Внедрение в 1с управление производственным предприятием. УПП: история одного внедрения. Затраты на ремонт

1С производство – сокращенное наименование комплексного прикладного решения, которое полностью звучит как 1С: Управление производственным предприятием и функционирует на базе технологической платформы 1С: Предприятие 8. Продукт предназначен для обеспечения эффективного управления и учета на всех этапах финансово-хозяйственной деятельности: от организации производства до начисления заработной платы сотрудникам.

Программный продукт 1С управление производственным предприятием позволяет организовать на базе предприятия такую информационную систему, которая содержит инструменты для обеспечения деятельности каждого отдела: финансового, отдела продаж, кадровой службы, производственных участков и т.д. При этом, каждый сотрудник, в силу своего рабочего статуса имеет доступ лишь к своему участку работы, но может пользоваться общими информационными базами, справочниками и другими возможностями.

Наиболее рационально использовать программу управление предприятием 1С в крупных холдинговых и сетевых организациях, с численностью персонала от 500 человек и выше. Она позволяет вести как общий управленческий и бухгалтерский учет, так и учет по отдельным предприятиям, входящим в структуру.

Структура программы 1С Управление предприятием

1С производство 8 представляет собой сложную, разветвленную систему, охватывающую все аспекты деятельности крупного производственно-торгового предприятия.

Возможности программы целесообразно описывать по каждому отдельному участку структуры:

Производство:
Обработка заказов на производство, учет сырья, анализ затрат, расчет себестоимости, контроль за выполнением производственных заданий и т.п.
Торговля:
Ведение и учет любых торговых операций: покупка, продажа (оптовая, розничная, комиссионная), продажа в кредит, обслуживание заказов.
Складской учет:
Резервирование товаров, партионный учет, учет по сертификатам, сроку годности, серийному номеру и другим характеристикам, проведение инвентаризации, формирование отчетов.
Отношения с клиентами:
Деление клиентов по категориям, фиксация обращений и отслеживание реагирования на них, оценивание результатов маркетинговых акций и т.п.
Бюджетирование:
В программе 1С производственное предприятие предусмотрено составление долгосрочных и краткосрочных финансовых планов, бюджетирование по разным категориям (время, проект, отдел и т.п.), анализ исполнения финансовых планов, составление отчетности.
Бухгалтерский учет:
Банковский и кассовые операции, валютные операции, основные средства, учет продукции, материалов, расчеты с контрагентами, персоналом, бюджетом, налоговый учет и т.д.
Планирование:
Планирование производства, продаж, закупок, сравнение фактических результатов с планируемыми и прочее.
Финансы:
Учет поступающих и расходуемых денежных средств, учет банковских и кассовых операций, расчеты с контрагентами и т.п.
Управление персоналом и расчет заработной платы:
Автоматическое начисление з/п, удержаний из нее, формирование регламентированной отчетности, а также механизмы для обеспечения предприятия кадрами, кадровый учет, ведение документооборота предприятия.

Эффективность использования такого сложного программного продукта как 1С управление производством во многом зависит от качества его внедрения. Специалисты компании «Atlant-group» имеют большой опыт по установке и обслуживанию подобного рода ПО, как на небольших предприятиях, так и в крупных бизнес-структурах. Наша компания провессионально занимется 1С УПП - внедрение проводим для компаний любого масштаба. Если вы хотите вывести свою компанию на принципиально новый, более высокий уровень – звоните нам и заказывайте внедрение программных продуктов 1С.

Любое предприятие проходит определенные стадии развития, каждая из которых характеризуется своими задачами и проблемами, и тут без ведения управленческого, бухгалтерского и налогового учета трудно добиться впечатляющих результатов. Если задаться целью обеспечить конкурентоспособность на рынке и финансовую устойчивость предприятию необходимо автоматизировать не только бухгалтерский учет, но и все внутренние бизнес-процессы. Как было бы здорово вести учет в единой информационной базе, особенно если Вы работаете в холдинговой структуре. И эта цель достижима!

Существует множество факторов, определяющих мотивацию внедрения 1С:УПП :

Получение в кратчайшие сроки автоматизированной системы учета на предприятии;
Организация эффективных коммуникационных каналов, базирующихся на едином информационном пространстве, для оперативной реализации управленческих решений;
Обеспечение прозрачности финансовых потоков на предприятии;
Обеспечение работы в единой информационной базе территориально удаленных подразделений;
Консолидация информации;
Контроль качества работы организаций.

Среди основных плюсов от внедрения 1С:УПП пользователи обычно отмечают:

Расчет и анализ рентабельности бизнес-направлений предприятия;
Создание универсальной системы учета активов;
Составление и ежесекундный контроль бюджета движения денежных средств (БДДС);
Оптимизация складских запасов;
Контроль издержек на предприятии;
Оперативный анализ финансовых и материальных потоков;
Снижение затрат на обслуживание информационной системы и повышение эффективности работы персонала за счет перехода от "лоскутной" автоматизации к единой базе;
Высокий уровень сохранения конфиденциальности данных за счет гибкой системы распределения прав доступа.

Но самый наглядный фактор, определяющих мотивацию внедрения 1С:УПП, — успехи, достигнутые конкурентами с его помощью. Есть, над чем подумать!

Рассмотрим процесс внедрения на примере автоматизированной системы управления - «1С:Управление Производственным Предприятием» (1С: УПП).

Внедрение на базе программного продукта 1С:Управление Производственным Предприятием (1С:УПП) не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Отличительной особенностью этого решения является использование передовых компьютерных технологий в процессе управления людьми, что обеспечивает Вам возможность эффективного управления собственными компаниями. Однако чтобы обеспечить работу в 1С:УПП с максимальным использованием внутреннего потенциала данного программного продукта, необходимо адаптацию программного продукта под особенности предприятия проводить со знанием, умением и осторожностью, используя встроенные механизмы обработки данных.

Вообще, автоматизация предприятия - понятие достаточно емкое. И именно поэтому необходимо крайне тщательно продумать методологию и целесообразность автоматизации бизнес-процессов в каждой конкретной ситуации, ее влияние на процесс и результат работы предприятия. Взвесить все «за» и «против». Предусмотреть и оценить возможные затраты, риски, неудобства, или обстоятельства, на которые можно, но сложно повлиять, а именно:

увеличение нагрузки на персонал при внедрении;
Ваши затраты на приобретение и ввод в промышленную эксплуатацию программного продукта, отдача от которого будет видна только спустя некоторое время;
временное отсутствие целостной картины о деятельности предприятия в новой базе до окончания внедрения 1С:УПП;
возможны дополнительные затраты на модернизацию аппаратного обеспечения (например, компьютеров) и т. д.

Долгожданный результат требует ресурсных вложений.

В традиционном виде ввод в промышленную эксплуатацию такого масштабного программного продукта как 1С:Управление Производственным Предприятием не так прост и требует адаптации Вашего персонала к его механизмам. Однако результат от проделанной работы зачастую превосходит ожидания:

предприятие выходит на качественно иной уровень управления внутренними процессами;
повышается уровень прозрачности бизнес-процессов для руководителей
минимизируются затраты организации;
увеличивается эффективность работы персонала.

Стоит ли к этому стремиться? Решать именно Вам!

В свою очередь мы можем гарантировать Вам следующее:

автоматизация будет осуществляться на высоком уровне;
цели внедрения будут достигнуты;
специалистами, подтвердившими свои знания на множестве успешных проектов.

Специалисты компании "НовоеО" гарантируют получение первых надежных результатов внедрения уже через месяц и за вполне приемлемые деньги. С этой целью была разработана и успешно реализуется на практике Технология Экспресс- Внедрения 1С:УПП.

Снижение стоимости проекта достигается за счет накопленного опыта.

Более того, сделать внедрение по наработанной методике и проверенной технологии вдвойне интересно, что позволяет благополучно обойти «подводные камни» в учете, получить взаимное удовлетворение от результатов проведенной работы, снизить трудозатраты обеих сторон и, как следствие, стоимость вложений в автоматизацию.

Базовые этапы технологии экспресс- внедрения 1С:УПП

Рамочное обследование
Разделение проекта на функциональные блоки.

Для каждого функционального блока определяются:

Цель, которую необходимо достигнуть;
Составляющие блока;
Методы и средства достижения (стороны договариваются, какая доля работ будет проведена силами Ваших сотрудников и какой объем работ специалистами компании "НовоеО");
Сроки.

Работа над автоматизацией функционального блока:

Обследование особенностей учета.
Разделение функционального блока на этапы (составляющие).

Для каждого этапа определяются:

Цель, которую необходимо достигнуть
Составляющие этапа
Методы достижения (стороны договариваются, какие работы реально выполнить, используя внутренние ресурсы Вашего предприятия, а какие работы, привлекая ресурсы компании "НовоеО")
Сроки
Критерии оценки успешности
Стоимость

Фиксация требований к системе в детальном техническом задании на каждый этап.

Выполнение задач по этапу.

Тестирование задач на соответствие установленным требованиям

Сдача этапа

Опытная эксплуатация этапа

Все этапы выполняются по возможности параллельно друг другу, с целью достижения комплексного результата как можно быстрее, но обязательно прохождение всех этапов.

Такая организация процесса позволяет контролировать качество и срок достижения поставленной цели, платить за конкретный, уже достигнутый, результат.

Уже на первом этапе работы Вы можете проверить:

эффективность работы команды специалистов
качество выполненных работ внедрения 1С:УПП
организационные моменты процесса
а главное - оценить целесообразность дальнейшего сотрудничества с представителями компании «НовоеО»

Именно на первом этапе внедрения 1С:УПП Вы можете оценить силы и возможности, понять реальный процесс делопроизводства, обоснованно спрогнозировать дату окончания внедрения и перехода на постпроектное сопровождение .

Преимущества Технологии Экспресс- Внедрения 1С:УПП

Автоматизация учета проводится на базе типовой конфигурации 1С:Управления Производственным Предприятием с использованием ее расширенных возможностей.
Команда специалистов комплектуется непосредственно под проект.
Высокая скорость внедрения 1С:УПП.
Начало работ Ваших сотрудников в новой информационной базе не приурочено к началу года. Возможность загрузить документооборот предыдущих отчетных периодов из старой информационной базы в базу 1С:Предприятие 8.
Перенос остатков и оборотов за любой период.
Результаты внедрения видны и ощутимы уже с первого месяца от начала проекта.
Возможность снижения стоимости автоматизации предприятия за счет активного привлечения Ваших сотрудников.
Затраты на обучение Ваших сотрудников минимизированы.
Реальная стоимость внедрения 1С:УПП известна уже на этапе подписания договора. Разница между планируемой и конечной стоимостью - менее 20%.
Оплата производится по факту сдачи работ.

08.08.2016

Постановка целей внедрения 1С:Управление производственным предприятием (УПП). Как определить?

Нередки случаи, когда руководство крупной компании, принимая решение автоматизировать бизнес с помощью программного продукта УПП , поручает ответственным сотрудникам разработать примерный план автоматизации. В большинстве таких случаев сотрудники не знают, с чего стоит начать. Данная статья поможет разобраться с первым немаловажным пунктом будущего плана - постановкой целей внедрения. Позже, опираясь именно на цели, выбранная вами компания-интегратор будет разрабатывать план автоматизации. Сразу стоит отметить, что неправильно сформулированные, размытые, нечеткие цели автоматизации могут привести к негативным последствиям. Например, может значительно повысится себестоимость УПП из-за дополнительных временных и трудовых затрат на доработку целей.

Чтобы правильно поставить цели автоматизации, нужно выявить задачи, которые она призвана решить. Самое простое, что нужно сделать в данном случае - интервьюировать руководящий состав компании и ключевых сотрудников. В процессе опроса, нужно выяснить следующие три важных момента:

Какие проблемы существует в настоящее время на предприятии (не важно, касается это напрямую автоматизации или нет, иногда в пространственных ответах кроется разгадка проблемы)?
Что нужно сделать, чтобы их решить (какие предпринять шаги, на что обратить внимание, что изменить и прочее)?
Какие существуют пути решения проблем (на взгляд интервьюированного).

Интеграторы советуют проводить опросы отдельно с каждым руководителем и детально записывать каждый ответ, т.к. в ответах ключевых сотрудников может скрываться цель автоматизации. Причем проводить интервью нужно по возрастающей структуре: сначала - ключевые сотрудники, после - руководящее звено, и в самом конце - генеральный директор.

Как показывает практика, чаще всего крупные производственные предприятия сталкиваются со следующими проблемами, с решением которых лучше всего справляется УПП :

постановка единого учета в пределах предприятия и его структурных подразделений (учет упп ведется в едином информационном пространстве, независимо от сложности организационной структуры предприятия или холдинга);
беспрерывное получение актуальной информации о течении бизнес-процессов на предприятии в виде информативных аналитических отчетов (настройка УПП подразумевает учет всех требований по сбору информации, ее обработке и предоставлении руководству; параметры и критерии сбора и анализа информации настраиваются и задаются вручную);
организация взаимосвязей между отделами и структурными подразделениями предприятия (например, версия УПП 1.3 позволяет создавать и использовать информационные основы для организации бесперебойных межструктурных взаимоотношений на предприятии, что в несколько раз повышает эффективность работы целого предприятия и каждого сотрудника по отдельности);
ускорение бизнес-процессов сбора и движения первичных учетных данных (учет УПП ведется на основании автоматического заполнения первичных учетных данных).

Цели автоматизации могут быть и другими, но главная суть вопроса в том, чтобы они были четко сформулированы и переданы компании-интегра тору, которая на их основании подготовит детальный план внедрения выбранного программного продукта

Внедрению УПП подлежат следующие блоки учета:

управление торговлей и складом, в том числе, розничной торговлей;
управление производством (планирование, управление затратами и себестоимостью)
налоговый и бухгалтерский учет, в том числе учет по ПБУ 18/2;
расчет оплаты труда и управление персоналом, в том числе выделенный управленческий учет зарплаты;
управление финансами (учёт по национальным и международным стандартам, управление взаиморасчетами и денежными средствами, бюджетирование);
учет по МСФО;
управление закупками и продажами, оценка работы менеджеров;
управлением взаимодействием с клиентами и другое.

С внедрением УПП предприятие производственной направленности в достаточно короткие сроки приобретает автоматизированный алгоритм контроля и учета. Вся администрация предприятия находится в едином информационном пространстве, а управленческие решения реализуются в максимально короткие сроки. К работе просто и оперативно подключаются удаленные подразделения и специалисты, этапы их работы легко контролировать. Финансовые потоки предприятия прозрачны. Вся необходимая информация о предприятии объединена, систематизирована и в любо момент может быть доступна руководителю. Кроме того, система обеспечивает высокую степень конфиденциальности данных благодаря распределению прав доступа.

Этапы внедрения 1С УПП

Предпроектная подготовка к установке и заключение договора. Внедрению УПП, как и другой конфигурации системы, предшествуют подготовительные работы, которые проводят ИТ-специалисты. Для автоматизации предприятия необходимо оценить его информационно-техническую мощность и оценить фронт работ. На этом этапе специалисты вычленяют ключевые направления, обозначают наиболее трудоемкие участки работы и ищут способ их оптимальной интеграции.
Формирование технического задания и прорисовка проекта. Техническое задание заказчик может составить самостоятельно, а может прибегнуть к помощи наших ИТ-специалистов.
Проектирование системы. Наиболее трудоемкий и затратный по времени этап для сотрудников ИТ-компании. На разработанный макет программисты наслаивают интерфейс, вносят данные из ранее установленных систем. При разработке проекта для Вашего бизнеса вся необходимая информация остается на предприятии, а не утрачивается.
Далее сотрудники приступают к непосредственному внедрению 1С УПП и тестированию. Сотрудники компании заказчика проходят обучение и сдают контрольный тест по усвоенным знаниям. В ходе тестовой эксплуатации и внедрения 1С специалисты дорабатывают программу, вносят коррективы в ее работу.

Универсальность программы

Повторимся, что использовать в своей работе данную конфигурацию могут не только крупные предприятия производственного характера, но и представители малого и среднего бизнеса. Автоматизация бизнеса предоставляет широкие возможности для планирования, анализа, отслеживания операций и гибкого руководства ресурсами. Успех автоматизации компании зависит от включенности в процесс создания проекта первых ее лиц. Закрепите ответственного сотрудника за формированием каждого модуля. Тогда вместе с профессионалами нашей компании Вы создадите продукт, который будет работать на Вас долгие годы.

Заказать проект автоматизации Вашего бизнеса, получить консультацию или определить цену установки системы на Вашем предприятии Вы можете, связавшись с нами по любому удобному каналу связи.

Когда генеральный директор одного предприятия решил внедрить новую учетную систему вместо привычной 1С:Бухгалтерии, он ориентировался на привлекательное название: Управление производственным предприятием (УПП). Франчайзи, которые ему эту систему рекомендовали, затем продали, установили и «внедрили», ограничились привычным джентльменским набором: банк, касса, зарплата, закупки и продажи. Блок производства был представлен внедрением Отчетов производства за смену (итого выпуска продукции за месяц) и Требование-накладная (итог списанного сырья за месяц). Управившись с таким внедрением франчайзи были готовы ежемесячно сами помогать финансовому директору рассчитывать себестоимость. Это «действо» для остальных непосвященных было тайной. Но финдиректор, рассчитав годовой баланс, переутомился и ушел в запой. Встал вопрос о новом финдире.

Новый финансовый директор, которого выбрал гендиректор, была женщина. Задача, которую поставил ей гендиректор, была «проста»: ликвидировать воровство на предприятии. Что и говорить: неучтенной продукцией, в частности пластиковыми пакетами, торговали на всех рынках в радиусе 100 км. Не помогали ни высокие заборы, ни видеонаблюдение, ни замена ЧОПов. Естественно, акционер был недоволен и сердился на гендиректора: ведь не помогло и внедрение УПП, проект достаточно затратный.

Финдир себе в помощь позвала знакомых фрилансеров (меня и моего мужа). С этого момента внедрение УПП стало переживать новый этап.

Этап 1

При ближайшем рассмотрении оказалось, что бизнес-процессы остались теми же, что и при ведении учета в 1С:Бухгалтерии. Все документы вводились только бухгалтерией. Все ошибки тоже валились на бухгалтерию. Бухгалтерия была виновата во всем, хотя работала и по выходным. А в УПП есть прекрасная возможность соблюсти принцип: кто за что отвечает, тот то и вводит.

Сломить сопротивление технологов, мастеров цеха и кладовщиков было непросто. Но у гендиректора уже не было другой надежды, поэтому административный ресурс он задействовал по полной: появились приказы о сроках обучения, сроках перехода на персональное введение данных и об ответственности за них.

Одновременно бухгалтерия училась вводить данные за каждую смену из первичных документов, а не пользоваться сводными данными. Самое главное, они начинали знакомиться с основными принципами сбора себестоимости в программе, учиться искать и исправлять свои и чужие ошибки.

Прошло месяца три, пока были введены все технологические карты для нормативного заполнения списаний, мастера научились «с нуля» вводить все свои документы за смену: Отчет производства за смену (ОПЗС), Требование-накладную (на списание затрат на конкретную продукцию), Перемещение товаров (продукции на склад или сырья на другой участок). Каждый участок стал производственным складом, а сырье списывалось в производство не по факту получения с материального склада, а только по факту его использования для производства продукции. Конечно, пришлось улаживать претензии мастеров по поводу того, что они вынуждены задерживаться после окончания смены для оформления документов в базе данных. Но за то:

Бухгалтеры производства, вместо «стрюкания» по клавиатуре, получили возможность сверять первичную документацию с теми данными, которые попали в базу;

Были сделаны отчеты, которые показывали выработку по мастерам или по исполнителям;

Появилась возможность сверять нормативные и фактические затраты на изготовление продукции.

Однако, все это было лишь подготовительным этапом.

Главная «битва» произошла, когда поднаторевшим в оформлении документов мастерам предложили делать пересдачу сырья и продукции на производственном складе своим сменщикам и подписывать соответствующий отчет. При этом предупредили, что бухгалтерия будет производить выборочную проверку сырья и продукции в любое время дня и ночи, и недостачу будут возмещать те, на чью смену она придется. Плюс обязательная инвентаризация каждый месяц.

Этап 2

Но рычаг управления всегда должен включать в себя «кнут и пряник». Встал вопрос о мотивации мастеров.

Итак, первым показателем мотивации стал отчет «средний вес пакета». Теперь мы были уверены, что все сырье, затраченное в данную смену, отражается расходом именно в этой смене. Тогда можно составить «Баланс сырья и продукции» для конкретной продукции. Другими словами, исходя из расхода сырья и выпуска продукции, можно рассчитать некий средний нормативный показатель для продукции, в данном случае, средний вес пакета. Если расчетный средний вес пакета больше нормативного показателя, а лаборатория проверки качества отклонений от нормы не зафиксировала, то это говорит о воровстве. Но привлекать за воровство сложно, поэтому премию мастеров напрямую связали с коэффициентом, который рассчитывали исходя из ежесменного «среднего веса пакетов». Конечно, рассчитывали сначала вручную, а потом сделали специализированный дополнительный отчет. За соблюдение нормативных показателей премия мастеров увеличивалась, а за отклонения — уменьшалась.

Через три месяца большинство смен работали в пределах нормативных показателей, а расход сырья существенно уменьшился. Странно, но после этого начальник службы охраны стал смотреть на меня очень «нехорошо».

Однако предприятие, работающее под заказ, лихорадило со сроками выполнения заказов покупателей. Начальник производства рапортовал: «Я ему сказал, а он не сделал», а мастер смены кивал на ремонтников или снабженцев.

Обязали начальника производства заполнять «Задание на производство» для каждой смены и участка, а мастеров смены делать в ОПЗС обязательную ссылку на это задание. Получили еще один показатель мотивации мастеров: выполнение сменного задания.

В техоперациях разделили операции «Простой по техническим причинам», «Простой из-за отсутствия сырья» и «Простой по другим причинам» и разработали систему оплаты за простои. В свойствах ОПЗС стали указывать, на какой машине была выработана продукция по данному ОПЗС. Соответственно, сколько эта машина работала или стояла по той или иной причине. Начальник производства имел право уменьшить сменное задание, если простой был по независящим от мастеров причинам. А доработанная печатная форма Задания на производство распечатывалась и подписывалась начальником производства.

Теперь в течение месяца каждый начальник смены или участка интересовался в бухгалтерии своими показателями, хотя легко мог посмотреть их в общей базе данных. Случались и споры, но они легко разрешались общими усилиями.

Меньше в бухгалтерии стало и рабочих, недовольных расчетом заработной платы, ведь сдельная зарплата собиралась из ОПЗС, которые заполнял мастер. Он же проставлял и КТУ. По разработанному положению об оплате труда каждый рабочий знал и КТУ для его должности (оператор, старший оператор, подсобный рабочий и т.д), и корректировки КТУ, которые мог сделать мастер исходя из реального вклада рабочего и/или совмещения профессий. Еще один дополнительный отчет выводил для каждого рабочего все его отработанные смены и заработок по ним. Эти отчеты выдавались рабочим после окончания месяца и возвращались в бухгалтерию за их подписью.

Этап 3

На предыдущем этапе стало ясно, что следующим шагом должно быть более детальное планирование производства и закупок для его обеспечения. Собственно Заказы покупателя стали учитываться в системе еще на первом этапе. Но с ними сверялась только отгрузка продукции. Теперь топ-менеджеры стали совместно определять приблизительный План продаж на месяц и подгонять под него План производства и План закупок. Отражение этих планов в базе данных позволило сверять факт и план на основе стандартных существующих отчетов.

Но кое-что пришлось доделать. Гендиректор предложил сделать сложный отчет: «Бюджет и P&L за период». Отчет не укладывался в классические представления, но акционер требовал именно такую форму. Суть этого отчета была в том, что по горизонтали он раскладывался на колонки: Производство (план), Продажи (план, факт (эталон), факт(факт)). В каждой колонке отдельно количество, цена, сумма. По вертикали отчет делился на три больших блока: выработка готовой продукции, производственная себестоимость, маржинальная прибыль. Отчет разворачивался до каждой продукции. Сложнее всего было сделать блок Производственная себестоимость, так как там должна быть не только продукция, но и первичное сырье, из которого она изготовлена (с учетом многопередельного производства). По этому отчету можно было увидеть следующее: если фактические затраты сырья на фактически выпущенную продукцию отличаются от нормативных затрат на это же количество продукции, то эти отличия обусловлены большим расходом конкретного сырья или подорожанием какого-то материала. Соответственно видно какую маржинальную прибыль (выручка минус прямые переменные материальные затраты) должна давать и дает по факту каждая продукция.

Дальше к этому отчету уже в Excel добавляли отчет по всем текущим расходам (но без расходов на сырье) и получали текущую операционную прибыль или убыток. Так акционер получал представление о том, какими «свободными» деньгами он может оперировать на развитие или другие нужды. Отчет делался ежемесячно к 5 числу.

Этап 4

Не знаю почему, но я всегда любила анализировать работу машин и механизмов. Поэтому, добравшись до этого этапа, я получала искреннее удовольствие. Но не все шло гладко.

В УПП можно отнести затраты на ремонт на конкретное основное средство (ОС) тем же Отчетом производства за смену. Теперь инженеры-ремонтники доказывали, что их задача — только выполнять ремонты, а не писать бумажки и, тем более, не вводить что-то в компьютер. Однако любопытство гендиректора и его желание контролировать ремонты было сильным, поэтому через обучение прошли и ремонтники. В программе были дописаны:

Регистр сведений Соответствие рабочих центров и ОС

Регистр сведений Сменные нормы выработки рабочих центров (РЦ)

Отчет Выработка РЦ по дням

Отчет Ремонты и обслуживание РЦ

Отчет Выработка и ремонты рабочих центров (количество выработки по РЦ, время простоя, сумма выработки, сумма ремонтов, коэффициент затрат на ремонт на 1000 руб. выработки по РЦ).

Скоро начальник производства в кабинете гендиректора доказывал с отчетами в руках, что недовыполнение заказа происходит по причине слишком долгих ремонтных работ на рабочих центрах, а не по причине снижения выработки.

Пришло время разрабатывать мотивацию топ-менеджеров. А еще бюджетирование подразделений…

Этап 5

Вместо следующего этапа получился «эпилог». Прошло уже полтора года с начала работы, и гендиректор решил сменить финдира. Вместо соратника мы получили молодого, неопытного, но очень амбициозного юношу. Новый финдир первым делом решил изменить оплату труда рабочим так, что выполнив его распоряжение, мы бы нарушили трудовое законодательство. Попытки объясниться успеха не имели, а потом нас просто поставили перед фактом замены на более сговорчивых программеров.

Через полгода мы узнали, что «амбициозный юноша» покинул пост финдира. А еще через полгода был уволен и гендиректор.

Некоторые из работников, которые до сих пор трудятся на том предприятии, признаются, что хотели бы снова ощутить радость от работы. Как тогда, когда мы все вместе строили учет в программе с гордым названием «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». "Впрочем, это уже совсем другая история" (С)