные нормы, такие как взаимопомощь, корпоративная этика, неразглашение информации.

Сплоченность группы. Несмотря на наличие внутри отдела неформальных групп, можно сказать, что отдел по работе с клиентами является сплоченным коллективом. В коллективе практически отсутствуют конфликтные ситуации, а если и возникают спорные вопросы, их улаживает заместитель или руководитель, не доводя до возникновения конфликтов. Также следует выделить, что члены группы всегда готовы прийти на помощь друг другу, и регулярно вместе проводят досуг. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. В коллективе косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов. Порой, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров специалистам приходиться тратить рабочее время на посещение клиентов или выполнение функций торговых менеджеров для введения изменений, улучшающих обслуживание.

В идеале - они сами вносят предложения по улучшению обслуживания.

Статус членов группы. В данной группе распределение статуса между членами группы обоснованно и справедливо. Это следует из того, что членами группы признаются статусы менеджеров, специалистов и руководителей как таковых, конфликтных ситуаций по этому поводу не возникало.

Роли членов группы. В данной группе (отдел по работе с клиентами) люди способны выполнять несколько ролей, в различной мере проявляющихся в том или ином окружении, кроме того, каждый человек исполняет некую роль согласно должностным обязанностям и свою роль внутри группы. Набор ролей в группе имеет большое влияние на плодотворность работы, однако более значимым является их соответствие:

• 1. Соответствие ролей членов группы типам выполняемых задач.
• 2. Соответствие «должностных» ролей ролям, исполняемым в группе и присущим человеку.
• 3. Соответствие ролей конкретного работника ролям других членов группы.

Задача руководителя - увидеть особенности и склонности поведения людей в группе и использовать их в работе. И в данной группе, руководитель справляется с этой задачей.

Задача (задание). От того, насколько конкретно и определенно руководитель формулирует задание, зависит, будет ли оно понятно группе. Любая работа упрощается, если человек знает, что от него требуется.

В данной группе можно порекомендовать руководителю и менеджерам формулировать задание как можно конкретнее, подчеркивая его важность, а также доверять работникам выполнение новой или более сложной работы для стимулирования интереса к деятельности компании.

Мотивация. Основные методы мотивации в отделе продаж - премирование сотрудников и повышение квалификации. В нашем случае, повышение квалификации недостаточно развито на предприятии, поскольку всевозможные тренинги воспринимаются самими работниками как пустая трата времени.

Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют двойственный характер, т.е. включают и...

Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности.

Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды.

Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что понимается под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят:

• -удовлетворение личных интересов членов команды;
• -успешное взаимодействие в команде;
• -решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Оценивая уровень развития команды по тому или иному параметру, можно определить общую оценку эффективности, что даст возможность провести сравнение нескольких групп по эффективности их взаимодействия.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Применим данную систему оценки для исследуемой группы отдела по работе с клиентами (приложение Г).

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (таблица 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Таблица 4. Определение уровня развития командной работы

		Характеристика состояния командной работы
		Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса
		Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работы
		Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий
		Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах
		Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной

Общая оценка уровня развития командной работы исследуемого отдела составила 74. Следовательно, команда отдела имеет IV уровень развития, характеристику которого можно увидеть в таблице 4.

Полученные результаты оценки командной работы по каждому из пяти критериев отдела по работе с клиентами представим в виде диаграммы (рис. 1).

Рис. 1.

Соотношение критериев получилось примерно одинаковым: организационное окружение-16; ответственность и полномочия-15; процессы-16; задача-12; структура-15.

Наименее развитым оказался критерий задач, а именно наличие задач, связанных с достижением тактических целей, участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом, наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды.

прибыли от реализации продукции собственного производства.

Товарооборот – это важнейший показатель,характеризующий

хозяйственную деятельность предприятий торговли и общественного питания. Он является оценочным показателем предприятий торговли и общественного питания, измерителем эффективности их деятельности.

Стоимость сырья в общественном питании является себестоимостью

продукции собственного производства .

Издержки производства и обращения предприятий питанияопределяются без стоимости сырья, используемого для приготовления продукции.

Прибыль - выступает как превышение доходов от продажи товаров(услуг) над произведенными затратами.

Чистая прибыль, после уплаты налога на прибыль остается в полном распоряжении предприятия.

Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным вложениям и текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Различают «рентабельность производства» и «рентабельность продукции».

			Таблиц 14
Расчет себестоимости сырья структурного подразделения
Наименование	Количество	Цена за 1 кг	Стоимость сырья
изделий	необходимых	продукта, руб.	для выполнения
	продуктов, кг		дневной
			производственной
			программы, руб.
ИТОГО:			…

Таким образом, себестоимость сырья составляет СС = … руб.

Таблица 15Результаты финансово-хозяйственной деятельности структурного подразделенияпредприятия ООО «…»

№
	Показатели	За день,
	руб.
1.	Товарооборот, руб.
2.	Себестоимость, руб.
3.	Валовой доход, руб.
5.	Издержки производства и обращения, руб.
7.	Прибыль от реализации продукции собственного производства,
	руб.
8.	Рентабельность продаж, %

Средняя наценка на продукцию собственного производства составляет - …%

1. Дневной товарооборот структурного подразделения определяется в результате сложения стоимости всех реализованных блюд, напитков и изделий за день.

Т = … руб.

2. Планируемый валовой доход структурного подразделения определяется по формуле:

ВД = Т – СС, (10)

где:ВД – валовой доход, руб.; Т – дневной товарооборот, руб.; СС – себестоимость сырья, руб.

3. Планируемая прибыль от реализации продукции собственногопроизводства определяется по формуле:

П= ВД – И, (11)

где:П– прибыль от реализации продукции собственного производства, руб.; ВД – валовой доход, руб.; И – издержки производства и обращения, руб.

4. Рентабельность продаж определяется по формуле:

Р =	П	⋅100% , (12)
T

где:Р– рентабельность продаж, %; П – прибыль от реализации продукции собственного производства, руб.; Т – дневной товарооборот, руб.

(Сделать вывод )

Оперативно-стратегические показатели деятельности предприятий и организаций могут применяться для оперативного планирования, могут связывать деятельность предприятия с компонентами стратегии, с показателями эффективности деятельности подразделений предприятий и организаций всех форм собственности. Трудности формирования системы показателей заключаются в том, что процессы экономического развития представляют комплекс огромного количества неразрывно действующих и постоянно меняющихся факторов и получаемых результатов.

Для оценки деятельности организации в целом и ее структурных подразделений все показатели делят на две группы. Стратегические показатели деятельности предприятий и организаций характеризуют цель, миссию применяются только для стратегического учета и планирования. К ним относятся такие показатели как, кэш-флоу, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат на предприятии. Оперативные показатели применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности предприятия. К этой группе относят показатели, которые измеряют частные процессы и дублируют показатели первой и второй группы на предприятиях всех форм собственности.

Предложенные показатели позволяют повысить качество управленческих решений на предприятии.Для формирования показателя затрат необходимо оценить ресурсы, необходимые для выполнения заданных целевых показателей. Оценка ресурсов проводится с помощью нормативов и планов мероприятий С помощью нормативов планируется потребность в ресурсах для выполнения показателей объема, номенклатуры выпуска и сроков сдачи продукции. С помощью плана мероприятий, можно спланировать конкретные шаги по уменьшению процента брака и сверхнормативного расхода материалов.

Нормативы и мероприятия оцениваются с точки зрения потребности в финансовых ресурсах. Так появляются бюджеты. Бюджеты содержат все расходы, на которые может повлиять руководитель. Например, предприятие, имея запасы товарно-материальных ценностей, несет затраты, связанные со складированием, расходы по выплатам налога на имущество, а также альтернативные затраты, связанные с невозможностью куда-либо инвестировать оборотные средства находящиеся в виде запасов. Все эти расходы связаны с объектом управления – запасами. Специфика крупных предприятий в данном вопросе заключается в том, что ввиду масштаба предприятия система нормативов значительно превалирует над целевыми мероприятиями. Крупным предприятием значительно легче управлять посредством максимального нормирования всех процессов. Однако далеко не все нормативы при этом являются экономически обоснованными.

Значительная часть из них устарела и не способствует требуемым на сегодня технологическим и организационным параметрам процессов. В то же время внести коррективы в процесс бывает зачастую настолько трудно ввиду большого количества согласований, что этим просто пренебрегают. По назначению все показатели делятся на директивные и расчетные. Директивные показатели отражают главные задачи подразделения в конкретном периоде, используются для оценки деятельности подразделений и стимулирования. Расчетные показатели наряду с директивными, необходимы для организации работы подразделений, обоснования уровня директивных показателей и в аналитических целях. Современная тенденция к развитию инициативы, повышению самостоятельности и ответственности руководителей подразделений, проявляется, наряду с другими факторами, в сокращении числа директивных показателей. Состав директивных показателей для подразделений устанавливается, исходя из приоритетов деятельности организации в плановом периоде, и должен корректироваться при изменении условий внешней среды.

Система учета работы подразделений должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить необходимую информацию как для принятия управленческих решений, определяющих деятельность подразделений, так и для оценки и стимулирования этой деятельности. Наиболее целесообразно здесь вести учет по центрам ответственности. В рамках данного учета все общие результаты и затраты организации относятся к тому или иному центру ответственности.

В процессе проектирования необходимо разработать систему управленческого учета затрат по подразделениям и видам продукции с учетом специфики организации. Для построения достоверной и эффективной системы управленческого учета большое значение имеет знание особенностей предприятий химической промышленности, которые определяются рядом факторов: организацией производства, ассортиментом продукции, структурой основных производственных фондов, ценообразованием и выражаются в следующем:

1. Технологические особенности производства, включающие химические, термические, механические и другие процессы.

2. Невозможность создания запасов сырья вследствии утери определенных технических свойств.

3. Сезонность поступления сырья, расчетов с поставщиками, вследствии этого неравномерность загрузки производственных фондов и рабочей силы в течен6ие года, что вызывает колебания себестоимости продукции по месяцам в течение года;

4. Разнообразие технологических схем и оборудования для производства различных видов продукции;

5. Сложность организационной структуры предприятия. Таким образом, специфические особенности предприятий химической промышленности влияют на формирование экономической информации, в рамках созданной системы управленческого учета затрат по подразделениям и видам продукции с учетом специфики организации.

Учет затрат по центрам ответственности позволяет формировать данные о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от планового уровня могли быть отнесены на ответственное лицо. Чтобы определить степень единства и различия места возникновения и центра затрат, центра ответственности необходимо выявить цели соответствующих группировок затрат, рассмотреть их развитие в системе управленческого учета. Остановимся на рассмотрении вопроса, как на практике может работать система учета и отчетности, управления деятельностью по центрам ответственности, как сравниваются, контролируются, измеряются результаты применительно к центру ответственности. Каждый центр ответственности в организации выполняет работы по разным программам. В сумме матрица показывает три размерности затратной информации, каждая из которых отвечает на разные вопросы:

1) возникновение статьи издержек (размерность центра ответственности);

2) для какой цели она возникла (размерность программы);

3) какой вид ресурса использовался (размерность элемента затрат).

Если информация по затратам в ячейках суммируется по строкам, в итоге получаются данные учета по центрам ответственности, что важно для управления. Если же эта информация суммируется по столбцам, в итоге выходит информация по товарным затратам, что необходимо для определения цены и оценки рентабельности готовой продукции. Матрица затрат наглядно демонстрирует характер преобразований затратной информации, что эффективно сказывается на внутризаводском контроле и составляемой отчетности. Кроме того, матричная форма представления информации о затратах позволяет избежать дублирования в формировании показателей сводного учета издержек и производства. На основании первичных документов бухгалтерская служба осуществляет учет затрат по нормам, по отклонениям от норм анализирует изменение норм и нормативов в производственном подразделении предприятия. Рассчитываются индексы изменения от норм, составляется отчетная калькуляция по центрам ответственности. Чтобы проанализировать полученную информацию, необходимо:

Применять следующую классификацию затрат на предприятии:

Подконтрольные и неподконтрольные затраты;

Достоверные затраты на предприятии;

Изменяемые и неизбежные статьи расходов на предприятии, например, трансакционные издержки.

При анализе отклонений прослеживается что на уровень издержек обращения оказывают такие затраты как неконтролируемые. К независящим от работы предприятий относится фактор цен. Изменение розничных цен на товары соответственно влияет на абсолютную величину товарооборота на предприятии, следовательно на относительный уровень издержек на предприятии. Изменение оптовых цен на материалы, изменение тарифов на железнодорожные, водные, автомобильные перевозки, изменение арендных ставок за кредит, изменение издержек обращения в целом по предприятию и его структурным подразделениям. На уровень издержек на предприятии могут влиять такие факторы как условия фрахтовки вагонов, равномерность завоза товаров в розничную сеть, выполнение промышленными предприятиями и иными производителями договоров поставки и ряд других факторов внешнего характера. К зависящим, субъективным причинам относятся те, которые обуславливаются деятельностью самих предприятий. Рациональное использование выделенных основных и оборотных фондов, изучение показательного спроса и конъюктуры рынка на предприятии, выполнение плана маркетинга, выбор экономических форм обслуживания на предприятии, соблюдение кредитной и финансовой дисциплины, повышение производительности труда – эти и многие другие факторы внутреннего порядка будут благоприятно влиять на величину прибыли. При анализе отклонений можно привести к выводу по каким статьям затрат возникают наибольшие отклонения от заданного уровня. Обязательно выясняется, по каким причинам произошли отклонения в большую или меньшую сторону, связано это с хищениями, злоупотреблениями, или с качеством обслуживания клиентов. Возможные причины отклонений можно привести в классификаторе, разработанных с учетом деятельности каждого конкретного предприятия. Для правильной организации учета издержек обращения по выделенным центрам ответственности можно прогнозировать деятельность предприятия на следующий финансовый период. Расходы по таким статьям издержек как расходы: на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных производственных фондов на предприятии, расходы на транспортировку, хранение, переработку, доставку, расходы на топливо, на энергию, потери сырья, при перевозке, хранении, реализации, платежи по страхованию имущества предприятия – при организации аналитического учета внутри предприятия можно распределять по каждому магазину, по каждой секции, в разрезе каждой товарной группы. На основании первичных документов в разрезе каждого центра ответственности, на основании ведомостей распределяют расходы по таким статьям как издержки обращения, объем товарооборота.

Система учета отклонений от установленных стандартов и нормативов, схема их отражения на соответствующих счетах бухгалтерского учета, механизм списания и принятия управленческих решений в области управления собственностью включает в себя два направления. Первое направление основано на отражении отклонений в системном бухгалтерском учете на базе использования соответствующих счетов бухгалтерского учета, их анализ с соответствующей специализацией. Результаты деятельности отражаются на соответствующих счетах бухгалтерского учета. Второе направление базировалось на принципах отражения отклонений в первичной документации и учетных регистрах, на использовании системы соответствующих синтетических и аналитических счетов бухгалтерского учета.

По западному направлению, в бухгалтерии, интегрированной на базе финансовой и управленческой бухгалтерии, разница между фактическими и предварительно определенными издержками отражается на специальном счете «Отклонения от предварительно определенной себестоимости», «Отклонения по заработной плате», «Отклонения по центрам анализа затрат». Для учета этих отклонений на этих счетах бухгалтерского учета можно дебитовать эти счета бухгалтерского учета и кредитовать нормативным методом учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг. Остаток счета в этом случае выражает отклонения. В целях контроля фактические издержки обращения можно представить как схему, отраженную на рисунке. После определения фактических издержек обращения по каждому центру ответственности на основании сводной таблицы можно определять фактические издержки обращения по предприятию за отчетный период с указанием нормативных издержек обращения и отклонений от нормы. калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг. Остаток счета в этом случае выражает отклонения.

В целях контроля фактические издержки обращения можно представить как схему. После определения фактических издержек обращения по каждому центру ответственности на основании сводной таблицы можно определять фактические издержки обращения по предприятию за отчетный период с указанием нормативных издержек обращения и отклонений от нормы. При нормативном методе учета важна надлежащая организация оперативного контроля издержек обращения на предприятии.

Используются методы: технико-экономических расчетов, ставкам, и другим расчетным нормам на предприятии, исходя из штатной численности работников, на основании договоров, на основе расчетно-аналитических или экономико-статистических методов с учетом влияния различных факторов в планируемом периоде времени. Цель предварительного контроля заключается в составлении сметы. При планировании издержек на предприятии повышается качество торгового обслуживания на предприятии, планируется объем и структура товарооборота за исследуемый период времени, формируются показатели развития и планирования материально-технической базы на предприятии. Второй этап – текущий ежедневный контроль. Преимущества этого контроля – затраты можно контролировать сразу после их возникновения. Для этого после составления сметы отдельно в книге или журнале можно рассчитывать и распределять плановый розничный товарооборот центра ответственности на каждый рабочий день.

Для контроля надо рассчитывать фактические данные на предприятии:

Объем товарооборота: фактическая выручка за день;

Расходы по транспортировке товаров: удельный вес расходов, умноженный на факт. однодн, т\о;

Расходы на оплату труда на предприятии: утвержденные нормы и расценки на предприятии, тарифы умноженные на факт. т\о за день;

Отчисления на социальны нужды на предприятии;

Налоги: норма к объему товарооборота.

Сравнивая нормативные и фактические данные на предприятии, мы ведем ежедневный контроль – определяем, выполнен ли план товарооборота на предприятии, сколько составляет отклонение, как обстоят дела с издержками обращения на предприятии и по какой статье образовался перерасход. Своевременное определение по товарообороту и по затратам дает возможность вовремя принять управленческие решения на месте и исправить ошибки, не дожидаясь окончания отчетного периода времени, что является преимуществом этого этапа контроля.

Последующий контроль – это анализ хозяйственной деятельности на предприятии по отчетам предприятия.

Мы предлагаем следующие виды контроля:

Контроль по сметам,

Контроль по отклонениям от смет на предприятии,

Контроль по изменениям норм.

Контроль по сметам в последующем контроле можно не производить, так как он происходит в первом этапе контроля.

В третьем этапе определяются фактические затраты по формуле:

Зф= Зн±О±И,

где Зф – затраты фактические; Зн – затраты нормативные; O – величина отклонений от норм; И – величина изменений от норм.

При анализе издержек обращения наиболее часто исследуются факторы, влияющие на размер прибыли структурного подразделения предприятия. Влияние объема розничного товарооборота на предприятии определяется путем условного подразделения расходов на независящие от объема товарооборота: условно-постоянные и условно- переменные расходы на предприятия. Чтобы определить влияние изменений объема розничного товарооборота на предприятии на общий уровень издержек обращения, нужно пересчитать прогнозируемый уровень условно-постоянных издержек на предприятии.

Уровень транспортных расходов по соли будет выше, чем по сахару, а по сахару – выше, чем по тканям и так далее. Данные анализа и результаты контроля необходимо учитывать при дальнейшем прогнозе показателей деятельности предприятия на отчетный период времени.

При стратегическом планировании на предприятии следует учитывать ряд факторов. Основное условие деятельности - развитая материально-техническая база и розничная сеть предприятий торговли. На расширение и оптимальное обслуживание торговых площадей влияет комплексная рационализация, способствующая правильному распределению торговых площадей для продажи товаров по отдельным группам, увеличению торговых площадей для продажи товаров, работ, услуг на предприятии и для выкладки товаров. Затраты ручного труда в торговле связаны с погрузочно-разгрузочными работами, перемещением товаров внутри магазина, потому, что степень механизации этих работ также не отвечает предъявленным требованиям.

В последние годы, к сожалению, положение не улучшается, а ухудшается, количество холодильного и другого торгово-технического оборудования не увеличивается. Чтобы использовать на полную мощность технологическое оборудование, большегрузные холодильники, решать проблемы фондоотдачи, оптимизировать издержки обращения, увеличить, ускорить товарооборот на предприятии можно организовать дополнительные услуги населению: раскрой ткани на дому, реализацию соответствующих товаров, обслуживание на дому, применение системы заказов на товары и т.д. В оптимизации издержек обращения особое значение имеют расходы, связанные с товарными запасами. Переходящие остатки составляют квартальный запас на предприятии. и причина этому не только экономическая нестабильность.

Спрос покупателей изучается довольно редко, товары завозятся без знания соответствующей действительной потребности в них, существующая система товаропродвижения малоэффективна. Назрела необходимость формирования концепции «Управление запасами», «Управление предприятием потребительской кооперации».

Решение вопросов ускорения товарооборачиваемости позволяет высвободить собственные оборотные средства, снизить расходы по уплате процентов за кредит. Важный фактор – повышение производительности труда в торговле в результате внедрения новой техники и технологии.За рубежом в изучении по товарно-групповых издержек обращения в торговле в начале Х1Х в. были сделаны лишь первые шаги, которые были связаны с именением профессора И.Ф.Шера. По данным российских ученых он проанализировал в 1910 году калькуляции Базельского общества потребителей Швейцарии по 12 группам товаров за 11 лет – с 1898 по 1908 г.Калькуляция рассматривалась по 8 группам продовольственных и 4 группам непоследственных товаров.

Исследования проводились с целью:

Определения издержкоемкости и рентабельности торговли по отдельным товарным группам,

Оценки конкурентоспособности кооперативов на предприятии;

Изыскания мер к удешевлению торгового аппарата, улучшения системы цен.

Позднее с США и Германии были поведены исследования по данной проблеме, преимущественно в оптовой торговле, В США такие исследования вели министерство торговли под руководством Дж.Милларда, ими также занимались и министерство земледелия. Распределение общих издержек между группами товаров, производили пропорционально объему или стоимости товарных групп, товарных запасов, весу реализованных товаров и др. Метод учета прямых расходов не применяли.

Позднее в зарубежной экономической литературе стали оживленно обсуждаться методы подсчета торговых расходов по товарным группам. Задачей исследования стала разработка практически приемлемых методов исчисления себестоимости продукции, работ, услуг, что стало предметом исследовании Марианны Биттинг в ее докторской диссертации.

В самом понятии доходности в розничном бизнесе нет ничего очевидного, простого или прямолинейного. Товар может быть представлен в одном свете, когда замеряешь его «грязную маржу» (валовой доход) и выглядеть совершенно по-другому с точки зрения чистой прибыли. Исследования супермаркетов «Marsh» показало, что скоропортящиеся продукты и товары непродовольственного сектора играют большую роль в формировании валового дохода, чем в объемах продаж. Оборот бакалейных товаров, наоборот, высок, однако их маржа невелика. В этом, по словам, авторов, и заключается сложность самого понятия доходности.

Многое завит от того, что и как измерять, какие расходы и как учитывать. В работе сети супермаркетов предусмотрены специальные проекты для покупателей, которые превышают доходность отдельно каждого товара и всего предприятия в целом. Например, многие предприниматели никогда не опустят цену ниже 99% за двух литровую емкость напитка «Cola», но «Marsh» идет на это и в конечном итого выигрывает на возросшем покупательском потоке.

Компании определяет прибыльность продукта, Определяет грязную маржу по каждой категории в магазине. Исследовательский отдел собрал информацию по всем компонентам издержек, включая содержания склада и других помещений, трудовые затраты, включая содержание других помещений, склады и т.д. Непрямые расходы, связанные с менеджментом, не читывались. Эти данные были введены в формулу, созданную Институтом пищевого маркетинга. В ассоциации при электронном включении в базу на каждую упаковку продукта тратиться в среднем по 2 секунды, так же 2 секунды тратится на считывание штрихкода продукта. 60% всех упаковок проходит через руки сотрудника, который покует товар. Это время подсчитывается при расчете издержек на фасовку и реализацию.

Результат подобной скурпулезной работы заносят в таблицу, в которой отражены по группам товаров валовой доход (%), прибыль (%), средняя розничная цена за единицу, средний валовый доход, средняя прибыль за проданную единицы продукции, средняя прибыль за проданную продукции (долл.) Данные об издержках, издержкоемкости, доходоемкости по товарным группам не приводится, а представление об издержках по каждой единицы продукции. При формировании системы показателей для конкретного подразделения необходимо определить состав показателей и их назначение, способы их измерения и методику исчисления. В этой методике также рассматривается расчет арендной платы на количество на количество упаковок, хранящихся в помещении продукта.

Размер прибыли структурного подразделения предприятия. зависит от метода учета прямых расходов, от методов исчисления себестоимости продукции, работ, услуг. Для распределения расходов по фасовке в отечественной калькуляции тоже представлен более рациональный и более универсальный подход.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Подбор оборудования столовой, расчет годового товарооборота, издержек производства и обращения. Расчет расходов на оплату труда, определение единого социального налога. Расчет валового дохода, прибыли и рентабельности предприятия общественного питания.

курсовая работа , добавлен 21.04.2012


Сущность розничного товарооборота, значение, состав, планирование. Определение товарных запасов, их нормирование и классификация. Особенности планирования фонда заработной платы, издержек производства и обращения. Расчет валового дохода и прибыли.

курсовая работа , добавлен 25.03.2015


Определение экономической эффективности производства, расчет нормативного уровня производства, чистого и валового дохода; понятие рентабельности. Качество сельскохозяйственной продукции и качество работы, направления повышения эффективности производства.

реферат , добавлен 04.07.2010


Финансово-хозяйственная характеристика ресторана итальянской кухни "Buono", анализ рынка услуг. Расчет товарооборота и валового дохода предприятия. Расчет издержек производства и обращения по статьям расходов. Определение экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 15.12.2014


Анализ производства и реализации продукции предприятия и факторов, на них влияющих. Критерии себестоимости товарной продукции. Определение уровня рентабельности предприятия. Анализ производительности труда и заработной платы завода "Электроника".

реферат , добавлен 25.08.2009


Анализ динамики, структуры оборота, валового дохода и издержек обращения торговой организации. Изучение экономической эффективности современного предприятия. Хозяйственно-финансовая деятельность компании. Определение прибыли и рентабельности ООО "Сатурн".

контрольная работа , добавлен 25.01.2015


Методы и приемы экономического анализа. Способы обработки экономической информации в анализе хозяйственной деятельности. Оценка товарооборота, формирования прибыли и рентабельности торгового предприятия "FIRST", расчет валового дохода, издержек обращения.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012


Структура запасов товарных ценностей. Анализ использования производственных ресурсов. Оценка резервов повышения эффективности работы. Методика расчета плановых показателей. Разработка мер по реализации резервов повышения эффективности производства.

дипломная работа , добавлен 13.04.2014

1 Принципы оценки эффективности деятельности PR -отдела

2 Методы оценки эффективности

3 Оценка эффективности отдельных PR-инструментов

4 PR -аудит

Результаты деятельности PR-отдела в организации создают информационное поле для ее развития, влияют на общественное мнение и способствуют формированию ее репутации. Одной из особенностей PR-деятельности современных компаний является сложность оценки ее результативности и эффективности, как с экономической точки зрения, так и с информационной, социальной и имиджевой.

Вопрос об оценке эффективности деятельности PR-подразделения возникает в том случае, если вложенные в PR средства кажутся несоизмеримо высокими по сравнению с результатами от проведенных PR-мероприятий. Оценка эффективности также необходима, чтобы подтвердить выбор тех или иных инструментов для реализации коммуникативной программы.

Независимо от конкретного практического контекста тема эффективности PR-мероприятий закономерно ставит вопрос о критериях ее измерения. Сегодня на рынке профессиональных PR-услуг формируются предложения по оценке эффективности коммуникативных программ и стратегий как на этапе планирования, так и на этапе осуществления и подведения итогов. Фактически появляется новое направление деятельности, связанное с осуществлением коммуникационного аудита.

1 Принципы оценки эффективности деятельности pr-отдела

Существует ряд базовых принципов, отклонение от которых может значительно затруднить процесс оценки эффективности:

цели PR-деятельности должны соответствовать бизнес-целям компании. Цели любого PR-мероприятия должны как минимум не противоречить общим целям организации на данном этапе развития. В целом же необходимо, чтобы работа PR-подразделения соответствовала стратегическим приоритетам компании в области отношений с целевыми группами и общественностью в самом широком смысле;

PR-деятельность следует оценивать в PR-терминах. Тем не менее, досвольно часто возникают попытки оценить результаты PR-деятельности в процентах от оборота, прибыли или роста количества обращений клиентов;

методы оценки эффективности разнообразны. Не существует одного надежного и однозначно верного инструмента для оценки эффективности PR-деятельности организации. Можно отметить достаточно много инструментов оценки эффективности PR-активности, как качественных (контент-анализ, экспертные опросы, фокус-группы и пр.), так и количественных (телефонные/on-line опросы, массовые опросы населения и пр.).

Таким образом, направления PR-деятельности не могут быть оценены одинаковыми методами. Для этого выделяют два основных типа PR-результатов / PR-последствий:

Измеряемые промежуточные PR-результаты, которые обычно являются краткосрочными и поверхностными (например, количество используемых СМИ или эффективность распространения в обществе какого-то конкретного сообщения);

PR-последствия (основных итогов), которые обычно имеют сильное влияние и серьезные последствия в будущем (например, определение того, насколько проведенная программа изменила уровень отношения, понимания, сознания и возможного поведения).

Планирование PR-мероприятия дает возможность проведения оценки эффективности. Оценка эффективности – это всегда сравнение достигнутых результатов с планируемыми, поэтому прежде всего необходимо определить стратегическую цель и тактические задачи проводимой PR-деятельности. При этом желательно дать определение цели в терминах и понятиях, которые могут быть в дальнейшем использованы в качестве критериев для оценки эффективности. К примеру, можно поставить цель включить экспертов банка в число наиболее актуальных для СМИ комментаторов финансовых новостей. В этом случае критериями будут увеличение числа цитируемых выступлений экспертов банка, рост числа обращений в пресс-службу и пр. Такого рода индикаторы однозначно могут быть измерены.

Оценка эффективности PR-кампании всегда напрямую связана с ее планированием, так как это позволяет уже на этапе подготовки любой PR-активности сформулировать ожидаемый результат. А конфликты, связанные с непониманием и непрозрачностью результатов, достигаемых при помощи PR-инструментов, являются результатом отсутствия первоначально поставленных задач и возможности соизмерить собственные действия с какими-либо ориентирами. Практика показывает, что в интересах PR-консультанта не замалчивать ситуацию, ожидая, что в основе оценки клиентом работы будет субъективная удовлетворенность, а в самом начале проекта обговорить, каким образом будут измеряться результаты PR-деятельности.

Измерение эффективности – это не оценка эффективности. Необходимо различать данные понятия. В основе обоих лежит наличие работоспособной PR-стратегии и разделение результатов PR-активности на краткосрочные и долгосрочные. Если имеется в виду единичное мероприятие, цель которого локальна и не привязана к стратегическим коммуникативным приоритетам компании, то возможно измерить эффективность проведенной работы. Как правило, эта возможность предоставляется непосредственно сразу после проведенного PR-мероприятия.

Однако если речь идет о планомерной работе по созданию и управлению репутацией, то возникает необходимость проведения значительных исследований, посвященных оценке эффектов, достигнутых в результате PR-деятельности.

Оценка эффективности не должна превышать по своей стоимости саму PR-кампанию. Этот тезис напрямую связан со сроками реализации PR-программы: если организация нацелена на долгосрочную работу по выстраиванию имиджа и репутации, то обязательно следует проводить сбор эмпирических данных, для того чтобы проверять правильность выбранного направления и демонстрировать результаты. Как правило, в таких кампаниях оценка эффективности становится периодически осуществляемым проектом, который требует не меньших ресурсов, чем текущая PR-деятельность. По этим причинам задача коммуникационного аудита может быть выведена на outsource (написание программ на заказ для других компаний).