Поток единичных изделий

Традиционный подход построения потоков изготовления деталей (узлов):

Оборудование сконцентрировано по типам обработки.

Операторы закреплены за типами выполняемых операций (без учета реальной загрузки).

К чему это приводит?

Работа осуществляется партиями.

Лишней транспортировке.

Нерациональному использованию операторов.

При возникновении несоответствия бракуется вся партия.

Отсутствие потока.

Сложности понимания и управления процессом.

Большому времени протекания процесса.

Узкой специализации персонала.

Низкой производительность труда.

Межоперационным запасам, запасам готовой продукции.

Необходимости повторного контроля качества.

Лишнему оборудованию.

Предпосылки создания Потока единичных изделий -

снижение издержек (затрат) через устранение потерь на всем процессе производства.

Поток единичных изделий один из способов построения производства и устранения потерь.

Критерии построения Потока единичных изделий

1. Правильная последовательность операций

Оборудование (сборочные столы) при построении потока единичных изделий нужно располагать последовательно, в порядке технологической обработки (сборки).

Почему это важно?

«просматриваемость» потока с точки зрения управления.

Исключает лишние перемещения и пересечения операторов.

Легко понять, как перемещается деталь в потоке.

Пример построения единичного потока с нарушением последовательности операций

Такой способ построения потока имеет ряд недостатков:

оторванность операторов друг от друга и как следствие при возникновении проблем у одного из них остальные продолжат свою работу;

сложность в проведении перебалансировки при изменении программы производства, а как следствие, низкая производительность труда операторов;

невозможно организовать систему передачи деталей между станками при помощи склизов, так как это приведет к перекрытию потока и из-за этого оператор будет вынужден носить деталь на руках, что приведет к такому виду потерь, как двойное касание детали.

2. U-образный вид

Оборудование и столы расставляются U-образной скобой с выдерживанием технологической последовательности и норм расстояния между оборудованием.

Недостатки потоков единичных изделий I-образного вида и L-образного вида:

каждый из операторов может работать обособленно;

во время перехода в начало цикла оператор не добавляет ценность продукту.

U-образная форма построения потока позволяет сократить время на перемещения операторов в ячейке: оператор может работать не последовательно технологическим операциям (пример 2, 3), а совмещать операции, которые находятся напротив друг друга (пример 1).

U-вид позволяет расположить рядом первую и последнюю операции и организовать работу в ячейке таким образом, чтобы вход и выход в ячейку контролировал один оператор. Если нет забора готовой продукции из ячейки, то оператор не будет запускать новую деталь в поток.

3. Вход и выход потока целесообразно организовать на технологические проезды. Это позволит обеспечить хорошую поставку заготовок и забор готовой продукции, хорошее визуальное управление потоками.

4. Движение потока против часовой стрелки

Движение потока против часовой стрелки выбрано в силу того, что рабочая рука у человека правая и это дает возможность оператору больше нагружать правую руку в момент перемещения изделия. В случае, когда невозможно выставить поток против часовой стрелки (например: нарушается целостность потока при встраивании подсборов в основной поток, требуются капитальные затраты на модернизацию и доработку оборудования) допускается выставлять поток по часовой стрелке. Но это должно быть скорее в качестве исключения из правил, чем правилом.

5. Ориентация на Заказчика

В отличие от производства партиями единичный поток основан на концепции времени такта, то есть изделия выходят из потока по одному один раз в течение времени такта под конкретного Заказчика. В этом случае загрузка первого оператора, контролирующего вход и выход, должна быть приближена ко времени такта, так как этот оператор будет задавать ритм производства всей ячейки и не позволит допустить перепроизводства.

Недостатки:

перепроизводство;

отсутствие мотивации для проведения улучшений.

Преимущества:

Отсутствие перепроизводства;

Мотивация для проведения изменений.

Недостатки:

один оператор имеет низкую загрузку.

Низкая загрузка третьего оператора мотивирует руководителя подразделения ставить задачи персоналу участка по продолжению работы связанной с улучшениями. Целевым состоянием, в данном случае, будет работа двумя операторами. Для этого необходимо проанализировать еще раз работу каждого оператора, устранить потери в цикле каждого из них и провести дозагрузку.

Если в ячейке работает один оператор и его загрузку невозможно довести до времени такта то, как в таком случае обеспечить работу участка по времени такта? В данном случае оператор может работать еще на одном или нескольких потоках, согласно времени такта каждой из деталей.

В случае производства деталей на одном потоке для нескольких заказчиков необходимо проработать возможность разделения потоков под каждого из них. В противном случае остановка одного из них приведет к увеличению запасов и невозможности быстро организовать новую стандартизированную работу для требуемого количества операторов на потоке.

Пример

Поток изготовления 3-х деталей (общий персонал, общий парк станков):
Деталь А – два заказчика (2 точки потребления), деталь В – один заказчик.

Выстраивание независимых потоков под каждого заказчика

6. Уважение к оператору (безопасность работы)

Оператор создает ценность на производственной площадке, но сам себе не создает условий труда. Задача руководителя создать такие условия, которые позволили бы оператору работать с наименьшими потерями, поэтому при построении потока единичных изделий необходимо учесть:.

Передачу деталей между оборудованием на одном уровне (станки нужно выровнять по высоте).

Отсутствие перепада высот пола (изготовление трапов).

Отсутствие преград на пути движения оператора (острые углы, выступающие элементы стеллажей, столов, склизов, пультов управления и т.д.), то есть оператор должен использовать станок, а не наоборот.

7. Минимальное время протекания процесса

Время протекания процесса – время прохождения продукта от сырья до готового изделия через все стадии обработки, включая ожидание при хранении в виде запасов, как между операциями, так и на складе.

При традиционном способе размещения оборудования обработка деталей ведется партиями. При таком способе производства время протекания процесса будет складываться из времени обработки партии на всех операциях и времени транспортировки.

Построение единичного потока позволяет исключить транспортировку, проводить обработку и передачу деталей между операциями и операторами по 1 штуке (станки расположены близко друг к другу). Время протекания процесса в единичном потоке будет складываться из времени обработки одной детали по всем операциям.

8. Передача деталей между операторами по 1 штуке

При построении единичного потока нужно продумать систему передачи деталей между оборудованием, которая должна обеспечивать работу ячейки в единичном потоке. В противном случае, операторы будут иметь возможность создавать межоперационные запасы .

Основное направления мышления при организации передачи деталей – ни каких механизмов с использованием электроэнергии, сжатого воздуха и проч., только за счет силы тяжести.

9. Минимальное количество рабочей силы

Поток единичных изделий позволяет быть гибким при использовании рабочей силы. Операторы размещаются внутри ячейки и при изменении программы производства можно без перепланировки провести перебалансировку работу внутри ячейки, добавив или убрав одного или нескольких человек.

Поток имеет U-образный вид, но построен в виде отдельных островков под конкретных операторов. При изменении программы производства при такой расстановке оборудования невозможно правильно сделать перебалансировку и количество требуемого персонала будет не оптимально.

Потоки по деталям, входящим в состав одного узла и имеющим одно время такта, рекомендуется выстраивать в объединенную ячейку. Это позволит использовать наименьшее количество рабочей силы.

В объединенной ячейке из 2-х и более деталей, подачу заготовки и забор готовой продукции необходимо организовывать с одной стороны с выходом на проезд.

Пример. Поток построения единичного потока, в котором есть совместная обработка 2-х деталей

Немаловажным моментом при создании потоков единичных изделий является встраивание подсборов в основной поток, так как это позволяет эффективно использовать рабочую силу, снижать межоперационные запасы.

При построении потоков единичных изделий одним из ключевых моментов является правильное размещение гидростанций, электрошкафов. Их следует выносить и размещать за оборудованием, так как их габариты являются дополнительным временем для перехода оператора. Например, на механической обработке все действия оператора являются работой, не добавляющей ценности и поэтому необходимо ее снижать.

10. Минимальное количество оборудования

При построении потока единичных изделий расчет требуемого количества единиц оборудования необходимо проводить исходя из бизнес-плана. Дублирующее оборудование, как избыточные мощности, позволяет скрывать проблемы, поэтому его требуется вывести из процесса. Для определения требуемого количества оборудования необходимо заполнить лист производительной способности.

Если при выполнении программы конкретного месяца не требуется дополнительное оборудование, которое находится в ячейке, но необходимое, исходя их бизнес плана года, его необходимо отключить. Поток единичных изделий помогает высвечивать проблемы и быстро на них реагировать.

Оборудование с малой производительностью ставить на изгибе ячейки

При построении потока единичных изделий оборудование с малой производительностью рекомендуется ставить на изгибе ячейки, чтобы обеспечить одинаковые расстояния при переходе оператора каждый цикл.

При организации стандартизированной работы операторов нельзя делить оборудование с малой производительностью между несколькими операторами. На таком оборудовании должен работать один человек. Это позволит организовать хорошую стандартизированную работу и исключить пересечение операторов.

11. Единичные моечные машины

На потоках где технологически предусматривается промывка деталей и используется общая большая моечная машина необходимо разработать моечную машину на одну деталь и встроить в единичный поток.

Какие преимущества потока единичных изделий?

1. Выпуск продукции по времени такта:

удовлетворение требований заказчика;

позволяет стандартизировать работу операторов;

позволяет наладить тянущую систему подачи материалов как «в», так и «из» потока;

позволяет стандартизировать работу транспортировщиков, закрепленных за потоком.

2. Повышение безопасности.

3. Повышение качества:

высвечивает проблемы, при условии ведения производственного анализа, с отслеживанием почасовой выработки (доска производственного анализа);

значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты, и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена.

4. Повышение производительности:

работа, не добавляющая ценность, сводится к минимуму;

минимальная численность производственного персонала.

5. Снижает время протекания процесса.

6. Позволяет добиться гибкости производства:

легко проводить перебалансировки в случае изменения суточного задания;

широкая специализация и взаимозаменяемость операторов.

7. Делает производство наглядным:

облегчает контроль над соблюдением техпроцесса;

способствует сокращению простоев.

8. Снижает запас не готовых изделий (незавершенное производство – НЗП) внутри потока.

9. Позволяет высвободить занимаемые площади за счет более компактного размещения и вывода из производства дублирующего оборудования.

10. Повышение морального духа. Поток единичных изделий ведет к тому, что большую часть времени операторы заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя успехи, чувствуют удовлетворение.

Что необходимо подготовить для построения потока единичных изделий?

1. Обеспечить стабильность работы оборудования:

организовать учет простоев оборудования;

провести ревизию станков и необходимый ремонт;

обеспечить отсутствие утечек масла и охлаждающих жидкостей.

2. Выровнять оборудование по высоте (по рабочим зонам оборудования) для облегчения работы операторов.

3. Организовать систему принудительной замены инструмента:

определить периодичность по каждому виду;

привести кратность периодичности замены к оптимальному значению за счет изменения нормативной стойкости или применения другого инструмента;

организовать тянущую систему доставки инструмента на рабочие места.

4. Организовать систему проверки по качеству, разработать мероприятия по внедрению встроенного качества.

5. Проработать возможность снижения партий поставки заготовок и готовой продукции.

6. Организовать работу по созданию единичной мойки (если необходимо), удовлетворяющей всем необходимым критериям.

Этапы построения Потока единичных изделий

1. Провести стандартизированную работу на потоке при текущей расстановке оборудования.

2. Заполнить лист производственной способности оборудования, который позволит понять, какие резервы есть на потоке. Если есть лишнее оборудование, его необходимо исключить из работы потока (выключить):

Определить циклическую работу (при необходимости организовать ее).

Определить необходимый стандартный незавершенный задел.

Провести хронометраж и заполнить бланки стандартизированной работы.

Анализ текущего состояния и выявление потерь на основе проведенного хронометража и заполненных форм.

Проведение экспериментов и внедрение усовершенствований.

Необходимо понимать, что перед тем, как строить единичный поток, необходимо провести улучшения и стандартизировать работу оператора на существующем потоке, так как нет смысла переносить потери.

Снижение времени колебаний.

Работу по улучшениям нужно начинать с решения проблем связанных с колебаниями времени цикла оператора и стабилизации процесса, так как колебания – это элемент нестабильности, который приводит к остановкам процесса.

Составление стратегии по снижению времени цикла и дозагрузке оператора.

Обучение операторов новой стандартизированной работе и стабилизация процесса.

На этом этапе очень важно участие бригадира, так как он поможет отработать приемы работы после внедрения изменений.

3. Построить на бумаге планировку целевого состояния (U-образная ячейка).

4. Продумать систему подачи материалов.

5. Провести подготовку к перепланировке потока (создание запаса готовых де-талей, проектирование и изготовление трапов, склизов для подачи, отвода материалов и проч., изготовление технологической оснастки) с обеспечением необходимых условий для построения единичного потока.

6. Провести перепланировку на участке.

7. Запустить единичный поток в работу.

8. Обучить операторов новой стандартизированной работе.

9. Стабилизировать процесс:

анализ и выявление потерь;

внедрение усовершенствований, направленных на снижение времени колебаний и времени цикла операторов.

10. Обеспечить получение оперативной информации по потоку:

организовать ведение доски производственного анализа, поместив ее на выходе из потока;

организовать отслеживание ежедневной оперативной информации (выполнение производственного задания, информация по качеству с разбивкой по видам дефектов, информация по простоям с указанием виновников и времени простоя).

11. Начать решение проблем, мешающих бесперебойной работе единичного потока.

12. Провести стандартизированную работу на потоке и составить рабочий стандарт.

13. Визуализировать необходимую информацию по потоку (карты стандартизированной работы, рабочие стандарты, стенд оперативной информации, графики превентивного обслуживания оборудования и т.д.).

Сжатие производства

Построение потоков единичных изделий ведет к сокращению занимаемых производственных площадей. Появляются свободные островки, но отсутствует целостность потока. Это направляет на создание непрерывного потока, то есть приближение производства к Заказчику.

При создании планировочных решений используется следующий подход

В соответсвии с подходом философии Бережливого производства (Lean Production) анализ потерь начинается с оценки потерь всего потока от начала до конца. Его сжатие производится на отдельных деталях.Такой подход может привести к нерациональным технологическим решениям при формировании потока или дополнительным работам по перемонтажу оборудования. Поэтому Картография потока создания ценности как инструмент для сжатия производства не приемлем.

Принцип 4:выравнивай объем работ (хейдзунка)

Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением производством. Возможно, выравнивание графика производства может потребовать ускорить или отложить отгрузку каких-то изделий, и вам придется попросить кого-то из потребителей немного подождать. Если уровень производства на протяжении месяца остается более или менее постоянным, вы можете применить систему вытягивания и обеспечить сбалансированную работу сборочной линии. Но если уровень производства — выработка — меняется изо дня в день, нет смысла пытаться применить все остальные системы, поскольку в этих обстоятельствах вам просто не удастся стандартизировать работу.
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготавливаете изделия в порядке поступления заказов, вам придется периодически заставлять сотрудников и оборудование работать на пределе возможностей, производя огромное количество изделий, и платить за сверхурочную работу. После этого будут наступать периоды затишья, людям будет нечем заняться, а оборудование будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество комплектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огромный запас того, что может понадобиться потребителю. Вести бережливое производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что скрывает проблемы и, в конечном счете, ведет к снижению качества. Хаос на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. В Toyota обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Ряд компаний, с которыми мне приходилось сотрудничать и которые пытались работать по принципу «изготовление на заказ», чаще всего заставляли потребителя ждать заказанное изделие от шести до восьми недель. При этом в очередь могли вклиниться «особо ценные» клиенты, и их заказы срочно выполнялись в ущерб остальным. Но стоит ли нарушать ритм работы, чтобы выполнить какой-то заказ именно сегодня, если потребитель все равно получит заказанное изделие лишь через шесть недель? Не лучше ли вместо этого собрать заказы и выровнять график производства? Это позволит вам ускорить выполнение заказов, сократить запасы деталей, и все потребители с удовлетворением узнают, что стандартное время выполнения заказов значительно сократилось. Разве это не лучше чередования авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»?

Говоря о потерях, менеджеры и рабочие Toyota используют термин «м’уда», и устранение м’уда является сущностью бережливого производства. Но для организации такого производства важны и два других М, и эти три М представляют собой единую систему. Если заниматься только восемью видами потерь (м’уда), это лишь навредит эффективной работе людей и производственной системы. Документ The Toyota Way говорит об «устранении м’уда, м’ури, м’ура». Что представляют собой три «М»?

Муда — действия, которые не добавляют ценности. Самое известное М включает восемь видов потерь, упомянутых выше. Это действия, которые увеличивают время выполнения заказа, заставляют совершать ненужные перемещения, чтобы доставить деталь или инструмент, ведут к созданию лишних запасов или заставляют ждать.

Мури — перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле представляет собой противоположность м’уда. М’ури заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Мура — неравномерность. Это «М» в некотором роде является результатом действия первых двух. Временами в нормально функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы недостаточно. Причина неравномерности — неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами. М’уда является результатом мура. Неравномерность уровня производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему производства, даже если на деле его средний уровень значительно ниже.

Представьте, что ваш производственный график допускает резкие колебания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей производственной системы м’уда. Вы начинаете снижать уровень запасов. Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете число людей в системе*. После этого вы работаете над организацией рабочих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из-за пиков в потребительском спросе, которые заставляют людей и оборудование работать слишком напряженно, а значит — неэффективно! Производство организовано теперь как поток единичных изделий, запасов нет, но темп производства и ассортимент изделий постоянно и резко меняются. Все, чего вы добились, это чрезвычайно нестабильного потока единичных изделий. Ваши рабочие перегружены. Оборудование выходит из строя еще чаще, чем раньше. Вам не хватает деталей. И вы делаете вывод: «Бережливое производство здесь не работает».

* Toyota никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства, Toyota всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.

Любопытно, что повышенное внимание к м’уда — очень распространенный подход при внедрении «инструментов бережливого производства», поскольку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компаний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения равномерности» — создании сбалансированного бережливого потока. Речь идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рамках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка — предпосылка устранения мура, а это, в свою очередь, необходимо для устранения мури и муда.

Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к постоянным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием. Как сказал Тайити Оно:

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).

От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем быть медлительными и упорными, как черепаха, нежели прыгать, как заяц». Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они работают до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих американских заводах рабочие объединяются попарно — пока один работает за двоих, другой свободен. Если это не влияет на дневную норму выработки, менеджеры смотрят на такое сквозь пальцы.

Хейдзунка — выравнивание производства и графика работ

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве. С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Но это значит, что изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.

На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заводе по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудования (пример из практики одного предприятия).

В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает четыре проблемы:

1. Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя. Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое количество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из-за сопутствующих затрат обойдутся предприятию очень дорого.
2. Не всегда можно продать все двигатели. Если завод не продаст все средние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придется держать их в запасе.
3. Несбалансированное использование ресурсов. Скорее всего, изготовление двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены м’уда и м’ура. 4. К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требования. Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного вида, а остаток недели — разные виды других деталей. Опыт показывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, например, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщикам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному развитию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так называемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного потребителя к ее началу.

Цель серийного производства — за счет масштабов производства добиться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инструментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудования во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его станок. Казалось бы, напрашивается вывод — перед переходом на изделие Б изготовить крупную партию изделия А, Но для хейдзуика такой подход неприемлем.

В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали ситуацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много времени из-за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двигателей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех двигателей, были установлены над производственной линией. Кроме того было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанавливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной переналадки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой последовательности. В результате появилась возможность определить повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех типов с учетом заказов потребителя. Выравнивание графика дало четыре преимущества:

1. Гибкость — теперь завод может дать потребителю то, что ему нужно в нужное время. Это ведет к сокращению запасов и устранению иных сопутствующих проблем.
2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов.
3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков. Теперь завод может стандартизировать работу и выровнять производство с учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших трудозатрат, чем другие, И если за одним большим двигателем, который требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие успешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную и равномерную загрузку работой в течение дня.
4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и поставщикам. Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестоимости, а значит, от выравнивания выиграют все.

Текущая страница: 10 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Объединение людей и оборудования по принципу специализации порождает еще одну проблему: изделие, нужное потребителю, не привязано к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно кочует по разным отделам. Проектированием, снабжением и финансированием занимаются разные отделы. Через эти отделы проходит множество потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передается в очередной отдел, возникает задержка. Поток единичных изделий предполагает, что вы последовательно выстраиваете все технологические операции в единую линию, которая позволяет выполнить заказ потребителя в кратчайшие сроки.

На рис. 8.1 схематично представлена компьютерная фирма, состоящая из трех отделов. Один отдел изготавливает системные блоки, второй производит мониторы и подсоединяет их к системному блоку, а третий тестирует готовые компьютеры (на самом деле, при изготовлении компьютера в технологической цепочке задействовано множество компаний и отделов). При такой структуре транспортный отдел считает целесообразным за один раз перемещать партию в 10 единиц. Каждый отдел затрачивает на единицу одну минуту, следовательно, партия компьютеров проходит каждый отдел за 10 минут. Без учета времени перемещения между отделами на изготовление и тестирование первой партии в 10 единиц будет затрачено 30 минут. На то, чтобы подготовить первый компьютер к отгрузке и отправке потребителю, уйдет 21 минута, несмотря на то что создание добавленной ценности в процессе его изготовления занимает всего три минуты.

В системе, созданной Óно, эффективность отдельного процесса или работы транспортного отдела не определяет идеальный размер партии. Идеальный размер партии при бережливом подходе неизменен – это одно изделие. Óно не пытался оптимизировать использование людей и оборудования в изолированных отделах. Первый завод Toyota работал именно по методу заводов Ford. Но это не давало нужных результатов, ведь Toyota не могла соперничать с Ford по объемам производства и экономии, обусловленным масштабами производства. Поэтому Оно решил оптимизировать поток материала, чтобы он быстрее проходил через завод. Это означало уменьшение партии. И чтобы сделать это, проще всего было разрушить барьеры между отделами и вместо островков, которые специализировались на отдельных операциях, создать рабочие ячейки, объединенные по изделиям, а не по процессам.

На рис. 8.2 представлен тот же самый процесс изготовления компьютеров, организованный по принципу рабочей ячейки, через которую проходит поток единичных изделий. Если бы за этот процесс принялся Óно, он взял бы в одном отделе оборудование, необходимое для изготовления системного блока, в другом отделе оборудование для изготовления монитора и испытательный стенд из отдела тестирования и выстроил из этих операций последовательную цепочку. Иными словами, он создал бы ячейку для потока единичных изделий. Потом он убедился бы, что операторы не создают запасы между данными тремя операциями. Например, тот, кто делает системные блоки, не должен приниматься за изготовление очередного блока, пока не будет изготовлен монитор для предыдущего блока и пока из этих двух сборочных узлов не будет создано готовое изделие. Иными словами, никто не должен производить сверх того, что понадобится немедленно. В результате за 12 минут операторы подобной ячейки изготавливают 10 компьютеров. К тому же такой бережливый процесс позволяет подготовить к отгрузке первый работоспособный компьютер всего за три минуты вместо 21. Эти три минуты и представляют собой чистое время создания добавленной ценности. Поток позволил избавиться от перепроизводства и запасов.

Почему при наличии потока «быстрее» означает «лучше»

Часто нам кажется, что ускорение процесса ведет к снижению качества, быстрее – значит, небрежнее. Но поток ведет к совершенно противоположному результату – как правило, качество повышается. На рис. 8.1 и 8.2 показан дефектный компьютер, монитор которого перечеркнут. На этапе тестирования его не удалось включить. При выпуске большой партии по схеме, представленной на рис. 8.1, к моменту выявления проблемы в работе будет не менее 21 изделия, и не исключено, что все они будут иметь тот же дефект. Если это дефект, который допущен по вине отдела, выпускающего системные блоки, то отдел тестирования узнает об этом лишь через 21 минуту. На рис. 8.2, когда дефект обнаружен, в работе находятся всего два компьютера с таким же дефектом, и на то, чтобы выяснить, на какой операции допустили ошибку, уйдет всего две минуты. Таким образом, при производстве крупных партий незавершенное производство может лежать между отдельными операциями неделями, и с момента, когда был допущен дефект, до момента, когда его обнаружат, могут пройти недели и даже месяцы. Но след уже «остынет», и выявить причину появления дефекта будет почти невозможно.

Та же логическая цепочка применима к любому технологическому или бизнес-процессу. Если вы позволите изолированным отделам делать свою работу партиями и передавать эти партии в другие отделы, задержки с завершением работы вам гарантированы. Не обойдется и без бюрократических проволочек, чиновники начнут устанавливать стандарты для каждого отдела и для отслеживания потока будет создано множество позиций, не имеющих отношения к созданию добавленной ценности. Бо́льшую часть времени проекты проведут в ожидании действий или решений. Это приведет к неразберихе и низкому качеству. Подберите нужных людей, которые создают добавленную ценность, определите последовательность операций и пропустите проект через созданную цепочку, позаботившись о том, как состыковать их действия, и вы получите темп, производительность и нужное качество.

Время такта: пульс потока единичных изделий

В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью. Что происходит, если один из гребцов действует быстрее других? Верно, порядок нарушается, и лодка движется медленнее. Избыток силы и скорости замедляет движение.

Нечто подобное происходит в любой работе, идет речь о производстве или об оказании услуг. Если отдельный участок работает с избыточной производительностью, он завалит другие отделы горами запасов и бумаг, что приведет к неразберихе и замедлению процесса. Деятельность подразделений должна быть скоординирована. Как определить, с какой скоростью должна работать созданная вами ячейка для потока единичных изделий? Какой должна быть мощность оборудования? Сколько понадобится людей? Для этого нужно определить время такта.

Немецкое слово takt означает ритм или темп. Время такта определяется потребительским спросом – темпом приобретения изделий. Если рабочий день составляет 7 часов 20 минут (440 минут), 20 дней в месяц, а потребитель приобретает в месяц 17 600 единиц продукции, значит, в день нужно выпускать 880 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При правильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия процесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приведет к перепроизводству, если медленнее – в процессе появится узкое место. Понятие «такт» используется, когда нужно определить темп производства и не допускать, чтобы рабочие отставали от него или слишком торопились.

Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серийном производстве товаров или услуг. Однако при творческом подходе эти концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если составить перечень его стадий и выявить и устранить потери (см. главу 21). В конце этой главы приводится пример такого перечня на судоремонтном предприятии ВМФ США. Я и мои коллеги в процессе работы сталкивались с массой других примеров: заполнение накладных при проектировании судов, проверка людей службой безопасности верфи ВМФ, прием новых членов в профессиональное объединение, возмещение расходов служащим, работа с претендентами на рабочие места… Вы сами можете найти множество других примеров. Разумеется, концепцию времени такта и потока единичных изделий проще всего применить к многократно повторяющимся операциям обслуживания, которые предполагают определенную стабильность времени цикла на единицу, но дао Toyota не предполагает поиска только легких путей.

Преимущества потока единичных изделий

Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных мýда (потерь). Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.

1. Встраиваемое качество. Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена и исправлена.

2. Подлинная гибкость. Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Вместо того чтобы неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно.

3. Повышение производительности. Когда работа была распределена по отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной производительности, поскольку эффективность работы оценивалась по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по системе массового производства, на линию, организованную в соответствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center) в каждом случае удается добиться повышения производительности труда не менее чем на 100 %.

4. Высвобождение площадей в цехе. Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места. Если производственные площади используются более эффективно, можно избежать строительства новых мощностей.

5. Повышение безопасности. Корпорация Wiremold, которая одной из первых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей безопасности и была удостоена множества государственных наград за безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразование крупносерийного производства в поток единичных изделий, было решено, что специальная программа повышения безопасности не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных изделий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также уменьшится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме контейнеров. Если заниматься потоком, безопасность повышается сама собой, даже если не уделять ей особого внимания.

6. Повышение морального духа. В Wiremold при организации бережливого производства обнаружили, что с каждым годом моральное состояние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60 % сотрудников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год преобразований превысил 70 % (Emilani, 2002). Поток единичных изделий ведет к тому, что бо́льшую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.

7. Сокращение запасов. Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат мертвым грузом, вы можете использовать его на что-то иное. При этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также избежите морального старения запасов.

На рис. 8.3 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппировано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для схематического изображения траектории движения материалов, является «диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые беспорядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продукта не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабельность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно.

На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудование размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен информацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслуживать разные технологические операции, люди должны быть подготовлены к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota.

Почему сложно создать поток

Вам кажется, что как только вы создадите ячейки для потока единичных изделий, жизнь немедленно наладится и все проблемы и несчастья исчезнут? Даже не надейтесь! Если вы начнете мыслить категориями бережливого производства, на какое-то время жизнь станет куда труднее, по меньшей мере, пока вы не научитесь постоянно совершенствовать процесс. Тайити Óно говорит:

В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с технологическим маршрутом. Хотя речь не шла о сверхурочной работе, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая планировка требует от них совмещения профессий. Им не понравился переход от системы «один оператор – один станок» к системе «один оператор – много станков для различных операций». Их можно было понять. К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запастись терпением (Ohno, 1988).

Если при традиционном массовом производстве на одном из этапов процесса произойдет сбой, например, понадобится длительное время для переналадки станка, кто-то не выйдет на работу по болезни или выйдет из строя оборудование, другие «независимые» стадии процесса будут осуществляться, как прежде, поскольку у вас предостаточно запасов. Когда вы увязываете отдельные операции, создавая поток единичных изделий, если происходит сбой на одном участке, останавливается вся ячейка. Либо вы плывете вместе, либо все вместе идете ко дну. Так почему бы не облегчить себе жизнь и не создать резервный запас? Однако любые запасы – скопления материала или виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, – препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное совершенствование (кайдзен) идут рука об руку! Если ваш конкурент решится ступить на трудный и тернистый путь бережливого подхода, никакие запасы вам не помогут, вас ждет банкротство. Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing и ученик Тайити Óно, говорит:

Тому, кто запустил производство по системе потока единичных изделий, не удается держать желаемое количество изделий, поэтому поначалу все обескуражены и не знают, что предпринять. Но это заставляет людей думать: как можно получить нужное количество? В этом сущность TPS, можно сказать, что мы намеренно приводим людей в замешательство, чтобы они были вынуждены изменить своей подход к проблеме.

Многие компании, в которых мне приходилось бывать, внедряя поток, делали одну из двух ошибок. Первая заключалась в том, что поток был не настоящим. Второй ошибкой был немедленный отказ от потока, как только возникали проблемы.

Примером псевдопотока была перестановка оборудования. Сдвинув блоки оборудования вместе, в компании создавали внешнее подобие ячейки для потока единичных изделий, но на каждой стадии продолжали заниматься серийным производством, не задумываясь о времени такта, которое определяется потребителем. Выглядело это как ячейка для потока изделий, но работа шла по старинке, по принципу серийного производства.

Will-Burt Company в Орвилле, штат Огайо, изготавливает различные изделия из стальных заготовок. Одним из изделий, которые производятся в больших объемах, является семейство телескопических стальных мачт, которые используются в фургонах для радаров или съемочных бригад. Каждая мачта имеет свои особенности в зависимости от сферы применения, поэтому все изделия разные. Эта компания назвала процесс изготовления мачт ячейкой и считала, что создала у себя бережливое производство. Когда я как консультант по бережливому производству помогал организовать анализ процессов, управляющий производством предупредил нас, что ассортимент деталей столь разнообразен, что нам вряд ли удастся усовершенствовать существующий поток.

В течение недельного семинара по кайдзен была проанализирована текущая ситуация, и оказалось, что мы имеем дело с классическим псевдопотоком. Время, необходимое для создания одной мачты (время обработки, добавляющей ценность), составляло 431 минуту. При этом единицы оборудования, которое использовалось для производства каждой мачты, были расположены так далеко друг от друга, что приходилось перемещать большие паллеты с мачтами с помощью вилочных погрузчиков с одного рабочего места на другое. На каждом рабочем месте лежали запасы незавершенного производства. Полное время выполнения заказа от сырья до готового изделия, учитывая длительность пребывания в состоянии незавершенности, составляло 37,8 дня. Бо́льшую часть этого времени занимало складирование трубчатых заготовок и готовых изделий. Если говорить о времени обработки на заводе, на работу, которая занимала 431 минуту, от распиловки до завершающей стадии – сварки – уходило четыре дня. Перемещаясь в пределах завода, каждая мачта преодолевала расстояние в 1792 фута (546 метров. – Прим. науч. ред.). Для решения этих проблем было предложено разместить блоки оборудования ближе друг к другу, обрабатывать изделия по одному, одно за другим, отказаться от использования вилочного погрузчика между операциями (для перемещения изделий между операциями, которые было невозможно осуществлять рядом, была сконструирована специальная тележка, высота которой соответствовала уровню рабочего места). Кроме того, было предложено оформлять отдельный заказ-наряд на каждую мачту вместо комплекта заказов-нарядов на комплект мачт. Результатом этих изменений были значительное сокращение времени выполнения заказа (см. рис. 8.5), уменьшение запасов и экономия производственных площадей.

Помимо прочего, было проверено, сколько времени уходит на размещение заказа-наряда, и это позволило получить дополнительный положительный эффект, ликвидировав старый метод. Накопление партий заказов-нарядов порождало множество потерь; и когда такой системе был положен конец, время сократилось с 207 минут до 13 минут. На рис. 8.6 изображен поток до и после недельного практического семинара по кайдзен. Видно, что ситуация «до» в действительности представляет собой псевдопоток. Единицы оборудования вроде бы расположены рядом, но ничего похожего на поток единичных изделий на самом деле нет. Сотрудники, работающие на заводе, не вполне понимали, что такое поток, и не осознавали, что имеют дело с псевдопотоком. Ситуация «после» качественно улучшилась, что удивило и обрадовало всех в компании. Они были потрясены, что это удалось сделать всего за неделю.

Второй ошибкой, которую допускают те, кто внедряют поток, является отказ от избранного курса. Как только становится ясно, что создание потока может привести к определенным издержкам, компания отказывается от принятого решения. Это может произойти в любой из перечисленных ниже ситуаций:

Остановка одного из блоков оборудования приводит к тому, что вся ячейка прекращает работу.

Переналадка одного из блоков оборудования занимает больше времени, чем предполагалось, и замедляет работу ячейки в целом, поскольку производство останавливается.

При создании потока приходится вкладывать деньги в технологическую операцию, которая раньше осуществлялась на другом предприятии (например, термообработка), чтобы производить ее на месте.

Я видел, как в подобных случаях компании отказывались от применения потока. Они считали, что поток – отличная вещь, пока преимущества уменьшения размера партии изделий и поточной системы вам демонстрируют на теоретической модели. Но он далеко не так хорош, когда мы опробуем его в деле, и видим, что он немедленно вызывает разного рода неприятности и издержки. Когда создана ячейка для потока единичных изделий, ее обслуживание требует дисциплины, а это для многих производственных компаний – вещь невозможная, поскольку они не сознают в полной мере, сколько сложностей и проблем сопряжено с непрерывным совершенствованием. Однако в долгосрочном аспекте эти неприятности и кратковременные издержки непременно окупаются, приводя к поразительным результатам.

Занимаясь любым процессом, Toyota старается создать подлинный поток единичных изделий, избавившись от потерь, о чем говорит принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Создать поток – значит, связать воедино операции, которые ранее были разобщены. Когда такая связь создана, команда работает более слаженно, система оперативно реагирует на проблемы, связанные с качеством, процесс становится управляемым, а незамедлительное решение проблем становится насущной потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. В конечном счете, для подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заключается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться.

Делая акцент на необходимости думать, Toyota расшифровывает название своей производственной системы, TPS, как «Thinking Production System» («Думающая производственная система»). Ради выявления проблем Toyota готова остановить производство, зная, что это заставит членов команды найти решение. Запасы скрывают проблемы и позволяют откладывать их решение в долгий ящик. При подходе Toyota проблема решается сразу же, как только она обнаружена. В главе 11 (посвященной дзидока) рассказывается об этом более подробно.

Пример из практики: описание процессов на заводе по ремонту кораблей ВМФ

Прекрасным примером того, как поток единичных изделий можно применить в работе ремонтного предприятия, служит кораблестроительный завод ВМФ в Пьюджет-Саунд. Здесь начали применять поток единичных изделий осенью 2001 года. Завод занимается не строительством, а ремонтом кораблей ВМФ – от подводных лодок до авианосцев. Ремонт каждого корабля носит уникальный характер, поэтому работа осуществляется в тесном контакте с инженерами, которые диагностируют проблему и составляют задание для предстоящих ремонтных работ. Техническая документация, включая инструкции по выполнению работ, складывается в папку, которая передается на завод, чтобы квалифицированные рабочие могли выполнить соответствующий ремонт. В результате, чтобы выполнить свою работу, механикам приходилось заниматься оформлением допусков, вопросами финансирования и другой бумажной работой. Папка с инструкциями часто становилась узким местом в процессе планирования и вела к дополнительным затратам.

Чтобы усовершенствовать процесс, был проведен недельный практический семинар по кайдзен. Ему предшествовала основательная подготовка. Велись приготовления к реорганизации, в офисе было выделено помещение под межфункциональную ячейку, которая должна была заниматься производственными заданиями. В центре внимания семинара были составление карты существующего процесса и разработка нового процесса. В ходе пошагового анализа процесса были выявлены потери, включая переделку, избыточные системы, различные носители информации (например, сводные ведомости), ожидание бланков, проверка, лишние проверки и утверждения, непродуманная система регистрации документов, отсутствие необходимых справочных материалов, лишнее хождение, ожидание и неполнота информации.

В качестве решения было предложено разработать межфункциональную ячейку, чтобы собрать все рабочие инструкции вместе. В результате количество передач документов из рук в руки сократилось, а операции, не добавляющие ценности, были устранены. С учетом потребности в рабочих инструкциях (эти потребности предсказать очень легко) и времени, необходимого для их разработки, было определено время такта. Самым важным являлся отбор сотрудников, которые выполняют основную часть работы, и устранение разделявших их преград. Ячейку создали в офисе, и папка с рабочими инструкциями передавалась с одной позиции на другую в рекордные сроки. Прежде в офисе сотрудники были сгруппированы в соответствии со своими функциями, а помещения разделены высокими перегородками, чтобы у каждого был свой кабинет. Теперь, при наличии ячейки, столы ведущих специалистов располагались вокруг круглого стола. Производственные задания передавались вдоль стола от одного специалиста к другому, образуя поток единичных объектов. Хронометраж времени, уходившего на создание добавленной ценности до и после преобразований, показал потрясающие результаты. Заметьте, что некоторые потери времени на процессы, не добавляющие ценности, неизбежны, например, заполнение ряда бумаг в соответствии с правилами ВМФ, хотя для работы механиков эти бумаги нужны далеко не всегда. Такие затраты времени мы представили в особой графе, отдельно от «времени ожидания», которое представляет собой потери в чистом виде. Результаты реорганизации показаны на рис. 8.7.

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Чем больше в компании запасов… тем меньше надежды, что у нее будет то, что нужно.

Тайити Óно

Представьте, что вы узнали о замечательной службе заказов через Интернет. Теперь все молочные продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть лишь одна сложность – определить количество продуктов на неделю нужно заранее. Компания же может гарантировать только одно – доставку в течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, поскольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со склада. Это позволит ей распродать все полученные продукты. Продукты будут оставлять у вас на крыльце в специальном контейнере-холодильнике. Вы подсчитываете, сколько яиц, молока и масла вы обычно потребляете в течение недели. Но вы не знаете, в какой день их подвезут. Возможно, это будет понедельник, а может быть – пятница. Поэтому в холодильнике вам приходится держать резервный запас продуктов. Если продукты привозят в понедельник, а у вас в холодильнике уже лежит недельный запас молочных продуктов, вы с трудом находите место для новых. Вы покупаете еще один холодильник и ставите его в гараже. Если вы уезжаете в отпуск и забываете отменить заказ на неделю, вернувшись, вы обнаружите на крыльце контейнер с недельным запасом испорченных продуктов.

Это пример системы выталкивания запасов. Оптовики часто выталкивают в розничную торговлю товары и услуги независимо от того, сможет розничный торговец реализовать их или нет. Розничный продавец, в свою очередь, выталкивает товары и услуги к вам, не интересуясь, необходимы они вам сейчас или нет. В результате у вас скапливается избыточное количество запасов, которые в данный момент вам не нужны, да и сам розничный продавец тоже вынужден держать огромные запасы.

Теперь представьте, что упомянутая интернет-служба, получив множество претензий, решила усовершенствовать систему обслуживания. Они прислали вам специальный передатчик, на котором есть кнопка для каждого из нужных вам продуктов. Когда вы открываете новую бутылку молока или коробку яиц, вы нажимаете соответствующую кнопку. На следующий день вам доставят ровно столько продуктов, сколько вы распаковали. В результате у вас будет одна распечатанная упаковка плюс еще одна. Запасы будут, но очень небольшие. Если вы знаете, что вам понадобится много молока, вы можете просто зайти в Интернет или позвонить, и вам немедленно доставят то, что нужно. Сама компания пересмотрела соглашения с поставщиками молочных продуктов. Если потребители заказывают много продуктов, компания сообщает об этом поставщикам, и они привозят продукты в количестве, которое не превышает требуемое. Это пример системы «вытягивания». Вы получаете то, что вам нужно, только когда понадобится, а розничный продавец заказывает продукты с учетом потребительского спроса. Полагаю, чтобы избежать выталкивания, вы бы согласились заплатить за обслуживание «по требованию» немного больше.

Дао Toyota Лайкер Джеффри

Преимущества потока единичных изделий

Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных м?да (потерь). Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.

1. Встраиваемое качество . Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена и исправлена.

2. Подлинная гибкость . Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Вместо того чтобы неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно.

3. Повышение производительности . Когда работа была распределена по отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной производительности, поскольку эффективность работы оценивалась по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по системе массового производства, на линию, организованную в соответствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center) в каждом случае удается добиться повышения производительности труда не менее чем на 100 %.

4. Высвобождение площадей в цехе . Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места. Если производственные площади используются более эффективно, можно избежать строительства новых мощностей.

5. Повышение безопасности . Корпорация Wiremold, которая одной из первых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей безопасности и была удостоена множества государственных наград за безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразование крупносерийного производства в поток единичных изделий, было решено, что специальная программа повышения безопасности не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных изделий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также уменьшится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме контейнеров. Если заниматься потоком, безопасность повышается сама собой, даже если не уделять ей особого внимания.

6. Повышение морального духа . В Wiremold при организации бережливого производства обнаружили, что с каждым годом моральное состояние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60 % сотрудников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год преобразований превысил 70 % (Emilani, 2002). Поток единичных изделий ведет к тому, что бо?льшую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.

7. Сокращение запасов . Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат мертвым грузом, вы можете использовать его на что-то иное. При этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также избежите морального старения запасов.

На рис. 8.3 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппировано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для схематического изображения траектории движения материалов, является «диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые беспорядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продукта не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабельность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно.

Рис. 8.3. Неупорядоченный поток при объединении однотипного оборудования

На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудование размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен информацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслуживать разные технологические операции, люди должны быть подготовлены к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota.

Рис. 8.4. U-образная ячейка для потока единичных изделий

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Основы логистики автора Левкин Григорий Григорьевич

2.1. Понятие материального потока Человек может смотреть бесконечно на горящий огонь, текущую воду и работающего человека. Все перечисленное относится к потокам. Поток – это количество вещества, информации, денежных средств, перемещаемых в единицу

Из книги Как обманывают при покупке автомобиля. Руководство для экономных автора Гладкий Алексей Анатольевич

Кража и подмена комплектных изделий Еще один известный метод мошенничества в автосалонах - замена входящего в комплект поставки автомобиля оборудования либо откровенная кража комплектных изделий. Злоумышленники осуществляют такие аферы в основном благодаря

автора Вольхин Николай

Клеймение ювелирных изделий Правила клеймения ювелирных изделий зафиксированы в Постановлении Правительства Российской Федерации «О порядке опробования и клеймения изделий из драгоценных металлов» № 643 от 18.06.1999 и в Инструкции по осуществлению пробирного надзора,

Из книги Залоговик. Все о банковских залогах от первого лица автора Вольхин Николай

Стоимость ювелирных изделий для целей залога В общем случае залоговая служба при определении рыночной стоимости ювелирных изделий в качестве точки отсчета использует балансовую стоимость, отраженную в бухгалтерской отчетности организации, или закупочную стоимость в

автора Кийосаки Роберт Тору

КВАДРАНТ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА КВАДРАНТ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА просто показывает различия в том, как создается доход в квадранте Р (работающих по найму), C (лиц, работающих сами на себя, и владельцев мелкого бизнеса), Б (владельцев крупного бизнеса) и И (инвесторов). Эти различия

Из книги Квадрант денежного потока автора Кийосаки Роберт Тору

Три модели денежного потока Как было сказано в книге «Богатый папа, бедный папа», существуют три основные модели денежного потока: одна для богатых, одна для бедных и одна для среднего класса.Вот модель денежного потока бедных: Это модель денежного потока

Из книги Дар Мидаса автора Кийосаки Роберт Тору

Квадрант денежного потока Давайте начнем с азов. Я постоянно возвращаюсь к КВАДРАНТУ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА, потому что он позволяет проиллюстрировать многие аспекты бизнеса. С его помощью легче понять, почему многие предприниматели мелко мыслят. В этом нет их вины. Просто

автора Лайкер Джеффри

Базовый принцип – поток единичных изделий Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

Время такта: пульс потока единичных изделий В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью.

Из книги Финансовый менеджмент: конспект лекций автора Ермасова Наталья Борисовна

2.1. Сущность денежного потока Образно денежный поток можно представить как систему «финансового кровообращения» хозяйственного организма предприятия. Эффективно организованные денежные потоки предприятия являются важнейшим симптомом его «финансового здоровья»,

Из книги Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике автора Джулиони Джулия

Концентрация потока Рост в потоке представляет собой не что иное, как ведение бесед с использованием вопросов и подходов, обсуждаемых в этой книге. Теперь у вас есть все, чтобы, поймав момент, превратить его в возможность для развития.Задайте вопрос (любой), чтобы

Из книги Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества автора Имаи Масааки

Установление потока производства При вытягивающем производстве все процессы должны быть перестроены таким образом, чтобы обрабатываемая деталь проходила через рабочие станции в той последовательности, в которой идут производственные процессы. Поскольку часть

Из книги Увольте себя! автора Кийосаки Роберт Тору

Советы по поводу денежного потока Денежный поток для бизнеса – это то же самое, что кровь для человеческого тела. Ничто не может так пагубно отразиться на бизнесе, как неспособность однажды в пятницу выплатить заработную плату. Правильное управление денежным

Из книги Прибыльная стоматология. Советы владельцам и управляющим автора Бородин Константин

Из книги Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда автора Стенебу Юхан

«Ассортимент изделий – это наше основное отличие» Эльмхульт «Блосиппан» находится в самом центре Эльмхульта и с виду похож на здание, в котором в Швеции обычно размещается администрация коммуны. Три этажа, фасад покрыт белой штукатуркой, красная отделка. Вывеска на

Дао Toyota Лайкер Джеффри

Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ

Хейдзунка – выравнивание производства и графика работ

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Но это значит, что изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.

На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заводе по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудования (пример из практики одного предприятия).

Рис. 10.2. Традиционное производство (выравнивание отсутствует)

В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает четыре проблемы:

1, Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя . Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое количество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из-за сопутствующих затрат обойдутся предприятию очень дорого.

2, Не всегда можно продать все двигатели . Если завод не продаст все средние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придется держать их в запасе.

3, Несбалансированное использование ресурсов . Скорее всего, изготовление двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены м?да и м?ра .

4, К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требования . Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного вида, а остаток недели – разные виды других деталей. Опыт показывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, например, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщикам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному развитию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так называемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного потребителя к ее началу.

Цель серийного производства – за счет масштабов производства добиться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инструментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудования во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его станок. Казалось бы, напрашивается вывод – перед переходом на изделие Б изготовить крупную партию изделия А. Но для хейдзунка такой подход неприемлем.

В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали ситуацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много времени из-за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двигателей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех двигателей, были установлены над производственной линией. Кроме того, было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанавливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной переналадки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой последовательности. В результате появилась возможность определить повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех типов с учетом заказов потребителя (см. рис. 10.3). Выравнивание графика дало четыре преимущества:

Рис. 10.3. Сбалансированное производство со смешанной номенклатурой

1. Гибкость – теперь завод может дать потребителю то, что ему нужно в нужное время . Это ведет к сокращению запасов и устранению иных сопутствующих проблем.

2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана . Если завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов.

3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков . Теперь завод может стандартизировать работу и выровнять производство с учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших трудозатрат, чем другие. И если за одним большим двигателем, который требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие успешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную и равномерную загрузку работой в течение дня.

4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и поставщикам . Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестоимости, а значит, от выравнивания выиграют все.

Но все это будет невозможно, если завод не сумеет сократить время переналадки.

В это трудно поверить, но подобное можно сделать практически в любой ситуации. Несколько десятилетий назад Сигео Синго доказал, что именно с этого и следует начинать. Синго не работал в Toyota, но тесно сотрудничал с ней. Он был инженером по организации производства и дотошно учитывал каждое микроскопическое движение рабочего. В духе Toyota он досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных прессов и обнаружил, что бо?льшую часть выполняемой работы можно отнести к одной из двух категорий – это или м?да , или нечто, что можно сделать во время работы пресса. Вторую категорию он назвал «внешней наладкой» в противоположность «внутренней наладке», которую можно осуществлять только при отключенном прессе.

При традиционном массовом производстве команда, которая занимается переналадкой производственной линии при переходе на другое изделие, начинает с отключения пресса. Синго заинтересовался, какую часть работ по переналадке можно выполнить, пока пресс продолжает работать. Стараясь расширить диапазон таких операций, он по-иному организовал рабочее место оператора и внес ряд технических усовершенствований. При работающем прессе можно было взять следующий штамп и инструменты, прогреть штамп и положить его рядом с прессом – все это «внешние» операции, и они могли выполняться, пока пресс еще выпускает детали. Когда пресс отключен, остается лишь заменить штамп и продолжить работу. Неожиданно оказалось, что многотонные прессы, которые раньше переналаживали часами, можно перенастроить за несколько минут. Представить это было так же трудно, как авторемонтную бригаду на автомобильных гонках, которой требуется не более минуты, чтобы привести машину в порядок.

С годами переналадка оборудования стала в Японии чем-то вроде национального вида спорта, подобного американскому родео. Во время поездки в Японию в 1980-е годы я посетил одного из поставщиков штампованных дверных панелей для автомобиля Mazda. Команда этого завода получила приз на национальных состязаниях за переналадку пресса с усилием в несколько сотен тонн за 52 секунды.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Всё об УСН (упрощенной системе налогообложения) автора Терехин Р. С.

4.2.29. Подтверждение соответствия продукции иди иных объектов, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям

Из книги Спиральная динамика [Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке] автора Бек Дон

Спиральное выравнивание через потоки Краткий обзорТеперь представьте себе могучую Миссисипи. Как и у всех рек, у неё есть свои истоки, бассейн, притоки и стоки. Потоки текут через каналы, некоторые места глубже, чем другие, иногда река разливается вширь, иногда ниспадает

Из книги Практический аудит: учебное пособие автора Сиротенко Элина Анатольевна

3.3. АУДИТ СТРОИТЕЛЬНЫХ РАБОТ И РАБОТ ПО МОНТАЖУ ОБОРУДОВАНИЯ Перечень работ, относящихся к строительным, приведен в Инструкции Госкомстата (с 2004 г. – Росстат) от 3 октября 1996 г. № 123. В соответствии с этим документом к строительным относятся: работы по возведению,

Из книги Механизм уплаты налогов при многоуровневой структуре организации автора Мандражицкая Марина Владимировна

<...> Статья 159. Порядок определения налоговой базы при совершении операций по передаче товаров (выполнению работ, оказанию услуг) для собственных нужд и выполнению строительно-монтажных работ для собственного потребления 1. При передаче налогоплательщиком товаров

Из книги Расходы организации: бухгалтерский и налоговый учет автора Уткина Светлана Анатольевна

Оценка незавершенного производства при оказании услуг и выполнении работ С 1 января 2005 г. налогоплательщики, оказывающие услуги, вправе относить сумму прямых расходов, осуществленных в отчетном (налоговом) периоде, в полном объеме на уменьшение доходов от производства и

Из книги Основы кибернетики предприятия автора Форрестер Джей

Приложение B ВЫРАВНИВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ Темпы потоков в промышленных и экономических системах обычно нерегулярны. Решения, порождающие эти потоки, принимаются под влиянием множества локальных событий. Нерегулярность потоков обусловливается разнообразными причинами:

автора Ясин Евгений Григорьевич

4.2 Выравнивание условий конкуренции Основной метод решения проблемы - выравнивание условий конкуренции для всех предприятий, ликвидация различных льгот, преференций, субсидий для неэффективных предприятий на федеральном и региональном уровнях, ужесточение платежной

Из книги Новая эпоха - старые тревоги: Экономическая политика автора Ясин Евгений Григорьевич

4 Выравнивание относительных цен и естественные монополии 4.1 Нерыночный сектор Еще одна крупная проблема, которая будет тормозить модернизацию экономики, связана с крупными деформациями системы относительных цен и наличием значительного нерыночного

автора Лайкер Джеффри

Глава 10 Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка) Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением производством. Возможно, выравнивание графика производства может потребовать

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

Выравнивание графика: роль запасов Выравнивание графика приносит пользу всему потоку добавления ценности, в том числе позволяет вам планировать производство до мелочей и стандартизировать методы работы. Если вы посетите завод Toyota или его поставщика, то увидите, какие

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

«Изготовление на заказ» не исключает хейдзунка Из слов господина Тё, приведенных в начале главы, понятно, что потребителю, возможно, придется ждать чуть дольше, если ему понадобится автомобиль по особому заказу. Это говорит о том, что Тё не собирается жертвовать качеством

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

Хейдзунка при оказании услуг Выравнивать график работ проще при производстве больших объемов, чем при оказании услуг, где большие объемы встречаются редко. Как можно выровнять график при обслуживании, если поставщик услуг вынужден реагировать на требования

Из книги Дао Toyota автора Лайкер Джеффри

Соединить выравнивание и поток – задача непростая Любому предприятию хотелось бы со временем выйти на стабильный объем производства, который означает стабильный и предсказуемый объем работ. Теоретически тут все понятно. Но что можно сделать, если ваш отдел продаж не

Из книги Налоговая нагрузка предприятия: анализ, расчет, управление автора Чипуренко Елена Викторовна

2.3. Особенности налогообложения на этапе производства продукции (работ, услуг) Процесс производства отражается в учете как комплекс хозяйственных операций, отражающих потребление экономических ресурсов в соответствии с конкретным технологическим циклом, приводящим к

автора Коллектив авторов

Глава 3 Выравнивание – сглаживание производственной системы Пики и спады в работе Обычно чем больше варьирует поток изделий на рабочем месте, тем выше вероятность возникновения потерь. Нередко при планировании производственной мощности оборудования за основу берется

Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов

Выравнивание производства по количеству и видам продукции Мы уже говорили о потерях в производственных мощностях, когда их настраивают на пиковый спрос. Но и при увеличенных мощностях, если производится только одно наименование продукции, вполне возможно разработать