В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Эффективная система оплаты труда инженеров

В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

Этот способ есть не что иное, как апгрейд древнейшего способа управления животными. Удержание погонщиком на длинной палке вблизи головы ослика моркови, привязанной веревкой к концу палки, позволяло без труда направлять животное в нужную сторону.
В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Будем подразумевать под определениями «КОМПАНИЯ» или «ПРЕДПРИЯТИЕ», «СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР» - организацию, предназначенную для оказания высокотехнологичных сервисных услуг, ремонта бытовой техники, ремонта персональных компьютеров, мобильных телефонов и другой микроэлектроники.

Нелегко представить, стоящего в цеху начальника с кнутом в руке, вокруг которого расположились инженеры, ремонтирующие компьютеры или мобильные телефоны. Скорее всего, это может быть лишь кошмарным сном того самого начальника сервисного центра, получившего нагоняй высшего руководителя за низкое качество и длительное время ремонта техники.

В нашем случае, мы имеем дело с квалифицированным персоналом компании, для которого достойная оплата труда, понятная и прозрачная схема его расчета являются одними из мотивирующих факторов. Все мы работаем, рассчитывая получить не только удовлетворение и благодарность за труд, но и самое главное - оплату выполненной работы, своих сил и времени.

Эффективная схема оплаты труда, есть главный стимулирующий фактор успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли предприятием и выполнения главных задач сервисных компаний.

Рассмотрим систему оплаты труда как один из рычагов управления сотрудниками, повышения качества и эффективности их труда, как главную цель этого материала. Причем этот рычаг может быть рассмотрен как самоуправление сотрудником, как стимулирующий фактор результативности выполнения им своих обязанностей.

Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы.

Форма оплаты труда - механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками.

Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени - то повременная.

Повременная оплата труда - система заработной платы, при которой величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада).
Сдельная оплата труда - форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.
Поощрительная оплата - это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.

Переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, труда, результатов работы подразделения или организации в целом. Почему переменная?

Сервисные услуги, по потребным объемам и их глубине, как известно подвержены сезонным колебаниям, и не учитывать этот факт было бы неразумно. К тому же, производительность сотрудников в течение времени (года, месяца, сезона) может изменяться, что справедливо должно находить отражение и в оплате труда. Причины изменения производительности сотрудников хорошо изучены, но в рамках этого материала мы не будем на них останавливаться. Учет этих фактов позволяет, в случае критической ситуации, прогнозировать финансовые риски и затраты компании.

Большое значение имеет максимально достижимый уровень вознаграждения, которое может получить сотрудник. Казалось бы, нет ничего плохого в том, что разработанная схема оплаты труда позволяет сотруднику получить вознаграждение, в несколько раз превышающее его средний уровень на рынке труда. Но все же следует заранее предусмотреть в этой схеме пиковые пороговые значения и возможные уровни достижения для того, чтобы удержать психологическую ситуацию в коллективе от негатива и физического истощения. В этом случае, главную роль может играть ценность (значимость) сотрудника для компании и его прямое влияние на основные финансовые показатели. То есть должны быть учтена оплата труда сверх нормативов.

Использование приведенных форм оплаты имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из специфики рассматриваемого бизнеса и поставленной цели получения управляющего рычага для высококачественного оказания сервисных услуг, наибольший интерес для читателей может представлять комбинированная схема оплаты труда. Такая схема подразумевает наличие некоторого гарантированного денежного базиса, который психологически обеспечивает сотруднику прогноз своих минимальных доходов.

Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

На практике это сделать нелегко. Если развернуть систему оплаты труда внутри компании, то необходимо выделить какие-то ключевые пункты, на которые придется опираться. Прежде всего, следует определиться, какой смысл вложен в понятие «результат работы» того или иного сотрудника, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общую копилку результатов. Ведь ценность каждого сотрудника для компании неодинакова по разным причинам - имеющаяся профессиональная квалификация, степень ответственности за выполняемую работу, лояльность к компании и пр.

Под системой оплаты труда принято понимать определенную взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующую получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы. Целесообразно добавить в это понятие рассмотренную ранее ценность сотрудника для компании, которая будет включать комплекс различных, индивидуальных показателей сотрудника.

Разрабатывая систему оплаты труда, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не в полной мере доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть, тщательно завуалировав этот обман хитрыми и сложными системами оплаты труда. Особенно это касается введения принципиально новой системы оплаты, например, при переходе от окладов к сдельной системе, или комбинированной. Без предварительной и тонкой психологической подготовки персонала, эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции по каким-либо прогрессивным изменениям будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам - это так называемые прозрачность и простота . Это необходимо для того, чтобы результат мог контролироваться самим сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет, и если достигнет, то какими усилиями и какого уровня. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и, скорее всего, следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

Для создания эффективной системы оплаты должны быть рассмотрены следующие основные вопросы.

Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда может служить коэффициент трудового участия (КТУ) - обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

Таким образом, при использовании КТУ можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственно дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

По сути, в показателе КТУ нет ничего нового. Этот показатель использовался в России ещё в советские времена и проверен временем, и его рациональность может быть использована и в настоящее время.

Также для читателей может представлять интерес и ещё один показатель, который можно использовать для разработки системы оплаты труда, это так называемая тарифная сетка . Этот показатель позаимствован из бюджетной сферы экономики, где он успешно действует в настоящее время. Тарифная сетка представляет собой шкалу, определяющую соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации. Но в стандартном виде, это уже комплексный показатель, включающий суммы всех возможных выплат сотруднику. Вид, систему оплаты труда размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат предприятия определяют самостоятельно в коллективных договорах и локальных актах. Этот комплексный показатель является универсальным и гибким. В различных предприятиях могут устанавливаться различные тарифные сетки, отличающиеся количеством разрядов и степенью нарастания тарифных коэффициентов.

Зарубежный прототип тарифной сетки, который в настоящее время широко применяется в российских компаниях для организации системы оплаты труда, называется грейдингом или грейдированием (от англ. grade - уровень). Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем (Edward Northrup Hay) в 1943 году (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности. Внедрение грейдинга начинается с выяснения ценности каждой должности в компании. После этого, согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой разрабатывается тарификатор. Тарификатор служит основанием для расчета денежного вознаграждения сотруднику, оцененному в баллах по данной должностной шкале.

Каждая из рассмотренных конструкций имеет свои преимущества и недостатки, каждая из них имеет целевую направленность. Для использования в имеющемся виде ни одна из них полноценно не подойдет для организации системы финансовой мотивации персонала сервисной компании - предприятия, совмещающего производственное подразделение, подразделения первых рубежей (приемка, клиентский рекламационный отдел) и обеспечивающие подразделения (склад запасных частей, отдел отчетности производителям и пр.). Поэтому наиболее целесообразным представляется взять наиболее значимые и интересные части всего рассмотренного выше и создать из них систему оплаты труда, удовлетворяющую специфике сервисной системы.

Любая система оплаты труда является составляющей общей системы управления предприятием, целью создания которого является извлечение прибыли, то есть бизнес. Поэтому создание и использование эффективной оплаты труда должно рассматриваться с позиции достижения заданных ключевых показателей эффективности функционирования предприятия, например - повышения его прибыльности, устойчивости и значимости на рынке. То есть для разработки основы системы финансовой мотивации должна быть произведена декомпозиция показателей по их уровням и степени влияния на ожидаемый результат. Это позволит установить показатели на нужный уровень и придать им требуемый вес.

Например, первый уровень практических показателей, достижение которых и имеет своей целью создание системы оплаты труда - это скорость выполнения операций заказчика - производимых ремонтов, количество ремонтов и их качество (минимизация повторных ремонтов). В современных условиях, когда ценность времени клиента несоизмеримо возросла скорость ремонта выходит на первый план. Клиент не хочет ждать, он хочет получить сервисную услугу незамедлительно. Клиента не интересует ни время движения заказанных запасных частей со склада поставщика ни трудоемкость выполнения ремонта. Это внешний показатель, который является решающим для живучести бизнеса. Не получив услугу в приемлемое время, клиент пойдет в другую сервисную компанию.

Следующими важными показателями будут - полнота и стоимость выполненных и отчитанных ремонтов производителю (при выполнении гарантийных ремонтов), количество платных ремонтов и их стоимость. Это внутренние финансовые показатели. Эти показатели должны быть переменными составляющими, которые должны очень чутко и быстро реагировать на происходящие изменения. От того, с каким пониманием каждый сотрудник подходит к выполняемым ремонтам в целом, складывается общий финансовый результат предприятия. Мало выполнить ремонт, важно получить в полной мере за него оплату.

В качестве показателей оценки эффективности самой системы оплаты труда может быть использован коэффициент удовлетворенности клиентов (отношение общего числа обслуженных клиентов, которым была оказана услуга по ремонту к числу неудовлетворенных - отказавшихся или не получивших услугу клиентов). Ведь если целью создания сервисной компании как бизнеса является получение прибыли, то предназначением компании, является предоставление услуг клиентам, без которых этот бизнес существовать не может. Поэтому, чем больше удовлетворен клиент, тем эффективнее работает система оплаты труда сотрудников, ведь количество клиентов в этом случае растет. Прибыль компании не может расти, если коэффициент удовлетворенности клиентов снижается. И оплата труда сотрудников в этом случае также должна снижаться.

Исходя из всего вышесказанного, рассмотрим типовой пример системы финансовой мотивации, построенной на этих основных принципах. Рассмотрим часть этой системы мотивации на примере инженеров по ремонту.

Имеется N сотрудников-инженеров, для которых разработана система присвоения коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ может варьироваться от 0 до 1, с шагом 0,1. Например, 0,1, 0,2, 0,3 и так далее. Чем меньше значение КТУ, тем ниже уровень инженера.
Общая сумма вознаграждения сотрудника складывается из следующих составляющих: суммы вознаграждения, которая определяется КТУ (гибкая, временно фиксированная часть).

Порядок присвоения сотрудникам КТУ

Определение КТУ должно производиться коллегиально, то есть составом комиссии, назначенной из компетентных сотрудников и способных оценить профессиональный уровень инженеров и руководителями. Это повышает объективность результатов и повышает значимость мероприятия. КТУ присваивается либо на период времени до следующей аттестации, либо до экзамена по инициативе любой из сторон. КТУ - это суммарный, комплексный показатель.

Присвоение производится по результатам профессиональной аттестации сотрудников (например, тестирование по теоретическим знаниям - экзамен, по практическим знаниям - навыки и умение работать со специализированным измерительным и диагностическим оборудованием, технологии пайки и пр.). Также может учитываться участие в тренингах производителей, дисциплина и стаж работы в компании. Каждому значению КТУ должно быть составлено описание.
Например, КТУ=0,1 - начинающий сотрудник, без опыта работы, ученик, находящийся на испытательном сроке.

КТУ=0,3 - сотрудник, работающий менее года, прошедший аттестацию (на удовлетворительно), допущенный для проведения несложных ремонтов.
КТУ=0,8 - сотрудник, работающий более 3-х лет, успешно прошедший аттестацию (на отлично), дисциплинированный, ответственный, освоивший сложные ремонты, пайку BGA-компонентов и выполняющий заданную норму по количеству ремонтов.

Для удобства можно группировать КТУ в уровни. То есть 0,1-0,3 - одна группа, 0,4-0,6 - другая группа. Каждой группе может быть присвоено название группы - например группа с КТУ равными 0,1-0,3 это «новички», а с КТУ от 0,4 до 0,6 - «квалифицированные», 0,7-1 - «профессионалы». Это ранжирует специалистов и условно объединяет их для дальнейшей централизованной профессиональной подготовки и выработки управляющих воздействий.

Другим показателем, который может учитываться в определении КТУ может быть уровень дисциплины сотрудника, его моральные качества.
Отдельными показателями могут служить стаж работы в компании, способность к наставничеству и обучению, управленческие качества (управленческий кадровый резерв).

Правила присвоения КТУ должны быть документально описаны, доступны для изучения, и быть понятны каждому сотруднику.

Каждому правильному ответу на профессиональной аттестации может присваиваться балл, а суммарное количество набранных баллов может определять один из показателей, принимаемых во внимание при назначении КТУ. Для других показателей также может быть принята балльная система оценки. Общее количество баллов определяет величину КТУ сотрудника.

Таким образом, каждому сотруднику будет присвоен КТУ, определяющий его ценность для компании и часть суммы его вознаграждения. Эта составляющая может изменяться во времени дискретно, либо вниз, либо вверх и зависит от прохождения аттестации в различные периоды времени.

Стоит заметить, что КТУ необходимо оценить, то есть привести к финансовому весу. Это может быть сделано путем выражения стоимости КТУ через расчет его базовой доли. Примем за базовую долю минимальную величину КТУ=0,1. Для удобства период расчета стоимости базовой доли КТУ должен происходить ежемесячно, для расчета вознаграждения по результатам прошедшего месяца (периода).

Так как поток поступающих изделий на ремонт за период может быть неравномерным, то стоимость базовой доли КТУ также будет изменяться и может быть определена различными способами.

Например, величина базовой доли КТУ, входящей в расчетные значения всех КТУ сотрудников и равной 0,1 может рассчитываться по специальной формуле. Базовая доля - результат полученного значения по принятой формуле и включает в себя все необходимые величины - объем входящих на ремонт изделий, среднее время ремонта изделий в сервисном центре (ТАТ), индекс удовлетворенности клиентов, полнота отчитанных ремонтов, повторные ремонты и пр.

Присутствие этих составляющих в сумме вознаграждения каждого сотрудника, через личные финансовые интересы, стимулирует мощное коллективное управляющее воздействие на каждого сотрудника к общему результату. К примеру, при средним результатах стоимость доли в 0,1 КТУ может составить 30 у.е. В соответствии с этим, сотрудник при имеющемся КТУ = 0,7 получит для расчета по КТУ величину 7 Х 30 у.е. = 210 у.е. То есть его КТУ 0,7 - включает 7 долей по 30 у.е.

При высоких результатах работы сервисного центра (большой объем отремонтированных изделий, малом времени ремонта, высокой удовлетворенности клиентов и пр.), стоимость доли 0,1 КТУ, к примеру составит величину 60 у.е. В этом случае сотрудник при КТУ=0,7 получит для расчета вознаграждения величину по КТУ уже 7 Х 60 у.е. = 420 у.е. ! То есть те же 7 долей КТУ, но уже по 60 у.е.

Самое трудное при такой схеме сформировать формулу для расчета стоимости доли КТУ исходя из имеющихся объемов ремонтов, времени ремонта и принятой системы оценки удовлетворенности клиентов и учитывая все наиболее важные показатели. Поэтому в данном материале готовая формула не приводится. Она всегда уникальна, так как напрямую зависит от особенностей сервисного центра, его расположения, уровня имеющихся авторизаций и объемов ремонтов.

Сумма стоимости выполненных ремонтов является стандартной сдельной составляющей и включает имеющиеся расценки за производимые ремонты, умноженные на количество ремонтов. Наибольшим значением здесь является глубина производимых ремонтов и скорость выполнения ремонтов, что определяется профессиональным уровнем инженеров. Как правило, расценки для оплаты формируются исходя из величины компенсаций производителей, рыночных стоимостей услуг по ремонту и сводятся в некий тарификатор расценок для расчетов. Также они могут составлять некоторый финансовый процент оплаты, полученной от клиента или производителя по выполненным работам.

Штрафы могут быть предусмотрены в системе мотивации с целью дополнительного контроля качества выполняемых работ. Например, при обнаружении в процессе выходного контроля не устраненной неисправности в изделии, прошедшем ремонтные процедуры может налагаться штраф, равный стоимости внутренних затрат на проведение дополнительной диагностики. Штрафы также должны быть зафиксированы и документированы. То есть «правила игры» всем должны быть понятны.

Аналогичным образом, могут быть определены показатели мотивации сотрудников первого рубежа контакта с клиентами - приемщиков. В их мотивацию могут быть заложены те показатели, которые влияют на увеличение числа платных ремонтов (не упущенные клиенты), общее число обслуженных клиентов (количество принятых в ремонт изделий) и пр.

Рассмотренные механизмы системы финансовой мотивации практически апробированы в реальных условиях, показали устойчивые результаты и эффективную динамику.

Составляющая стоимости базовой доли КТУ изменяется с течением времени, плавно. Обычно, в летние месяцы она снижается до минимума. Но с учетом эйфории отпускного сезона сотрудников оказывается не актуальной и воспринимается ими спокойно, с пониманием. Максимального своего значения, стоимость базовой доли КТУ достигает в самые плодотворные месяцы работы сервисных центров - с поздней осени до ранней весны.

Составляющая вознаграждения по КТУ (гибкая, временно фиксированная часть) играет роль некоторого гарантированного оклада, на которую может рассчитывать сотрудник при начале работы в организации и при невозможности прогнозировать свою сдельную составляющую заранее.

Внедрение разработанной системы самый важный и опасный момент. До официального внедрения необходимо уделить самое пристальное внимание морально-психологической составляющей - готовности сотрудников к изменениям. Апробирование системы первоначально должно происходить скрытно, во избежание негативной реакции сотрудников. Первичный скрытый процесс испытаний позволит устранить имеющиеся недоработки или ошибки, проанализировать имеющиеся плюсы и минусы. После устранения возможных недочетов и принятии положительного решения на внедрение сотрудники должны быть полностью осведомлены о новой системе, её принципах. Должна быть возможность оценить и сравнить результаты по действующей схеме и предлагаемой. Наиболее целесообразным является дать возможность сотрудникам считать вознаграждение по двум схемам одновременно, и сравнивать результаты. В этот момент следует акцентировать внимание на положительных сторонах новой системы мотивации до момента «боевого» внедрения.

Лишь только после учебного использования и уяснения всеми сторонами процесса новых «правил игры» допустимо официальное использование новой схемы мотивации. Соблюдение этих простых правил позволит минимизировать возможный негатив сотрудников в отношении каких-либо изменений.

Стоит помнить, что создание в компании эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

Как заставить человека работать?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди - бездельники и лодыри.

Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация - это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может "болеть душой". Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: "Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!". И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников - нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

1. Уровень мотивации у руководителей и операционных работников - разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 - 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
2. Мотивация и "процент от продаж" - это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
3. Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе - штраф), обед - не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
4. Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника ("делай только так, а не иначе, но результат должен быть"), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
5. Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить "мы бодры, веселы", но если это

Key Performance Indicators for Energy Service of an Industrial Enterprise

A.P. Dzyuba, Executive Director at LLC "Gazenergosbyt", Chelyabinsk

Keywords: energy aspect, key performance indicators, energy service of industrial enterprise, automated metering of energy resources

One of the most relevant tasks for management of any industrial enterprise is reduction of the share of cost of energy resources in the production cost structure of the final product. This task is especially acute for Russian management who have to manage the production efficiency in light of continuous growth of energy tariffs compared to the competitor-countries, as well as national specifics of the energy business in Russia.

Описание:

Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерготарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.

Ключевые показатели эффективности для энергетической службы промышленного предприятия

А. П. Дзюба , исполнительный директор ООО «Газэнергосбыт», Челябинск

Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерго­тарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.

Основной особенностью управления энергетическим комплексом промышленного предприятия является то, что возможные резервы либо перерасходы энергозатрат не являются явными для высшего менеджмента предприятий. Кроме того, система управления энергохозяйством российских промышленных предприятий имеет основы, заложенные плановой экономикой СССР, где главной задачей и функцией энергетических служб являлось обеспечение надежности, бесперебойности и качества энергоснабжения. Советская промышленность не занималась снижением стоимости энергоресурсов прежде всего по двум причинам: во-первых, энергия стоила дешево, во-вторых, отсутствовала возможность влияния на стоимость энергии из-за жестко фиксированных ставок тарифов.

Однако в настоящее время специфика энергетического бизнеса страны претерпела глубокие коренные изменения, связанные с появлением следующих механизмов:

• создание энергетических рынков и бирж по торговле энергоресурсами, а также развитие конкуренции среди энергопоставщиков;
• появление энергорыночных механизмов, позволяющих посредством стратегии собственного поведения управлять стоимостью потребляемых энергоресурсов;
• развитие средств автоматизации и управления, позволяющих выполнять учет, контроль и планирование параметров энергопотребления;
• появление энергосервисных компаний как вида бизнеса, развитие механизмов энергосервисных контрактов.

Практика работы с российскими промышленными предприятиями позволяет выявить колоссальный недоиспользованный потенциал снижения энергетических издержек, что делает инвестиции в энергетический сектор предприятий весьма востребованными. Например, применение отдельных энергорыночных стратегий позволяет без сокращения объемов электропотребления и ущерба для производственной программы достигать снижения до 40% стоимости покупной электроэнергии, что в годовом выражении может достигать нескольких миллиардов рублей. Таким образом, в системах управления промышленных предприятий одним из базовых элементов ключевых показателей эффективности (KPI) менеджмента должен быть энергетический аспект.

Формирование системы KPI для энергетической службы предприятия

Большую долю главных задач, стоящих перед энергетической службой промышленного предприятия, составляют задачи, относящиеся к категории экономических (рис., голубой цвет), появившиеся в процессе развития энергетического бизнеса в России. Меньшая часть задач относится к технологическим (рис., желтый цвет), направленным на повышение надежности энергоснабжения.

Традиционно основной сложностью формирования системы KPI является разработка индикаторов, направленных на повышение эффективности деятельности.

Для энергетических служб промышленных предприятий очевидным индикатором является размер снижения затрат на энергопотребление одновременно с обеспечением надежности энергоснабжения. Однако с учетом того, что затраты на энергопотребление могут разделяться по многим компонентам: виды энергоресурсов, структура стоимости (стоимость, связанная с объемом либо ценой), объекты энергопотребления, период энергопотребления, сезонность, производственная программа, – задача точности постановки KPI является нетривиальной и требует индивидуального подхода для каждого предприятия.

Индикаторы KPI и их классификация

Предлагаем некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий (табл. 1), которые исходят из существующих задач. Данные индикаторы имеют достаточно широкий спектр охвата деятельности энергетических служб, поэтому могут быть использованы на любых типах промышленных предприятий.

Таблица 1 Некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий

Индикатор/возможная размерность оценки/ Описание Величина снижения потребления энергоресурсов (кВт.ч, кВт в мес., Гкал, м 3 , т, л)* Учет производится через определение величины энергоресурсов, сэкономленных за заданный период Величина сэкономленных средств на оплату энергоресурсов (тыс. руб.)* Учет производится через определение стоимости сэкономленных средств за оплату энергоресурсов Количество предложенных, реализуемых и реализованных проектов сокращения энергозатрат (ед.)* Учет производится на основе количества проектов, реализуемых службой за заданный период Рентабельность и эффект от инвестиционных вложений в предложенные проекты повышения энергоэффективности (%, руб.)* Учет производится на основе экономической эффективности проектов, предложенных службой Стоимость сэкономленных эксплуатационных затрат на материале, услугах, трудовых ресурсах и оборудовании, полученных в результате внедрения мероприятий (тыс. руб.)* Учет производится на основе определения величины сэкономленных эксплуатационных затрат предприятия в результате внедрения мероприятий Точность планирования покупки электрической энергии и природного газа (%)* Особенности ценообразования электрической энергии и природного газа предусматривают покупку на основании планов (электроэнергия – почасовые планы, природный газ – помесячные). Ошибки в планах увеличивают затраты на покупку энергоресурсов для предприятий Длительность аварийных, плановых и капительных ремонтов оборудования (ч)* Учет производится на основе снижения временных затрат на выполнение ремонтных операций Количество аварий и остановов (ед.)* Учет производится на основе снижения количества аварий, что определяет качество и своевременность выполнения предупредительных мероприятий

* Возможная размерность оценки

Также предложенные индикаторы KPI могут классифицироваться по видам их учета (табл. 2). Предложенная классификация позволяет расширить области применения индикаторов KPI, выполнять их комбинирование и адаптацию под специфику различных типов промышленных предприятий, что в целом делает их универсальными.

Таблица 2 Классификация KPI по видам учета

Вид учета KPI Описание Пример По типам энерго- ресурсов На промышленных предприятиях применяются различные энергоносителей. В зависимости от специфики предприятия их структура может значительно различаться. Учет KPI может выполняться на основе различных типов энергоресурсов Электроэнергия, газ, тепловая энергия, вода, пар, твердое топливо и пр. По методам определения Расход энергетических ресурсов может учитываться различными методами, например, в разрезе заданного периода либо в пересчете на единицу выпускаемого изделия. В зависимости от особенностей энергопотребления предприятия, KPI может содержать различные величины Абсолютные, удельные (относительные) По виду производства (объекта потребления) На промышленных предприятиях для более точного расчета себестоимости все затраты учитывают по видам производства: основное, вспомогательное, непроизводственные нужды. KPI также могут учитывать данную классификацию Нужды основного производства, нужды вспомогательного производства, непроизвод- ственные нужды По типу производ- ственного объекта KPI могут учитываться по показателям отдельных производственных объектов, что позволяет управлять эффективностью каждого из них Цех № 1, цех № 2, цех № 3, стан № 1, стан № 2 и пр. По снижению расхода материалов KPI могут учитываться по видам сэкономленного материала при условии отсутствия потери в качестве и надежности Изолента, теплоизоляция, труба, задвижки и пр.

Предлагаемая информация об индикаторах KPI и их классификации по видам учета не является исчерпывающей и может дополняться либо комбинироваться в зависимости от направленности деятельности предприятий и специфики выполняемых задач, входящих в компетенцию энергетических служб.

Оценка эффективности работы энергетической службы

При выполнении оценки эффективности работы энергетической службы необходимо учитывать влияние следующих факторов:

• сезонность;
• интенсивность производства;
• номенклатура и ассортимент производства;
• сменность производства;
• режим технологического процесса;
• тип сырья;
• тип производственного оборудования.

Учет перечисленных факторов позволит максимально исключить ошибки измерения характеристик KPI в динамике и повысить качество управления.

Руководителям предприятий перед разработкой и внедрением системы показателей KPI энергетических служб стоит обратить внимание на обеспечение организации точного планирования, учета и контроля энергоресурсов.

Автоматизированный учет энергоресурсов

Большинство видов энергоресурсов поддаются автоматизированному учету в режиме онлайн (электроэнергия, тепловая энергия, газ, вода). Для организации учетных функций можно использовать автоматизированную систему технического учета энергопотребления (АСТУЭ), которая имеется на каждом промышленном предприятии. АСТУЭ позволяет с заданной дискретностью измерений производить дистанционный учет, передачу и хранение данных о параметрах энергопотребления. Однако для расширения количества объектов контроля потребуется увеличение количества приборов учета, что требует дополнительных затрат.

Также данные из заводских систем АСТУЭ можно в автоматизированном режиме интегрировать с ERP-системами, существующими на предприятиях, что позволит повысить качество процессов организации, планирования и контроля показателей KPI, а также эффективность управления предприятием в целом.

Оценка эффективности энергетических служб и планирование работы через инструмент KPI позволяют снизить энергетические издержки и повысить эффективность и устойчивость развития предприятия в целом. Предложенная система показателей KPI для энергетических служб отличается универсальностью применения на любых типах промышленных предприятий, возможностью комбинирования предложенных индикаторов, а также высокой эффективностью.

Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%
Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.

Управленческое решение

С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.

Практическая реализация

В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:

• Качественно ли выполнена услуга?
• Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
• Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
• В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
• Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.

Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.

Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.

Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!