För att göra det lättare att studera materialet delar vi in ​​artikeln Marknadsstrategi i ämnen:

I många företag uppmärksammas i första hand taktiska (ekonomiska) mål, medan strategiska ofta glöms bort.

Exempel på taktiska mål:

Accelerera vinsttillväxttakten;
höja ;
öka kassaflödet.

Men organisationens ekonomiska framtid säkerställs av strategiska mål, och deras fastställande och uppnående kräver en betydande investering av tid och resurser. Exempel på strategiska mål:

Öka marknadsandelar;
förbättra /tjänster;
ta hand om företagets rykte;
öka värdet på företaget.

2. Negativ målformulering.

Detta mycket vanliga misstag dikteras av den mänskliga tendensen att reagera på ett problem genom att fly från det, snarare än att eliminera orsaken. Men ett korrekt inställt mål bör återspegla rörelse mot önskat resultat, och inte en önskan att fly från problemet. Exempel på uttalanden om negativa mål:

Minimera risker inom ett visst område av företagets verksamhet;
minska antalet sena ankomster till arbetet;
minska antalet klagomål.

När man sätter upp mål på detta sätt uppstår ett stort antal förbud, vilket ofta hindrar medarbetarnas initiativ. Som ett resultat är de rädda för att agera, så att de inte drar på sig sin ledares vrede. Positiva formuleringar som erbjuder som mål ett önskvärt perspektiv för företaget, som det bör sträva efter, kommer att bidra till att undvika negativa konsekvenser. Om ovanstående exempel på mål presenteras som positiva får vi något i stil med detta:

Utveckla och tillämpa ett förfarande;
tilldela ett fordon för transport av anställda;
förbättra kvaliteten på produkterna.

3. Vaga målbeskrivning.

Ofta finns det målformuleringar som ”öka effektiviteten”, ”etablera”, ”bli bäst på marknaden” osv. Det är ouppnåeliga mål. Till exempel satte företagets direktör ett mål att etablera ett snabbt utbyte av information mellan kommersiella och logistikavdelningar. Efter en tid rapporterade deras överordnade att målet hade uppnåtts. När direktören ville ta reda på vad informationsutbytet handlade om visade det sig att folk helt enkelt började kommunicera oftare.

Chefen förväntade sig ett annat resultat, men eftersom målet inte uppfyllde SMART-kriterierna (särskilt kriteriet för att bedöma dess prestation var inte definierat), visste de underordnade inte exakt vad som förväntades av dem. Direktören behövde formulera ett mål, till exempel på detta sätt: att etablera ett snabbt informationsutbyte mellan den kommersiella avdelningen och logistikavdelningen genom att förse varandra med veckovisa rapporter om utfört arbete i följande form (lista vilka indikatorer varje avdelning bör inkluderas i sin rapport).

4. Delvis tillämpning av begreppet målstyrning.

Som studien visar ser majoriteten av cheferna målstyrning som ett verktyg för att bedöma personal och endast 16,6 % vet att MBO främst syftar till att harmonisera företagets mål på olika nivåer.

Men att ignorera någon aspekt av MBO leder till det faktum att alla ansträngningar som syftar till dess implementering är värdelösa.

Skälen till detta är följande:

Mål på lägre nivå anges inte tydligt;
dessa mål återspeglar inte företagets behov (ej relaterade till mål på högre nivå);
Ansvariga personer för varje arbetsområde har inte tilldelats.

För att eliminera dessa skäl måste företagets chef komma överens om målen för avdelningarna med sina ledare, och praxis att individuellt sätta upp mål och kommunicera dem till utförare måste utrotas.

5. Officiellt angivna mål stämmer inte överens med verkligheten.

Det finns ofta situationer när en chef, som officiellt har deklarerat vissa mål, ignorerar dem när han fattar ledningsbeslut. Till exempel kan ett företag definiera målet för sitt arbete enligt följande: "Vi måste älska vår kund", men chefen för en av dess avdelningar kommer inte ens att svara på inkommande klagomål...

Marknadssegmentering och urval av målsegment

Scenens huvuduppgifter:

Marknadssegmentering, dvs identifiera konkurrenskraftiga målmarknadssegment;
välja tid och metod för att nå målsegment.

Segmentering (eller segmentering) är struktureringen av marknaden baserat på heterogeniteten hos potentiella köpare och deras konsumentbeteende.

Marknadssegmentering är en förutsättning för differentierad marknadsföring.

Marknaden består av köpare och köpare skiljer sig från varandra på en mängd olika sätt. Allt kan vara olika: behov, geografisk plats, resurser, preferenser, vanor, etc. Vilken som helst av dessa variabler kan ha en betydande inverkan på en potentiell köpares behov och konsumtionsbeteende. Genom att känna till skillnaderna mellan olika marknadssegment kan ett företag producera specialiserade produkter för enskilda segment, använda olika säljfrämjande program eller reklambudskap. Att fokusera på ett specifikt segment kan dessutom vara en varumärkespositioneringsövning.

Eftersom varje persons behov och önskemål är unika kan varje konsument potentiellt representera ett annat marknadssegment. Helst skulle säljaren utveckla ett separat marknadsföringsprogram för var och en. Till exempel har flygplanstillverkare som Boeing väldigt få kunder, och företagen behandlar var och en av dem som en separat marknad - denna "en-till-en-marknadsföring" representerar den extrema graden av marknadssegmentering.

Oftast är det inte ekonomiskt möjligt att skräddarsy produkter för att möta varje enskild kunds behov eftersom detta oftast ökar kostnaderna och enhetskostnaderna avsevärt. Istället särskiljs stora grupper av konsumenter som skiljer sig från varandra i sina krav på produkten och i sina marknadsföringssvar. Ett företag kan till exempel upptäcka att behoven förändras beroende på kundernas inkomstnivå. Å andra sidan kan säljaren uppfatta betydande skillnader mellan yngre köpare och äldre köpare. Och slutligen kan köparens inställning till en produkt påverkas av både inkomstnivå och ålder samtidigt. Eftersom marknaden segmenteras utifrån fler parametrar, ökar antalet av dem och storleken på varje segment av varje minskar. Det finns en balans mellan att ta hänsyn till alla viktiga segmenteringskriterier (eller grundläggande segmenteringsvariabler) och storleken på de resulterande segmenten.

Man tror att de resulterande segmenten måste uppfylla följande villkor:

När marknaden väl har strukturerats i segment är det nödvändigt att få en tillförlitlig beskrivning av varje utvalt segment. Att bygga en helhetsbild av marknadssegment och deras egenskaper kallas profilering. De egenskaper som används i detta fall kallas deskriptiva segmenteringsvariabler.

Tillvägagångssätt för marknadssegmentering

För att implementera segmentering behöver ett företag testa segmenteringsalternativ baserat på olika variabler, en eller flera åt gången, i ett försök att hitta det mest användbara sättet att titta på marknadsstrukturen. För detta ändamål används den som studerar olika faktorers inverkan på resultatet och låter dig välja exakt de faktorer som har maximal inverkan på det slutliga resultatet. Alla metoder för marknadssegmentering kan delas in i två typer:

1. Oorganiserat urval av segmenteringskriterier. Valet av segmenteringskriterier utförs godtyckligt. Det används i situationer där det är svårt att konstruera en hierarki av segmenteringskriterier eller det inte finns tillräckligt med data för att konstruera den.
2. Flerstegs tillvägagångssätt. Konstruktion av ett hierarkiskt system av kriterier baserat på bedömning av betydelse för segmentering. Det finns två eller flera nivåer av kriterier genom vilka segmenteringen utförs. Ett exempel är mikromakromodellen som föreslagits av Wind och Cardoza (1974). I det första makroskedet används allmänna faktorer - befolkningens demografiska egenskaper, geografisk plats, konsumtionsaktivitet etc. Mikrostadiet består av att definiera segment inom makrogrupper utifrån beslutsfattarnas egenskaper. Ett annat exempel är Bonhomme och Shapiros (1983) kapslade modell.

Segmenteringsprinciper

1. Principen om differentiering mellan segment - huvudmålet med segmentering är att erhålla grupper av konsumenter som skiljer sig från varandra. Följaktligen måste varje resulterande segment ha en uppsättning unika egenskaper.
2. Principen om konsumenternas likhet i ett segment - homogeniteten hos potentiella köpare inom ett segment från synvinkeln av målen för segmenteringsuppgifter. De resulterande segmenten bör vara ganska homogena - skillnaderna mellan konsumenter inom ett segment bör vara mindre signifikanta än skillnaderna mellan segmenten.
3. Principen om stor segmentstorlek - målsegment måste ha tillräcklig potentiell kapacitet för att vara av kommersiellt intresse för företaget. Det är nödvändigt att hitta en balans mellan att ta hänsyn till alla viktiga faktorer, å ena sidan, och storleken och antalet erhållna segment, å andra sidan.

Välja målmarknadssegment

Marknadssegmentering bör leda till en bedömning av potentialen för olika marknadssegment där säljaren kommer att agera och valet av de mest lovande (de så kallade målsegmenten).

För att göra detta måste företaget fatta ett strategiskt beslut:

Hur många segment ska du täcka?
Hur bestämmer man de mest lönsamma segmenten?

Det finns tre alternativ för marknadstäckning:

Odifferentierad marknadsföring;
differentierad marknadsföring;
koncentrerad marknadsföring.

Odifferentierad marknadsföring är en situation när ett företag bestämmer sig för att ignorera skillnader i segment och vädja till hela marknaden på en gång med samma erbjudande. I det här fallet koncentrerar hon inte sina ansträngningar på hur klienternas behov skiljer sig från varandra, utan på vad dessa behov har gemensamt. Företaget utvecklar ett produkt- och marknadsföringsprogram som ska vara attraktivt för så många köpare som möjligt. Företaget förlitar sig på massdistribution och massreklammetoder. Hon försöker förråda bilden av överlägsenhet i människors sinnen. Dessutom är odifferentierad marknadsföring ekonomiskt. Kostnaderna för att producera en produkt, underhålla dess lager och transportera den är låga. Annonskostnaderna för odifferentierad marknadsföring hålls också låga. Frånvaron av marknadsundersökningar i marknadssegment och planering uppdelad efter dessa segment hjälper till att minska kostnaderna för marknadsundersökningar och produktproduktionsledning.

Differentierad marknadsföring - I det här fallet beslutar företaget att agera i flera marknadssegment och bryter ner ett separat erbjudande för vart och ett av dem. Företaget förväntar sig att genom att stärka sin position inom flera marknadssegment kommer det att kunna identifiera ett företag med en given produktkategori i konsumentens sinne. Dessutom förväntar hon sig en ökning av återkommande köp, eftersom det är företagets produkt som uppfyller konsumenternas önskemål och inte vice versa.

Koncentrerad marknadsföring – Många företag ser en tredje marknadsföringsmöjlighet, särskilt attraktiv för organisationer med begränsade resurser. Istället för att koncentrera sina ansträngningar på en liten del av en stor marknad, koncentrerar företaget sina ansträngningar på en stor del av en eller flera delmarknader. Genom koncentrerad marknadsföring säkerställer företaget en stark marknadsposition inom de segment det betjänar eftersom det känner till dessa segments behov bättre än andra och åtnjuter ett visst rykte. Dessutom, som ett resultat av specialisering inom produktion, distribution och säljfrämjande, uppnår företaget besparingar inom många områden av sin verksamhet.

Positioneringsutveckling

Preliminär ekonomisk bedömning av marknadsföringsstrategi och kontrollverktyg:

Analys och prognostisering av kvalitet och resursintensitet på företagets framtida produkter
Prognostisera konkurrenskraften för företagets befintliga och framtida produkter
Prognostisera pris och försäljningsnivåer för befintliga och framtida företagsprodukter
Prognostisera volym och vinst
Fastställande av riktmärken och mellanstadier av kontroll (timing och kontrollvärden)

Utifrån marknadsföringsstrategin bör en detaljerad marknadsplan tas fram, som beskriver de specifika marknadsföringsaktiviteter som måste genomföras på kort och medellång sikt.

En viktig punkt i implementeringen av strategin är "formaliseringen" av de beslut som fattas i en marknadsplan. Detta dokument bör beskriva specifika aktiviteter som måste genomföras på kort sikt. En marknadsplan kan detaljeras ner till flera nivåer: för företaget som helhet, för dess funktionella divisioner och även för specifika produkter och marknader.

Exempelstruktur för en marknadsplan:

1. Analys av nuläget
(a) Aktuell prestationsnivå
b) Analys av den nuvarande situationen
(c) Möjligheter och framtidsutsikter
2. Marknadsföringsmål och mål
3. Översikt över marknadsföringsstrategi
(a) Målmarknadssegment
(b) Positionering
4. Marknadsföringsprogram
(en produkt
(b) Pris
(c) Marknadsföring
(d) Distribution
(e) Tjänster
f) Personal
5. Handlingsplan
6. Budget
7. Organisatoriska förutsättningar

Utveckling av en marknadsföringsstrategi

En marknadsföringsstrategi är en uppsättning långsiktiga beslut om sätt att tillfredsställa behoven hos ett företags befintliga och potentiella kunder genom att använda dess interna resurser och externa resurser.

Ett företags marknadsföringsstrategi är vanligtvis inskriven i ett dokument med samma namn eller namnet "marknadsföringspolicy".

En marknadsföringsstrategi tas fram som en integrerad del av företagets övergripande utvecklingsstrategi.

Beroende på bransch, marknadssituation och de rådande egenskaperna hos organisationens ledning kan en marknadsföringsstrategi utvecklas för en period på 1 till 25 år.

Oftast i Ryssland används för närvarande en planeringshorisont på 1-3 år, men nu kan du hitta företag som utvecklar strategier för en period på 5 och till och med 10 år.

Att sätta marknadsmål

Utvecklingen av en marknadsföringsstrategi föregås av fastställandet av företagets marknadsmål.

Ett mål är ett specifikt tillstånd av individuella egenskaper hos en organisation, vars uppnående är önskvärt för den och mot vilket dess verksamhet är inriktad. Marknadsmålen avgör företagets önskade position på marknaden i framtiden. Tidpunkten för vilka marknadsmål sätts beror på målets omfattning och hastigheten på förändringar i företagets yttre miljö. Kraven för att sätta marknadsmål liknar de allmänna kraven för att sätta organisatoriska mål.

Krav på mål

Mål bör vara (SMART-principen):

Specifik - Specifik;
uppnåbar -Mätbar;
överenskomna (med varandra) - Agreeable, Accordant;
mätbar - Realistisk;
bunden i tid - Tidsbestämd.

Målen måste vara konsekventa:

Med företagets uppdrag;
sinsemellan (hierarki av mål);
med dem som ska utföra dem.

Klassificering av mål

Det finns olika klassificeringar av mål. Den enda allmänt accepterade klassificeringen baseras på den tid för vilka målen är satta. Vanligtvis finns det långsiktiga och kortsiktiga mål. Ibland sätts delmål mellan långsiktiga och kortsiktiga mål, de kallas medellång sikt. Det finns dock ingen allmänt accepterad skala för att klassificera mål som kortsiktiga, medellånga eller långa. I våra förhållanden brukar kortsiktiga mål anses vara upp till 1 år, medellång sikt 1-3 år, långsiktiga - från 3 år.

Beroende på branschens särdrag, egenskaperna hos miljötillståndet, karaktären och innehållet i uppdraget sätter varje organisation sina egna mål. Till exempel kan följande klassificering av mål efter funktionsområde användas:

Marknadsmål (eller externa programmål), till exempel:

Antal kunder.
Marknadsandel.
natura och värdemässigt.

Produktionsmål (interna programmål) är en konsekvens av marknadsmål. Inkluderar allt som behövs för att uppnå marknadsmål (exklusive organisatoriska resurser), till exempel:

Säkerställ en viss produktionsvolym (produktionsvolym = försäljningsvolym - befintliga lager + planerade lager).
Bygg en verkstad (volym av kapital konstruktion).
Utveckla en ny teknik (genomföra forsknings- och utvecklingsarbete).

Organisationsmål – allt som rör ledning, struktur och t.ex.

Anställ tre marknadsförare.
Ta den genomsnittliga nivån på anställda till marknadsledarens lönenivå.
Implementera ett projektledningssystem.

Finansiella mål - länka alla mål i värdetermer, till exempel:

Nettoomsättning (från "marknadsmål").
Mängden kostnader (från "produktion" och "organisatoriska" mål).
Brutto och .
Avkastning på försäljning osv.

För befintliga företag föregår fastställandet av marknadsmål som regel upprättandet av alla mål för andra funktionella områden (produktion, organisatorisk, ekonomisk, etc.). Marknadsmål är alltså utgångspunkten för att definiera andra funktionella mål.

Fastställande av alla mål för andra funktionsområden (produktion, organisatorisk, ekonomisk, etc.). Marknadsmål är alltså utgångspunkten för att definiera andra funktionella mål.

I vissa fall kan fastställandet av marknadsmål föregås av att sätta finansiella mål, vilket vanligtvis är typiskt för entreprenörer i det skede de öppnar ett nytt företag eller när de förbereder projekt för utveckling av vissa nya verksamhetsområden.

Begränsningen för att utveckla marknadsmål är mål på högre nivå. Med tanke på att marknadsmål är nyckeln (övergripande) för en organisations liv, så är en högre nivå för marknadsmål:

Uppdrag;
syn;
organisationens credo (ideologi).

Komponenter i en marknadsföringsstrategi

Företagets marknadsföringsstrategi måste innehålla följande delar:

Definiera målmarknad och målsegment.
Identifiering av målkundsgrupper.
Positionering.
Marknadsföringskomplex.

Definiera målmarknad och målsegment

Att bestämma i vilket segment företaget verkar eller avser att verka är det viktigaste ledningsbeslutet och innebär att bedöma och korrelera företagets förmåga och marknadens attraktivitet. Valet av målsegment avgör vilka behov företaget strävar efter att tillgodose och vilka produkter eller tjänster det kommer att presentera för kunderna.

Om marknadssegmentering baseras på studien och övervägandet av de individuella behoven hos varje grupp av köpare, omvandlas marknaden logiskt till en uppsättning konsumentsegment för vilka motsvarande varor och produkter kan tillhandahållas. I det här fallet går uppgiften att identifiera målsegmentet och identifiera målkonsumentgruppen (se nedan) samman med varandra.

Om huvudkriteriet för segmentering är varornas egenskaper, omvandlas marknaden logiskt till en uppsättning produktsegment (se exempel 2 nedan), där ytterligare, vid behov, separata målkonsumentgrupper bestäms.

Syftet med marknadssegmenteringen är att dela upp marknaden i mindre grupper (segment) för att därefter koncentrera insatserna på de mest attraktiva.

Hur som helst, oavsett hur företaget segmenterar marknaden, måste det definiera för sig självt och skriva ner i dokument både de segment som det verkar inom och målgrupperna för konsumenter.

Exempel 1. Med hänsyn till den heterogena tillgången på sand i olika delar av staden och den ekonomiska olämpligheten att transportera sand över betydande avstånd, har OJSC Rudas, som är ledande på marknaden för byggsand i St. Petersburg och Leningradregionen, segmenterar sandmarknaden i St. Petersburg geografiskt och särskiljer tre segment:

Söder om staden.
Högra stranden.
Norr och nordväst om staden.

Vart och ett av dessa segment kännetecknas av olika förhållande mellan utbud och efterfrågan på byggsand, såväl som konkurrensnivån, så företaget bestämmer marknadsmål i vart och ett av dessa segment och bygger en prispolicy i enlighet med detta.

Definiera målkundsgrupper

Tumregeln 80/20 säger att 20 % av kunderna genererar 80 % av ett företags vinst. Tillägg (William Sherdon) "80/20/30": "De 20 % av de mest lönsamma kunderna ger företaget 80 % av vinsten, varav hälften går förlorad genom att betjäna de 30 % av de minst lönsamma kunderna."

Genom att identifiera målkundsgrupper och koncentrera insatserna på att arbeta med dem kan företaget mer fullt ut tillgodose behoven hos prioriterade kunder och stärka sin position på marknaden. Samtidigt gör koncentrationen att organisationen avsevärt kan öka effektiviteten i att använda interna och externa resurser.

I vissa fall kan det hända att ett företag inte utför marknadssegmentering efter produkt i det första steget av analysen och kanske inte ens bestämmer på vilka marknader det avser att verka, och kopplar dess aktiviteter till en specifik grupp av kunder (därmed bestämmer företaget endast för att tillgodose behoven hos vilken grupp av konsumenter det fungerar).

Exempel 2. Ett exempel på en sådan organisation är Petromed holding, som sköter arbetet i mer än 10 företag inom olika verksamhetsområden som tillhandahåller övergripande lösningar på problemen med ryska sjukvårdsorganisationer. Således segmenterar Petromed, efter att ha identifierat sin målgrupp av konsumenter (sjukvårdsorganisationer), sina marknader efter olika typer av deras behov.

För att identifiera målgrupper är det nödvändigt att definiera segmenteringskriterier, d.v.s. faktorer som gör att du kan dela upp befintliga och/eller potentiella kunder i grupper. De vanligaste kriterierna för konsumentsegmentering inkluderar tillfredsställda behov, geografiska faktorer och konsumentbeteende.

Omotiverat ofta används nivån på konsumentinkomsten a priori som huvudkriteriet för segmentering (särskilt när det gäller konsumtionsvaror). Samtidigt bedrivs inte lämplig konsumentundersökning, vilket gör att uppdelningen efter inkomstnivå kanske inte motsvarar olika typer av konsumentbeteende.

Exempel 3. Baserat på den genomförda marknadsundersökningen beslutades det att dela in kunderna till Rudas OJSC i följande grupper efter vilken typ av behov som tillfredsställdes:

Fabriker - husbyggnadsfabriker, tegelfabriker, fabriker av armerade betongprodukter.
Vägarbetare är vägbyggnadsorganisationer.
Byggherrar - byggorganisationer (civil-/bostadsbyggande).
Andra - andra organisationer som sysslar med allmänt byggnadsarbete.

Införandet av ytterligare ett segmenteringskriterium - volymen av genomsnittliga årliga inköp - gör det möjligt att särskilja stora och små kunder i dessa grupper.

Var och en av de utvalda grupperna har skillnader i krav på kvalitet på köpt sand, leveransvillkor och andra villkor för att arbeta med sandleverantören, några av de utvalda grupperna är mer attraktiva för JSC Rudas.

Oavsett vilken typ av beslut företaget fattar angående val av målsegment och målgrupp av kunder måste detta beslut förstås och registreras i marknadsföringsstrategin.

Positionering

När ett företag har bestämt sig för vilka marknadssegment det avser att verka inom måste det ta ett beslut om vilka "positioner" det vill ha inom dessa segment.

Positionering är mycket nära relaterat till företagets konkurrensstrategi när det gäller att lyfta fram konkurrensfördelar. Ofta är dessa konkurrensfördelar grunden för att skapa en varumärkesimage i potentiella konsumenters ögon. Men du kan också ofta hitta positioneringsmöjligheter när de obefintliga fördelarna med en produkt lyfts fram för konsumenten.

Marknadsföringskomplex

Marknadsföringsmixen avgör hur möjliga marknadsföringsverktyg och metoder för att påverka konsumenter kommer att användas inom fyra områden (produkt, pris, marknadsföring, distribution) för att säkerställa den nödvändiga positioneringen på marknaden.

Marknadsföringskomplexet inkluderar:

Produktpolicy (sortiment, service, etc.);
policy (priser, rabatter, beräkningar);
marknadsföringspolicy (reklam, PR och reklam på försäljningsställen);
distributionspolicy (geografi, plats vid försäljningsstället, kanske försäljningskanaler och transporter).

Syftet med att utveckla ett företags produktpolicy är att avgöra inom vilket sortiment av varor företaget kommer att erbjuda på marknaden, vilka egenskaper de kommer att ha.

Syftet med att ta fram ett företags prispolicy är att fastställa reglerna för fastställande och ändring av priser på erbjudna varor samt eventuella prisjusteringar (rabatter).

Kampanjpolicyn är framtagen för att fastställa vilka metoder företaget kommer att använda för att informera konsumenter om sina aktiviteter och produkter, inkl. för positioneringsändamål.

Syftet med att ta fram en distributionspolicy är att bestämma hur leveransen av ett företags varor till konsumenterna ska organiseras.

Marknadsföring som funktionsområde

Vi särskiljer följande typer av organisationsstrategier:

Grundläggande strategi är ett grundläggande beslut för utvecklingen av en organisation. Det vill säga om organisationen kommer att växa eller minska (begränsa) aktiviteter. Eller så fixar den aktivitetsskalan på den befintliga nivån. Tillväxt eller inskränkning av aktiviteter bedöms vanligtvis utifrån volymen av produktförsäljningen i fysiska termer (snarare än i värdetermer).

Att fatta beslut om den grundläggande strategin avgör resursbehovet (med den grundläggande ”tillväxt”-strategin ökar resursbehovet i de flesta fall, med ”reduktions”-strategin minskar det), medel sparas eller ett överskott uppstår.

Konkurrensstrategi är ett val mellan att fokusera på hela marknaden eller en del av den, samt mellan den huvudsakliga konkurrensfördelen (lågt pris på produkten eller dess särdrag *).

Portföljstrategi är ett val förknippat med att länka olika förvaltningsobjekt (produkter, affärsenheter, företag, teknologier, resurser) med varandra och bestämma platsen för varje objekt bland annat. Detta löser problemet med att få en balanserad portfölj.

Till exempel är portföljstrategier produktstrategi och företagsstrategi.

Produktstrategi är ett beslut om strukturen (sammansättning och volymer) av försäljningen av de viktigaste produkterna som produceras av företaget. Det vill säga beslut för varje enskild produkt – till exempel att behålla försäljningen, modifiera eller avbryta produktionen, börja utveckla en ny produkt osv.

Företagsstrategi är ett beslut om enskilda företag inom ett företag. Till exempel öka inflytandet på ledningen av företaget genom att köpa ytterligare aktier; sälja företaget; inte stör företagets verksamhet etc. Således talar vi om bildandet av en "portfölj av företag".

Samma tillvägagångssätt kan tillämpas på andra kontrollobjekt (till exempel teknik).

Funktionell strategi är valet av beslutsregler inom varje funktionsområde. Således har varje organisation flera funktionella strategier (till exempel marknadsföringsstrategi, finansiell strategi, etc.).

Om vi ​​tar som ett ledningsobjekt de funktioner som utförs i organisationen (vertikal vy), så kan vi följaktligen lyfta fram strategier för vart och ett av funktionsområdena.

Note 2: Vilken som helst av de funktionella strategierna som visas i diagrammet kan delas upp i olika sektioner. Strategisektionerna som visas i diagrammet (se diagrammets nedre nivå) är exemplariska.

Not 3: produktstrategi avgör vilka produkter företaget kommer att leverera till marknaden (vilka affärsenheter som kommer att finnas i företaget), produktpolicy, som är en del av marknadsföringsmixen, avgör produktutbudet.

Marknadsföringsstrategi är en integrerad nyckeldel av en organisations övergripande strategi. Företagets övergripande strategi bestäms till stor del av marknadsföringsstrategin.

I stadiet för att utveckla en marknadsföringsstrategi är möjliga produktionsstrategier en begränsning av marknadsföringsstrategin; därefter bestämmer marknadsföringsstrategin som regel alla andra strategier. Det kan finnas undantag, till exempel på högteknologiska marknader, där nya teknologier (produkter) kan avgöra marknadsföringsstrategin. I sådana fall är strategin som regel oberoende och är inte en integrerad del av produktionsstrategin.

Övergripande strategi består av konkurrensstrategi, produktstrategi och funktionella strategier.

Marknadsföring som en affärsprocess

Om man ser på organisationen utifrån det arbete som utförs i organisationen, d.v.s. Om vi ​​betraktar processer som ett objekt för förvaltning (horisontell vy), så kan vi bestämma marknadsföringens inflytande på alla huvudfunktioner som utförs i organisationen.

Denna syn på marknadsföring överensstämmer mest med idén om marknadsföring som en affärsfilosofi. Denna idé om marknadsföring innebär att allt som görs i en organisation syftar till att uppnå ett mål - att tillfredsställa kundernas behov. Hela företagets fokus på kundernas behov är en nyckelpunkt, vilket indikerar att företaget har implementerat en marknadsföringsideologi.

Skillnad och samband mellan marknadsföring och försäljningsstrategi

Försäljningsstrategi (säljstrategi) är en uppsättning långsiktiga beslut om sätt att föra företagets produkter (tjänster) till kunder genom användning av intern organisation och extern marknadsinfrastruktur.

Försäljningsstrategin definierar följande parametrar:

Distributionskanaler eller en del av distributionspolicyn (till exempel allmänna och privata system för att arbeta över distributionskanaler, urvalskriterier och urval av distributörer);
försäljningsmetoder (t.ex. aktiv personlig försäljning, passiv försäljning, elektronisk försäljning);
lagerpolicy (till exempel ditt eget lager, hyrt lager, återförsäljarlager, inget lager);
lagerpolicy (genomsnittligt månatligt produktlager i lagret, produktlager vid försäljningsstället);
transportlogistik (egen transport, hyrtransport, mellantransport, kundtransport).

Kommunikation mellan marknadsföring och försäljning

En försäljningsorienterad organisation är ett mellansteg mellan en produktionsorienterad organisation och en kundorienterad organisation. De vanligaste formella tecknen på en försäljningsorienterad organisation i Ryssland är:

Relativt stor säljkår;
kommersiell direktör (chef för försäljningstjänsten) - en av de mest inflytelserika personerna i organisationen, som regel den andra chefen;
relativt stora reklamkostnader jämfört med investeringar i och utveckling av nya produkter (tjänster);
utvecklingen av nya namn och produktförpackningar sker internt (brist på erfarenhet av att arbeta med reklambyråer);
Ingen i organisationen förutom säljpersonalen har incitament att hjälpa till att öka försäljningen.

Ibland kännetecknas säljorienterade organisationer av en låg nivå av relaterad service och garantiservice (ett arv från en produktionsinriktning).

Säljorientering förväxlas ofta med kundorientering, men det är det inte. Samtidigt förnekar den inte behovet av kommersiella ansträngningar för att sälja produkter (tjänster), utan definierar dem endast som en av faktorerna för företagets framgång på marknaden.

Säljfunktionen i en organisation måste, trots sin stora betydelse, underordnas marknadsfunktionen: generellt sett måste marknadsföringen sätta upp mål för försäljningen. Därför bör även marknadsföringsstrategin vara avgörande för säljstrategin.

För att uttrycka det enkelt, en marknadsföringsstrategi svarar på frågan om "till vem", "vad" och "var" en organisation kommer att sälja, medan en försäljningsstrategi svarar på frågan om "hur" (och "var") att sälja.

Distributionskanaler kan definieras i både marknadsföringsstrategin och/eller försäljningsstrategin. Samtidigt, i marknadsföringsstrategin, när det gäller att svara på frågan "var man ska sälja", måste de geografiska platserna för försäljning bestämmas, och ett grundläggande schema för att välja försäljningskanaler kan också bestämmas (välj till exempel ett schema att arbeta genom ett återförsäljarnätverk, eller ett nätverk av dina egna handelshus, etc. .).

Exempel 4. Juicetillverkaren Multon fattade ett strategiskt beslut att utveckla detaljhandelsverksamheten i nordväst direkt genom sitt handelshus tills officiella återförsäljare började arbeta på den nivå som krävs. Samma system används nu av ett företag i Moskva. Den experimentella konservfabriken Lebedyansky, tvärtom, förskjuter gradvis sina återförsäljare från butikskedjor i Moskva och samarbetar direkt med dem (butiker).

Där beslutet om vilka försäljningskanaler företaget driver kommer att fastställas - i marknadsföring eller försäljningspolicy - inte är av grundläggande betydelse, är huvudsaken att detta görs. Samma krav gäller lösningen för att transportera gods (transportlogistik).

Konflikt mellan marknadsföring och försäljning

När marknadsföring och försäljning kombineras inom en avdelning (tjänst) skjuter säljfunktionen i regel åt sidan eller absorberar. För att effektivt implementera marknadsföringsfunktionen är det önskvärt att den hanteras oberoende av själva försäljningsledningen.

Ganska ofta kan du stöta på det faktum att när ett företags marknadsandel minskar (eller till och med omsättningen sjunker), svarar säljtjänsten på kravet på ökad försäljningsvolym: "mer reklam - mer försäljning", "mindre reklam - mindre försäljning”. I det här fallet nämns ofta konkurrenter som ökar sin reklamaktivitet som exempel, men specifika siffror anges vanligtvis inte*. Resultatet av sådana krav är som regel en ökning av reklambudgeten, upp till en rörelseförlust. Detta kan i sin tur skapa allvarliga ekonomiska problem för organisationen om marknaden inte svarar ordentligt på ökad marknadsföringsaktivitet. I det här fallet ligger kanske problemet i området för produktens (tjänstens) inkonsekvens med befintliga marknadskrav.

Exempel 5. Baltika-företaget, efter att ha förlorat en betydande del av St. Petersburg-marknaden, försökte förra året återställa sin ledande position genom att upprepade gånger öka reklamaktiviteten (reklam för varumärkena N3, N8 och N0). Som ett resultat var det möjligt att säkerställa att tidigare års absoluta ledare, öl N3, bara steg till tredje plats i popularitet bland stadsborna.

Under 2012 marknadsför Baltika aktivt en ny produkt på marknaden - ölcocktails. Den långsiktiga framgången för denna kampanj beror helt på efterfrågan på denna produkt på marknaden, och inte på aktiviteten i reklamkampanjen och mängden pengar som investeras i den.

Organisation av marknadsföringsaktiviteter i ryska företag

Som en del av konceptet med en kundorienterad organisation är det nödvändigt att positionera marknadsföringstjänsten som en representant för en potentiell köpare i företaget.

Baserat på vår erfarenhet av att arbeta med inhemska organisationer kan vi säga att idag i de flesta ryska företag är den strukturella enheten som kallas marknadsförings- och reklamtjänsten faktiskt inte en sådan tjänst. Inom ramen för sådana tjänster utförs i regel endast främjandefunktionen, d.v.s. endast ett av delarna av marknadsföring äger rum. Sådana tjänster rapporterar huvudsakligen till den kommersiella direktören och spelar en stödjande roll i förhållande till försäljning.

Baserat på i vilken grad marknadsföringsfunktionen utförs på företag kan följande alternativ för att organisera marknadsföringsaktiviteter särskiljas:

Marknadsföringsfunktioner tilldelas endast företagets högsta ledning;
anställda vid försäljningsavdelningen eller kommersiell tjänst, utöver sina huvudfunktioner, utför marknadsföringsfunktioner;
Annonsavdelningens anställda utför, förutom sina huvudfunktioner, marknadsföringsfunktioner;
på försäljningsavdelningen, kommersiell tjänst eller reklamavdelning finns en marknadsföringsspecialist som endast utför marknadsföringsuppgifter;
en speciell marknadsavdelning skapas i företaget som rapporterar till den kommersiella direktören (försäljningsdirektören);
i företaget är marknadsdirektören ansvarig för marknadsföringsfunktioner - produktions- och försäljningsfunktioner är underordnade marknadsfunktioner;
fokusera företaget på horisontella kopplingar (de viktigaste marknadsföringsprocesserna i företaget), snarare än på vertikala (divisionernas struktur). Marknadsfunktionerna är fördelade på projektteam där medarbetare från olika avdelningar ingår. Ganska ofta kan dessa grupper inkludera externa experter. Denna organisationsform används för att utveckla nya produkter, attrahera nya kunder, genomföra individuella kampanjer och evenemang etc.

Den senare formen av marknadsföringsorganisation är ännu inte särskilt utbredd i Ryssland och kan användas i ett begränsat antal företag.

Exempel 6. Spannmålstillverkaren Angstrem i St. Petersburg, som i sin pågående verksamhet förlitar sig på den fjärde av de listade typerna av organisation av marknadsföringsaktiviteter, använder aktivt praxis att skapa projektteam när de introducerar nya varumärken på marknaden. Som ett resultat, i slutet av 2012 och början av 2013, utvecklade och lanserade företaget framgångsrikt en produkt under det nya varumärket PROSTO (instant cereals in bags).

Analys av den yttre miljön som ett nyckelsteg i utvecklingen av en marknadsföringsstrategi

Analys av den externa och interna miljön i varje organisation utförs ständigt i olika former. Det är grunden för att fatta eventuella beslut om verksamheten i organisationen. Dessa material handlar om, som kan tillämpas målmedvetet och systematiskt för att få den information som behövs både för strategisk planering och för att bedöma framgången med strategiimplementering.

En organisations "miljö" eller "miljö" är helheten av alla externa och interna faktorer som påverkar verksamheten i denna organisation. Analys av den externa och interna miljön gör att vi kan få information som behövs både för strategisk planering och för att bedöma framgången med strategiimplementering. Baserat på data från denna analys fastställs organisationens mål och strategier och, i mindre utsträckning, dess uppdrag.

Syftet med steget är att förstå situationen och fastställa företagets utvecklingsmöjligheter på lång sikt genom att identifiera externa möjligheter och hot, med hänsyn till företagets interna potential.

Innan man gör en miljöanalys är det viktigt att tänka på att det finns en obegränsad mängd information tillgänglig, som inte all är lika användbar i beslutsfattande. Därför, för att begränsa den tid, ansträngning och ekonomiska resurser som läggs på miljöanalys, är det nödvändigt att hitta "filter" för att fastställa nödvändig information (relevant information). Sådana filter är organisationens uppdrag, mål och strategier. Men strategisk planering är just det som tjänar till att utveckla dem, så vi kan prata om det faktum att innan man påbörjar en miljöanalys är det nödvändigt att få en ungefärlig formulering av uppdraget och helst organisationens mål.

Detta är praktiskt taget alltid vad som händer, bara ofta är organisationens uppdrag och mål inte explicit formulerade, utan förstås bara "på en intuitiv nivå." Därför är det mycket önskvärt att få dessa uttalanden skriftligen för att undvika att de tolkas tvetydigt och för att korrekt kunna avgöra vilken information från organisationens omgivning som är relevant och vilken som inte är det.

Miljöanalys är en kritisk process. Baserat på underlaget från denna analys fastställs företagets mål och strategier och dess uppdrag förtydligas.

Extern miljöanalys utförs för:

Att fastställa de möjligheter som företaget kan räkna med om det framgångsrikt utför sitt arbete;
identifiera hot och komplikationer som kommer att vänta på företaget om det inte lyckas avvärja miljöns negativa påverkan i tid.

Den yttre miljön består av den "nära miljön" och "fjärran miljön". Den omedelbara miljön inkluderar kunder, aktieägare, leverantörer och konkurrenter till organisationen, den avlägsna miljön inkluderar alla andra intressegrupper (stat, samhälle, etc.). Först och främst analyseras den omedelbara miljön (industrin), men under förhållandena i vårt land är också en analys av statliga myndigheters agerande en mycket viktig faktor.

Analys av den yttre miljön hjälper till att kontrollera faktorer utanför företaget, få viktiga resultat (tid för att utveckla ett system för tidig varning vid eventuella hot, tid att prognostisera möjligheter, tid att upprätta en beredskapsplan och tid att utveckla strategier). För att göra detta behöver du ta reda på var organisationen finns, var den ska vara i framtiden och vad ledningen ska göra för att uppnå detta.

Organisation av utvecklingsprocessen för marknadsföringsstrategi

Utvecklingen av ett företags marknadsföringsstrategi kan organiseras både av företagets anställda och genom att externa specialister involveras i utförandet av enskilda arbeten.

För att utveckla en marknadsföringsstrategi måste du utföra följande uppgifter:

Genomför en analys av den yttre miljön och utvärdera företagets marknadsposition och nuvarande marknadsstrategi.
Bedöm läget för marknadsföringsaktiviteter inom företaget (organisation av marknadsföringsaktiviteter, marknadsföringsinformationssystem, fullständighet av marknadsföringsfunktioner).

Baserat på analysen av den externa och interna miljön, bestämma företagets strategiska mål.

Bestäm sätt att uppnå dina mål (marknadsföringsstrategier).

När det gäller praktisk organisation av processen för att utveckla en marknadsföringsstrategi kan följande rekommendationer ges:

Bestäm och registrera målet att utveckla företagets marknadsföringsstrategi och den "interna kunden" - chefen som kommer att kontrollera utvecklingsprocessen och acceptera dess resultat.
Bestäm vem som är ansvarig för att utveckla en marknadsföringsstrategi med nödvändiga kvalifikationer, och bestämma hans befogenheter inom ramen för denna uppgift.
Bilda en arbetsgrupp av nyckelmedarbetare som kommer att delta aktivt i att ta fram en marknadsföringsstrategi.
Skapa en arbetsplan för att ta fram en marknadsföringsstrategi med deadlines och ansvar. Bestäm hur och av vem de viktigaste stegen i analysen av den interna och externa miljön kommer att utföras, med hänsyn till de anställdas kvalifikationer och tillgången på information som är nödvändig för analysen.

Genomför ett inledande möte med arbetsgruppen för att diskutera och acceptera terminologin och tillvägagångssätten som kommer att användas i strategiutvecklingsprocessen, och godkänna arbetsplanen.

Avsätt en budget för att utföra dessa arbeten.
Ytterligare åtgärder för att utveckla en marknadsföringsstrategi bestäms utifrån arbetsplanen.

För att den utvecklade marknadsföringsstrategin inte ska förbli "bara ett dokument", utan bli ett aktivt ledningsverktyg, är det nödvändigt att utveckla och tillämpa en procedur för att spåra uppnåendet av uppsatta mål och informera företagets anställda om resultaten av marknadsföringsaktiviteter .

Marknadsplan

En marknadsplan är ett dokument som definierar huvudaktiviteterna som syftar till att implementera organisationens marknadsföringsstrategi.

I ryska företag kan två huvudsakliga metoder för att dokumentera beslut som fattas inom marknadsföringsstrategi särskiljas:

1. Skapande av två dokument: "Marknadsföringsstrategi" och "Marknadsföringsplan".
2. Skapande av ett "Marknadsföringsplan"-dokument, vars första del kortfattat återspeglar resultaten av miljöanalysen och den antagna marknadsföringsstrategin.

Vi anser att det är mer korrekt att ta fram två dokument med tanke på att ”Marknadsföringsstrategin” oftast har en mer långsiktig karaktär jämfört med marknadsplanen.

I det här fallet ingår följande avsnitt i marknadsföringsstrategidokumentet:

Sammanfattning - en kort beskrivning av marknadens mål och sätt att uppnå dem.
Aktuell marknadsstatus
- Marknadsvolym och potential.
- Nivå på konkurrensen.
- Prisnivå.
- Befintlig marknadsstruktur.
Hot och möjligheter.
Mål och mål för företagets verksamhet på marknaden och inom marknadsföringsområdet.
Marknadsföringsstrategi.
- Målmarknader och konsumentgrupper.
- Positionering.
- Produktpolicy.
- Prispolicy.
- Marknadsföringspolicy.
- Distributionspolicy.

I det här fallet kan "Marknadsföringsplanen" bestå av följande avsnitt:

1. Sammanfattning - en kort beskrivning av företagets marknadsmål för den planerade perioden och vad som planeras göras för att uppnå dem.

2. Handlingsprogram - detaljerade åtgärder för genomförandet av marknadsföringsmixen:

Vilka evenemang kommer att hållas?
Av vem (vems styrkor) kommer de att utföras?
När kommer de att hållas (schema).
Planerade kostnader för att hålla evenemang (marknadsbudget).

3. Indikatorer på effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter.

4. Kontroll - hur genomförandet av planen kommer att övervakas.

I avsnittet "Effektivitetsindikatorer för marknadsföringsaktiviteter" bör det bestämmas av vilka indikatorer effektiviteten av företagets marknadsföringsaktiviteter kommer att bedömas, och de (planerade) kontrollvärdena för dessa indikatorer. Exempel på indikatorer för att bedöma effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter inkluderar:

Förhållandet mellan försäljning av varor i värde i förhållande till kostnaderna för marknadsföringsaktiviteter.

Förhållandet mellan ökningen av produktförsäljningen i värde för perioden och ökningen av kostnaderna för marknadsaktiviteter.

Den relativa marknadsandel som upptas av ett företags nya produkt eller förändringen i marknadsandel för en gammal produkt.

Det är tillrådligt att involvera nyckelmedarbetare för olika tjänster inom organisationen (produktion, ekonomi, etc.) i utvecklingen och samordningen av marknadsplanen. Den godkända marknadsföringsplanen måste uppmärksammas av servicechefer, dess genomförande måste övervakas och nödvändiga justeringar måste göras i enlighet med förfarandet som definieras i avsnittet "Kontroll".

Typer av marknadsföringsstrategier

En organisations marknadsföringsstrategier kan vara av olika slag. Deras klassificering kan utföras enligt olika kriterier. I den här artikeln kommer vi att titta på den vanligaste typen av klassificering, där alla möjliga marknadsföringsstrategier är indelade i fyra huvudgrupper: koncentrerade tillväxtstrategier, integrerade tillväxtstrategier, diversifierade tillväxtstrategier och reduktionsstrategier. Låt oss titta på dem mer i detalj.

Koncentrerade tillväxtstrategier innebär verksamheten i ett företag som syftar till att förändra den producerade produkten eller till och med marknaden där denna produkt säljs. Produktmodernisering, sökning efter en ny marknad etc. kan tillämpas här.

Denna typ av strategi inkluderar:

Strategi för att stärka marknadspositionen. Samtidigt uppstår "horisontell" aktivitet - kampen med konkurrenter om marknadsandelar.
En strategi för att hitta nya marknader för en befintlig typ av produkt.
Produktutvecklingsstrategi.

Integrerade tillväxtstrategier är aktiviteter för att utöka företagets struktur. I detta fall sker tillväxt på grund av "vertikal" utveckling. Företaget kan börja producera nya produkter eller tjänster.

Denna typ inkluderar:

Omvänd vertikal strategi - inflytande och kontroll över leverantörer, återförsäljare, distributörer och dotterbolag.
Strategin för framåtriktad vertikal integration - inverkan på de slutliga köparna av produkten.

Diversifierade tillväxtstrategier används i de fall ett företag inte har möjlighet att utvecklas på den befintliga marknaden med den produkt det producerar.

Som ett resultat kan en av följande marknadsföringsstrategier väljas:

En typisk produktlivscykel består av flera steg: utveckling och implementering; höjd; mognad; mättnad; nedgång

Efter att ett företag har utvecklat och skapat sin produkt tar det ut den på marknaden. Vidtar alla möjliga åtgärder för att skapa efterfrågan på det och försöker vinna kundernas förtroende. I detta skede har företaget höga kostnader.

Tillväxtstadiet kännetecknas av marknadens uppfattning om produkten, ökad efterfrågan på den samt ökad försäljning och vinst.

Mognadsstadiet är när företaget uppnår maximal försäljning och vinst på grund av att produkten accepteras av kunderna och det finns en efterfrågan på den; Konkurrerande produkter dyker upp.

Mättnad och nedgång är en kraftig nedgång i försäljning och vinst, en produkt upphör och (eller) ersätts med en mer avancerad; företagets utträde från marknaden.

Det är ganska svårt att avgöra var ett steg slutar och ett annat börjar, så ett visst stadium kännetecknas vanligtvis av de tydligt uttryckta indikatorerna för varje steg, det vill säga när till exempel försäljningsvolymen, vinsten etc. ökar eller minskar.

Produktens livscykel representeras som en klassisk S-formad kurva. Även om det, för att vara rättvis, bör noteras att inte alla produkter kännetecknas av ovanstående stadier. Därför måste marknadsföringstjänsten tydligt förstå stadierna i produktens livscykel och noggrant övervaka förändringar i företagets nyckelindikatorer för att korrekt bestämma gränserna för stegen och följaktligen göra de nödvändiga ändringarna i företagets marknadsföringsprogram.

Bankens marknadsföringsstrategi

Konkurrenspolitiken fungerar som en av de strategiska riktningarna för den kommersiella inriktningen av dess verksamhet och bestämmer den grundläggande strategin för att organisera bankens relationer med sina konkurrenter.

Bankkonkurrens är en kontinuerlig process av konkurrens mellan kreditinstitut för att säkerställa optimala verksamhetsförhållanden inom de relevanta segmenten av marknaderna för finansiella tjänster.

> universella banker;
> specialiserade banker (sparande, bolån, investeringar, clearing, etc.);
> icke-bankverksamhet (kredit, pantbanker, investeringsfonder, försäkringsbolag, etc.).

OBS: samtidigt är specialiserade kreditorganisationer, och för dem, i sin tur icke-bankinstitut, farligare konkurrenter för universella banker. Detta bestäms av graden av fördjupad specialisering inom de relevanta marknadssegmenten. Således, på marknaden för kortfristiga lån till individer för brådskande behov, kommer en farligare konkurrent för en universell bank att vara en sparbank, och för den ett kreditkooperativ eller helt enkelt en pantbank.

ALTERNATIV 1: Aggressiv konkurrenspolitik.

Genomförandeprincip: Alternativet följer av och innebär aktiv förskjutning av konkurrenter från det valda marknadssegmentet.

Fördelar:

> om det genomförs framgångsrikt, låter det dig snabbt förbättra bankens marknadsposition med efterföljande ekonomiska resultat;
> denna policy tillåter oss att öka den övergripande nivån på bankens organisations- och ledningskultur som en av de nödvändiga förutsättningarna för framgångsrik implementering.

Brister:

> behovet av betydande preliminära kostnader för att skapa en lämplig konkurrenspotential för banken;
> hotet om ett adekvat svar från konkurrenter, inklusive i form av att kombinera sina ansträngningar för att stöta bort en gemensam angripare.

> för banker som går in på en mycket konkurrensutsatt marknad;
> för stora banker som verkar på mycket konkurrensutsatta marknader om de har gynnsamma externa och interna villkor.

OBS: I inget av ovanstående fall kan en sådan policy implementeras på permanent basis. Omedelbart efter att de uppsatta målen har uppnåtts (att komma in på marknaden eller fånga ytterligare en del av den), rekommenderas att återgå till en mer återhållsam och säkrare version av konkurrenspolitiken.

ALTERNATIV 2: Passiv konkurrenspolitik.

Implementeringsprincip: Alternativet följer av reduktionsstrategin och innebär att den betjänade marknaden bibehålls eller minskas något samtidigt som den erforderliga konkurrenskraften för motsvarande bankprodukt säkerställs.

Fördelar:

> den billigaste versionen av konkurrenspolitiken;
> frånvaro av några hot från konkurrenter. Nackdelen är förknippad med de negativa ekonomiska och kommersiella konsekvenserna av en krympande marknad som betjänas.

> för alla banker som utsätts för ett oacceptabelt tryck från konkurrenter;
> för banker vars uppdrag och marknadsbeteendestrategi inte innebär behovet av att utöka den betjänade marknaden;
> för stora universella banker om deras marknadsförare identifierar ogynnsamma utsikter för villkoren på den marknad de betjänar, vilket avgör behovet av att ta ut en del av sina tillgångar från den.

OBS: Av de tre alternativen ovan är endast det första indirekta bevis på bankens svaghet och felaktigheten i den strategi som den tidigare implementerade. I andra fall är den konkurrenspolitik han har valt ganska lämplig för den övergripande strategin och därför ändamålsenlig.

ALTERNATIV 3: Offensiv konkurrenspolitik.

Implementeringsprincip: Alternativet följer av en strategi med begränsad tillväxt och innebär en gradvis expansion av den betjänade marknaden utan att använda metoder för direkt press på konkurrenterna.

Alternativet är en strategisk kompromiss som mildrar nackdelarna med polära alternativ och som inte helt säkerställer deras fördelar.

OBS: huvudproblemet i samband med genomförandet av detta alternativ är valet av metoder för att utöka den servicemarknad som inte kommer att uppfattas av andra kreditinstitut som en manifestation av en aggressiv politik.

Faktorer som avgör valet av ett specifikt konkurrenspolitiskt alternativ:

A). Externt (oberoende av banken):
> aktuella bransch- och regionala förhållanden på de relevanta marknaderna (som huvudfaktor);
> den allmänna situationen i ekonomin;

OBS: Att följa en aggressiv konkurrensstrategi förknippad med konstanta risker rekommenderas därför absolut inte under den ekonomiska nedgången. På samma sätt skulle det vara ett olämpligt alternativ att driva en passiv konkurrensstrategi i ett skede av ekonomisk tillväxt, eftersom detta för banken är förknippat med stora missade möjligheter.

> nuvarande tillstånd.

OBS: när man väljer ett konkurrenspolitiskt alternativ beaktas samma faktor som den tidigare faktorn (i stadiet för åtstramning av skatte- och penningpolitiken är ett återhållsamt beteende hos alla finansmarknadsaktörer tillrådligt).

B). Internt (bestäms av villkoren för en viss bank):
> finansiell kapacitet (som den viktigaste faktorn);

OBS: bestämma bankens verkliga förmåga att skapa konkurrenspotential, skapa särskilda reserver och snabbt manövrera tillgångar i olika marknadssegment.

> bankens nuvarande marknadspositioner;

OBS: som först och främst inkluderar bilden i kundernas ögon, den faktiska marknadsandelen som serveras, andelen vanliga kunder samt nivån på organisations- och ledarkulturen.

> relationer med konkurrenter inom det relevanta marknadssegmentet.

OBS: det finns fyra huvudtyper av sådana relationer - direkt konfrontation, rättvis konkurrens, fullständig neutralitet, dolda. Beroende på typen av relation med majoriteten av konkurrenterna väljs den lämpliga versionen av konkurrenspolicyn (till exempel, i avsaknad av direkt konfrontation med majoriteten av rivaliserande banker, bör det inte provoceras genom att välja ett aggressivt alternativ).

Grundläggande metoder för att genomföra konkurrenspolitiken Metoder av finansiell karaktär:

> minskning av kostnaderna för produktion av bankprodukter, jämfört med liknande kostnader för konkurrenter;
> minska kostnaderna för att sälja bankprodukter.

NOTERA: de specifika villkoren för att skapa ett antal inhemska banker som diskuterats ovan avgjorde deras uppenbara konkurrensfördelar inom det aktuella området. Så:

Banker med monopolpositioner på marknaden hade möjlighet att locka pengar till inlåning till låga räntor;
- Banker som skapats av stora företag hade möjlighet att attrahera medel genom att placera låginkomstmedel bland sina andra dotterbolag i ordningsföljden för intern företagsfördelning av vinster;
- Banker med stöd av statliga myndigheter hade möjlighet att använda icke-standardiserade metoder för att locka nya kunder, eliminera traditionella reklamkostnader etc.

Marknadsföringsmetoder:

> prissättningsmetoder (de mest effektiva);
> sortimentsmetoder;
> reklammetoder.

Organisatoriska metoder:

> införande av en mer effektiv OSU-modell;
> utveckling av ett filialnät som möjliggör inträde på nya regionala marknader (som den dyraste metoden);
> användning av nya organisatoriska former av kundservice.

EXEMPEL: för individuell service av en juridisk person - en VIP-klient skapas ett extra kontor som ger honom det fulla möjliga utbudet av tjänster. En ytterligare attraktivitet med detta organisatoriska tillvägagångssätt ges genom att lokalisera kontoret direkt i kundens huvudkontor.

Orättvisa konkurrensmetoder:

> bankunderrättelser;
> användningen av dolt stöd från statliga organ (särskilt utmärkande för moderna inhemska förhållanden);
> missbruk av sin monopolställning på marknaden;
> tjuvjaga de mest värdefulla anställda;
> att använda media för att misskreditera konkurrenter i statens eller kunders ögon;
> öppet kriminella metoder (den minst vanliga idag på både inhemska och utländska marknader).

OBS: Sådana metoder strider mot banketiken, men används aktivt idag på mycket konkurrensutsatta marknader. Det handlar i första hand om business intelligence och tjuvjakt av värdefulla medarbetare. Endast ett fåtal av dem orsakar en kraftigt negativ reaktion från bankvärlden - avsiktlig förtal (spridning av medvetet falsk information om konkurrenter) och direkta kriminella metoder (fysiska hot mot cheferna på en rivaliserande bank eller användning av inhyrda hackare för att skada dess dator nätverk).

Marknadskommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi (eller kommunikationspolicy) är en del av marknadsföringsstrategin, som är en långsiktig plan för att bygga och implementera företagets marknadskommunikation för att säkerställa uppnåendet av strategisk marknadsföring och högre företagsmål. Därför är målet med att utveckla en kommunikationsstrategi att effektivisera och synkronisera företagets marknadskommunikation för att säkerställa maximal effektivitet av alla kommunikationsaktiviteter som helhet när det gäller att uppnå marknadsföringsmål.

Marknadskommunikation är ett vidare begrepp än reklam och innefattar till exempel aktiviteter som PR (public relations) eller SEO (sökmotoroptimering av en webbplats), som inte hör till reklam i traditionell mening. En kommunikationsstrategi låter dig överväga all kommunikation i sin helhet, bestämma platsen och betydelsen av varje kampanj, korrekt prioritera var och en av dem och ställa in den optimala sekvensen för deras implementering.

När man utvecklar en kommunikationsstrategi är det nödvändigt att ta hänsyn till att att bygga kommunikation med konsumenter kanske är den mest kreativa processen av alla marknadsföringsaktiviteter, så här är det nödvändigt att hitta en fin linje mellan nödvändig samordning av kommunikationsaktiviteter och onödig inblandning i själva kommunikationen. Det är också viktigt att förstå att ett större djup av tidsplanering inte bara gör det möjligt att bestämma de grundläggande principerna och prioriteringarna, utan också att bestämma hur de kommer att förändras över tiden.

Kommunikationsstrategin innehåller följande huvudelement:

* Mål – definiera de övergripande målen för kommunikationsstrategin.
* Målgrupp – målgrupp och dess egenskaper.
* Produkter och varumärken - allmänna principer för val av objekt för marknadsföring.
* Meddelande – policy inom området för att bestämma innehåll och form av kommunikation.
* Budget – ekonomiska restriktioner och allmänna principer för budgetbildning.
* Kommunikationskanaler – policy inom området val av mediebärare.
* Mätningar – allmänna principer för att bestämma effektiviteten av kommunikation.

Utvärdering av marknadsföringsstrategi

För närvarande försöker många högre chefer för ryska företag att införa strategisk ledning i sina organisationers verksamhet, vilket innebär att organisera företagets arbete i enlighet med den valda marknadsföringsstrategin. Huvudidén med strategisk ledning är idén om en organisk, konsekvent anpassning av organisationen till en föränderlig yttre miljö, idén om ett riktat tillvägagångssätt för att lösa eventuella ledningsproblem och organisera ledningssystemet som helhet.

Det finns tre steg i den strategiska förvaltningsprocessen:

Stadium av strategisk planering (strategiutveckling, strategisk analys och val);
- Stadiet av strategisk organisation eller inrättande av ett organisatoriskt system i enlighet med den valda strategin (strategiimplementering, strategiimplementering);
- Stadium av strategisk kontroll och reglering (strategibedömning, övervakning och utvärdering av genomförandet).

På det strategiska planeringsstadiet bestäms företagets strategier (på företagsnivå) genom att fastställa dess uppdrag, analysera strategiska positioner, studera interna och externa faktorer och åtgärder som kan leda till uppnående, bibehållande, utveckling och konkurrensfördelar.

Resultatet av strategisk planering är en utvecklad strategi, på grundval av vilken den strategiska ledningen av företaget utförs.

I stadiet av strategisk organisation bringas alla resurser, interna kopplingar, mål, uppgifter och ansvarsområden för de anställda i full överensstämmelse med den valda strategin. Samtidigt genomförs de nödvändiga organisatoriska förändringarna på företaget och en policy utvecklas för var och en av dess strukturella divisioner.

Strategi kan betraktas som en övergripande plan för att uppnå uppdraget (huvudmålet) för ett företag. I form är en strategi ett av de styrdokument som kan presenteras i form av grafer, tabeller, beskrivningar m.m. I innehåll är strategi en uppsättning åtgärder för att uppnå organisationens mål.

Enligt den trenivåmodell för strategisk ledning som Peter Lorange föreslagit kan strategier klassificeras enligt följande:

Företagsstrategier (det vill säga strategier som är gemensamma för organisationen). Innehållet i företagsstrategin är det allmänna konceptet för företagets utveckling och regleringen av samspelet mellan företagets företag - företagsportföljen. Företagsstrategier syftar till att uppnå globala konkurrensfördelar, manifesterade i låga kostnader eller distinkt kvalitet;
- affärsstrategi (strategi för organisationens verksamhetsområden). Att uppnå företagets mål för ett företag beror på vilken typ av verksamhet och hur företaget kommer att engagera sig och vilken strategi det kommer att välja för varje typ av verksamhet. På affärsnivå bestäms företagets inställning till att uppnå och bibehålla konkurrensfördelar inom ett specifikt affärsområde. Affärsstrategier bestämmer ett företags beteende på marknaden för en specifik produkt;
- Funktionella strategier bestämmer handlingsriktningarna inom sådana funktionella områden som ekonomi, marknadsföring (marknadspolicy), forskning, etc. Deras syfte är att säkerställa lösningen av uppgifter på företags- och affärsnivå med högsta möjliga effektivitet. Deras huvudsakliga skillnad från toppnivåstrategier är deras fokus inom produktionen.

Men innan man utvecklar en strategi på grundval av vilken den strategiska ledningen av ett företag utförs, är det nödvändigt att bedöma företagets beredskap för just denna strategiska inställning till ledning.

Den samlade erfarenheten av att genomföra marknadsföringsrevisioner av konsultföretaget "Polimex" har gjort det möjligt att identifiera flera tecken, vars manifestation i ett företags verksamhet kännetecknar dess beredskap att använda strategisk ledning och planering för att arbeta med marknadsföring strategi.

Dessa tecken uppträder på företaget i varierande grad och kännetecknar i slutändan dess konkurrensfördelar:

1) Definition av uppdraget. Att ha en uppfattning om de mål som företaget vill uppnå i framtiden, det vill säga att ha ett utvecklat uppdrag för företaget, förenligt med ägarnas anspråk och formaliserat i form av ett uppdragsförklaring för företaget.
2) Definition av företagets mål och strategi, som måste formaliseras i form av dokument som konsekvent beskriver konceptet för strategisk ledning av företaget under en viss period.
3) Tillgång till en väl fungerande mekanism för att samla in, analysera och bearbeta marknadsföringsinformation. Chefens reaktion på externa hot bör ligga före deras förekomst, baserat på studiet av "svaga signaler", dvs. tecken på ett möjligt hot, annars blir de mest korrekta men försenade besluten värdelösa. Företaget måste kunna identifiera problem i tid och ha en mekanism för att lösa dem.
4) Arbeta för att förbättra företagets konkurrenskraft. Att ha en tydlig och enhetlig förståelse för företagets konkurrensfördelar och svagheter. Företaget måste ständigt söka efter nya former och typer av verksamhet för att öka sin konkurrenskraft. Ledningens självbelåtenhet när det gäller företagets konkurrenskraft är ett alarmerande symptom. En strategi, även den bästa, måste ständigt anpassas beroende på nyinkommen information, annars kan den förlora sin effektivitet med tiden.
5) Ett företags anpassningsförmåga till nya möjligheter innebär att det finns resurser av olika sammansättning och kvalitet för att implementera olika marknadsmöjligheter. Organisationens potential måste anpassas till nya möjligheter för att säkerställa en stabil position på marknaden baserat på utveckling av mål och deras anpassning i tid.
6) Den nuvarande ledningens fokus på att uppnå företagets strategiska mål. Nuvarande styrning bör vara en fortsättning, specificering av strategisk styrning och utföras inom ramen för den nuvarande strategin. I avsaknad av strategisk ledning börjar de funktionella enheternas intressen råda över företagets intressen som helhet.
7) Organisatorisk separation av strategiska ledningsuppgifter från operativa ledningsuppgifter. Vi pratar om differentiering av stabs- och linjefunktioner, att befria högre chefer från att lösa operativa problem. Samma chefer bör inte tillåtas ta itu med uppgifterna för strategisk och operativ ledning på ett företag.
8) Tillgång till huvudkontorsenheter som tillhandahåller intern rådgivning i strategiska utvecklingsfrågor. Sådana enheter deltar inte i att lösa operativa ledningsproblem, utan ger råd till högre chefer i strategiska ledningsfrågor (till exempel avdelningen för strategisk utveckling).
9) Att bjuda in tredjepartskonsulter för att lösa ospecifika problem. Externa konsulter har ett visst oberoende, och därför kan de, med en högre grad av objektivitet, bedöma tillståndet för problematiska frågor om strategisk ledning på företaget.
10) Att ständigt informera personalen om företagets strategiska mål och planer. Regelbundna påminnelser till anställda om uppdraget, information om företagets strategiska mål och planer bidrar till att motivera högre prestationer i personalens verksamhet.
11) Hög nivå, som möjliggör harmonisering av företagets intressen och intressen hos olika grupper och kategorier av anställda.
12) Närvaron på företaget av en effektivt fungerande marknadsavdelning bemannad med kvalificerad personal. Denna division (tjänst) måste bilda en marknadsföringsstrategi baserad på redovisning och analys av faktorer i företagets externa och interna miljö.

Graden av manifestation av de övervägda tecknen i ett företags verksamhet kännetecknar bäst nivån på dess beredskap att implementera ett strategiskt tillvägagångssätt för ledningen eller företagets "strategiska".

Identifiering av graden av manifestation av tecken som kännetecknar ett företags beredskap att använda principerna och metoderna för strategisk planering och ledning kan utföras sakkunnigt med hjälp av Delphi-metoden, som är en av de vanligaste metoderna för expertbedömning. Denna metod tillhör klassen av gruppexpertbedömningsmetoder och bygger på att identifiera en konsensuskollektiv åsikt under en individuell enkätundersökning av experter. Samtidigt kombinerar Delphi-metoden procedurer för att få expertinformation med effektiv feedback, vilket gör att experter kan korrigera sina bedömningar. En av de utmärkande egenskaperna hos metoden är anonymiteten i svaren, införd så att experternas bedömningar enbart baseras på deras egna preferenser och andra åsikter inte påverkar experten.

Företagschefer används som experter, vilket säkerställer konfidentialitet och inte kräver ytterligare tid och resurser som krävs för att attrahera tredjepartsspecialister. Företagsledare har kunskap om lokala förhållanden och detaljer, men å andra sidan är de mindre förberedda för expertarbete, vilket kräver ytterligare förtydligande av essensen och metodiken för att genomföra en expertundersökning, samt att ta hänsyn till egenskaperna hos svar vid bearbetning av expertinformation.

Marknadsstrategier inom krishantering

Att ta fram en strategi är en komplex och tidskrävande process i sig. Marknadsföringsstrategi är en av de vägledande aktiviteterna för en organisation, eftersom den bestämmer organisationens beteende på marknaden, som måste motstå många negativa miljöfaktorer. Målet med en marknadsföringsstrategi är att organisationen ska inta den mest fördelaktiga positionen på marknaden, samt en uppsättning åtgärder för att säkerställa att denna position uppnås. Detta mål kan generellt kallas den grundläggande basen för en marknadsföringsstrategi; Utöver det kan andra uppgifter ställas in som är dynamiska och, i processen att implementera strategin, anpassas i enlighet med verkliga marknadsförhållanden.

En marknadsföringsstrategi i dess utformning går igenom fyra huvudstadier:

1) analys av organisationens marknadsföringsförmåga - bedömning av organisationens styrkor och svagheter, dess fördelar med att fungera på den aktuella marknaden, möjliga hot och risker;
2) urval av operativa marknader - hänsyn till de positiva och negativa aspekterna av marknaden, dess konsumentsammansättning, behovet av produkter där organisationen specialiserar sig och, naturligtvis, analys av utbud och efterfrågan;
3) utveckling av huvudbestämmelserna i marknadsföringsprogrammet - bildandet av en prispolicy, metoder för att introducera en produkt på marknaden och dess efterföljande distribution, organisera kontroll över försäljningen av produkter, definiera en reklamkampanj;
4) godkännande och genomförande av marknadsföringsprogram - motivering av de bildade programmen ur krishanteringssynpunkt och organisationens övergripande strategi.

Eftersom det är nödvändigt att överväga marknadsföringsstrategier inom området anti-krishantering, bör det noteras att de intar en betydande plats i den övergripande anti-krisstrategin och ofta är avgörande i frågan om hur organisationen kommer att övervinna krisen.

Det är mest bekvämt att klassificera marknadsföringsstrategier efter egenskaper; mot bakgrund av ovanstående kan följande klassificering presenteras:

1. Marknadsstrategier:
- En strategi som syftar till att ta en större marknadsandel.
- Strategi som syftar till att erhålla (fånga) konkurrensfördelar;
- strategi relaterad till utvecklingen av en ny marknad.

Marknadsstrategier är inriktade på att organisationen ska uppnå en hållbar och mest fördelaktig position på marknaden. Huvudkriteriet för att bedöma en organisations position på marknaden är dess andel på denna marknad.

2. Integrationsstrategier:
- Makroekonomisk strategi.
- mikroekonomisk;
- regional;
- inom industrin.
- sektorsövergripande;
- Produktionsstrategi;
- Strategi för icke-produktionssektorn.
3. Anti-krisstrategier:
- Strategi som syftar till att förebygga;
- Strategi för att övervinna en krissituation.
- En strategi utformad för att eliminera konsekvenserna av en kris.
4. Strategier:
- Strategi för produktionsfaktorer;
- strategi för finansiella faktorer;
- Strategi för investeringsfaktorer;
- strategi för personalfaktorer;
- strategi för informationsfaktorer.

Ovanstående strategier (integrations-, anti-kris- och produktionsfaktorstrategier) är i huvudsak förberedelserna av den socioekonomiska och rättsliga ramen för de planerade stora omvandlingarna.

5. Marknadsföringsstrategier:
- Råvara;
- pris;
- märkesvaror;
- reklam.

Naturligtvis är detta inte en komplett lista över befintliga strategier – det här är huvudtyperna.

Du kan också särskilja strategier beroende på organisationens storlek, marknadsstruktur osv.

Använda marknadsföringsverktyg i krishantering

Marknadsföring är inte bara ett system för att övervaka och analysera marknadsmiljön, utan är också ett ledningssystem.

Detta är naturligtvis inte en prioriterad ledningsstruktur i organisationen, men det bör noteras att beroende på krishanteringsstadiet används vissa marknadsföringsmedel.

Mot bakgrund av detta kan vi urskilja tre huvudtillstånd: hantering före kris, kris och efter kris.

1. Hantering före krisen.

I detta skede är huvudmålen med marknadsföring att förhindra en krissituation och bygga grundläggande strategiska planer.

Huvudkontrollerna är:
- Strategier som syftar till att förebygga kriser.
- organisationens strategiska planer, affärsplaner, förberedelse av reklamkampanjer;
- Utformning av grundläggande marknadsföringsstrategier (marknad och strategier genom marknadsföring);
- Utveckling av arbetsincitament och motivationsprogram.
- Diagnostik av tillståndet i affärsmiljön och riskfaktorer;
- utveckling av ett beslutsprogram.

Sådana metoder gör det möjligt att studera de viktigaste socioekonomiska trenderna, skaffa erfarenheter, vilket i framtida perioder ger ett snabbare och mer effektivt svar på uppkomsten av olika situationer på marknaden och med hjälp av olika hanteringsverktyg gör det möjligt att undvika negativa konsekvenser.

2. Krishantering.

Huvudmålet är den snabbaste och mest smärtfria vägen ut ur krisen.

Anti-krisstrategier och -program för att övervinna krisen;
- Strategier som syftar till att minska krisens negativa inverkan på organisationens tillstånd.
- planer och strategier utvecklade för varje specifik situation (om krisen är tillräckligt djup);
- Program för att minimera kostnaderna;
- diagnostik av de mest instabila strukturerna.

Inom marknadsföringshanteringsområdet prioriteras situationsanpassade program, eftersom de är mer anpassade till specifika förhållanden och därför är mer effektiva.

3. Hantering efter kris.

Tonvikten ligger på rehabilitering och stabilisering av organisationen:

Stabiliseringsprogram;
- Strategier som syftar till att uppdatera problemområden.
- Strategier som syftar till att bedöma organisationens styrkor och svagheter, samt att söka efter nya marknadsmöjligheter;
- Innovativa företagsstrukturer.

Inom krishantering är en viktig plats för sådana marknadsföringsverktyg som informations- och kommunikationsstrukturer.

Information har för närvarande en ledande ställning inom förvaltningen, särskilt inom anti-krishantering, där en snabb och korrekt bedömning av situationen är så viktig.

Eftersom marknadsföringen i sig involverar marknadsundersökningar är det tydligt att kvaliteten på den information som tas emot kommer först, eftersom anti-krisstrategier utvecklas och beslut fattas på basis av mottagna data.

Kommunikation är ett sätt att flytta information genom vilken förbindelser upprättas. Inom krishantering är kommunikation ett sätt att bedöma och flytta information främst för marknadsföringstjänster; Närmare bestämt är kommunikation det huvudsakliga marknadsföringsmedlet för att arbeta med information. Externa typer av kommunikation används främst - direkt interaktion med marknadsstrukturer, media och befolkningen.

Naturligtvis finns det även intern kommunikation - det är relationer mellan avdelningar och avdelningar i organisationen), men prioritet tillhör fortfarande externa. När man arbetar med information är metoderna för dess användning och bearbetning av stor betydelse. Användningens effektivitet beror på organisationens utrustning med tekniska medel och den senaste utvecklingen, vilket avsevärt minskar bearbetningstiden och förbättrar kvaliteten på de erhållna uppgifterna.

I krishantering ökar rollen för effektiv kommunikation kraftigt, eftersom riktigheten och riktningen av åtgärder beror på informationens tillförlitlighet och aktualitet. På tal om marknadsföringsmedel i anti-krishantering kan man inte undgå att nämna reklam som det vanligaste och mest effektiva kommunikationsmedlet. Reklam är en typ av kommunikation som verkar på marknaden och säkerställer rörelsen av varor till konsumenten genom att tillhandahålla information om produktens huvudsakliga egenskaper - naturligtvis de mest positiva. Reklam etablerar en relation mellan producent och konsument och är därigenom ett styrmedel som säkerställer utvecklingen av produktion och marknadsrelationer.
Tillbaka | |

Marknadsföring som ett koncept för marknadsorientering av ledningen bestäms av behovet av ett snabbt svar från ett företag på en föränderlig situation. Samtidigt, som den antika grekiske filosofen Epiktetos noterade, "bör vi alltid komma ihåg att vi inte kan kontrollera händelser, utan måste anpassa oss till dem." Detta tillvägagångssätt måste användas när man utvecklar marknadsföringsstrategier och planer, som är ett av huvudstadierna i ett företags marknadsföringsaktiviteter.

Marknadsföringsstrategier– handlingsmetoder för att uppnå marknadsföringsmål.

Sekvensen för utveckling av marknadsföringsstrategier presenteras i fig. 7.1.

Ris. 7.1. Sekvens för utveckling av marknadsföringsstrategier

Situationsanalys utförs för att klargöra företagets situation för tillfället och bestämma möjligheten att uppnå sina mål, med hänsyn till förhållandet till miljöfaktorer.

Tabell 7.1

Analys av företagets styrkor och svagheter

Extern situationsanalys– beaktande av information om tillståndet i ekonomin som helhet och den ekonomiska situationen för ett visst företag. Innebär studier av sådana faktorer som landets ekonomi och politik, teknik, lagstiftning, konkurrenter, försäljningskanaler, köpare, vetenskap, kultur, leverantörer, infrastruktur.

Intern situationsanalys– bedömning av företagets resurser i förhållande till den yttre miljön och resurserna hos dess huvudsakliga konkurrenter. Det handlar om att studera faktorer som varor och tjänster, företagets plats på marknaden, personal, prispolicy och marknadsföringskanaler till marknaden.

SWOT-analysär ett kort dokument där:

v speglar styrkorna och svagheterna i företagets verksamhet, vilket kännetecknar dess interna miljö. Ett exempel på en möjlig form för att analysera ett företags styrkor och svagheter presenteras i tabell. 7,1;

Verkliga möjligheter analyseras;

Orsakerna till arbetets effektivitet (olönsamhet) avslöjas;

Förhållandet mellan fördelar och nackdelar för företaget och konkurrenterna analyseras;

Graden av känslighet för miljöfaktorer bestäms.

Baserat på SWOT-analysdata sammanställs en SWOT-matris (tabell 7.2). Till vänster finns två sektioner - styrkor och svagheter identifierade från resultaten av sammanställningen av tabellen. 7.1. Överst i matrisen finns två sektioner – möjligheter och hot.

Tabell 7.2

SWOT-matris

I skärningspunkten mellan sektioner bildas fyra fält, för vilka alla möjliga parkombinationer bör övervägas och de som bör beaktas när man utvecklar en företagsstrategi bör belysas:

–> ”SIV” – styrka och möjlighet. För sådana par bör en strategi utvecklas för att använda företagets styrkor för att få resultat från de möjligheter som identifierats i den yttre miljön;

–> ”SIU” – makt och hot. Strategin bör innefatta att använda företagets styrkor för att eliminera hot;

–> ”SLV” – svaghet och möjligheter. Strategin måste struktureras på ett sådant sätt att företaget kan använda de nya möjligheterna för att övervinna befintliga svagheter;

–> ”SLU” – svaghet och hot. Strategin måste struktureras på ett sådant sätt att företaget blir av med svagheter och övervinner det hot som finns.

För att bedöma möjligheter används metoden för att placera varje specifik möjlighet på möjlighetsmatrisen (tabell 7.3). Rekommendationer baserade på data i denna matris:

Tabell 7.3

Möjlighetsmatrix

–> möjligheter som faller inom fälten "BC", "VU", "SS" är av stor betydelse för företaget, och de måste användas;

–> möjligheter som faller inom fälten "SM", "NU", "NM" förtjänar praktiskt taget inte uppmärksamhet;

–> för andra möjligheter måste ledningen fatta ett positivt beslut att utöva dem om tillräckliga resurser finns tillgängliga.

En liknande matris sammanställs för att bedöma hot (tabell 7.4). Baserat på denna matris kan vi rekommendera följande:

– » hot som faller inom fälten "VR", "VK", "SR" utgör en allvarlig fara för företaget och kräver obligatorisk eliminering;

–> hot som faller inom fälten "VT", "SK", "HP" måste vara inom företagsledningens synfält och elimineras som en prioritetsfråga;

–> hot som faller inom fälten "NK", "ST", "VL" kräver ett försiktigt och ansvarsfullt tillvägagångssätt för att eliminera dem.

Tabell 7.4

Hotmatris

Marknadsföringsstrategier låter dig bestämma huvudriktningarna för marknadsföring och specifika marknadsföringsprogram.

Marknadsföringsstrategier utformas på basis av kombinationer av aktiviteter som utförs inom marknadsföringsmixen: produkt, försäljningsställe, pris, distribution, personal. Exempel på genererade marknadsföringsstrategier presenteras i tabellen. 7.5.

Tabell 7.5

Företagsmarknadsföringsstrategier

Marknadsföringsstrategier har vissa krav. De borde vara:

Tydligt formulerat, specifikt, konsekvent;

Designad för att möta marknadens krav;

Uppdelat i långsiktigt och kortsiktigt;

Designad med resursbegränsningar i åtanke.

7.2. Allmänna egenskaper hos marknadsföringsstrategier

De olika nivåerna av företagsledning presenteras i tabell. 7.6.

Tabell 7.6

Nivåer av företagsledning

Systemet med marknadsföringsstrategier för olika ledningsnivåer presenteras i tabell. 7.7.

Tabell 7.7

System för företagsmarknadsföringsstrategier

7.3. Portföljstrategier

Portfölj– en uppsättning oberoende affärsenheter, strategiska enheter i ett företag.

Portföljstrategier– Metoder för att fördela begränsade resurser mellan affärsenheter i ett företag med hjälp av kriterier för attraktionskraften hos marknadssegment och varje affärsenhets potentiella kapacitet.

Hantering av företagsresurser baserat på ekonomiska riktningar för marknadsaktivitet utförs med hjälp av matriserna från Boston Consulting Group (BCG) och GI-Mackenzie.

1. Boston Consulting Group (BCG) Matrix utvecklades i slutet av 1960-talet.

I fig. 7.2 visar indikatorerna:

– marknadens attraktivitet– En indikator på förändringstakten i efterfrågan på företagets produkter används. Tillväxttakten beräknas baserat på produktförsäljningsdata i ett marknadssegment (kan vara ett vägt genomsnitt);

– konkurrenskraft och lönsamhet– En indikator på företagets relativa andel på marknaden används. Marknadsandel (Dpr) bestäms i förhållande till de farligaste konkurrenterna eller marknadsledaren (Dkonk).

Ris. 7.2. Tvådimensionell tillväxt/andelsmatris

Matrisen beskriver en situation som kräver ett separat förhållningssätt vad gäller investeringar och utveckling av en marknadsföringsstrategi.

Möjliga strategier:

–> ”stjärnor” – upprätthålla ledarskap;

–> ”cash cows” – uppnå maximal vinst;

–> ”svåra barn” – investeringar, selektiv utveckling;

–> ”hundar” – lämnar marknaden.

Företagsledningens uppgift är att säkerställa portföljens strategiska balans genom att utveckla ekonomiska zoner som kan tillhandahålla gratis pengar och zoner som säkerställer företagets långsiktiga strategiska intressen.

Fördelar med BCG-matrisen:

Matrisen låter dig bestämma företagets position som en del av en enda portfölj och lyfta fram de mest lovande utvecklingsstrategierna (snabbväxande områden kräver kapitalinvesteringar, långsamt växande har överskottsmedel);

Kvantitativa indikatorer används;

Informationen är visuell och uttrycksfull.

Nackdelar med BCG-matrisen:

Det är omöjligt att ta hänsyn till förändringar i situationen, förändringar i marknadsföringskostnader och produktkvalitet;

Slutsatserna är objektiva endast i förhållande till stabila marknadsförhållanden.

2. G-I-Mackenzie Matrix("företagets attraktionskraft/strategisk position") är en förbättrad BCG-matris, färdigställd av McKinsey för General Electric. Matrisen gör att du kan fatta mer differentierade strategiska marknadsföringsbeslut om effektiv användning av företagets potential, beroende på graden av marknadens attraktivitet (Fig. 7.3.).

Ris. 7.3. Tvådimensionell G-I-Mackenzie-matris

Tabell 7.8

Delar av Mac-I-Mackenzie-matrisen

Elementen i matrisen diskuteras i tabellen. 7.8.

Värdet av marknadsattraktionskraft (MAV) kan beräknas med hjälp av formeln:

PRR = PR x PR x PS,

där PR är tillväxtutsikterna. Den bedöms med hjälp av en prognos av ekonomiska, sociala, tekniska och politiska marknadsförhållanden. Olika prognostiseringsmetoder används. Objektet för prognoser är efterfrågan; Pr – utsikter till lönsamhetsökning. Utvärderas av experter (förändringar i efterfrågan, konkurrenters aggressivitet etc. analyseras); PS är utsikterna till företagsstabilitet.

Det kvantitativa värdet av den strategiska positionen (SPP) kan bestämmas med formeln:

SPP = IP x RP x SP,

där IP är företagets investeringsposition. Det definieras som förhållandet mellan de verkliga och optimala investeringsbeloppen för att säkerställa företagets tillväxt (investeringar i produktion, FoU, försäljning); RP – marknadsposition. Definierat som förhållandet mellan den faktiska marknadsstrategin och den optimala strategin; SP är tillståndet för företagets potential. Det definieras som förhållandet mellan företagets verkliga tillstånd och det optimala utifrån en effektiv förvaltning av ekonomi, marknadsföring, personal och produktion.

Om någon av de tre elementen (IP, RP, JV) är lika med 1 har företaget en hög strategisk position på marknaden.

Om ens ett element är 0, har företaget små chanser att lyckas.

När du använder G-I-Mackenzie-matrisen är det nödvändigt att ta hänsyn till dess nackdelar:

Mycket information;

Olika tillvägagångssätt för bedömning.

Du kan markera den genomsnittliga nivån på marknadens attraktionskraft och företagets strategiska position och i detta fall använda den flerdimensionella G-I-Mackenzie-matrisen (Fig. 7.4).

Ris. 7.4. Flerdimensionell G-I-Mackenzie-matris

Med hjälp av matrisen som visas i fig. 7.4 kan tre strategiska riktningar identifieras (tabell 7.9).

Så, portföljansatsen för att utveckla strategiska marknadsföringsbeslut är baserad på:

Tydlig strukturering av aktiviteter efter marknader, produkter, divisioner;

Utveckla specifika indikatorer för att jämföra det strategiska värdet av områden;

Matrisrepresentation av resultaten av strategisk planering.

Tabell 7.9

De viktigaste strategiska riktningarna för företagsutveckling, identifierade på grundval av G-I-Mackenzie-matrisen

7.4. Tillväxtstrategier

Företagstillväxt– manifestation av företagets typer av affärsverksamhet, som är baserad på följande förmågor:

Begränsad tillväxt – intensiv utveckling på bekostnad av egna resurser;

Förvärv av andra företag eller integrerad utveckling, inklusive vertikal och horisontell integration;

Diversifiering – organisation av andra verksamhetsområden.

Tillväxtstrategier– En modell för företagsledning genom att välja typ av affärsverksamhet, med hänsyn till interna och externa möjligheter.

Tillväxtstrategier bestäms av Ansoff-matrisen, den externa förvärvsmatrisen och den nya BCG-matrisen.

1. Ansoff matris låter dig klassificera produkter och marknader beroende på graden av osäkerhet i utsikterna för försäljning av produkter eller möjligheten att dessa produkter kommer in på en specifik marknad (fig. 7.5).

Fig.7.5. Ansoff matris

Sannolikheten för framgång för "Penetration"-strategin är att vartannat försök kan bli framgångsrikt.

Sannolikheten för framgång för diversifieringsstrategin är att vart tjugonde försök kan bli framgångsrikt.

Attraktionskraften för marknadsföring av en tillväxtstrategi bedöms:

Försäljningsvärde ( V potpr). Beräknat som kapaciteten för ett givet marknadssegment;

Storleken på den sannolika risken (R). Den fastställs av experter och mäts i procent.

Det prognostiserade värdet av försäljningsvolymen (Pprogn) kan bestämmas med formeln:

De erhållna indikatorvärdena är korrelerade med de förväntade kostnaderna för att implementera strategin.

Tabell 7.10

Anvisningar för ett företags marknadsföringsaktiviteter med hjälp av Ansoff-matrisen

2. Matris av externa förvärv(aktivitetsområde/typ av strategi) låter dig:

Att välja en integrerad eller diversifierad väg för företagstillväxt;

En bedömning av företagets plats i produktionskedjan beroende på hur olika delar av marknaden motsvarar dess potentiella kapacitet (fig. 7.6).

Ris. 7.6. Extern förvärvsmatris

Diversifiering motiverat om företaget har små möjligheter till tillväxt i produktionstermer. Det låter dig lösa problemen som anges i fig. 7.7.

Ris. 7.7. Problem lösta med strategin "Diversifiering".

Figur 7.8. Typer av förvärv under diversifiering

Integration motiverat om företaget avser att öka vinsten genom att öka kontrollen över strategiskt viktiga element i produktionen, vilket gör det möjligt för det att lösa de problem som noteras i fig. 7.9.

Ris. 7.9. Problem lösta med strategin "Integration".

Vid integrerad tillväxt övervägs två möjliga alternativ (Figur 7.10).

Ris. 7.10. Typer av integrerad företagstillväxt

3. Ny BCG-matris(Fig. 7.11) låter dig överväga möjligheterna till företagstillväxt baserat på strategiska beslut som fattas med hänsyn till två indikatorer:

Ris. 7.11. Ny BCG-matris

Kostnad/volymeffekt – baserat på "upplevelsekurvan" (när produktionshastigheten fördubblas minskas kostnaderna med 20%);

Effekten av produktdifferentiering bygger på att man tar hänsyn till ”produktens livscykel”, då produkten måste genomgå ständiga förändringar och förbättringar.

Strategi för specialiserad verksamhet bygger på den starka manifestationen av två effekter. Det är möjligt att göra vinst genom att öka produktionen av standardiserade produkter och samtidig differentiering av design. Denna strategi är typisk för bilindustrin, som kännetecknas av maximal standardisering av grundläggande mekanismer och differentiering av extern design.

Koncentrerad strategi tar hänsyn till den höga kostnads-/volymeffekten med en svag nivå av produktdifferentieringseffekt. I det här fallet är två strategiska beslut möjliga:

Öka produktionskapaciteten och absorbera konkurrenter;

Övergång till specialisering för att uppnå stabil differentiering.

Fragmenterad aktivitetsstrategi tar hänsyn till möjligheten till en stark differentieringseffekt. Används i två fall:

I början av produktionen av potentiellt lovande produkter baserade på till exempel bioteknik, supraledning, etc.;

Vid fullgörande av order fokuserade på utveckling av högt differentierade produkter.

Denna strategi är typisk när man utför individuell rådgivning, konstruktion, mjukvara och organiserar moderna handelsformer.

Strategi för föga lovande aktiviteter bygger på den svaga manifestationen av två effekter. Det är möjligt att förbättra situationen genom att ändra karaktären på företagets verksamhet och bemästra nya riktningar i dess arbete.

7.5. Konkurrensstrategier

Konkurrensstrategiernas uppgift är att fastställa konkurrensfördelar för ett företag eller dess produkter och fastställa sätt att upprätthålla överlägsenhet.

Konkurrensfördel– de egenskaper hos företagets marknadsaktivitet som skapar en viss överlägsenhet gentemot konkurrenter, vilket uppnås genom konkurrensstrategier som hjälper företaget att behålla en viss marknadsandel.

Följande strategier används för att lösa detta problem.

1.Enligt M. Porters allmänna konkurrensmatris, Ett företags konkurrensfördel på marknaden kan säkerställas på tre sätt (fig. 7.12).

Ris. 7.12. Allmän konkurrensmatris

Produktledarskap baserat på produktdifferentiering. Särskild uppmärksamhet ägnas åt försäljning av märkesvaror, design, service och garantiservice. Samtidigt ska prishöjningen vara acceptabel för köparen och överstiga kostnadsökningen. Det är så en produkts "marknadsmakt" bildas. När man använder denna strategi spelar marknadsföring en stor roll.

Prisledarskap säkerställs om företaget har en reell möjlighet att minska produktionskostnaderna. Särskild uppmärksamhet ägnas åt investeringsstabilitet, standardisering och strikt kostnadshantering. Kostnadsminskningen baseras på användningen av "upplevelsekurvan" (enhetsproduktionskostnaderna minskar med 20 % när produktionshastigheten fördubblas). När man använder denna strategi spelar produktionen en stor roll.

Nischledarskap förknippas med att fokusera en produkt eller prisfördel på ett smalt marknadssegment. Det här segmentet bör inte dra till sig mycket uppmärksamhet från starkare konkurrenter; sådant ledarskap används oftast av småföretag.

2. Konkurrensfördelar kan uppnås baserat på analys av konkurrenskrafter med hjälp av konkurrenskraftsmodell, föreslagit av M. Porter (Fig. 7.13).

Ris. 7.13. Modell för konkurrenskrafter

Konkurrens mellan befintliga företag syftar till att uppnå en mer fördelaktig position på marknaden med hänsyn till sortiment, förpackning, pris, annonsering m.m.

Strategiska åtgärder för att förebygga hot från nya konkurrenter innebära skapandet av olika hinder för dem: sänkta kostnader när produktionsvolymerna växer, produktdifferentiering, stimulering av mellanhänder och användning av patent.

Hotet om uppkomsten av konkurrerande produkter kan jämföras med det ständiga sökandet och implementeringen av idéer för "marknadsnyhetsprodukter", användningen av ny teknik, expansion av FoU, service, etc.

Hot från konsumenterna tar sig uttryck i deras förmåga att påverka konkurrensnivån genom förändrade krav på produkter, priser och handelstjänster.

Leverantörskapacitet påverka konkurrensnivån genom att höja priserna eller sänka kvaliteten på levererat material.

3. Möjliga strategier för att uppnå och bibehålla en konkurrensfördel för ett företag på marknaden presenteras i matris av konkurrensfördelar(Tabell 7.11).

Tabell 7.11

Matris för konkurrensfördelar

Vilken typ av strategi som väljs beror på företagets position på marknaden och arten av dess åtgärder.

Marknadsledare intar en dominerande ställning med betydande strategiska möjligheter.

Förföljare av marknadsledaren inte för närvarande intar en dominerande ställning, utan önskar, eftersom de samlar på sig konkurrensfördelar, ta en plats nära ledaren och om möjligt gå om honom.

Undviker direkt konkurrens företag håller med om sin position på marknaden och lever i fred med ledaren.

Företag som intar en viss position på marknaden kan välja en proaktiv eller passiv strategi för att säkerställa sina konkurrensfördelar (tabell 7.12).

Tabell 7.12

Egenskaper för proaktiva och passiva strategier

4. Konkurrenters reaktion på företagets handlingar kan bedömas med hjälp av konkurrentreaktionsmodell, föreslagna av M. Porter och med hänsyn till de element som presenteras i fig. 7.14.

Ris. 7.14. Konkurrentens reaktionsmodell

7.6. Marknadssegmenteringsstrategi

Det finns tre områden i den funktionella marknadssegmenteringsstrategin:

Strategisk segmentering;

Produktsegmentering;

Konkurrenskraftig segmentering.

grund strategisk segmenteringär tilldelningen av strategiska ledningszoner (SZ) på företagsnivå, som ett resultat av vilket de grundläggande marknaderna där företaget avser att verka bestäms.

Strategisk segmentering möjliggör ekonomisk, teknisk och strategisk tillväxt av ett företag.

Den ekonomiska tillväxten för SKhZ bestäms av:

– lantbruksanläggningens attraktionskraft (möjlighet till försäljningsökning och ökad vinst);

– In- och outputparametrar för marknadsföringssystemet (kostnader, företagets stabilitet på marknaden).

Teknologisk tillväxt är förknippad med användningen av modern teknik för att möta behoven hos jordbruksproducenter. Det finns tre typer av teknik:

–> stabil – samma typ av produkt produceras som tillfredsställer marknadens behov under lång tid (till exempel tillverkning av pasta baserad på ”extrudering”);

–> fruktbart - under en lång period ersätter nya generationer av produkter varandra successivt (till exempel produktion av modern datorutrustning);

–> föränderliga - vissa tekniska processer ersätts av andra, vilket leder till uppkomsten av fundamentalt nya produkter (till exempel skapandet av bioteknik, laserteknik, e-post, etc.).

Strategisk tillväxt bestäms av användningsnivån för företagets potentiella kapacitet och beror på:

Kapitalinvesteringar i jordbrukskemiska anläggningar;

SKhZ konkurrensstrategi;

Företagets mobiliseringsförmåga.

grund produktsegmenteringär att identifiera marknadssegment baserat på konsument-, produkt- och konkurrensegenskaper som identifieras i punkt 3.4.

grund konkurrenskraftig segmenteringär att hitta en marknadsnisch som inte ockuperas av konkurrenter för att få fördelar när man använder innovationer.

Egenskaperna för andra funktionella och instrumentella strategier ges i motsvarande kapitel i manualen.

Situationer att analysera

1. Bestäm vad företagets affärsverksamhet baseras på i följande situationer:

– Komus-företaget fokuserar på utveckling utan inblandning av externa borgenärer;

– Novaya Zarya-fabriken organiserade förvärvet av återförsäljarnätverk;

– Företaget Lukoil organiserade andra typer av aktiviteter.

2. Bestäm vilka typer av integration som äger rum i följande exempel:

– Ryska ölproducenter överväger möjligheten att skapa vertikala allianser med flask- och etiketttillverkare som svar på den ökade skattebördan.

– Ryska ölproducenter överväger möjligheten att skapa horisontella allianser med "nära" producenter: ägare av barer och restauranger, producenter av salta snacks, etc.

3. En gång i tiden fokuserade Bytkhims produktionsförening, som tillverkar färger, enbart på den professionella marknaden och sålde färg i 5-litersbehållare. Senare togs ett strategiskt beslut att producera produkter för konsumentmarknaden, sälja färg i literbehållare och under ett annat varumärke för att säkerställa ytterligare tillväxt av företaget.

Bestäm, med hjälp av Ansoff-matrisen, företagets tidigare och nya strategier. Utveckla strategiska beslut av funktionell och instrumentell karaktär angående den nya inriktningen av företaget.

4. Analys av konkurrenshot avslöjade ett potentiellt hot från ett nytt företag som kommer in på produktmarknaden. Vilka är dess motiv för att komma in på marknaden?

5. Utveckla en strategisk marknadsplan för ett företag med hjälp av en matrisstrategi för att definiera strategi.

Det består i att bringa företagets kapacitet i linje med situationen på marknaden, det vill säga den interna miljön med den yttre miljön.

Det kan finnas många strategier, det viktigaste är att välja den lämpliga för varje marknad och varje produkt så att den uppfyller kraven för att uppnå marknadsföringsmål.

Här är några av dessa strategier:

• förbättra den organisatoriska strukturen;
• ökad affärsaktivitet (penetration till en ny marknad; introduktion av en ny produkt på en gammal marknad; penetration av marknadsnyhet till nya marknadssegment med en produkt, etc.);
• minskning av affärsverksamheten (upphörande av försäljning av varor som har upphört att ge en given vinst på en given marknad; minskning av produktionen av olönsamma varor; tillbakadragande från vissa marknader och koncentration av insatser på de mest lovande, etc.);
• organisation av ett gemensamt företag med en utländsk partner utomlands;
• organisation av ett gemensamt företag med en utländsk partner i vårt land;
• samarbete med ett utländskt företag för att komma in på marknader där det ännu inte varit möjligt att verka framgångsrikt.

Beroende på marknaden kan strategin vara en eller annan. De behöver inte kopiera varandra överallt. Med hjälp av matematiska marknadsmodeller och med tanke på strategin ur spelteoretisk synvinkel väljer de strategin "mini-max" (maximal ändamålsenlighet, oavsett risker), "maxi-min" (minimal risk, oavsett ändamålsenlighet) eller en kombination av dem.

I detta avseende måste följande faktorer beaktas:

• segmentering av de marknader som företaget verkar på (eller avser att verka) på måste genomföras så att segment på olika marknader kännetecknas av i stort sett samma respons på reklam, produktfrämjande åtgärder och andra marknadsföringsaktiviteter,
  det vill säga de hade liknande sociopsykologiska egenskaper och behov;
• valet av det optimala segmentet bör utföras baserat på att ge företaget ett så komplett ledarskap som möjligt (tillräcklig kapacitet, gynnsamma utsikter, minimal eller till och med noll konkurrens, tillfredsställelse av otillfredsställda behov);
• Metoden för att komma in på marknaden med en ny produkt bör till fullo motsvara produktens konsumentegenskaper och marknadens (segmentets) kapacitet, adekvat återspegla företagets berömmelse och dess rykte, såväl som omfattningen av behovet av produkt;
• när du väljer marknadsföringsmetoder för att påverka en potentiell köpare, bör du komma ihåg att priset som en faktor för att locka uppmärksamhet till en produkt nu rankas på 3:e-4:e plats bland andra faktorer;
• det är nödvändigt att noggrant välja tidpunkten för att komma in på marknaden med en ny produkt (särskilt om denna produkt är säsongsbetonad) och glöm inte reklamförberedelser: det är ingen idé att komma in på marknaden under en ogynnsam marknadssituation om företaget inte gör det eftersträva långtgående mål och inte förbereda sina kunder, förutse period av efterfrågan återhämtning.

Den marknadsföringsstrategi som japanska företag använder på nya marknader är av stort intresse. Det består i att få fotfäste på marknaderna i de länder som inte har nationell produktion av denna produkt och sedan, med hjälp av den samlade erfarenheten, penetrera andra länders marknader ("laserstrålestrategi"). För att komma in på marknaderna i västeuropeiska länder med sina bilar, verkade japanska biltillverkare till en början endast i Finland, Norge, Danmark och Irland under flera år. Och först efter att ha vunnit ett starkt positivt rykte där började de utforska de mer komplexa marknaderna i Belgien, Nederländerna, Schweiz, Sverige och Österrike. Det tredje steget var att gå in på marknaderna i Storbritannien, Italien, Tyskland och Frankrike - länder med en kraftfull bilindustri.

Också värd att uppmärksamma är sekvensen utformad för en mycket lång period, karakteristisk för japanska industrimäns verksamhet: börja med exporten av de mest utbredda, billiga bilarna (och följaktligen tillgodose behoven hos inte alltför kräsna köpare), vilket skapar image "Japanska betyder utmärkt kvalitet", dessa bilföretag går gradvis över till att arbeta på marknaderna för dyrare bilar (men inte de mest prestigefyllda), lastbilar och specialfordon, och bygger också bilmonteringsfabriker i länder dit de tidigare skickade deras bilar monterade.

När man utvecklar en marknadsföringsstrategi på marknaderna i kapitalistiska länder bör man först och främst ha i åtanke den allvarliga förvärringen av försäljningsproblemet. Konkurrensen har intensifierats, och som ett resultat av detta har uppmärksamheten på nya produkter ökat kraftigt, i produktionen och försäljningen av vilka företag ibland ser det enda sättet att överleva. Stater inför skyddsplikter. I allmänhet sker (och har redan skett i många branscher) en omorientering av verkstadsföretagens produktionspolitik mot en kraftig ökning av andelen högteknologiska (kunskapsintensiva) produkter i deras produktsortiment och en motsvarande tillväxt i tjänstesektorn (försäljning av licenser; utföra forskning, design och annat ingenjörsarbete; uthyrning (leasing) av komplex utrustning; konsultationer etc.).

Grunden för marknadsföringsstrategin för företag som uppnår störst framgång på den moderna marknaden är ett fokus på överlägsenhet inom det vetenskapliga och tekniska området över sina konkurrenter och att öka denna klyfta.

Här är en lista över några strategier som säkerställer snabb försäljningstillväxt:

• snabbt inträde på nya marknader;
• specialisering, d.v.s. koncentration av insatser för att lösa problem för utvalda kundgrupper;
• lägga fram konceptet med en ny produkt;
• tillämpning av den senaste, särskilt flexibla, tekniken;
• beslutsamt avlägsnande av "sjuka" varor;
• expansion av aktiviteter över hela världen;
• intensifiering av FoU;
• hög omstruktureringstakt.

System för cyklisk (ring) ledning av ett företag (enligt Murdus och Ross)

Bortsett från offensiv strategi företag använder också defensiva strategier. Om ett företag är nöjd med storleken på sin marknadsandel eller inte kan öka den av en eller annan anledning, tillgriper det en defensiv strategi. Dess mål är ett genomtänkt försvar av sina positioner från konkurrenternas angrepp. Naturligtvis kan en defensiv strategi på vissa marknader kombineras med en offensiv strategi på andra.

Ett exempel på en defensiv strategi är strategin "exit market". Det består av att lämna vissa marknader och byta till andra marknader eller typer av ekonomisk verksamhet. Denna strategi används vanligtvis för produkter med dåliga marknadspositioner som genererar förluster eller minskade vinster.

Hallå! I den här artikeln kommer vi att prata om processen för att utveckla en marknadsföringsstrategi.

Idag lär du dig:

• Vilka typer av marknadsföringsstrategier finns;
• Hur man utvecklar en marknadsföringsstrategi för ett företag.

Vi har redan skrivit en stor detaljerad artikel om. Nedan kommer vi kort att påminna om typerna och omedelbart gå vidare till utveckling och exempel.

Typer av marknadsföringsstrategier

Beroende på vilken konkurrensfördel företaget har delas strategier in i:

• Differentieringsstrategi– innebär att företaget särskiljs från konkurrenter på grund av produktens höga kvalitet eller speciella egenskaper;
• Kostnadsledarstrategi– gör det möjligt för företaget att sätta minimipriset på marknaden, på grund av lägre kostnader för produktion och försäljning av produkter jämfört med konkurrenterna. Du kan minimera kostnaderna om du har någon objektiv fördel: ekonomisk utrustning, gynnsamt geografiskt läge, speciell produktionsteknik och så vidare;
• Kostnadsfokuseringsstrategi– Denna strategi är en kostnadsledande strategi, men riktar sig endast till ett segment av konsumenter.
• Strategi att fokusera på differentiering– denna strategi är en differentieringsstrategi, men riktad endast till ett kundsegment.

Prissättningsstrategier är indelade i tre typer:

• Prisledarskap – det lägsta priset på marknaden;
• Strategi för att följa en konkurrent - genomsnittligt marknadspris;
• Skimmingstrategin är det högsta priset på marknaden.

Huvudtyper av produktstrategier:

• Innovationsstrategi – skapa en helt ny produkt för företaget;
• Modifieringsstrategi – skapa olika varianter av befintliga produkter;
• Uttagsstrategi är att stoppa produktion/försäljning av produkten.

Huvudtyper av distributionsstrategier:

• Exklusiv distribution – distribution av produkten endast genom dess egna kanaler;
• Selektiv distribution – distribution av en produkt genom högt specialiserade kanaler;
• Intensiv distribution – distribution genom valfria kanaler

Kampanjstrategin beror på vilka marknadsföringsverktyg du har valt för din produkt eller ditt företag.

Stadier för att utveckla en marknadsföringsstrategi

Processen att utveckla en marknadsföringsstrategi för ett företag består av tre stora delar - analytisk, praktisk och kontroll över implementering.

Analytiskt skede

Utvecklingen av vilken strategi som helst innebär sekventiell implementering av följande åtgärder:

1. Allmän marknadsanalys. Här måste du bestämma marknadens gränser, marknadskapacitet och marknadspotential. Detta gör att du kan ställa in strategiska planeringsmål korrekt.
2. Bestämma nivån och lyfta fram de viktigaste marknadsaktörerna. Detta steg är lätt att implementera med hjälp av två verktyg: M. Porters "5 Forces of Competition"-modell och "Positioneringskartan".

M. Porters "5 Forces of Competition"-modell består av 5 block som beskriver viktiga marknadsaktörer: konkurrenter (antal, företagsnamn, marknadsandelar, konkurrensfördelar, och så vidare); konsumenter (kvantitet, närvaro av föreningar, inköpsvolym, etc.); företag som producerar ersättningsvaror (kvantitet, marknadsandelar, kostnader för att byta konsumenter till dem); leverantörer (deras antal, möjlighet till utbyte, inköpsvolym, etc.); nya spelare (barriärer för in- och utträde, faktorer som begränsar och stimulerar deras uppkomst).

Utifrån beskrivningen ges varje block en faronivåbedömning. Framtida strategi bör syfta till att minimera denna risk.

En positioneringskarta är ett utmärkt verktyg för att hitta din nisch på marknaden och bestämma företagets plats bland konkurrenterna. Det är ett koordinatsystem, vars antal axlar beror på antalet parametrar med vilka vi jämför oss själva och konkurrenter.

Varje axel består av tio indelningar i ett positivt område och tio indelningar i ett villkorligt negativt område (i fallet med en positioneringskarta kommer den inte att vara negativ).

Exempel. Vi säljer schampo mot mjäll. De parametrar med vilka vi utvärderar vår position på marknaden kommer att vara följande: pris (X-axel, positivt område), densitet (X-axel, villkorligt negativt område), bekvämlighet med förpackning (Y-axel, positivt område), effektivitet (Y-axel, villkorligt negativ area ). Vi utvärderar vårt schampo för varje parameter på en skala från 1 - den lägsta indikatorn, till 10 - den högsta indikatorn och gör motsvarande märken på axlarna, vi gör samma sak med konkurrenternas produkter.

När alla punkter är markerade måste de kopplas ihop med en linje. Som ett resultat kommer vi att få en karta över vår produkt och konkurrenters produkter. Det kommer tydligt att visa på vilka parametrar vi lyckas och i vilka vi släpar efter. Detta kommer att tillåta oss att besluta om en konkurrensfördelstrategi och positioneringsstrategi.

1. Konsumentanalys, identifiera målgrupp och målsegment.
2. Analys av företagets interna tillstånd, dess styrkor och svagheter. För dessa ändamål genomför vi en SWOT-analys, under vilken vi bedömer organisationens styrkor och svagheter, möjligheter och hot.
3. Analys av organisationens produktportfölj. I detta skede måste vi bestämma platsen för varje produkt i organisationens produktportfölj: andel i vinststrukturen, tillväxttakt, försäljningsvolym, framtidsutsikter.
4. Att sätta organisationens marknadsföringsmål. Det är målet som bestämmer företagens framtida marknadsföringsstrategi. Låt oss analysera två mål och strategier som används för att uppnå dem.

I det här fallet är det nödvändigt att sätta inte bara ett mål, som i exemplet, utan också att räkna ut de uppgifter som måste slutföras för att implementera det, och för dessa uppgifter, deluppgifter och så vidare.

Denna process kallas att bygga ett målträd. Till exempel målet: öka försäljningsvolymen; uppgifter: utöka sortimentet, attrahera nya konsumenter, utveckla ett produktdistributionssystem; deluppgifter: utveckling av nya produktvarianter; söka efter nya försäljningskanaler, utveckla ett marknadsföringsprogram och så vidare.

Som du kan se innehåller uppgifter och deluppgifter redan ett visst fokus på marknadsföringsstrategier.

Detta avslutar den analytiska delen av att utveckla en marknadsföringsstrategi; vi börjar utveckla en marknadsplan.

Praktiskt stadium - utveckling av en marknadsplan för ett företag

Nu har vi kommit till att utveckla kärnan i marknadsföringsstrategin – marknadsplanen. I detta skede fokuseras alla ansträngningar på att identifiera åtgärder för att förbättra företagets position på lång sikt.

Som en del av företagets marknadsföringsplan är det nödvändigt att utarbeta följande delar:

• Konkurrensens "vapen".. Vi väljer de produkt- eller företagsparametrar som skiljer oss från våra konkurrenter. Vi tar fram en utvecklingsplan för varje parameter. Vi bestämmer konkurrensstrategin;
• Handlingsplan för varje målsegment. För de mest lovande segmenten kan åtgärder vidtas för att utöka sortimentet, öka antalet butiker och i mindre lovande segment tvärtom minska ditt inflytande. Vi bestämmer utvecklingsstrategin för varje målsegment;
• Delar av marknadsföringsmixen. Vi sammanfattar och bestämmer åtgärder för varje del av marknadsföringsmixen, upprättar en kalenderplan, utser ansvariga och bestämmer budgeten. Vi väljer en strategi för varje del av marknadsföringsmixen, med hänsyn till de valda konkurrensstrategierna och segmentutvecklingen.

Kontroll och analys av marknadsföringsstrategi

Ett företags marknadsföringsstrategi måste vara flexibel för att reagera på förändringar i den yttre miljön, konkurrenters agerande och konsumentbeteende. Därför, efter att du har börjat implementera en marknadsföringsstrategi, är det nödvändigt att vidta åtgärder för att övervaka dess genomförande.

Marknadsrevision – systematisk analys av företagets externa och interna miljö för att överensstämma med företagets position med den antagna marknadsföringsstrategin, följt av att vidta korrigerande åtgärder.

I detta fall sker analytiskt arbete på samma sätt som när man utvecklar en marknadsföringsstrategi för ett företag. Vårt mål är att identifiera förändringar och anpassa marknadsföringsstrategin.

Ett exempel på en företagsmarknadsföringsstrategi

Vi kommer att utelämna det analytiska skedet av att bygga en marknadsföringsstrategi för ett företag så att du tydligt kan se hur en strategi utformas enligt organisationens mål.

Vi bakar till exempel kålpajer och vill sälja dem. Och som ni vet är försäljning utan marknadsföring idag omöjlig, så vi börjar ta fram en marknadsföringsstrategi. Lite om produkten: hemgjorda pajer, endast naturliga ingredienser, tillagade enligt ett traditionellt recept. Vi har ingen kostnadsfördel.

Målsegment: små kaféer.

Vårt mål: säkerställa försäljningsvolymen på nivån 50 tusen rubel per månad.

Uppgifter: söka och attrahera kunder; sökning och urval av distributionskanaler.

Deluppgifter: utveckling av ett marknadsföringsprogram för varje distributionskanal och konsumentsegment.

Konkurrensstrategi: vår konkurrensfördel – vår produkt. Vi lägger vikt vid att positionera på dess naturlighet och tradition, det vill säga produktens kvalitet. Dessutom är detta ingen massprodukt, så vi väljer en strategi att fokusera på differentiering och vidareutveckla vår produkt (till exempel lägga till olika kryddor).

Handlingsplan för varje målsegment: Vi utökar vår närvaro inom småkafésegmentet, utökar utbudet med olika tillsatser och storlekar på pajer. Du kan välja en modifieringsstrategi och även erbjuda kålpajer enligt det traditionella receptet.

Delar av marknadsföringsmixen: vi måste attrahera nya konsumenter, för detta skapar vi ett marknadsföringsprogram med hjälp av onlinekampanjverktyg riktade mot målsegmentet; Distributionsstrategin är exklusiv, vi kommer att distribuera pajerna med hjälp av en sida på ett socialt nätverk.

När det gäller prisstrategi har vi ett val mellan en mellanmarknadsstrategi och en skumningsstrategi. Allt kommer att bero på unikheten hos din produkt på en specifik geografisk marknad. Till exempel i Amerika kommer pajer med kål enligt ett traditionellt ryskt recept att vara en unik produkt och du kan sätta ett högt pris.

Alla företag skapas för att uppnå vissa mål.

De vanligaste anledningarna till att komma in på marknaden är möjligheten att göra en god vinst, viljan att hitta en nisch och viljan att säkerställa varumärkeskännedom genom produktens konkurrensfördelar. Rätt marknadsföringsstrategi hjälper dig att få önskat resultat inom den planerade tidsramen.

Den utför ganska många viktiga uppgifter:

• bestämmer hur framgångsrikt verksamheten kommer att utvecklas;
• bestämmer graden av täckning av målgruppen;
• låter dig välja de optimala metoderna för att marknadsföra produkter;
• hjälper till att reagera på lämpligt sätt på marknadsförändringar;
• ökar effektiviteten av åtgärder som syftar till att bekämpa konkurrenter osv.

En marknadsföringsstrategi är en uppsättning av vissa långsiktiga beslut som innebär att sätta företagets mål och välja marknadsföringsmedel för att uppnå dem.

Nyckelart

I globaliseringens tidevarv övervägs konkurrenskraftiga internationella marknadsföringsstrategier (både produkt och pris) alltmer, snarare än typer av marknadsföringsstrategier på nationell nivå.

Företagets arbete på den utländska marknaden är dock inte så enkelt. Det är logiskt att analysera företagets utländska verksamhet inom ramen för att fastställa detaljerna. I en allmän artikel är det bättre att fokusera på vilka grundläggande marknadsföringsstrategier som är viktiga i princip. Bland de globala strategierna kan följande typer urskiljas:

• Kraftfull: involverar en hög nivå av marknadstäckning, storskalig produktion av standardvaror, användning av storskalig vetenskaplig forskning och reklamkampanjer, samt beroende av en positiv image;
• Nisch: involverar smal specialisering, produktion av dyra och högkvalitativa varor, vinna den maximala andelen av ett litet marknadssegment;
• Adaptiv: förknippas med lokal skala, konventionella produkter, flexibilitet i företagspolicy, hög nivå av anpassningsförmåga, möta småskaliga behov hos specifika kunder;
• Pionjär: fokuserat på att radikalt förändra gamla eller skapa nya marknadssegment, söka efter revolutionerande lösningar, erhålla maximala fördelar på samma risknivå.

Förutom typer har marknadsföringsstrategi ett antal funktioner:

Egenhet	Bas
Baserat på marknadsundersökningar	Vid utvecklingen beaktas konkurrerande företags konkurrensåtgärder, nivån på konsumenttäckningen analyseras etc.
Inskriven i relevant företagsdokument	Ett sådant dokument brukar kallas marknadsföringspolicy och tillhandahålls för granskning av varje deltagare
Designad för att hålla	Beroende på vilket område verksamheten tillhör bestämmer strategin riktningen för företagets utveckling under en period av 1 till 25 år;
Utvecklas ofta under förhållanden med otillräcklig information	Strategin behöver regelbundet förfina nyckelelementen
Har inga specifika numeriska indikatorer	Med ständiga förändringar på marknaden kräver en större täckning av målgruppen ständiga anpassningar av strategin och nya konkurrensmetoder för kamp.
Är en del av företagsstrategin	Marknadsstrategi och taktik måste överensstämma med företagets övergripande planer

Vilka mål att följa

Strategin låter dig ange de viktigaste utvecklingsriktningarna för alla divisioner i företaget. Ett företag kan ha följande mål:

Baserat på denna lista över huvudtyper av mål kan slutsatser dras om deras sammanlänkning. Men för att maximera marknadstäckningen är prioriteringen att identifiera externa mål. Det är dem som näringslivet använder som de viktigaste riktlinjerna på lång sikt.

Allmänna krav

Att utveckla en marknadsföringsstrategi och planering hjälper till att praktiskt taget eliminera de eventuella förluster som vanligtvis uppstår när man utför kaotiska handlingar. På grund av den stora påverkan på företagets framtid är sådan planering en komplex och ansvarsfull uppgift. För att de fattade besluten ska kunna tillämpas framgångsrikt i praktiken måste strategin utformas med hänsyn till vissa regler:

1. Den måste utvecklas utifrån mål bedömning av marknadsläget och den potential som ett visst företag har;
2. För den önskade nivån av marknadstäckning bör strategin innehålla möjligheten att välja alternativ alternativ (när det gäller att bestämma prisnivån, antalet personal etc.);
3. Strategin ska tydligt och tydligt definiera företagets mål;
4. Den måste tillgodose behovet Snabbt svar till eventuella marknadsförändringar eller konkurrensåtgärder från andra företag;
5. Strategin måste beskriva vissa kronologisk ram, som låter dig lyfta fram kortsiktiga och långsiktiga mål.

Viktiga vägbeskrivningar

En marknadsföringsstrategi hjälper till att bestämma de optimala verktygen och metoderna för att påverka målgruppen enligt fyra nyckelparametrar.

Ett företag får den nödvändiga positioneringen på marknaden som ett resultat av att utveckla en marknadsföringsmix inom följande områden:

• Produkt: det är nödvändigt att bestämma utbudet av produkter och dess konkurrensfördelar, för vilka produktpolicyer skapas;
• Pris: det är viktigt att skapa regler som gör att du snabbt kan ställa in, ändra och justera produktpriser;
• Distributionskanaler: för ett effektivt genomförande av en marknadsföringsstrategi är det värt att inkludera konkurrenskraftiga kunder i utvecklingsplanen;
• Marknadsföringsmetoder: särskild uppmärksamhet bör ägnas åt att välja metoder som har maximal inverkan på målgruppen och som låter dem bli informerade om företagets produkter eller aktiviteter på kort tid.

Dessa är samma kända komponenter.

Utvecklingsstadier

Konkurrenskraftiga prisstrategier används i marknadsföring lika ofta som icke-prissättningsstrategier. Utvecklingsmässigt väljer varje företag sin egen väg. Marknadsföringskonceptet utvecklas i enlighet med specifika mål och möjligheter.

Ofta sätter företag som verkar inom samma område upp helt olika mål för sig själva. Till viss del individualiserar detta utvecklingsprocessen. Det finns dock flera huvudsteg i att skapa en marknadsföringsstrategi.

De viktigaste stegen i att skapa en marknadsföringsstrategi:

Företagsdiagnostik och marknadsanalyser

Förberedelse av en portfölj av strategiska projekt

Godkännande och lansering av implementering av marknadsföringsstrategi

Övervakning och support

De sammanfattas i diagrammet ovan. En mer detaljerad lista över uppgifter för högkvalitativ utveckling av ett av företagets grunddokument är följande:

1. Bestäm företagets mål och riktningar för en given period;
2. Analysera situationen i företaget utifrån marknadsavdelningens rapportering;
3. Ta reda på, som en del av marknadsövervakningen, vilken position ditt eget företag intar;
4. Studera marknadsföringspolicyn för direkta konkurrenter;
5. Bedöma företagets framtidsutsikter efter en omfattande analys av den mottagna informationen;
6. Överväg alla möjliga alternativa marknadsföringsstrategier;
7. Välj det bästa alternativet för implementering;
8. Beskriv principerna för den huvudsakliga marknadsföringsstrategin;
9. Detaljera genomförandet av strategin genom viktiga policyblock (varumärke, reklam, prissättning, etc.);
10. Utveckla en strategiimplementeringsplan;
11. För att maximera täckningen av målgruppen, ge stöd för genomförandet av marknadsföringsstrategin (kontroll av alla steg, personalutbildning, skriva relevanta metoddokument etc.).

Fördelar med genomförandet

En effektiv marknadsföringsstrategi är ibland huvudmålet för varje seriöst företag. För ett företag som tar sig tid att utveckla det rätta långsiktiga konceptet kommer implementeringen att tillåta till exempel:

• stärka positioner på marknaden;
• öka din marknadsandel;
• säkerställa en stabil försäljningstillväxt;
• gå in på nya marknader;
• utöka försäljningsgeografin;
• framgångsrikt introducera nya produkter på marknaderna.

Alla dessa punkter kommer att bidra till en stark förbättring av materiella indikatorer och sociala relationer för alla ansvarsfulla företag.