Kaizen session. Kaizen är ett smart japanskt lean manufacturing-system. Vad du behöver veta för att ständigt förbättra produktionen

(Japanska 改善) - Japansk filosofi/praktik som fokuserar på kontinuerlig förbättring produktionsprocesser, utveckling, förvaltning och alla aspekter av livet.

Termen "kaizen" blev allmänt känd tack vare boken med samma namn av Masaaki Imai "Kaizen. The Key to the Success of Japanese Companies ”(1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), som redan har gått igenom flera upplagor på ryska:

Jag började praktisera filosofin kaizen - ständig förbättring - långt innan jag bekantade mig med själva termen efter att ha läst Imais bok. I princip är inställningen till livet som en process av ständig förbättring karakteristisk för ett stort antal människor. Samtidigt låter definitionen av kaizen dig systematisera en sådan inställning till livet, att avslöja nya sidor, att jämföra din filosofi och praktik med Imais tillvägagångssätt.

Ladda ner en kort sammanfattning i Word2007-format

Är det nödvändigt i rysk verklighet att använda denna term, eller kanske försöka ersätta den med något som är mer i linje med vår hörsel? Vissa författare tror att en obegriplig japansk term kan skrämma bort potentiella följare, men jag tror att med ordet "kaizen" kan du bevara rötterna och underlätta inlärningsprocessen med original (i betydelsen översatt till engelska eller ryska :) ) material.

Varför har inte kaizen funnit utbredd användning i Ryssland? Enligt min mening finns svaret i VA Lapidus ord, som sades i förordet till Imais bok: ”Kaizen är en utmärkt strategi för ärliga affärer och anständiga människor som bygger framgång på grundval av partnerskap och förtroende. För resten, snälla: oroa dig inte för bagateller." Tyvärr, i vårt land utgör ANDRA majoriteten ...

Varför kan kaizen besegra det dominerande styrelseparadigmet? Eftersom världen har förändrats har de yttre förutsättningarna för att göra affärer förändrats. Här är vad han skriver om detta i förordet till boken Imai Yu.P. Adler: "... det blir tydligt att det inte är lönsamt för företag... att betrakta anställda som ett exploateringsobjekt. Han kan räkna med något mer om han gör anställda ... sina partners ... ". Detta tillvägagångssätt korrelerar med förståelsen att ingen kan sitt jobb bättre än utföraren. Det är naivt att tro att en chef kan "nå" alla nyanser av arbetet om artisterna inte samarbetar med honom. Jag stötte nyligen på ett annat sätt att se på samma problem: använd "fråga"-metoden istället för den föråldrade (och mindre effektiva) "berätta"-metoden för att förbättra effektiviteten (produktiviteten). Involvera anställda i förbättringsprocessen, snarare än påtvinga den.

När det gäller den japanska erfarenheten talar de vanligtvis om "fem stora system för att skapa relationer mellan en person och en organisation" (Yu.P. Adler):

Livstidsrekryteringssystem
Utbildningssystem på jobbet
Rotationssystem
Meritsystem
Belöningssystem

Finns det något i den här listan som inte kan implementeras i inhemska företag? Den kanske mest kontroversiella frågan är "livslångt arbete". Jag tycker inte att man ska ta idén till en extrem. Tja, inte för livet ... men om du bygger relationer med anställda som med personer som anställts under en lång tid, kommer detta att tillåta dig att introducera kaizen. Och där ser du, och livslångt arbete kommer inte att se konstigt ut. Min pappa arbetade till exempel hela sitt yrkesverksamma liv (30 år) på ett forskningsinstitut! Jag håller med om att det under sovjettiden var mindre överraskande än det är nu.

Vilka andra delar av det nya paradigmet väcker frågor när du först lär känna kaizen? (Yu.P. Adler):

Anställda kan inte straffas. Det här är ingen välsignelse alls. Detta är ledningens senaste försök att rädda sin verksamhet. Rädsla för straff föder lögner, och lögn gör det omöjligt att fatta effektiva beslut i tid, vilket gör företagets öde tvivelaktigt.
Anställda är inte beordrade. De rådfrågas, de hjälps åt, de förklaras, de lärs ut, beslut fattas med dem. På så sätt kan du säkerställa att medarbetarna arbetar med effektivitet nära 100%! Det betyder att de är inblandade och det finns inga hinder för dem. Som du förstår låter moderna kontrollmetoder dig arbeta med effektiviteten hos ett ånglok, vilket är cirka 3-10% ...

Kapitel 1. Begreppet Kaizen

Den centrala idén med kaizen är att det inte ska gå en dag utan förbättringar i företaget. Kaizen är inte bara en teknik, det är paraplyet under vilket de flesta "unika för Japan"-övningarna lever:

Den japanska förståelsen för ledning handlar om detta: följa standarder och förbättra dem. Ledningens roll i underhållet är att se till att alla i företaget kan följa en standardiserad verksamhet. Om anställda inte kan följa standardförfarandet måste ledningen antingen utbilda dem eller revidera och ändra standarden på ett sådant sätt att det blir möjligt att agera i enlighet med den. Ju högre ledningsnivå desto mer tid ägnar han åt att förbättra:

Utgångspunkten för förbättring är att inse problemet. Självgodhet och självgodhet är kaizens nemesis. Det är därför . Genom att erkänna att klagomålet är relaterat till ett problem får du en chans att förbättra kvaliteten på produkten/tjänsten. Genom att stryka klagomålet förlorar du denna chans.

Den viktigaste delen av kaizen är. Ett viktigt verktyg för kvalitetsledning är också Deming-Shewhart-cykeln:

Det viktigaste i denna cykel är detta. Öppen slinga kontroll - rider med ögonbindel ... 🙁

Japansk ledning engagerar anställda i kaizen genom ett förslagssystem. Varje introducerad innovation leder till en revidering av standarden. Men eftersom den nya standarden är satt av arbetarens vilja, är de stolta över den och följer den villigt. Om en person tvingas följa en standard som fastställts av ledningen kommer han eller hon att arbeta med mindre entusiasm.

Kaizen skapar ett processorienterat tankesätt, för för att få bättre resultat måste du först förbättra processen. Vid utvärdering av de anställdas prestationer, ägnar japansk ledning särskild uppmärksamhet åt en persons inställning till arbetet. Den processinriktade chefen (P-kriterier) är intresserad av: disciplin, tidshantering, kompetensutveckling, delaktighet och engagemang, moral, kommunikation:

Kapitel 2. Odling i öst och väst

Kaizen-utövare tror att standarder till sin natur är tillfälliga. En annan egenskap hos kaizen är kravet på varje personlig ansträngning. Ledningen måste göra en medveten och konstant ansträngning för att upprätthålla en anda av förbättring. Kaizen är människocentrerad och innovation är teknik- och pengarcentrerad. Den mest betydande missräkningen av västerländsk ledning är avsaknaden av en filosofi om förbättring.

Prestanda är ett mått, inte verklighet. Men i vårt sökande efter prestations "hemlighet" agerar vi som om nyckeln är hur man mäter den. Detta påminner om beteendet hos en person som efter att ha upptäckt att rummet är för kallt tittar på termometern i jakt på en anledning ... Resultatorienterade chefer beter sig på ett liknande sätt. De tittar på den nedersta raden och försöker förbättra den! Det enda möjliga sättet är att förbättra produktionsprocessen. Verkligheten är strävan att förbättra kvalitet och produktivitet.

Amerikanska chefer på möten försvarar sina egna idéer och förlitar sig bara ibland på andras åsikter. Kaizen bygger på tron på människans önskan om kvalitet och prestation.

Kapitel 3. Kaizen och total kvalitetskontroll

Total Quality Control (TQC) fokuserar på människors kvalitet. Att förändra en person droppe för droppe - detta har alltid varit grundprincipen för TQC. Först måste du lära anställda hur man identifierar problem och sedan bemästra metoderna för att lösa dem. Nästa steg är att standardisera resultaten för att förhindra att problem återkommer. Syftet med TQC kan formuleras som: att hjälpa till att uppfylla de anställdas potential för att uppnå företagets mål, med tonvikt på aspekter som policyimplementering och frivilliga åtgärder. TQC står för ett statistiskt och systematiskt förhållningssätt till kaizen och problemlösning. Dess metodiska grund är den statistiska tillämpningen av konceptet kvalitetskontroll, inklusive användning och analys av statistiska data. TQC är ett tankesätt som kan sammanfattas så här: "Låt oss förbättra processer!"

I väst förbättras processer av kunniga ingenjörer. I Japan görs ett enormt arbete för att föra ut denna kunskap till alla, inklusive tillverkningsarbetare, vilket förbättrar deras förmåga att lösa aktuella problem. Kvalitetskontroll börjar med träning!

Prata med data.

Kvalitet först, inte vinst. Huvudelementen som måste hanteras är kvalitet (produkter, arbeten, tjänster), kvantitet, leverans (tid), säkerhet, kostnader och anställdas moral.

Hantera den tidigare processen. Nästa process är din konsument. Arbetare från en närliggande verkstad är konsumenter av dina produkter. TQC är kundorienterad, inte tillverkarorienterad. Bryt ner barriärer mellan divisionerna!

Samband mellan SDCA (standardisera - gör - kontrollera - agera) och PDCA (planera - ...) cykler:

Upprätthållande hjälper till att stabilisera processen (minska variationen) och kaizen förbättrar den.

Kaizen menar att alla, oavsett rang och position, öppet måste erkänna eventuella misstag.

Där det inte finns några standarder kan det inte bli någon förbättring. Allas arbete ska regleras av normer och det är chefens ansvar att se till att alla arbetar enligt fastställda normer. Detta kallas disciplin.

Om ledningen inte kan säkerställa att personalen följer fastställda regler och föreskrifter, är de inte kapabla till någonting.

TQC-slogans på PENTEL:

Den som utför nästa tekniska operation är din konsument.
Där det inte finns några problem är förbättring omöjlig.
Låt oss snurra på PDCA-hjulet och ändra hur vi gör jobbet.
Kroniska problem kan lära dig mer än plötsliga.
Korrigering och passning - Problem som uppstår på grund av manuella utelämnanden. Lösningen på dessa problem är inte längre förvaltning, utan manipulation.
Dra slutsatser baserat på tillförlitliga data. Lita inte på intuition eller din inre röst.
Det är viktigare att eliminera avvikelser än att förbättra genomsnittet.
Klassificering hjälper till bättre förståelse.
Träna dig själv i att identifiera de frågor som du är personligen ansvarig för, i motsats till de som andra är ansvariga för, och börja med att lösa dina egna problem.
Förväxla inte orsaken till problemet med dess manifestation.
Kvalitet måste byggas in i processen. Verifiering skapar inte kvalitet.
Glöm inte standardisering. Vi behöver metoder för att bygga vidare på denna framgång.
Personlig erfarenhet bör delas med hela företaget.
Trevligt och meningsfullt arbete i verkstaden börjar med en aktiv QC-cirkel, som främjar ömsesidigt lärande och självutveckling.

Kapitel 4. Kaizen-övning

I väst, om den anställde som lagt förslaget inte kan garantera den ekonomiska effekten av genomförandet, läggs förslaget på hyllan. Implementeringen av ett kaizen-initiativ börjar när sunt förnuft säger att initiativet kommer att leda till en förbättring av processen.

Graham Sperling, VD för Mitsubishi Motors Australia: "Jag är övertygad om att den japanska arbetaren inte är mer effektiv och hängiven än sin australiska motsvarighet, utan är skickligare vägledd och bättre kontrollerad. Ledningen i japanska fabriker fungerar bättre, vilket arbetaren är van vid och uppskattar. De bästa ledarna ger den bästa motivationen och bättre utbildning, vilket ökar produktiviteten och produktkvaliteten."

Taiichi no (Toyota) klassificerade kostnader enligt följande:

Överproduktion
Förlust av maskintid
Förluster i samband med transport av produkter
Bearbetningsförlust
Lagerförluster
Förlust i samband med onödig rörelse
Förlust i form av defekta delar

Taiichi Ȯno föreslog ett pull-system (istället för ett push-system) med en kanban (tag). Jidoka (autonomi) - utrustning, vars design förutsätter ett automatiskt stopp av mekanismen i händelse av ett fel. Visualiserad hantering - kort / resultattavlor / andra enheter med vilka processen kan styras.

Informationen är också bortskämd. Om det samlas upp men inte används på rätt sätt försämras det extremt snabbt. Problemet för många chefer är att de ser information som en maktkälla och försöker kontrollera sina underordnade genom att använda den monopolistiskt.

Ledningen bör fokusera sina ansträngningar på att förbättra systemen (detta är den viktigaste uppgiften för kaizen för ledningen).

Efter att ha övergett traditionell kvalitetskontroll, som först och främst var verifiering, tog den japanska ledningen upp lösningen av detta problem under produktionsprocessen och i produktutvecklingsstadiet. Nu förstås begreppet kvalitetskontroll ännu bredare, eftersom det innebär att leverantörer och underleverantörer inkluderas i dess omfattning.

När företag blir allt mer komplexa upptäcker chefer att de inte alltid har de siffror och fakta de behöver för att planera, utfärda order och spåra resultat. Eftersom den nuvarande produktionsverksamheten utförs av arbetare som är mycket närmare dessa problem, är det ofta lättare för dem att fatta ett beslut än en chef ... Om arbetarna inte kommer med idéer är det troligen inte deras problem, men chefens.

Kvalitetskontrollcirklarna fungerar endast cirka 10 % av TQC-arbetet. Arbetarna är nöjda om de får möjlighet att delta i QC-cirkeln och se hur deras förslag tillämpas i praktiken. Vissa säger till och med att de nu glatt går till jobbet och fördjupar sig i det.

Ingenjörer vet inte alltid vad som händer på verkstadsgolvet. Befintliga riktlinjer och procedurer är ofta föråldrade eller, ur arbetstagarnas synvinkel, inte användarvänliga. Även om bruksanvisningen är uppdaterad, kritiserar de personer som tvingas använda den ofta den. Men efter att instruktionerna har skrivits om på initiativ av arbetarna och därmed förvandlats till sina egna, används de med nöje.

Individuell kaizen. Utgångspunkten är en positiv inställning till att förändra och förbättra ditt sätt att arbeta. Ledningen förväntar sig inte fördelarna med alla förslag. Om en chef vill att hans underordnade ska bli "tänkare", som strävar efter ständiga förbättringar av arbetssätt, måste han vara uppmärksam och empatisk. Förslagssystemet går vanligtvis igenom tre steg:

Inlämning av idéer, även de enklaste
Tonvikt på lärande; För att kunna lämna kvalitetsförslag måste medarbetarna kunna analysera problem i sin omgivning och det kräver särskild utbildning
Analys av den ekonomiska effekten av inlämnade förslag

Kenjiro Yamada, verkställande direktör, Japan Human Relations Association: “… förslag hjälper till att överbrygga klyftan mellan en persons förmåga och det jobb som utförs. Följaktligen indikerar de att den anställdes kvalifikationer är högre än vad deras jobb kräver."

Kapitel 5. Kaizen Management

Ur ett TQC-perspektiv har ledningen två aspekter:

1) bibehålla den nuvarande nivån på verksamhetens funktion, vilket säkerställer mottagandet av resultat och vinster

2) kaizen management, som syftar till att förbättra processer och system.

Ledningen fokuserar på kaizen och ledningen syftar till att upprätthålla:

Tvärfunktionell förvaltning (kvalitet, kostnad, leveransdisciplin) och policyimplementering är två av de viktigaste ledningskoncepten som stöder TQC-strategin.

Om konsumenten inte får de produkter han behöver, i rätt volym och i tid, kollapsar systemet. Detta är innebörden av leveransdisciplin, och att uppnå disciplinrelaterade mål kräver enorma tvärfunktionella ansträngningar. Först efter att leveransmålen har lösts kan företaget byta till de faktorer som påverkar dess konkurrenskraft - kvalitet och kostnader. Tvärfunktionella mål bör definieras innan avdelningens mål definieras.

Toyota: alla allvarliga defekter i ledningssystemet manifesteras i kvalitet; dålig kvalitet - resultatet av ofullständig förvaltning - är omöjligt att dölja.

Policydistribution (japanska: hoshin kanri) hänvisar till processen att implementera ett accepterat kaizen-program på alla nivåer i företaget, från topp till botten. En viktig aspekt av policyutveckling är prioritering (Pareto). Implementering av policy - vidarebefordran av programmet, planerat av högsta ledningen, till de lägre nivåerna i den organisatoriska hierarkin. Villkor för policyimplementering:

1) en tydlig förståelse för varje chefs roll för att uppnå de mål som satts upp för företaget och för att förbättra dess aktiviteter (kaizen)

2) en tydlig förståelse (bland chefer på olika nivåer) om de ledningspunkter och kontrollpunkter som upprättats för att uppnå målen

3) närvaron i företaget av ett stabilt system för daglig ledning som syftar till att upprätthålla det befintliga status quo

Kontroll utförs med hjälp av: när vi upptäcker punkter utanför de fastställda gränserna måste vi identifiera de faktorer som ledde till avvikelsen. Vi går från resultat till orsak och korrigerar eller eliminerar de faktorer som ledde till problemet.

Kontrollpunkten styrs av data, och kontrollpunkten styrs av deras underordnade. Kontrollpunkt - P-kriterium, kontrollpunkt - P-kriterium:

Varje mål måste åtföljas av ett sätt att uppnå det. Allt en chef kan göra utan dem är att säga till sina underordnade, "Jag hoppas att du kommer att göra ditt bästa" eller "Du måste jobba hårt!" När en chef och hans underordnade utvecklar specifika medel för att uppnå ett mål kan han ge dem tydliga anvisningar i utbyte mot samtal.

Målet här är kontrollpunkten, och medlen är kontrollpunkterna. Målet är resultatorienterat och fonderna processorienterade. Implementering av policy är revolutionerande eftersom det innebär att engagera gräsrotschefer i att sätta upp mål och implementera dem. Detta bygger på tron att lagarbete i hög grad bidrar till strävan efter ett mål. Implementeringen av policy går från mål (kontrollpunkter eller -kriterier) till medel (kontrollpunkter eller P-kriterier), som börjar med högsta ledningen och slutar med arbetsledare och arbetare i butikerna.

Ett av ledningens problem är att anställda är villiga att stå ut med den låga standarden på sina produkter. Fördelen med att strukturera (installera) kvalitetsfunktionen är att förbättra kommunikationen mellan sälj- och marknadspersonal och utvecklings- och produktionspersonal.

Kapitel 6. Kaizens syn på problemlösning

I vardagen är den första impulsen när man ställs inför svårigheter önskan att gömma sig eller ignorera, istället för att öppet erkänna deras existens. Detta beror på att "själva existensen av ett problem är ett problem" och ingen vill bli anklagad för att ha skapat det. Men genom att anta ett positivt tänkande kan vi vända varje fråga som behöver åtgärdas till en värdefull möjlighet till förbättring. Där det finns ett problem finns det också förbättringspotential.

Man måste noggrant förstå att det är omöjligt att överföra ett olöst problem till nästa steg. I TQC är termen Varusa-Kagen mycket populär och betecknar ett tillstånd när det inte verkar vara några problem ännu, men det kan inte längre sägas att allt går bra. Chefer bör uppmuntra arbetare att identifiera Varusa-Kagen. I västerländsk ledning missas många möjligheter helt enkelt för att varken arbetaren eller chefen gillar bråk.

De flesta av förvaltningsproblemen uppstår inom tvärfunktionella områden. Japanska chefer är mycket lyhörda för kraven från andra avdelningar. I västerländska företag uppfattas och hanteras tvärfunktionella problem som konflikter.

Produktivitet är ett koncept av kontinuerliga framsteg, både materiella och andliga. För att öka produktiviteten måste du ta hjälp av arbetare, för att genomföra interaktion baserad på samarbete.

Om kaizen inte anses vara en högsta prioritet är varje försök att implementera det dömt. Kaizen ska introduceras och guidas uppifrån och ner. Förslag på förbättringar måste dock komma nerifrån och upp.

Kapitel 7. Förändring av företagskultur

Ur kaizens synvinkel definieras kundnöjdhet av sådana begrepp som kvalitet, kostnader, leveransdisciplin. Defekter mäts i ppm (parts per million). Direktör, verksam med intresse, en plats i museet.

Företagsstrategi bör inte monopoliseras av en handfull ledande befattningshavare. Det ska bli grunden för kommunikation mellan alla individer i verksamhetsstrukturen. Strategin ska vara kopplad till deras behov och motiverad att arbeta. Att skapa en atmosfär av samarbete och en ny företagskultur är en integrerad del av kaizen.

Om ledningen ser vinst som det enda måttet på prestation, kommer den att vara ovillig att använda P-kriterier.

Ansökningar

3- MU- kaizen action checklista (muda - åtgärder som konsumerar resurser, men som inte skapar värde, muri - överbelastning, arbete med stress, mura - avvikelse från processen): mänskliga resurser, teknik, metod, tid, utrustning, enheter och verktyg, material , produktionsvolym, lager, plats, sätt att tänka.

5- S- ställa i ordning, ställa i ordning, bringa renlighet, personlig renlighet, disciplin.

5- W + 1- H- vem vad var när varför Hur.

5- M- operatör, utrustning, material, arbetssätt, mätning.

Kaizen verktyg: Pareto-diagram, orsaks- och verkansdiagram, stapeldiagram, kontrolldiagram, punktdiagram, grafer, checklistor.

Jag har redan skrivit om betydelsen av definitioner. Så här säger Robin Williams om det: "Om du kan namnge något kommer du att vara medveten om det. Du får makt över det. Du äger det. Du håller det under kontroll."

Det finns fyra förord i Imais bok ... J

I boken av Robin Stewart-Kotze "Effektivitet. Hemligheter med effektivt beteende"

En av Demings 14 principer.

Kaizen) är en japansk filosofi eller praktik som fokuserar på kontinuerlig förbättring av tillverkning, utveckling, stöd till affärs- och ledningsprocesser och alla aspekter av livet.

Kaizen i näringslivet är ständig förbättring, från produktion till högsta ledning, från direktör till vanlig arbetare. Genom att förbättra standardiserade aktiviteter och processer är målet för kaizen förlustfri produktion (se Lean Manufacturing).

Filosofin för kaizen tillämpades först av ett antal japanska företag (inklusive Toyota) under återhämtningsperioden efter andra världskriget och har sedan dess spridits över hela världen. Sedan 1986, när Masaaki Imais bok "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" publicerades, har termen "kaizen" blivit allmänt känt och har antagits som en beteckning på ett av nyckelbegreppen management. 1993 gick han in i den nya upplagan av New Shorter Oxford English Dictionary, som definierar kaizen som ständig förbättring av arbetsmetoder, personlig effektivitet och så vidare, det vill säga som en affärsfilosofi.

På japanska betyder ordet kaizen ständig förbättring. Baserat på denna strategi är alla involverade i förbättringsprocessen - från chefer till arbetare, och dess genomförande kräver relativt små materialkostnader. Kaizens filosofi antar att vårt liv som helhet (arbete, offentligt och privat) bör fokuseras på ständig förbättring.

Collegiate YouTube

1 / 3

✪ Masaaki IMAI Definition av Kaizen

✪ Kaizen - Problem och lösningar, session # 1

✪ Hur man lever i KAIZEN-stil

undertexter

Kaizens principer

Fokusera på kunderna – för ett kaizen-företag är det viktigaste att deras produkter (tjänster) möter kundernas behov.
Kontinuerlig förändring är en princip som kännetecknar själva essensen av kaizen, det vill säga kontinuerliga små förändringar inom alla delar av organisationen - utbud, produktion, försäljning, personliga relationer, och så vidare.
Öppet erkännande av problem - alla problem tas öppet upp för diskussion.(Där det inte finns några problem är förbättring omöjlig)
Främjande av öppenhet - en liten grad av isolering (särskilt i jämförelse med västerländska företag) mellan avdelningar och arbetsplatser.
Skapande av arbetslag - varje anställd blir medlem i arbetslaget och motsvarande kvalitetscirkel (en ny anställd för organisationen är också medlem i "förstaårsklubben").
Hantera projekt med tvärfunktionella team – inget team kommer att fungera effektivt om det bara arbetar i en funktionell grupp. Den rotation som är inneboende i japansk ledning är nära relaterad till denna princip.
Bildande av "stödjande relationer" - för organisationen är inte bara och inte så mycket ekonomiska resultat viktiga, utan medarbetarnas engagemang i dess verksamhet och goda relationer mellan anställda, eftersom detta oundvikligen (om än inte under denna rapportperiod) kommer att leda organisation till höga resultat.
Horisontell utveckling. (Personlig erfarenhet bör delas med hela företaget)
Utvecklingen av självdisciplin är förmågan att kontrollera sig själv och respektera både sig själv och andra medarbetare och organisationen som helhet.
Självförbättring. (Träna dig själv i att identifiera de frågor som du är personligen ansvarig för, i motsats till de som andra är ansvariga för, och börja med att lösa dina egna problem)
Informera alla anställda - All personal bör vara fullständigt informerad om sitt företag.
Delegering av befogenheter till varje anställd - överföring av en viss mängd befogenheter till varje anställd. Detta blir möjligt tack vare utbildning i många specialiteter, besittning av breda färdigheter och förmågor m.m.
Att klara är att börja med planering och jämföra planen med resultatet.
Analys av vad som händer i företaget och agerande utifrån fakta. (Dra slutsatser baserat på tillförlitliga data)
Eliminera grundorsaken och förhindra återfall. (Förväxla inte orsaken till problemet med dess manifestationer).
Inbädda kvalitet i processen så tidigt som möjligt. (Kvalitet måste byggas in i processen. Verifiering skapar inte kvalitet)
Standardisering. (Vi behöver metoder för att konsolidera den uppnådda framgången)

Kaizen inom mjukvaruutveckling

Anteckningar (redigera)

Litteratur

Robert Maurer. Steg för steg mot att nå ditt mål: Kaizen-metoden = ett litet steg kan förändra ditt liv. - M.: Alpina Publisher, 2014 .-- 192 sid. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
Masaaki Imai. Gemba kaizen. Sättet att sänka kostnaderna och förbättra kvaliteten = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low Cost Approach to Management. - M.:

1. Organisation av arbetsplatsenÄr ledningen av arbetsplatsen i syfte att optimera verksamheten. Kaizen ägnar stor uppmärksamhet åt detta. I den japanska versionen kallas denna process för "gemba". För korrekt organisation av arbetsplatsen används lämpliga ledningsverktyg, som kallas 5S-metoden. Själva termen 5S kommer från de första bokstäverna i japanska ord.

Åtgärderna för 5S metoder inkluderar:

Seiri - det är nödvändigt att reda ut vad som inte krävs i arbetet. För att markera onödiga element kan speciella markeringar användas. Om de element som markeras med markering inte krävs av någon när de utför arbete, tas de bort från arbetsplatsen.

Seiton - det är nödvändigt att ställa i ordning allt som krävs i arbetet. Dessa element måste vara i sikte. Verktyg och fixturer bör placeras där de är lätta att hitta.

Seiso - Arbetsplatsen och all utrustning ska vara rena. Efter arbetsdagens slut ska arbetsplatsen städas och alla verktyg och utrustning placeras på sina platser.

Seiketsu - Standardisering av de tre första stegen. Dessa åtgärder bör bli vanliga arbetsmetoder. När anställda i organisationen ser förbättringar från den korrekta organisationen av arbetsplatsen, är det nödvändigt att genomföra utbildning med dem om genomförandet av dessa åtgärder.

Shitsuke - Upprätthålla en väletablerad arbetsplatsledningspraxis. Det är nödvändigt att skapa ett system för övervakning och övervakning av innehållet på organiserade och standardiserade arbetsplatser.

2. Eliminering av onödiga förlusterÄr processen att hitta och eliminera åtgärder i processer som inte tillför värde. I den japanska versionen kallas denna process "muda". Det mesta av arbetet är en sekvens av handlingar som omvandlar källmaterialet till den slutliga färdiga produkten. Vissa av dessa åtgärder tillför produkten mervärde, och andra gör det inte. Den del som inte ger mervärde är slöseri och bör elimineras.

Kaizen-systemet ansersju typer av förluster eller sju muda:

Rörelser - Improduktiva och onödiga rörelser ökar tiden och komplexiteten i operationerna.

Vänta - För lång väntetid för genomförandet av operationer leder till en ökning av produktionscykeln.

Teknik - felaktigt organiserad processteknik leder till inkonsekvens av åtgärder.

Transport– Långa avstånd, förflyttning från plats till plats, lyft och sänkningar i produktionsprocessen ökar icke-produktionskostnaderna.

Defekter - det krävs material- och arbetskostnader för att åtgärda defekter.

Lager - Överdrivna lager av material tillför värde till produkter, men tillför inget värde.

Överproduktion- Fler produkter producerades än vad planen förutsåg.

3. StandardiseringÄr processen att standardisera arbetet. Standardisering skapar grunden för stabil prestanda, men standarder måste förändras i takt med att både externa och interna miljöer förändras. I kaizen-systemet tar standardiseringsprocessen aldrig slut. Standarderna förbättras ständigt. Förbättring av standarder utförs enligt PDCA-cykeln.

Tillämpning av Kaizen

Användningen av kaizen-systemet utförs genom skapandet och det kontinuerliga arbetet med den sk kaizen - lag... Beroende på de uppgifter som de löser går det att särskilja 5 huvudtyper av kommandon:

Stående lag– dessa team jobbar varje dag. I teamen ingår specialister (arbetare, anställda) som utför arbete på marken.

Felsökning av team- bildas för att söka lösningar på ett specifikt problem i arbetet. Teamet består av medlemmar från flera fasta team. Det totala antalet medlemmar i ett sådant team är som regel från sex till åtta personer. Efter att ha arbetat fram ett beslut upplöses teamet.

Kaizen är ett japanskt ord för ständig förbättring. Kaizen består av två hieroglyfer. KAI betyder förändring. ZEN betyder "till det bättre". Tillsammans översätts de som "ständig förbättring".

Uppstod kaizen system och användes först under efterkrigsåren av ett antal japanska företag för att återställa produktionen och förbättra företagets interna processer. Gradvis kaizens filosofi tolkades och spreds i de flesta utvecklingsländer. Och efter att boken "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" av Masaaki Imai, "Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies", publicerades 1986, blev termen "kaizen" känt över hela världen och blev beteckning på ett av huvudbegreppen, managementteori.

Om vi betraktar filosofin om kaizen som ett system för personlig förbättring, så innebär det systematiska förbättringar på alla områden av mänskligt liv: arbete, socialt och personligt. Om vi talar om tillämpningen av principerna för kaizen i ett företags arbete, bör denna term förstås som ett system för att förbättra verksamheten, både som helhet av företaget och dess strukturella divisioner. Samtidigt, utan att locka externa investeringar, uteslutande på bekostnad av interna reserver.

Målen med att introducera kaizen på ett företag eller använda detta system i en individs liv är: hållbar och stabil utveckling; introduktion av innovationer; få maximal vinst; öka produktiviteten och eliminera slöseri med tid, ansträngning, resurser och medel, etc.

På grund av vilka regler och principer fick kaizen-systemet en sådan enorm popularitet och spred sig över hela världen? Om du försöker reducera de många metoderna och reglerna för det japanska företagsledningssystemet och personliga resurser till allmänna principer, kommer de i koncentrerad form att se ut så här (infografik skapad av GoVisual-produktionsstudion för Lifehacker Internetportal):

Det är tydligt att kaizens filosofi är ett omfattande och välstrukturerat kunskapssystem, som inte kan beskrivas i detalj i en artikel. Om du är intresserad av detta system och vill studera det i detalj, för att ytterligare använda denna kunskap för att förbättra arbetet i företaget eller den avdelning du leder, köp böcker och studera erfarenheterna från olika företag.

Det viktigaste som du kan betona för dig själv när det gäller personlig utveckling är att kaizen utövar ett gradvis förhållningssätt till förändring - istället för revolution, evolution. Målen uppnås i små steg (här kan man inte annat än minnas regeln om 20 minuter), utan att rycka. Kaizens regler varnar för stora och plötsliga förändringar och lovar försämring under explosiva omvandlingar. Bättre att ändra hundra saker med en procent än att försöka förbättra en sak med hundra. Sådana förbättringar är mindre arbetsintensiva, mer hållbara och mer effektiva.

P.S I ordning Förbättra prestanda vi råder dig att studera artikeln " 80/20 Princip - Pareto-lagen»