Vertikal och horisontell integration vertikal integration, horisontell integration. Vink - vertikalt integrerade oljebolag Exempel på vertikal integration av produktion

Ett av de effektiva sätten att driva eget företag är att skapa ett vertikalt integrerat företag.

För närvarande omfattar sådana organisationer grunden för den ryska och världsekonomin.

Trots populariteten för denna metod för att organisera ett företag, har den fortfarande vissa nackdelar och funktioner som du definitivt bör vara uppmärksam på för att förstå hur man hanterar dem.

Tillgång till incitament

Stora vertikalt integrerade företag ständigt diktera deras villkor världsekonomin. De utgör grunden för att stödja stabiliteten i nästan vilken stat som helst.

I Ryssland har integrationsprocesser blivit allt viktigare under de senaste åren. Detta beror på det faktum att för dem finns det för närvarande mycket gynnsamma utvecklingsförhållanden, vilket tar sig uttryck i statens gradvisa avlägsnande av olika hinder för företagens utveckling.

Ägare av stora företag kan ständigt stärka sina konkurrenspositioner och påverka kontrollen över landets marknadsmiljö.

Marknadsanalysen visade att olika integrationsprocesser bestäms av med dina specifika incitament.

Typer av incitament

Idag finns det två huvudtyper av incitament, som kännetecknar vertikalt integrerade organisationer, såsom:

Inre. Detta inkluderar de upplevda och faktiska fördelar som en organisation kan få av att implementera en viss integration. Vanligtvis kräver detta ett effektivt samspel mellan flera gruppmedlemmar för att ändra vissa marknadsstrukturer för att förbättra villkoren och göra dem mer gynnsamma för företaget.
Extern. De representerar krav som uppstår i förhållande till organisationer baserade på egenskaperna hos strukturen i en viss bransch, det segment som företaget tillhör. Externa incitament inkluderar också företagens agerande.

Externa incitament kan vara både strategiska och icke-strategiska. De senare bestäms av baserat på branschens marknadsegenskaper, som faktiskt inte direkt påverkar verksamheten i organisationen. Dessa inkluderar faktorer som:

marknadskapacitet och mättnad;
effekt av produktionens skala;
koncentrationen av köpare och säljare som har utvecklats under specifika förhållanden;
graden av elasticitet i efterfrågan på varor och tjänster;
utveckling av infrastruktur;
förekomst av utländsk konkurrens;
administrativa hinder;
allmänna ekonomiska förhållanden;
kostnader förknippade med att genomföra transaktioner.

Strategiska incitament präglar i sin tur direkt själva marknadsstrukturen. De kombineras med varandra beroende på hur olika företag interagerar.

Strategiska incitament Det finns sådana typer som:

diskriminering av företagets verksamhet (till exempel pris);
karaktären av integrationsprocesser;
grad av företagsintegration;
samordning av olika företags åtgärder på marknaden;
närvaron och inflytandet av konkurrenskraftiga organisationer;
åtgärder från andra marknadsaktörer som syftar till att begränsa tillträdet till den.

På grundval av alla ovanstående incitament sker således organisationen av vertikalt integrerade företag.

Fördelar med vertikalt integrerade företag

Den ryska ekonomin domineras av sådana vertikalt integrerade företag som OJSC Rosneft. Detta beror på följande fördelar med detta sätt att göra affärer:

Tillhandahåller absolut ny nivå av ledning. Det öppnar för möjligheten att samordna intressen, processer och ledningstekniker för alla deltagare i föreningen. Detta leder i sin tur till en reell produktivitetsökning.
Möjliggör utbyte av strategiskt viktig data. Införandet av alla innovativa idéer i ett område provocerar spridningen av motsvarande positiva effekt till andra delar av strukturen.
Minskat beroende av distributörer och leverantörer. Detta beror på den ständiga ökningen av oberoendet för organisationens aktiviteter från påverkan av externa faktorer på dess verksamhet. Detta är oerhört viktigt på dynamiska marknader med ett stort antal deltagare eller begränsade resurser.

Vertikal integration, som användes av företag som Rosneft OJSC och Lukoil LLC, gjorde det möjligt att införa en av de mest effektiva metoderna för att upprätthålla intern omsättning av varor, samtidigt som man säkerställde en bra nivå på produktionslagerhantering. Som ett resultat övervinns i många fall krisfenomen förknippade med problem med att marknadsföra produkter längs den tekniska kedjan.

Ett vertikalt integrerat företag är en av de effektiva metoderna för att driva eget företag. Framväxten av stora strukturer med vertikal integration representerar en av de viktigaste trenderna i den moderna ryska ekonomin. Samtidigt är den oklarhet som kännetecknar varje vertikalt integrerat företag en ganska bra anledning att ta en omfattande titt på dess främsta fördelar och incitament.

Incitament

Moderna stora integrerade organisationer dikterar ständigt vektorn för utvecklingen av den moderna ekonomin och utgör grunden för att upprätthålla stabilitet inom produktionsområdet i vilket utvecklat land som helst. Ett vertikalt integrerat företag är ett ganska populärt alternativ för att göra affärer, och i den ryska ekonomin blir olika mer och mer betydelsefulla. En av de viktigaste anledningarna till bildandet av sådana strukturer i den befintliga sektorn av den inhemska ekonomin är att gynnsamma villkor skapades för ekonomisk aktivitet, ömsesidiga hinder togs bort och möjligheten uppstod att stärka sina konkurrenspositioner och utöva kontroll över marknaden. miljö.

Analys av den marknad som integrerade aktörer verkar på innebär ett aktivt övervägande av de olika specifika incitamenten för olika integrationsalternativ.

Vad är dem?

Det finns två typer av incitament som särskiljer ett vertikalt integrerat företag – internt och externt. De senare representerar olika krav som ställs av vissa speciella egenskaper hos strukturen på en viss industrimarknad på potentiella eller befintliga deltagare, såväl som alla typer av åtgärder som utförs av företag som verkar på den.

Begreppet vertikal integration möjliggör också uppdelningen av externa incitament i ytterligare två kategorier - icke-strategiska och strategiska. Icke-strategiska bestäms beroende på branschens egenskaper som inte direkt beror på företagets verksamhet. Samtidigt är strategiska incitament kännetecken och kombineras på grund av själva organisationernas arbete.

De definierande icke-strategiska egenskaperna hos marknaden är:

kapacitet och mättnad;
nuvarande koncentration av köpare och säljare;
efterfrågans elasticitet;
graden av infrastrukturutveckling;
utländsk konkurrens;
administrativa hinder;
allmän ekonomisk situation;
transaktionskostnader.

Om vi pratar om marknadens viktigaste strategiska egenskaper, så inkluderar detta redan:

pris och andra typer av diskriminering;
arten och graden av integration;
samordnade åtgärder av företag;
närvaro av potentiella konkurrenter;
företag som syftar till att begränsa inträdet på marknaden.

Inneboende incitament representerar alla potentiella och faktiska fördelar som ett företag får efter att ha använt en viss typ av integration. De interna integrationsfördelar som OAO Gazprom och andra organisationer med en sådan struktur fått kan vara resultatet av en effektiv interaktion mellan flera gruppmedlemmar och kan samtidigt ta sig uttryck i olika strukturella marknadsförändringar som är gynnsamma för organisationens arbete.

Fördelar och motiv

Den ryska ekonomin, dominerad av stora organisationer som OJSC Rosneft och andra, kännetecknas av en tendens till vertikal integration, som i själva verket representerar en av de mest kontroversiella formerna. Vertikalt integrerade företag kännetecknas inte bara av alla fördelar och nackdelar med stora företag, utan har också sina egna utvecklingsmönster.

Nackdelar för marknaden

I samband med allt detta kan sägas att konsekvenserna som vertikal integration medför är tvetydiga. Som ett exempel kan vi ta samma företag "Rosneft", som å ena sidan sätter en trend mot att minska produktionskostnaderna och följaktligen priserna, men å andra sidan har det betydande marknadsstyrka och stärker monopoliseringen.

Vertikal integration- Produktions- och organisationssammanslutning, sammanslagning, samarbete, interaktion mellan företag som är anslutna genom gemensamt deltagande i produktion, försäljning, konsumtion av en enda slutprodukt: leverantörer av material, tillverkare av komponenter och delar, montörer av slutprodukten, säljare och konsumenter av slutprodukten.

Vertikal integration avser den del av mervärdet som produceras under gemensamt ägande. Priset på den sålda produkten kommer sannolikt att inkludera kostnaderna för material, komponenter och system. Den höga köpeskillingen för dessa investeringar innebär en låg grad av integration. Om majoriteten av det totala försäljningsvärdet genereras inom en och samma organisation blir integrationsnivån hög. Begreppet horisontell integration används mycket mindre ofta nuförtiden och hänvisar till användningen av ett brett utbud av produkter för att maximera kundnöjdheten.

Vertikal integration är processen att ersätta marknadstransaktioner med företagsinterna transaktioner, vilket leder till en planekonomi där leverantörerna har en monopolställning och konsumenterna helt enkelt inte har något annat val. Vertikal integration, som diversifiering, var en gång mycket populär i ledningen av kommersiella organisationer, men toppen av denna popularitet passerade för flera decennier sedan. Ett klassiskt exempel är Singer, ett amerikanskt symaskinsföretag som vid ett tillfälle integrerade all sin verksamhet från primära råvaror (skogar och järngruvor) till färdiga symaskiner.

Vertikal integration i ett företag är nära relaterat till outsourcing och gör-mot-köp-analys och berör filosofiska frågor som "vann Ronald Coase Nobelpriset 1992?" eller "var börjar och slutar företaget och varför?"

Erfarenheten visar att låg konkurrens leder till en hög grad av integration, det vill säga diversifiering. De länder i världen där konkurrensen var på en låg nivå var för starkt påverkade av planekonomin för att vara konkurrenskraftiga i den moderna världen med dess globalisering. Detta ledde till en grundlig genomgång av hela affärskedjan och som ett resultat övervägande av outsourcingmöjligheter. Som ett resultat bröts traditionella värdekedjor och nya företag skapades. Samtidigt minskade produktiviteten i äldre företag. Tillverkningen av komponenter och tillhandahållandet av stödsystem inom telekommunikationsindustrin överläts till specialiserade företag vars huvudsakliga verksamhet var tillverkning av elektronik.

De flesta industrier befinner sig nu i en fas av minskad integration där de producerar färre slutprodukter själva och köper in fler komponenter från tredjepartsleverantörer.

I teorin kan alla funktioner utföras av separata företag. Vi kan lyfta fram dataavdelningen, fabriken, försäljningsbolaget och andra delar av ledningsapparaten. Beslutet att vertikalt integrera innebär i huvudsak ett val mellan att producera varor och/eller tjänster internt och att köpa dem från någon annan.

Efterhand uppstod nackdelarna med avancerad vertikal integration. Den höga nivån av vertikal integration blev ett problem och ett kampobjekt för Mikhail Gorbatjov i Sovjetunionen, ett liknande problem för alla traditionella flygbolag. De största europeiska företagen har alltid varit relativt fria från konkurrensstress, och därför har de kännetecknats av en hög grad av vertikal integration. I konkurrensstriden med nykomlingar som Ryanair och Easy.Jet har äldre företag ställts inför utmaningar inte bara med sina kostnadsstrukturer utan även med avancerad vertikal integration. Dessa företag skötte sitt eget motorunderhåll, städade sina egna flygplan, bedrev sin egen markstöds- och lasthanteringsverksamhet etc. vilket naturligtvis ledde till en hel rad mellanhandsaffärer.

Centraliserade organisationer kännetecknas av överdriven tro på sin egen förmåga, vilket uttrycks i önskan att göra allt på egen hand. Organisationer som är mer entreprenöriella har å andra sidan en annan tendens: de effektiviserar hela kedjan genom att köpa de varor och tjänster de behöver från andra företag. Följande är de negativa egenskaperna hos avancerad vertikal integration:

1. Det eliminerar marknadskrafterna, och med dem möjligheten att korrigera onödiga transaktioner.
2. Det gör tillhandahållandet av subventioner attraktivt, vilket snedvrider bilden av konkurrensen och snedvrider frågan om innebörden av företagets existens.
3. Det skapar en vilseledande känsla av makt som inte överensstämmer med verkligheten på den fria marknaden.
4. Det skapar ett ömsesidigt beroende som kan leda till att någon av de inblandade funktionerna kollapsar om en av dem hamnar i en svår situation.
5. Den stängda marknad den organiserar (garanterade försäljningskanaler) dämpar företagets vaksamhet och skapar en falsk känsla av säkerhet.
6. En falsk känsla av säkerhet dämpar en organisations vilja och förmåga att konkurrera.

Många exempel på vertikal integration bygger på missuppfattningar och självbedrägeri. Den vanligaste missuppfattningen är tron på möjligheten att eliminera konkurrensen i en enda länk i produktionskedjan genom dess kontroll. Några av de illusioner som är vanliga i världen av vertikal integration listas nedan:

Illusion 1: en stark marknadsposition i ett produktionsled kan omvandlas till en stark position i ett annat.

Detta antagande ledde ofta till dåliga investeringsbeslut i Konsumentkooperationens* och andra konglomerats verksamhet, som sedan utsattes för ovan nämnda brister.

Illusion 2: kommersiella transaktioner som inte sträcker sig utanför ett företags gränser utesluter försäljningsagenternas deltagande, förenklar hanteringsprocessen och gör transaktioner billigare.

Detta är inget annat än det klassiska credo från alla anhängare av en planekonomi, som anser centraliserad kontroll den enda sanna vägen och den fria marknadens anathema.

Illusion 3: Vi kan återuppliva en strategiskt svag enhet genom att köpa ut enheten bredvid i produktionskedjan, eller enheten som föregår den.

Detta är möjligt i sällsynta fall. Varje branschs logik måste bedömas utifrån sina egna mått. Denna regel gäller även här, med undantag för situationer med diversifiering i syfte att sprida risker.

Illusion 4: Branschkunskap kan användas för att uppnå konkurrensfördelar i både uppströms och nedströms verksamhet.

Det är värt att titta närmare på de potentiella fördelarna och se till att denna logik inte är vilseledande.

Det finns många exempel på fantastiska lönsamhetsförbättringar som uppnåtts genom att bryta ner vertikalt integrerade strukturer. Det är kanske av denna anledning som företagsorganisationer i allmänhet går mot mindre integration. Biltillverkare med egna leveranskedjor levererar inte sina fordon till exportmarknader till ett lägre pris än de som använder oberoende leveransföretag. De gör också sina egna sändningar inte billigare än transmissionsföretagen.

En av anledningarna till att vertikal integration var så populär under den teknokratiska eran var de uppenbara stordriftsfördelarna som var påtagliga och mätbara, i motsats till fördelarna med småskalighet, såsom entreprenörsanda och konkurrenskraftig energi, som inte kan uttryckas i siffror.

I vissa specifika situationer har vertikal integration också en positiv sida, särskilt när kontroll över nyckelresurser gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar.

Några är listade nedan:

- högre nivå av samordning av verksamheten med bättre kontrollkapacitet
- närmare kontakt med slutanvändare tack vare vertikal integration
- skapa stabila relationer
- Tillgång till tekniskt kunnande som är relevant för branschen
- förtroende för tillhandahållandet av nödvändiga varor och tjänster.

Integreringen av reseföretaget VingrevSor i hotellbranschen genom skapandet av semesterbyar i turistorter är ett exempel på tillväxt från försäljning av semesterpaket till semesterboende, ett drag som sågs som en trolig strategisk fördel.

SAS har också investerat i hotell och IKEA, med sin bakåtintegrering från möbelförsäljning till möbeldesign och produktionsplanering, balanseras av framåtriktad integration, vilket överlåter slutskedet av produktionen (möbelmontering) till konsumenterna själva.

Vertikal integration bygger ofta på narcissism eller överdriven stolthet, så det är värt att noga överväga dina egna inre motiv.

Trött på kökets utseende? Vill du ändra något? Beställa kök att beställa för enskilda beställningar.

Denna strategi innebär att företaget expanderar inom verksamhetsområden relaterade till marknadsföring av en produkt till marknaden, dess försäljning till slutkunden (direkt vertikal integration) och relaterade till leverans av råvaror eller tjänster (omvänt).

Direkt vertikal integration skyddar kunder eller distributionsnätet och garanterar köp av produkter. Omvänd vertikal integration syftar till att säkra leverantörer som tillhandahåller produkter till lägre priser än konkurrenterna. Vertikal integration har också ett antal fördelar och nackdelar, av vilka några ges nedan.

Fördelar:

Nya sparmöjligheter uppstår som kan realiseras. Dessa inkluderar bättre samordning och ledning, minskade hanterings- och transportkostnader, bättre utnyttjande av utrymme, kapacitet, enklare insamling av marknadsinformation, minskade förhandlingar med leverantörer, lägre transaktionskostnader och fördelar av stabila relationer.

Vertikal integration ska säkerställa att organisationen levererar inom snävare deadlines och, omvänt, säljer sina produkter under perioder med låg efterfrågan.

Det kan ge ett företag större möjligheter att engagera sig i en differentieringsstrategi. Detta beror på att det styr mer av värdekedjan, vilket kan ge fler möjligheter till differentiering.

Denna väg låter dig motverka den betydande marknadsmakten hos leverantörer och köpare.

Vertikal integration kan göra det möjligt för ett företag att öka sin totala avkastning på investeringen om det föreslagna alternativet ger en avkastning som är större än företagets alternativkostnad för kapital.

Vertikal integration kan ha tekniska fördelar på grund av att den övertagande organisationen kommer att få en bättre förståelse för teknik, vilket kan vara grundläggande för verksamhetens framgång och konkurrensfördelar.

Brister:

Vertikal integration tenderar att öka andelen fasta kostnader. Detta beror på att företaget måste stå för de fasta kostnaderna som är förknippade med bakåt- eller framåtintegrering. Konsekvensen av detta ökade verksamhetsberoende är att företagsrisken blir högre.

Vertikal integration kan leda till mindre flexibilitet i beslutsfattandet på grund av förändringar i den yttre miljön. Detta uppstår eftersom ett företags konkurrensfördel är relaterad till konkurrenskraften hos de leverantörer eller köpare som ingår i integrationsprocessen.

Det kan också skapa betydande hinder för exit eftersom det ökar bindningen av företagets tillgångar. De kommer att bli mycket svårare att sälja i en nedgång.

Det finns ett behov av att upprätthålla balansen mellan de inledande och slutliga stadierna av huvuddelen

Moderna företags aktiviteter sker i en snabbt föränderlig konkurrensmiljö, som orsakas av globaliseringsprocesser, marknadsliberalisering samt tekniska framsteg. Framgången för ett företag i en sådan situation beror till stor del på effektiviteten i interaktionen med andra företag i olika stadier av att skapa och marknadsföra den slutliga produkten eller tjänsten till slutkonsumenten, med andra ord på effektiviteten av vertikal integration.

Huvudsyftet med denna artikel är att överväga konceptet vertikal integration, en omfattande analys av teoretiska tillvägagångssätt för att förklara detta fenomen, som inte har fått någon större uppmärksamhet i litteraturen tidigare, samt skapandet av en teoretisk grund för att förklara processerna vertikal integration inom fordonsindustrin. Den huvudsakliga informationskällan när man skrev artikeln var verk av R. Coase, O. WilliamsonM. AdelmanK. R. Harrigan, J. Stigler, V. Abernasie, K. Arrow, R. Blair, R. Basel, ägnade åt övervägande av frågor om vertikal integration, såväl som ett antal artiklar i vetenskapliga tidskrifter.

Studieobjektet i denna artikel är ekonomiska teorier som används för att förklara den vertikala integrationen av ett företag. Samtidigt beaktas analysobjektet, argumenten som anförts till försvar för vertikal integration, bidraget till den teoretiska motiveringen av vertikal integration, såväl som deras begränsningar.

Vertikal integration är processen att införliva i ett företags struktur företag som är anslutna till det genom en enda teknisk kedja, eller slå samman produktionsstadierna i en enda teknisk kedja och etablera kontroll av ett företag över dem. Samtidigt förstås produktionssteget som en process som leder till att ett mervärde läggs till produktens initiala kostnad, och själva produkten rör sig längs kedjan till slutkonsumenten.

Den största skillnaden i forskarnas definitioner av vertikal integration är graden av kontroll ett företag har över ett annat som är resultatet av integrationen av olika stadier i värdekedjan.

Således anser professor vid Massachusetts Institute of Technology M. Adelman att ett företag är vertikalt integrerat när det inom det, från en division till en annan, sker en rörelse av varor och tjänster som skulle kunna säljas på marknaden utan ytterligare bearbetning. Denna definition återspeglar de flesta forskares åsikt att vertikal integration innebär 100 % kontroll över företaget över flera produktionssteg. Denna definition utesluter företagets flexibilitet när det gäller att välja graden av vertikal integration, liksom möjligheten att implementera kvasi-integrationsstrategier.

Harvard University professor K.R. Harrigan ger en bredare definition av vertikal integration som ett sätt att öka mervärdet i att skapa en produkt eller tjänst och marknadsföra den till slutkonsumenten. Denna synvinkel antar en mängd olika former och grader av kontroll över förhållandena mellan olika produktionsstadier, inklusive deras sönderfall. Det senare fenomenet observeras i många branscher, till exempel inom fordonsindustrin.

Beroende på riktningen för vertikal integration finns det:

-- "framåt" integration, eller direkt integration, som innebär att ett av stegen i värdekedjan kombineras med efterföljande steg i produktion och försäljning. Ett exempel på sådan integration kan vara integrationen av stegen för montering och distribution av bilar;
-- "bakåt" integration, eller omvänd integration, där ett av stegen i förädlingskedjan kombineras med tidigare länkar i den tekniska processen. Ett företag som monterar en bil vertikalt integrerar till exempel med en leverantör av monteringsmaterial.

Beroende på graden av integration övervägs följande:

-- Full integration;
- kvasi-integration, som kräver mindre kapitalinvesteringar och tillåter företag att förbli friare.

Kvasi-integration kan existera i form av:

-- Långtidskontrakt.
-- samriskföretag och strategiska allianser. I denna form slår företag samman vissa resurser för att uppnå ett gemensamt resultat, samtidigt som de förblir oberoende när det gäller att lösa andra frågor;
-- licenser för rätten att använda teknik. I det här fallet talar vi om vertikal integration, där ett av de integrerade stadierna är teknikutveckling och FoU. Full vertikal integration kan ersättas av ett licensavtal om den utvecklade tekniken är svår att kopiera och ytterligare tillgångar, såsom marknadsföringsspecialister, inte krävs för att sälja sådan teknik.
-- Ägande av tillgångar. Företaget har äganderätt till vissa tillgångar i olika skeden av processkedjan och förvaltningen av sådana tillgångar sköts av externa entreprenörer. Till exempel äger biltillverkare specialiserade verktyg, fixturer, mallar, stämplings- och gjutformar, utan vilka tillverkning av komponenter är omöjlig. De ingår kontrakt med entreprenörer för tillverkning av sådana komponenter, samtidigt som de förblir ägare till produktionsmedlen, vilket förhindrar möjligheten att entreprenörer bryter mot kontrakt och garanterar leveranser;
-- franchising. Franchisegivaren är ägare av immateriella tillgångar (till exempel ett varumärke), kontrollerar priser, produktkvalitet och servicenivå, samtidigt som de ekonomiska och administrativa resurserna minimeras.

För närvarande finns det ingen generell teori om vertikal integration inom ekonomisk vetenskap och dess existens förklaras med hjälp av olika teorier och tillvägagångssätt.

Under lång tid in neoklassisk riktning för ekonomisk teori Med hänsyn till ett av antagandena om förekomsten av konkurrensutsatta marknader genom vilka en effektiv allokering av resurser sker, var det enda motiverade fallet av vertikal integration förekomsten av en kontinuerlig teknisk sammankoppling av de olika produktionsstadierna. Det antas att för att uppnå effektivitet i sekventiella processer som sammanfaller i tid och rum, som vid exempelvis stålproduktion, krävs gemensamt ägande. Enligt detta tillvägagångssätt är vertikal integration i bilindustrin som en diskret tillverkningsverksamhet inte meningsfull.

Detta tillvägagångssätt är oberättigat, eftersom, som olika forskare senare bevisade, marknaden inte är en idealisk mekanism för att fördela resurser; dessutom finns det i bilindustrins historia många exempel på framgångsrik vertikal integration.

I ekonomisk teori finns begreppet integration. Integration är processen att utveckla stabila relationer mellan grannstater, vilket leder till deras gradvisa ekonomiska sammanslagning, baserat på genomförandet av dessa länder av en samordnad mellanstatlig ekonomi och politik. Det finns horisontell och vertikal integration.

Horisontell integration innebär att ett företag förvärvar andra som är engagerade i samma verksamhet. En typ av horisontell integration är diversifiering, vilket innebär en kombination av företag vars tekniska processer inte på något sätt är relaterade (till exempel tillverkning av kemiska fibrer och flygplan).

Vertikal integration är en metod genom vilken ett företag skapar (integrerar) sina egna input- eller output-steg i den tekniska kedjan. Integration kan vara komplett (kombinerar alla insatser eller utgångar) eller smal (ett företag som köper bara en del av insatselementen och producerar resten internt).

Ett företag som använder vertikal integration motiveras vanligtvis av en önskan att stärka konkurrenspositionen för sin nyckelverksamhet, vilket bör underlättas av: kostnadsbesparingar; avvikelse från marknadsvärde i integrerad produktion; ökad kvalitetskontroll av produktions- och ledningsprocesser; skydd av egen teknik.

Men vertikal integration har också negativa sidor: ökade kostnader; oundvikliga ekonomiska förluster på grund av snabba teknikförändringar och oförutsägbarhet i efterfrågan.

Vertikal integration kan öka kostnaderna om ett företag använder sin egen insatsproduktion när externa lågkostnadskällor finns tillgängliga. Detta kan också uppstå på grund av bristen på konkurrens inom företaget, vilket inte uppmuntrar dess leverantörer att minska produktionskostnaderna. När tekniken förändras finns det en risk att företaget blir alltför bundet till föråldrad teknik. Med konstant efterfrågan möjliggör en högre grad av integration en säkrare och samordnad produktion av produkter. När efterfrågan är instabil och oförutsägbar är sådan samordning under vertikal integration svår, vilket ökar kostnaderna för förvaltningen. Under dessa omständigheter kan smal integration vara mindre riskabel än full integration eftersom det minskar kostnaderna jämfört med full integration och, under vissa förutsättningar, tillåter företaget att expandera vertikal integration. Även om snäv integration kan minska förvaltningskostnaderna, kan den inte helt eliminera dem, och detta begränsar effektivt utvidgningen av gränserna för vertikal integration.

Det är allt ovanstående som understryker relevansen av det valda ämnet i kursarbetet.

Syftet med detta kursarbete är att studera vertikal integration. Syftet med detta arbete är att hitta en definition av vertikal integration, studera orsakerna till vertikal integration, överväga vertikala begränsningar och sammanslagningar, och studera detta ämne i detta skede.

För att producera någon typ av produkt är det nödvändigt att utföra en serie steg, som var och en inkluderar en sekvens av tekniska steg. Till exempel är det nödvändigt att utforska råvaror, utvinna råvaror, leverera dem till bearbetningsplatsen, bearbeta dem till mellanprodukter och sedan slutprodukter, distribuera dem och leverera dem till konsumenten.

Vertikal integration är kombinationen av två eller flera sådana produktionssteg. Teoretiskt kan det omfatta alla led – till exempel från utvinning av råvaror till distribution av slutprodukten mellan tillverkare. I detta fall måste alla omvandlingar av produkten i varje steg vara interna inom företaget. I fig. 1 presenterar element och alternativ för vertikal integration. Sekvensen av tekniska operationer T 1 - T Q kännetecknar den avslutade produktionscykeln, som inkluderar sekvensen av produktionssteg E 1 - Um, tillväxten av mervärde går från den initiala till den slutliga operationen, och den ökar mot produktproduktionen av produktionsprocess. Om produkten i varje steg produceras av ett enda företag, finns det ingen vertikal integration, och varje efterföljande steg genomförs genom en transaktion på den öppna marknaden.

I verkligheten har nästan varje företag flera mellanstadier av integration, d.v.s. utför en viss sekvens av tekniska omfördelningar, kombinerar dem med köp av initiala resurser från andra företag. I produktflödet kan de integreras uppströms (lagging) eller nedströms (avancerat).

I icke-integrerade företag rör sig produkter från ett stadium till ett annat genom marknadstransaktioner baserade på fria marknadspriser. I integrerade företag utförs den interna överföringen av produkter från steg till steg till interna (villkorade) transferpriser, som inte kräver likvärdighet med marknadspriserna och är helt beroende av företagets interna intressen och beteendestrategi. I detta avseende är det nödvändigt att notera skälen till att välja integration av stadier, eftersom:

Marknadstransaktioner kan ge nära, effektiva och kontrollerade kontakter och strikt ägande;

Mycket representativ kontroll vid integration kan vara effektiv, auktoritativ och relativt billig.

Frågan om omfattningen av vertikal integration och dess genomförbarhet är en komplex fråga om teori och praktik, som fortfarande till stor del kan diskuteras. I synnerhet är kärnan i debatten fortfarande kopplingen mellan integration och monopolkrafter.

Ekonomer vid Chicago UCLA School tenderar att hävda att integration inte kan omvandla monopolkrafter från en nivå till en annan och inte kan skapa större marknadskrafter än vad som finns på horisontella nivåer. Andra åsikter går ut på att integration tvärtom genererar en transaktion, eliminerar marknaden och därför kan eliminera konkurrensen mellan säljare om tillgång till resurser. I detta avseende är det viktigt att notera aktualiseringen av problemet med möjligheten att både bestämma och mäta integrationsnivån (omfattningen) samt skälen till att företag använder denna process.

Ur synvinkeln att mäta nivån av vertikal integration, vilar intuitiv enkelhet på själva mätmetoden. Det är möjligt att räkna antalet stadier med bred integration, men osäkerhet uppstår i definitionen av själva begreppet "stadium" - det kan innefatta många individuella, relativt oberoende stadier. Till exempel i elektronikindustrin inkluderar processerna för att förbereda integrerade kretsar 2,5-3 tusen tekniska steg (övergångar), som ibland är ganska svåra att separera i separata steg. Alternativt kan ett företags mervärde till dess slutliga försäljningsintäkter användas som ett index på graden av integration av dessa företag. En integrerad tillverkare tillför värde genom många steg, så dess hastighet kommer att vara hög. Till exempel kommer förädlingsvärdet för en återförsäljare att vara lågt. Samtidigt finns det exempel på andra polariteter – tegelproduktion är enstegs och har ett högt förädlingsvärde, medan flerstegsindustrier har ett lågt förädlingsvärde. Förädlingsindikatorn kan vara lägre för branscher som ligger före i produktionskedjan (råvaror, förädling).

Hittills finns det alltså inga perfekta (tillförlitliga) mått på integrationsnivån, konceptuella tillvägagångssätt kräver förtydligande och förbättringar.

Att säkerställa effektivitet inkluderar användning av tekniska specifikationer och kostnadsbesparingar i transaktionen.

En del av de tekniska effektivitetsvinsterna är fysiska - till exempel vid metallurgisk produktion kan termiska resurser sparas när man smälter järn och tillverkar göt och bearbetar dem samtidigt som det uppvärmda tillståndet bibehålls. (Värmen kan användas för att värma vatten, värma upp växthus och gårdar etc.).

Besparingar och effektivitet kan också uppnås genom att öka organisationsnivån, mer exakt samordning och interpenetration av tekniska processer, eliminera extra kostnader och risker, samt efterlevnad av tydliga scheman och regulatoriska procedurer.

John Stuckey Regissör McKinsey, Sydney
David White tidigare McKinsey-anställd
Tidningen "McKinsey Bulletin" nr 3(8) för 2004

Chefer för alla stora företag måste förr eller senare ta itu med frågor om vertikal integration. Författarna till denna artikel, som, även om den har blivit en klassiker under decenniet sedan den första publiceringen, inte har förlorat sin relevans, undersöker i detalj de fyra vanligaste orsakerna till vertikal integration. Men viktigast av allt, de uppmanar företagsledare att inte sträva efter vertikal integration när värde kan skapas eller bevaras på annat sätt. Vertikal integration lyckas bara i ett fall - om det är absolut nödvändigt.

Vertikal integration är en riskabel, komplex, dyr och praktiskt taget oåterkallelig strategi. Listan över framgångsrika fall av vertikal integration är också kort. Ändå åtar sig vissa företag att implementera det utan att ens göra en ordentlig riskanalys. Syftet med den här artikeln är att hjälpa chefer att fatta smarta beslut om integration. I den tar vi hänsyn till olika situationer: vissa företag behöver verkligen vertikal integration, medan andra är bättre av att använda alternativa, kvasi-integrationsstrategier. Vi avslutar med att beskriva en modell som är lämplig att använda vid sådana beslut.

När ska man integrera

Vertikal integration är ett sätt att samordna olika komponenter i en industrikedja under förhållanden där bilateral handel inte är fördelaktig. Ta till exempel produktionen av flytande järn och stål - två steg av traditionell stålproduktion. Flytande järn produceras i masugnar, hälls i värmeisolerade skänkar och transporteras i flytande form till ett närliggande stålgjuteri, vanligtvis en halv kilometer bort, där det sedan hälls i ståltillverkningsenheter. Dessa processer utförs nästan alltid av ett företag, även om ibland den flytande metallen köps och säljs. År 1991 sålde Weirton Steel alltså flytande järn till Wheeling Pittsburgh, som ligger nästan 15 km bort, under flera månader.

Men sådana fall är sällsynta. Fasta tillgångars specificitet och den höga frekvensen av transaktioner tvingar tekniskt nära sammankopplade par av köpare och säljare att förhandla om villkoren för ett kontinuerligt flöde av transaktioner. Mot denna bakgrund växer transaktionskostnaderna och risken för missbruk av marknadsmakt. Därför är det, ur effektivitetssynpunkt, minskning av kostnader och risker, bättre att alla processer utförs av en ägare.

Figur 1 visar vilka typer av kostnader, risker och samordningsfrågor som måste beaktas vid integrationsbeslut. Svårigheten är att dessa kriterier ofta motsäger varandra. Till exempel, vertikal integration, även om det vanligtvis minskar vissa risker och transaktionskostnader, kräver samtidigt stora startkapitalinvesteringar, och dessutom är effektiviteten av dess samordning ofta mycket tveksam.

Det finns fyra giltiga skäl för vertikal integration:

marknaden är för riskabel och opålitlig (det finns ett "misslyckande" eller "insolvens" på den vertikala marknaden);
företag som verkar i angränsande delar av produktionskedjan har mer marknadsmakt än du;
integration kommer att ge företaget marknadsmakt, eftersom företaget kommer att kunna sätta höga barriärer för inträde i branschen och bedriva prisdiskriminering inom olika marknadssegment;
Marknaden har ännu inte bildats fullt ut och företaget behöver vertikalt "integrera framåt" för sin utveckling, eller så är marknaden på tillbakagång och oberoende aktörer lämnar relaterade produktionsenheter.

Dessa skäl kan inte jämställas. Den första förutsättningen, den vertikala marknadens misslyckande, är den viktigaste.

Vertikalt marknadsmisslyckande

En vertikal marknad anses vara misslyckad när det är för riskabelt att handla på den, och det är för dyrt eller omöjligt att skriva kontrakt som kan försäkra sig mot dessa risker och övervaka deras genomförande. En misslyckad vertikal marknad har tre egenskaper:

begränsat antal säljare och köpare;
hög specificitet, hållbarhet och kapitalintensitet för tillgångar;
hög frekvens av transaktioner.

Dessutom är en misslyckad vertikal marknad särskilt känslig för osäkerhet, begränsad rationalitet och opportunism, problem som påverkar vilken marknad som helst. Ingen av dessa egenskaper i sig tyder på att en vertikal marknad har misslyckats, men tillsammans varnar de nästan säkert för en sådan fara.

Säljare och köpare. Antalet köpare och säljare på marknaden är den viktigaste, men mest varierande, variabeln som signalerar misslyckandet på en vertikal marknad. Problem uppstår när det bara finns en köpare och en säljare på en marknad (bilateralt monopol) eller ett begränsat antal köpare och säljare (bilateralt oligopol). Figur 2 visar strukturerna på sådana marknader.

Mikroekonomer tror att på sådana marknader bestämmer inte de rationella krafterna för utbud och efterfrågan själva priser eller bestämmer transaktionsvolymen. Snarare beror transaktionsvillkoren, särskilt priset, på maktbalansen mellan säljare och köpare på marknaden, och denna balans är oförutsägbar och instabil.

Om det bara finns en köpare och en leverantör på en marknad (särskilt i långvariga relationer som involverar frekventa transaktioner), har båda en monopolställning. Eftersom marknadsförhållandena förändras på oförutsägbara sätt uppstår ofta oenighet mellan aktörer och båda kan missbruka sin monopolställning, vilket skapar ytterligare risker och kostnader.

För bilaterala oligopol är problemet med samordning särskilt relevant och komplext. När det till exempel finns tre leverantörer och tre konsumenter på marknaden, då ser varje aktör fem andra framför sig, som han får dela det totala överskottet med. Om marknadsaktörerna agerar oförsiktigt kommer de att överföra överskottet till konsumenterna i kampen mot varandra. Det skulle vara möjligt att undvika en sådan utveckling av händelser genom att skapa ett monopol i varje länk i branschkedjan, men antimonopollagstiftningen tillåter inte detta. Det återstår ett annat alternativ - att integrera vertikalt. Då, istället för sex spelare, kommer det att finnas tre kvar på marknaden, som var och en konkurrerar med endast två utmanare om sin andel av överskottet och förmodligen beter sig mer intelligent.

Vi använde detta koncept när ett företag kom till oss för att få hjälp: det kunde inte bestämma sig för om de skulle ha en reparationsverkstad för sina ståltillverkningsbehov. Analysen visade att externa entreprenörers tjänster skulle bli mycket billigare för företaget. Men åsikterna från företagets chefer var delade: vissa ville stänga verkstaden, andra var emot det, fruktade produktionsstörningar och beroende av få externa entreprenörer (det fanns bara ett företag inom en radie av 100 km som reparerade stor utrustning) .

Vi rekommenderade att stänga en verkstad om den inte kunde konkurrera med konkurrensen om rutinunderhåll och icke-maskinintensivt arbete. Omfattningen av detta arbete var känt i förväg, det utfördes med standardutrustning och kunde enkelt utföras av flera externa entreprenörer. Risken var låg, liksom nivån på transaktionskostnaderna. Samtidigt rådde vi att lämna reparationsavdelningen för stora delar på anläggningen (men att minska den avsevärt) så att den bara skulle utföra nödarbete, vilket kräver mycket stora svarvar och roterande svarvar. Det är svårt att förutsäga behovet av sådana reparationer, bara en extern entreprenör skulle kunna göra det, och kostnaderna för stilleståndstiden för utrustningen skulle bli enorma.

Tillgångar. Om problem av det här slaget bara uppstår med ett bilateralt monopol eller ett bilateralt oligopol, talar vi då inte om någon sorts marknadsnyfikenhet som inte har någon praktisk betydelse? Nej. Många vertikala marknader, som verkar ha många aktörer på varje sida, består faktiskt av tätt sammanflätade grupper av tvåsidiga oligopolister. Dessa grupper bildas på grund av att tillgångarnas specificitet, hållbarhet och kapitalintensitet ökar kostnaderna för att byta till andra motparter som för den synliga mängden köpare, bara en liten del har verklig tillgång till säljare och vice versa.

Det finns tre huvudtyper av tillgångsspecificitet som bestämmer uppdelningen av industrier i bilaterala monopol och oligopol.

Platsspecificitet. Säljare och köpare lokaliserar fasta tillgångar, såsom en kolgruva och ett kraftverk, nära varandra, vilket minskar transport- och lagerkostnaderna.
Teknisk specificitet. En eller båda parter investerar i utrustning som endast kan användas av en eller båda parter och som har litet värde i någon annan användning.
Humankapitalets specificitet. Kunskaper och färdigheter hos företagets anställda är värdefulla endast för enskilda köpare eller kunder.

Tillgångsspecificiteten är hög, till exempel inom den vertikalt integrerade aluminiumindustrin. Produktionen består av två huvudsteg: bauxitbrytning och aluminiumoxidproduktion. Gruvor och bearbetningsanläggningar är vanligtvis belägna nära varandra (platsspecificitet) av flera skäl. För det första är kostnaden för att transportera bauxit ojämförligt högre än kostnaden för själv bauxit, för det andra, under anrikningen minskar malmvolymen med 60-70%, för det tredje är anrikningsanläggningar anpassade för att bearbeta råvaror från en viss fyndighet med dess unika kemiska och fysikaliska egenskaper. Slutligen, för det fjärde, att byta leverantör eller konsument är antingen omöjligt eller förknippat med oöverkomligt höga kostnader (teknisk specificitet). Det är därför de två stegen - malmbrytning och aluminiumoxidproduktion - är sammankopplade.

Sådana bilaterala monopol finns trots den uppenbara mängden köpare och säljare. I verkligheten finns det fortfarande inget bilateralt monopol i samspelet mellan gruv- och bearbetningsföretag före investeringsfasen. Många gruvbolag och aluminiumoxidproducenter samarbetar runt om i världen och deltar i anbud varje gång en ny fyndighet föreslås utvecklas. Men i efterinvesteringsstadiet förvandlas marknaden snabbt till ett dubbelsidigt monopol. Malmgruvarbetaren och malmförädlaren som utvecklar fyndigheten är ekonomiskt bundna till varandra på grund av deras tillgångars specifika egenskaper.

Eftersom industriaktörer är väl medvetna om farorna med vertikala marknadsmisslyckanden, sköts malmbrytning och aluminiumoxidproduktion vanligtvis av ett företag. Nästan 90 % av bauxittransaktionerna genomförs i vertikalt integrerade miljöer eller kvasivertikala strukturer, såsom joint ventures.

Bilmonteringsfabriker och komponentleverantörer kan också bli starkt beroende av varandra, speciellt när vissa komponenter bara passar ett märke och modell. Med tanke på den höga investeringsnivån i komponentutveckling (tillgångskapitalintensitet) är kombinationen av en oberoende leverantör och en oberoende bilmonteringsanläggning mycket riskabel: sannolikheten att en av parterna kommer att ta tillfället i akt att omförhandla villkoren i kontraktet är för hög, särskilt om modellen har varit en stor framgång eller omvänt har misslyckats. Bilmonteringsföretag, för att undvika farorna med bilaterala monopol och oligopol, dras mot "bakåtintegration" eller, som japanska biltillverkare har gjort, att skapa mycket nära avtalsrelationer med noggrant utvalda leverantörer. I det senare fallet skyddar tillförlitligheten i relationer och avtal partners från missbruk av marknadsmakt, vilket ofta sker när företag som är tekniskt beroende av varandra håller avstånd.

Bilaterala monopol och oligopol som uppstår i efterinvesteringsstadierna på grund av tillgångarnas specificitet är den vanligaste orsaken till att en vertikal marknad misslyckas. Effekten av tillgångsspecificitet förstärks när tillgångar är kapitalintensiva och har lång livslängd och när de har höga fasta kostnader. I ett bilateralt oligopol finns det i allmänhet en hög risk för avbrott i leverans- eller försäljningsscheman, och tillgångarnas höga kapitalintensitet och stora fasta kostnader ökar särskilt förluster orsakade av störningar i produktionsscheman: omfattningen av direkta förluster och utebliven vinst under driftstopp är för betydande. Dessutom ökar tillgångarnas långa livslängd den tidsperiod under vilken dessa risker och kostnader kan uppstå.

Sammantaget resulterar specificitet, kapitalintensitet och långa livscykler ofta i höga byteskostnader för både leverantörer och kunder. I många branscher förklarar detta de flesta beslut till förmån för vertikal integration.

Frekvens av transaktioner. En annan faktor i misslyckandet på en vertikal marknad är frekventa transaktioner med bilaterala oligopol och hög specificitet av tillgångar. Frekventa transaktioner, förhandlingar och budgivning ökar kostnaderna av den enkla anledningen att de skapar fler möjligheter till missbruk av marknadsmakt.

Figur 3 visar de relevanta mekanismerna för vertikal integration beroende på frekvensen av transaktioner och tillgångsegenskaper. Om säljare och köpare interagerar sällan, är vertikal integration vanligtvis inte nödvändig, oavsett graden av tillgångsspecificitet. Om tillgångsspecificiteten är låg fungerar marknaderna effektivt med hjälp av standardkontrakt, såsom leasing- eller råvarukreditavtal. Med hög tillgångsspecificitet kan kontrakt vara ganska komplexa, men det finns fortfarande inget behov av integration. Ett exempel är stora statliga entreprenader inom byggnation.

Även om transaktionsfrekvensen är hög, mildrar låg tillgångsspecificitet dess negativa effekter: till exempel att gå till mataffären innebär inte en komplicerad förhandlingsprocess. Men när tillgångar är specifika, långsiktiga och kapitalintensiva, och affärer sker ofta, är vertikal integration sannolikt meningsfull. Annars blir transaktionskostnaderna och riskerna för höga och att upprätta detaljerade kontrakt som eliminerar osäkerhet blir oerhört svårt.

Osäkerhet, begränsad rationalitet och opportunism. Ytterligare tre faktorer har viktiga, men inte alltid uppenbara, inflytanden på vertikala strategier.

Osäkerhet hindrar företag från att upprätta kontrakt som kan vägleda dem om omständigheterna förändras. Osäkerheten i reparationsverkstadens arbete som nämnts ovan beror på att det är omöjligt att förutsäga när och vilken typ av haverier kommer att inträffa, hur komplext reparationsarbetet kommer att vara och hur förhållandet mellan utbud och efterfrågan kommer att vara i lokala marknader för utrustningsreparationstjänster. Under förhållanden med hög osäkerhet är det bättre för företaget att behålla reparationstjänsten internt: närvaron av denna länk i den tekniska kedjan ökar stabiliteten, minskar risken och kostnaderna för reparationer.

Begränsad rationalitet hindrar också företag från att skriva kontrakt som beskriver detaljerna i transaktioner under alla möjliga scenarier. Enligt detta koncept, formulerat av ekonomen Herbert Simon, är människors förmåga att lösa komplexa problem begränsad. Rollen av begränsad rationalitet i marknadsmisslyckande beskrevs av Oliver Williamson, en av Simons elever.

Williamson introducerade också begreppet opportunism i den ekonomiska cirkulationen: när de ges möjlighet bryter människor ofta mot villkoren i kommersiella avtal till deras fördel om det passar deras långsiktiga intressen. Osäkerhet och opportunism är ofta drivkrafter i den vertikala integrationen av marknader för FoU-tjänster och marknader för nya produkter och processer till följd av FoU. Dessa marknader misslyckas ofta eftersom FoU-produktens huvudprodukt är information om nya produkter och processer. I en värld av osäkerhet är värdet av en ny produkt okänt för köparen tills han provar den. Men säljaren är också ovillig att avslöja information fram till betalning för varorna eller tjänsterna, för att inte ge bort en "företagshemlighet". Idealiska förutsättningar för opportunism.

Om specifika tillgångar behövs för att utveckla och implementera nya idéer, eller om en utvecklare inte kan skydda sin upphovsrätt genom att patentera uppfinningen, kommer företag sannolikt att dra nytta av vertikal integration. För köpare kommer detta att vara skapandet av deras egna FoU-avdelningar. För säljare - "integration framåt".

Till exempel skulle EMI, utvecklaren av den första CT-skannern, behöva "framåtintegrera" i distribution och service, som andra högteknologiska tillverkare av medicintekniska produkter vanligtvis gör. Men på den tiden hade hon inte de lämpliga tillgångarna, och att skapa dem från grunden krävde mycket tid och pengar. General Electric och Siemens, med sin integrerade FoU, processteknik och marknadsföringsstrukturer, genomförde designanalysen av tomografen, utvecklade sina egna, mer avancerade modeller, gav utbildning, teknisk support och kundservice och tog ledande positioner på marknaden.

Även om osäkerhet, begränsad rationalitet och opportunism är allestädes närvarande fenomen, är de inte alltid lika uttalade. Detta förklarar några intressanta egenskaper hos vertikal integration mellan länder, branscher och tidsperioder. Till exempel är japanska stål- och bilföretag mindre "bakåtintegrerade" i sina leveransindustrier (komponenter, ingenjörstjänster) än sina västerländska motsvarigheter. Men de arbetar med ett begränsat antal entreprenörer som de har starka partnerskap med. Förmodligen är bland annat japanska tillverkare redo att lita på externa entreprenörer också för att opportunism är ett mycket mindre karaktäristiskt fenomen för japansk kultur än för västerländsk kultur.

Försvara sig mot marknadsmakt

Den vertikala marknadens misslyckande är det viktigaste argumentet för vertikal integration. Men ibland integreras företag eftersom deras partners har mer fördelaktiga marknadspositioner. Om en länk i branschkedjan har mer marknadsmakt och därför onormalt höga vinster kommer aktörer från den svaga länken att sträva efter att tränga in i den starka länken. Denna länk är med andra ord attraktiv i sig och kan vara av intresse för aktörer både inifrån branschkedjan och utifrån.

Den industriella betongtillverkningsindustrin i Australien är känd för att vara hård konkurrens, med låga hinder för inträde på marknaden och efterfrågan på produkter som är enhetliga och standardcykliska. Marknadsaktörer deltar ofta i priskrig och har låga inkomster.

Att bryta sand och grus för betongproducenter är tvärtom en extremt lönsam verksamhet. Antalet stenbrott i varje region är begränsat och de höga kostnaderna för att transportera sand och grus från andra regioner utgör höga inträdesbarriärer för nya aktörer på denna marknad. Ett fåtal aktörer, som skyddar gemensamma intressen, sätter priserna mycket högre än de som skulle råda i en konkurrensutsatt marknadsmiljö och får betydande övervinster. En betydande del av kostnaderna för betongtillverkning hänförs till dyra råvaror, så betongföretag har "integrerat tillbaka" i stenbrytningsverksamheten, främst genom förvärv, och nu kontrollerar tre stora aktörer nästan 75 % av industriell betongproduktion och stenbrytning.

Det är viktigt att komma ihåg att inträde på marknaden genom ett förvärv inte alltid ger det önskade resultatet till den förvärvande parten, eftersom det kan ge bort den kapitaliserade motsvarigheten till överskottet i form av ett uppblåst pris för det förvärvade företaget. Ofta betalar aktörer från mindre kraftfulla länkar i branschkedjan ett för högt pris för företag från starkare länkar. I den australiensiska betongindustrin har åtminstone ett fåtal uppköp av stenbrott förstört värdet för de förvärvande företagen. Nyligen förvärvade en stor betongproducent en mindre integrerad grus- och betongproducent för ett pris som gav företaget ett pris/kassaflödesförhållande på 20:1. När kapitalkostnaden för det förvärvande företaget är cirka 10 % är det mycket svårt att motivera en så hög överbetalning.

Spelare från mindre kraftfulla delar av branschkedjan har förvisso incitament att gå över till mer kraftfulla, men frågan är om de kan integreras utan att kostnaderna för integrationen uppväger de förväntade fördelarna. Tyvärr, att döma av vår erfarenhet, är detta sällan möjligt.

Chefer för sådana företag tror ofta felaktigt att det som branschinsider är lättare för dem att komma in i andra delar av branschkedjan än för utomstående sökande. Men vanligtvis är de tekniskt olika länkarna i en branschkedja så olika varandra att "utomstående" från andra branscher, även om de har samma kunskaper och färdigheter, är mycket mer benägna att ta sig in på en ny marknad. (Nya spelare kan förresten också förstöra potentialen för en branschlänk: när ett företag väl övervinner hindren för inträde kan andra göra detsamma.)

Skapa och använda marknadsmakt

Vertikal integration kan vara strategiskt meningsfullt om dess mål är att skapa eller utnyttja marknadsmakt.

Inträdesbarriärer. När de flesta av konkurrenterna i en bransch är vertikalt integrerade, tenderar det att vara svårt för icke-integrerade aktörer att komma in på marknaden. För att bli konkurrenskraftiga måste de ofta upprätthålla en närvaro i hela industrikedjan, vilket driver upp kapitalkostnaderna och ekonomiska minimiproduktionsnivåer, vilket effektivt ökar inträdesbarriärerna.

Aluminiumindustrin är en bransch där vertikal integration har bidragit till högre inträdesbarriärer. Fram till 1970-talet dominerade sex stora vertikalt integrerade företag - Alcoa, Alcan, Pechiney, Reynolds, Kaiser och Alusuisse - alla tre nivåerna: bauxitbrytning, aluminiumoxidproduktion och metallsmältning. Marknaderna för mellanråvaror, bauxit och aluminiumoxid var för små för icke-integrerade handlare. Men inte ens integrerade företag var ivriga att betala ut de 2 miljarder dollar (i 1988 års priser) som krävdes för att komma in på marknaden som en integrerad aktör i rimlig skala.

Även om nykomlingen skulle övervinna denna barriär, skulle den omedelbart behöva hitta färdiga marknader för att sälja sina produkter - cirka 4 % av den globala aluminiumproduktionen med vilken produktionen skulle öka. Inte en lätt uppgift i en bransch som växer med cirka 5 % per år. Inte överraskande beror branschens höga inträdesbarriärer till stor del på den vertikala integrationsstrategi som eftersträvas av stora företag.

Ungefär samma hinder för inträde finns inom bilindustrin. Biltillverkare är vanligtvis "framåtintegrerade" - de har sina egna distributions- och återförsäljarnätverk (franchise). Företag med ett kraftfullt återförsäljarnätverk äger det vanligtvis helt. För nykomlingar på marknaden innebär det att de måste investera mer pengar och tid på att utveckla nya och omfattande återförsäljarnätverk. Om det inte vore för de starka återförsäljarnätverken av amerikanska företag, etablerade under många år, skulle japanska tillverkare ha vunnit en mycket större marknadsandel från amerikanska biljättar som General Motors vid en tidpunkt.

Att skapa vertikalt integrerade strukturer för att sätta upp hinder för inträde är dock ofta mycket dyrt. Dessutom är framgång inte garanterad, och om volymen av övervinster är ganska stor, kommer uppfinningsrika nykomlingar så småningom att hitta kryphål i de uppförda befästningarna. Aluminiumproducenter tappade till exempel någon gång kontrollen över branschen, främst på grund av att utomstående gick in genom samriskföretag.

Pris diskriminering. Genom "framåtintegrering" i vissa kundsegment kan ett företag dra ytterligare nytta av prisdiskriminering. Tänk till exempel en leverantör med marknadsinflytande vars kunder ockuperar två segment med olika grad av känslighet för prisförändringar. Leverantören vill maximera sin vinst genom att ta ut ett högre pris i det lågkänsliga kundsegmentet och ett lägre pris i det högkänsliga segmentet. Men han kan inte göra detta eftersom konsumenter som får produkten till ett lågt pris kommer att sälja den vidare till ett högre pris till konsumenter i det angränsande segmentet och i slutändan undergräva denna strategi. Genom att ”integrera framåt” i lågpriskundsegment kommer leverantören att kunna förhindra överförsäljning av sina produkter. Det är känt att aluminiumproducenter integreras i de mest priskänsliga produktionssektorerna (tillverkning av aluminiumburkar, kablar, gjutning av komponenter för bilmontering), men strävar inte efter sektorer där det nästan inte finns någon risk för ersättning av råvaror. och leverantörer.

Typer av strategier i olika stadier av branschens livscykel

När en bransch precis har börjat "integreras" företag ofta för att utveckla marknaden. (Detta är ett specialfall av vertikalt marknadsmisslyckande.) Under de tidiga decennierna av aluminiumindustrin integrerade tillverkare i aluminiumprodukter och till och med konsumentvaror för att driva in aluminium på marknader som traditionellt hade använt stål och koppar. Tidiga tillverkare av glasfiber och plast upptäckte på samma sätt att fördelarna med deras produkter jämfört med traditionella material endast uppskattades genom "framåtintegrering".

Men enligt vår uppfattning räcker inte denna motivering för vertikal integration. Integrationen blir framgångsrik endast om det förvärvade företaget har en unik patenterad teknologi eller ett välkänt varumärke som är svårt för konkurrenter att kopiera. Det är ingen mening att förvärva en ny verksamhet om det övertagande företaget inte kan generera övervinster under åtminstone några år. Dessutom kommer nya marknader endast att utvecklas framgångsrikt om den nya produkten har tydliga fördelar gentemot befintliga eller liknande produkter som kan dyka upp inom en snar framtid.

När en bransch når ett åldrande stadium, integreras vissa företag för att fylla tomrummet efter att oberoende aktörer lämnat. När branschen åldras drar sig svaga oberoende aktörer från marknaden, vilket gör nyckelspelare sårbara för allt mer koncentrerade leverantörer eller kunder.

Till exempel, efter att cigarrverksamheten började minska i USA i mitten av 1960-talet, var landets ledande leverantör, Culbro Corporation, tvungen att förvärva alla distributionsnätverk på nyckelmarknader på den amerikanska östkusten. Dess främsta konkurrent, Consolidated Cigar Company, var redan involverad i distributionen, och Culbro-distributörerna "tappade intresset" för cigarrer och var mer villiga att sälja andra produkter.

När vertikal integration inte behövs

Vertikal integration bör endast dikteras av livsnödvändighet. Denna strategi är för dyr, riskabel och mycket svår att vända. Ibland är vertikal integration nödvändig, men mycket ofta går företag efter överdriven integration. Detta förklaras av två skäl: för det första fattas integrationsbeslut ofta på tveksamma grunder, och för det andra glömmer chefer bort ett stort antal andra, kvasi-integrationsstrategier, som faktiskt kan visa sig vara mycket att föredra framför full integration när det gäller kostnader och ekonomiska fördelar.

Tveksamma grunder

Ofta är beslut om vertikal integration inte motiverade. Fall där önskan att minska cyklikalitet, säkra marknadspenetration, bryta in i segment med högre mervärde eller komma närmare konsumenten skulle kunna motivera ett sådant drag är extremt sällsynta.

Minskad cyklikalitet eller volatilitet i resultatet. Denna vanliga men ofta svaga orsak till vertikal integration är en variant av det gamla temat att diversifiering av företagsportföljer gynnar aktieägarna. Detta argument är ogiltigt av två skäl.

För det första är inkomsterna i angränsande länkar i branschkedjan positivt korrelerade och påverkas av samma faktorer, såsom förändringar i efterfrågan på slutprodukten. Detta innebär att en sammanläggning av dem i en portfölj inte kommer att påverka den totala risknivån nämnvärt. Detta är till exempel fallet inom zinkmalmsbrytning och zinksmältningsindustrin.

För det andra, även med negativ vinstkorrelation, är det inte så viktigt för aktieägarna att jämna ut cyklikaliteten i företagens vinster – de kan diversifiera sina egna investeringsportföljer för att minska osystematiska risker. Vertikal integration är i detta fall fördelaktigt för företagets ledning, men inte för aktieägarna.

Leverans- och försäljningsgarantier. Det är allmänt accepterat att om ett företag har sina egna försörjningskällor och distributionskanaler så är sannolikheten att det kommer att tvingas bort från marknaden, falla offer för prisuppgörelser eller lida av kortsiktiga obalanser i utbud och efterfrågan som ibland uppstår på mellanliggande råvarumarknader reduceras avsevärt.

Vertikal integration kan vara motiverad när hotet om uteslutning av marknaden eller "orättvis" prissättning indikerar antingen vertikalt marknadsmisslyckande eller strukturell marknadsmakt hos leverantörer eller kunder. Men där marknaden fungerar korrekt finns det inget behov av att äga försörjningskällor eller distributionskanaler. Marknadsaktörer kommer alltid att kunna sälja eller köpa vilken mängd varor som helst till marknadspris, även om det verkar "orättvist" i jämförelse med kostnader. Ett integrerat företag som verkar på en sådan marknad lurar sig bara genom att fastställa interna transferpriser som skiljer sig från marknadspriserna. Dessutom kan ett företag integrerat på denna grund fatta felaktiga beslut om produktionsnivåer och kapacitetsutnyttjande.

De strukturella egenskaperna hos marknadens sälj- och köpsidor är samma implicita men kritiskt viktiga faktorer som avgör när leverans och distribution ska tas över. Om båda sidor kännetecknas av konkurrensprinciper kommer integration inte att vara fördelaktigt. Men om strukturella egenskaper skapar vertikala marknadsmisslyckanden eller ihållande obalanser i marknadspositionen, kan integration vara motiverad.

Flera gånger har vi bevittnat en intressant situation: en grupp oligopolister – leverantörer av råvaror till en ganska splittrad industri med svag köparkraft – "integrerat framåt" för att undvika priskonkurrens. Oligopolister förstår att det är kortsiktigt att slåss om marknadsandelar genom priskrig, förutom kanske under mycket korta perioder, men de kan fortfarande inte motstå frestelsen att öka sin marknadsandel. Därför "integrerar de framåt" och säkrar därmed alla storkonsumenter av sina produkter.

Sådana åtgärder är motiverade när aktörer undviker priskonkurrens och när det pris som oligopolistiska företag betalar för att förvärva sina industrikunder inte överstiger deras nettonuvärde. Och "framåtintegrering" är bara fördelaktigt om det hjälper till att upprätthålla oligopolistiska vinster i toppen av industrikedjan, där det finns en konstant obalans i makten.

Tillför mervärde. Tanken att företag ska flytta in i delar av branschkedjan med högre förädlingsvärde uttrycks vanligtvis av de som håller sig till en annan ganska förlegad stereotyp: att vara närmare konsumenten. Att följa dessa tips leder till större "integrering framåt" - mot slutkonsumenten.

Det kan finnas ett positivt samband mellan lönsamheten för en länk i en branschkedja å ena sidan och det absoluta värdet av dess mervärde och närheten till konsumenten å andra sidan, men vi anser att detta samband är svagt och instabilt. . Vertikala integrationsstrategier baserade på dessa antaganden tenderar att förstöra aktieägarvärdet.

Överskott, inte mervärde eller närhet till konsumenten, är det som genererar verkligt höga vinster. Överskott är den inkomst ett företag får efter att ha täckt alla kostnader för att göra affärer. Storleken på överskottet och förädlingsvärdet (vilket definieras som summan av alla kostnader och påslag minus kostnaden för alla material och/eller komponenter som köps i en angränsande länk i industrikedjan) för en av länkarna i industrikedjan kan endast vara proportionell som ett resultat av en slumpmässig kombination av omständigheter. Överskott skapas dock oftast i de stadier som ligger närmast konsumenten, eftersom det är där, enligt ekonomer, direkt tillgång till konsumentens plånbok och följaktligen konsumentöverskott öppnas.

Därför bör den allmänna rekommendationen vara: "Integrera i de delar av branschkedjan där maximalt överskott kan uppnås, oavsett närhet till konsumenten eller det absoluta förädlingsvärdet." Kom dock ihåg att kopplingarna med konsekvent höga överskott bör skyddas av inträdeshinder, och kostnaden för att övervinna dessa hinder för en ny aktör i sektorn genom vertikal integration bör inte överstiga det överskott som den kan erhålla. Vanligtvis är ett av hindren för inträde den specialiserade kunskap som krävs för att driva ett nytt företag, vilket nykomlingar ofta saknar, trots erfarenheterna från relaterade delar av branschkedjan.

Betrakta till exempel industrikedjan för cement- och betongindustrin i Australien (se figur 4). I varje enskild länk är överskottet inte proportionellt mot mervärdet. Faktum är att den sektor som har högst förädlingsvärde, det vill säga transporter, inte ger en anständig avkastning, medan sektorn med det lägsta förädlingsvärdet, produktionen av flygaska, skapar ett betydande överskott. Dessutom är överskottet inte koncentrerat till den sektor som ligger närmast konsumenten, och om det bildas är det i de primära stadierna. Storleken på överskottet varierar kraftigt över branschkedjan och måste bestämmas från fall till fall.

Kvasi-integrationsstrategier

Företagsledningen går ibland efter överdriven integration och tappar många alternativa kvasi-integrationslösningar ur sikte. Långsiktiga kontrakt, joint ventures, strategiska allianser, teknologilicenser, ägande av tillgångar och franchising kräver mindre investeringar samtidigt som företagen får mer frihet än vertikal integration. Dessutom skyddar dessa strategier effektivt mot vertikala marknadsmisslyckanden och mot leverantörer eller kunder med större marknadsmakt.

Joint ventures och strategiska allianser, till exempel, tillåter företag att utbyta vissa typer av varor, tjänster eller information samtidigt som de upprätthåller formella affärsrelationer för alla andra objekt, behåller sin status som oberoende företag och inte utsätts för risken för åtal mot antitrust. Potentiella ömsesidiga fördelar kan maximeras och intressekonflikter som är inneboende i handelsrelationer minimeras.

Det är därför de flesta fabriker inom aluminiumindustrin förvandlades till joint ventures på 1990-talet. Genom sådana strukturer är det lättare att utbyta bauxit, aluminiumoxid, know-how och lokal kunskap, etablera oligopolistisk samordning och hantera relationer mellan globala företag och regeringarna i de länder där de verkar.

Ägande av tillgångar är en annan typ av kvasi-integrationsstruktur. Ägaren behåller ägandet av nyckeltillgångar i angränsande delar av branschkedjan, men lägger ut deras förvaltning. Till exempel har tillverkare av bilar eller ångturbiner specialiserade verktyg, fixturer, mallar, stans- och gjutformar, utan vilka det är omöjligt att tillverka nyckelkomponenter. De ingår kontrakt med entreprenörer för att producera dessa komponenter, men förblir ägare till produktionsmedlen och skyddar sig på så sätt från entreprenörernas eventuella opportunistiska beteende.

Liknande avtal kan träffas med företag lägre i branschkedjan. Franchiseavtal tillåter ett företag att kontrollera distributionen utan att avleda betydande ekonomiska och administrativa resurser till detta, vilket skulle vara oundvikligt med full integration. Franchisegivaren strävar inte efter att äga materiella tillgångar, eftersom de inte är specifika eller långsiktiga, utan förblir ägare till immateriella tillgångar, såsom ett varumärke. Genom att ha rätt att säga upp franchiseavtalet kontrollerar franchisegivaren standarderna. Till exempel, McDonald's Corporation, i de flesta länder där det är verksamt, övervakar strikt priser, produktkvalitet, servicenivå och renlighet.

När det gäller att köpa eller sälja teknik bör licensavtal ses som ett alternativ till vertikal integration. Teknik- och FoU-marknaderna riskerar att misslyckas eftersom uppfinnare har svårt att skydda sina upphovsrätter. Ibland är en uppfinning bara värdefull när den kombineras med specifika kompletterande tillgångar, såsom erfaren marknadsförings- eller kundsupportpersonal. Ett licensavtal kan vara en bra lösning på problemet.

Diagram 5 presenterar en beslutsmetodik för utvecklaren av en ny teknik eller produkt. Vi ser till exempel att när en utvecklare skyddas från förfalskning av patent eller affärshemligheter, och ytterligare tillgångar antingen är av ringa värde eller kan hittas på marknaden, då är det nödvändigt att ingå licensavtal med alla som kommer och fortsätta en långsiktig prispolitik.

Denna strategi är vanligtvis lämplig för industrier som petrokemi och kosmetika. När tekniken blir lättare att kopiera och kompletterande tillgångar blir viktigare kan vertikal integration bli nödvändig, vilket vi visade med CT-skannern.

Ändra vertikala strategier

När marknadsstrukturen förändras måste företag anpassa sina integrationsstrategier. Bland de strukturella faktorerna ändras oftast antalet köpare och säljare och specialiserade tillgångars roll. Naturligtvis bör företag ompröva strategier, även om de helt enkelt visade sig vara fel, och det kräver inte nödvändigtvis några strukturella förändringar.

Säljare och köpare

I mitten av 1960-talet visade oljemarknaden alla symptom på vertikalt misslyckande (se figur 6). De fyra största säljarna kontrollerade 59 % av industriförsäljningen, de åtta största 84 %. Situationen var ungefär densamma för köparna. Det fanns mycket få möjliga kombinationer av köpare och säljare som var lämpliga för varandra, eftersom oljeraffinaderier bara kunde arbeta med vissa sorters olja. Tillgångar var kapitalintensiva och långsiktiga, transaktioner var mycket frekventa och behovet av att ständigt modernisera anläggningarna ökade osäkerhetsnivån. Inte överraskande fanns det nästan ingen spotmarknad för olja, de flesta transaktioner genomfördes inom företaget, och om kontrakt ingicks med externa entreprenörer, var de för 10 år - för att undvika transaktionskostnader och risker förknippade med handel i en instabil, vertikalt konkursmarknad.

Men under de kommande 20 åren genomgick marknadsstrukturen grundläggande förändringar. Som ett resultat av OPEC-medlemmarnas nationalisering av oljereserver (som ersätter de sju systrarna med en mängd nationella exportörer) och ökningen av antalet icke-OPEC-exportörer (som Mexiko), har koncentrationen av säljare minskat avsevärt. År 1985 hade marknadsandelen som kontrollerades av de fyra största säljarna sjunkit till 26 % och av de åtta största säljarna till 42 %. Ägandekoncentrationen av oljeraffinaderier har minskat avsevärt. Dessutom har tekniska förbättringar minskat tillgångens specificitet eftersom moderna raffinaderier kan bearbeta betydligt fler sorters olja och göra det med lägre byteskostnader.

Allt detta har uppmuntrat utvecklingen av en effektiv råoljemarknad och har avsevärt minskat behovet av vertikal integration. Man uppskattar att i början av 1990-talet skedde cirka 50 % av transaktionerna på spotmarknaden (där även stora integrerade aktörer handlar), och antalet icke-integrerade aktörer började växa snabbt.

Upplösning

Förskjutningen mot vertikal upplösning som inträffade på 1990-talet orsakades av tre huvudfaktorer. För det första, tidigare integrerade många företag utan tillräcklig motivering och nu, även om inga strukturella förändringar inträffade, var de tvungna att sönderfalla. För det andra ökar framväxten av en kraftfull fusions- och förvärvsmarknad pressen på överintegrerade företag att omstrukturera, antingen frivilligt eller genom tvång från sina aktieägare. Och för det tredje har många industrier runt om i världen påbörjat strukturella förändringar som ökar fördelarna med handel och minskar riskerna med den. De två första skälen är uppenbara, men den tredje kräver enligt vår mening förklaring.

I många branschkedjor har det ökade antalet köpare och säljare minskat kostnaderna och riskerna med handel. Branscher som telekommunikation och bank har avreglerats, vilket gör det möjligt för nya aktörer att komma in på marknader som tidigare ockuperades av nationella monopol eller oligopol. Dessutom, med den ekonomiska utvecklingen i många länder, inklusive Sydkorea, Kina, Malaysia, växer fler och fler potentiella leverantörer fram inom många branscher, som hemelektronik.

Globaliseringen av konsumentmarknaderna och behovet av att bli "lokal" i något av de länder där de är verksamma tvingar många företag att skapa produktionsanläggningar i regioner som de tidigare exporterat sina produkter till. Detta ökar naturligtvis antalet köpare av komponenter.

En annan faktor som minskar kostnaderna och ökar handelns positiva effekter är det ökande behovet av ökad produktionsflexibilitet och specialisering. För till exempel en biltillverkare som använder tusentals komponenter och sammansättningar i sin produktion (samtidigt som de hela tiden blir mer komplexa och deras livscykel förkortas) är det mycket svårt att behålla en ledande position genom hela kedjan. Det är mycket mer lönsamt för honom att fokusera på design och montering och köpa komponenter från specialiserade leverantörer.

Det är också viktigt att dagens chefer har blivit skickliga på att använda kvasi-integrationsstrategier, såsom långsiktiga preferensrelationer med leverantörer. Inom många branscher försöker inköpsavdelningar etablera närmare relationer med leverantörer. Inom den amerikanska bilindustrin, till exempel, går företag bort från rigid vertikal integration, minskar antalet leverantörer och utvecklar stabila partnerskap med endast ett fåtal oberoende leverantörer.

Men det finns också en motsatt trend - mot konsolidering. När konglomerat går sönder hamnar deras komponenter i händerna på företag som använder dem för att öka sina andelar på vissa marknader. Men enligt vår uppfattning är de faktorer som stimulerar bildandet av industristrukturer som kan konkurrera på global nivå mycket starkare.

Det är inte bara branschkedjor som sönderfaller: under inflytande av marknaden tvingas många företag sönderfalla sina egna affärsstrukturer. Billigare utländska tillverkare tvingar företag från utvecklade länder att ständigt minska kostnaderna. Tekniska framsteg inom informations- och kommunikationsteknik minskar kostnaderna för bilateral handel.

Även om alla dessa faktorer bidrar till sönderfallet av industrikedjor och affärsstrukturer, är en varning fortfarande värd att göra. Vi misstänker att vissa chefer, i ett försök att bli av med "extra tillgångar" och "ge företaget mer flexibilitet", kan sluta med att kasta ut barnet – och mer än en – med badvattnet. De sönderdelar vissa funktioner och aktiviteter som är avgörande på en misslyckad vertikal marknad. Som ett resultat visar det sig att en del av de strategiska allianser de bytte till är legaliserad piratkopiering, och vissa leverantörs "partners" är inte motvilliga till att visa sitt humör så fort deras konkurrenter sparkas ut genom dörren.

I vilket fall som helst måste beslut om integration eller sönderfall baseras på noggrann analys och inte fattas enligt modet eller på ett infall. Därför har vi utvecklat en steg-för-steg-metodik för vertikal omstrukturering (se diagram 7). Grundtanken är fortfarande densamma: integrera bara om det är livsnödvändigt.

Använder metoden

Vi har framgångsrikt tillämpat denna metodik i situationer där våra kunder var tvungna att bestämma om de skulle behålla en viss produktionsanläggning internt eller köpa de nödvändiga produkterna (tjänsterna) externt. Bland dessa dilemman finns följande:

Ska stålverkets reparationsverkstad förbli som den är?
Behöver ett stort gruvbolag en egen juridisk avdelning eller är det mer lönsamt att använda sig av en advokatbyrås tjänster?
Ska banken skriva ut checkhäften på egen hand eller beställa dem från specialiserade tryckerier?
Behöver ett teleföretag med 90 000 anställda organisera ett eget utbildningscenter eller är det bättre att attrahera externa instruktörer?

Vi har också använt vår metodik för att analysera strategiska frågor, såsom:

Vilka delar av affärsstrukturen – produktutvecklingsenheter, kontorsnät, bankomatnät, datacenter etc. – bör en detaljhandelsbank äga?
Vilka mekanismer bör en offentlig forskningsorganisation använda när den tillhandahåller tjänster och säljer sin kunskap till privata kunder?
Ska ett gruv- och bearbetningsföretag integreras i metallproduktion?
Vilka mekanismer använder ett jordbruksföretag för att penetrera den japanska importerade köttmarknaden?
Ska ett bryggeri avyttra sig från sin kedja av ölrestauranger?
Ska ett gasproduktionsbolag köpa rörledningar och kraftverk?

Bearbeta

Processen som avbildas i diagram 8 talar för sig själv, men några punkter är fortfarande värda att förklara.

För det första, när de fattar ett strategiskt beslut måste företag ta ett seriöst förhållningssätt för att kvantifiera olika faktorer. Generellt sett är det viktigt att veta exakt kostnaderna för byte (om företaget måste byta leverantör med vilken det har investerat i specifika tillgångar), samt de transaktionskostnader som är oundvikliga vid köp eller försäljning till tredje part. partier.

För det andra, i de flesta fall, när man analyserar fördelarna eller nackdelarna med vertikal integration, är det viktigt att utvärdera beteendet hos små grupper av säljare och köpare. En teknik som utbuds- och efterfrågeanalys hjälper till att se hela skalan av möjliga åtgärder, men den kan inte användas för att förutsäga beteende deterministiskt (även om den är ganska lämplig för att analysera mer konkurrenskraftiga marknadsstrukturer). För att förutsäga konkurrenters agerande och välja den optimala strategin är det ofta nödvändigt att använda dynamisk modellering och konkurrenskraftiga spel. Problemlösningstekniker som dessa är lika mycket en vetenskap som de är en konst, och vår erfarenhet har visat att involveringen av företagets högsta ledning är avgörande för att säkerställa att de förstår och erkänner de antaganden som ofta måste göras om konkurrenters beteende .

För det tredje innebär denna process mycket analytiskt arbete och det tar mycket tid. Den primära, mest allmänna analysen av de föreslagna stegen identifierar nyckelproblem, låter oss utveckla hypoteser och samla in material för efterföljande djupare analys.

För det fjärde måste de som använder vår metod vara beredda att möta allvarligt motstånd. Vertikal integration är en av de sista bastionerna inom affärsstrategi där intuition och tradition är vördad över allt annat. Det är svårt att erbjuda en universell lösning på detta problem, försök ge exempel på andra företag från din eller liknande bransch som tydligt illustrerar dina poänger. Ett annat sätt är att attackera felaktig logik direkt, bryta ner den i dess beståndsdelar och hitta de svaga länkarna. Men det bästa är kanske att involvera alla intressenter i analys- och beslutsprocessen.

Vertikal integration är en komplex, kapitalintensiv och långsiktig strategi och innebär därför risker. Och det är inte förvånande att ibland ledare gör misstag – och ger framsynta strateger möjlighet att lära av andras misstag.

Se till exempel: R.P. Rumelt. Struktur och ekonomisk prestanda. Harvard University Press, 1974.

Se: H.A. Simon. Människomodeller: sociala och rationella. New York, John Wiley, 1957, sid. 198.

Se: O.E. Williamson. Marknader och hierarkier: Analys och antitrustimplikationer. New York, Free Press, 1975.

Se: D.J. Teece. Profiting from Technological Innovation // Research Policy, vol. 15, 1986, sid. 285-305.

Begreppen "övervinst" och "säljaröverskott" är synonyma.

Se: E.R. Corey. Utvecklingen av marknader för nya material. Cambridge, MA, Harvard University Press, 1956.

Se: K.R. Harrigan. Strategier för fallande affärer. Lexington Books, 1980, kapitel 8.