Почему некомпетентные люди не понимают своей некомпетентности. Каждый четвёртый сотрудник не видит причин для раздражения на своего начальника Также некомпетентности специалистов ошибки которых

177. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения

новых работников равны:

б) частному от деления произведения затрат на обучение и

переучивание на долю текучести кадров в общем числе выбывших

на коэффициент изменения численности работников.

в) произведению среднедневной выработке на одного человека на

коэффициент снижения производительности труда у работника

перед увольнением на число дней перед увольнением, когда

наблюдается падение производительности труда на число

выбывших по причине текучести.

Потери, вызванные перерывами в работе

178. Потери, вызванные снижением производительности труда у

работников перед увольнением равны:

а) произведению среднедневной выработке на одного человека

на среднюю продолжительность перерыва, вызванного

текучестью и на число выбывших по причине текучести кадров;

б) частному от деления произведения затрат на обучение и пере-

учивание на долю текучести кадров в общем числе выбывших

на коэффициент изменения численности работников.

в) произведению среднедневной выработке на одного человека на

коэффициент снижения производительности труда у работника

перед увольнением на число дней перед увольнением, когда

наблюдается падение производительности труда на число

выбывших по причине текучести.

8.4 Управление текучестью кадров Этапы управления текучестью кадров

179. Управление текучестью кадров проходит этапы:

а) определение уровня текучести кадров;

б) определение уровня экономических потерь, вызванных

текучестью кадров;

в) определение причин текучести кадров;

г) определение системы мероприятий, направленных на

преодоление излишнего уровня текучести кадров;

д) психологическое и организационное воздействие на

работников, склонных к увольнению;

е) определение эффекта от осуществления разработанных

мер преодоления излишнего уровня текучести кадров.

Тема 9. Профессиональная успешность работника и трудовая карьера

9.1 Профессия. Классификация профессий

Понятие профессии

180. Деятельность, посредством которой человек участвует в жизни

общества и которая служит ему главным источником материальных

средств к существованию – это профессия с точки зрения…

а) общества

б) личности

в) группировки

г) работника

Классификация профессий

181.Классификация профессий по содержанию труда наиболее полно

разработал…

а) П.Сорокин

б) Е.Климов

в) Ф.Тейлор

г) М.Вебер

Классификация профессий

182.Профессии могут различаться:

а) по целям их выполнения;

б) по средствам их осуществления;

в) по условиям труда;

г) по степени включенности творческого начала;

д) по величине премии

Классификация профессий

183. Профессии по целям их выполнения бывают:

а) гностические

б) преобразующие

в) адаптивные

г) изыскательские

9.2 Понятие профессионализма. Уровни, этапы, ступени профессионализма

Критерии профессионализма

184. Показатель насколько профессия соответствует требованиям

человека, его мотивам, склонностям, насколько он удовлетворен

своей профессией относится к…

а) объективным критериям;

б) субъективным критериям;

в) результативным критериям;

г) процессуальным критериям

Критерии профессионализма

185. Показатель насколько человек умеет находить новые нестандартные способы решения профессиональных задач, анализировать профессиональные

ситуации, принимать профессиональные решения относится к…

а) нормативным критериям;

б) прогностическим критериям;

в) творческим критериям;

г) процессуальным критериям

Критерии профессионализма

186. Показатель на сколько человек умеет соблюдать честь и достоинство профессии, видеть ее неповторимый вклад в общество относится к…

а) критерию профессиональной обучаемости;

б) критерию профессиональной приверженности;

в) критерию конкурентоспособности в профессии;

г) критерию суперпрофессионализма.

9.3 Трудовая карьера работника

Поступательное продвижение личности

187. Поступательное продвижение личности в профессиональной деятельности, характеризующееся динамикой ее социально-экономического статуса

а) деловая карьера

б) адаптация

в) мотивация и стимулирование

г) управление кадровым резервом

Формализованное представление о пути специалиста

188.Формализованное представление о пути специалиста к целевой должности

а) карьерограмма

б) конкурс при поступлении на работу

в) модель компетентности

г) анализ должности

Комплекс мероприятий по планированию роста работника

189.Комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю роста работника

а) развитие карьеры

б) управление карьерой

в) делегирование полномочий

г) стратегическое управление человеческими ресурсами

Действия сотрудника по реализации плана карьеры

190.Действия сотрудника по реализации плана карьеры

а) управление карьерой

б) развитие карьеры

в) планирование карьеры

г) карьерограмма

Соответствие карьеры и возраста

191.Соответствие между этапом карьеры и возрастом специалиста

а) предварительный до 25 лет

б) становления 25-30 лет

в) продвижения 31-45 лет

г) сохранения 46-55 лет

д) завершения после 55 лет

Предварительного этапа карьеры

а) получение образования

б) профессиональный рост

в) обучение молодежи

г) повышение квалификации

Этап становления карьеры

а) формирование квалификации, профессиональных навыков

б) получение профессии

в) обучение молодежи

г) закрепление достигнутых результатов

Этап сохранения карьеры

а) творческое развитие профессиональных навыков

б) формирование профессионализма

в) обучение молодежи

г) испытание на разных работах

Типы карьеры

195.Подъем на более высокую ступень должностной иерархии – это … карьера

а)вертикальная

б) ступенчатая

в) центростремительная

г) внуртиорганизационная

Типы карьеры

196.Тип карьеры, предполагающий перемещение в другую функциональную область

а) горизонтальная

б) вертикальная

в) межорганизационная

г) скрытая

Виды карьеры

197.Вид карьеры, предполагающий прохождение всех этапов в рамках одного предприятия

а) внутриорганизационная

б) центростремительная

в) межорганизационная

г) ступенчатая

Виды карьеры

198.Вид карьеры, предполагающий продвижение к ядру, руководству организации

а) центростремительная

б) специализированная

в) скрытая

г) внутриорганизационная

Поступательное перемещение по должностям

199.Серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и работника

а) служебно-профессиональное продвижение

б) управление кадровым резервом

в) планирование карьеры

г) подбор и расстановка персонала

Факторы влияющие на карьеру человека

200.На карьеру человека влияют следующие факторы:

а) внутренние;

б) смежные;

в) внешние;

г) последовательные.

9.4 Технология подбора кандидатов в резерв руководителей

Этапы продвижения руководителей

201.Укажите последовательность этапов продвижения линейных руководителей

а) работа с молодыми специалистами (2)

б) работа с линейными руководителями низового звена управления (3)

в) работа со студентами старших курсов базовых вузов (1)

г) работа с линейными руководителями среднего звена управления (4)

д) работа с линейными руководителями высшего звена управления (5)

Тема 10. Управление временем

10.1 Сущность эффективного и неэффективного управления временем

Управление временем

202. Управление временем учит (2 ответа):

а) тратить время на главное, на приоритетное;

б) выделять срочные дела и выполнять их в первую очередь;

в) эффективно организовывать свое время в соответствии с вашими целями;

г) определять неважные и несрочные дела и исключать их из своих планов.

Тайм - менеджмент

203. Не является элементом тайм-менеджмента:

а)анализ использования рабочего времени;

б)постановка целей и планирование рабочего времени;

в)устранение влияний, мешающих оперативности деятельности

г)рационализация использования временного ресурса предприятия

204. Причины потери времени руководителя можно проранжировать:

а) Слабая мотивация труда сотрудников;(5)

б) Бесплановость работы;(1)

в) Отсутствие у руководителя четкого распределения работ по степени их важности;(2)

г) Плохо налаженный в организации обмен информацией;(4)

д) Выполнение руководителем задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными.(3)

Причины потери времени руководителем

205. Составляя список задач, не следует:

а) на листке бумаги выписать все задачи, которые нужно выполнить;

б) определить сроки выполнения задач;

в) определить ресурсы, необходимые для выполнения задач;

г) расставить приоритеты.

Развитие навыков эффективного управления временем

Способы учета времени

206. Наиболее эффективный способ учета времени:

а) составление отчета об использованном времени;

б) ведение записей;

в) формирование задач подчиненным;

г) планирование рабочего времени.

Способы учета времени

207. Планированию подлежит ____% рабочего времени:

б) 60%;

Эффективное управление временем

208. Подчиненным нельзя делегировать:

а) специализированную деятельность;

б) частные вопросы;

в) задачи высокой степени риска;

г) подготовительную работу.

Способы учета времени

209. Оптимальный объем времени для проведения переговоров:

а) два часа

б) один час;

в) не более 30 минут;

г) не менее полутора часов

Тема 11.Управление стрессом

Развитие навыков управления стрессом.

210.Стрессом для организма человека является – ситуация, которая: (2 ответа)

а) представляет для него опасность;

б) требует принятия решений;

в) очень значима для выживания;

г) не имеет значения с точки зрения физиологии

Влияние стресса на эффективность производственной деятельности

211. Стресс на рабочем месте:

а) не требует специальных мер;

б) непродуктивно сжигает жизненную энергию ;

в) приводит к оперативности приятия решений на рабочем месте;

г) является предметом дискуссий.

Устранение стрессоров на рабочем месте.

211. Установите соответствие стратегии устранения стресса типу фактора:

Тип фактора	Стратегия устранения стресса
	2 Создание и построение команды, улучшение навыков межличностной коммуникации
2 Межличностные конфликты	3 Пересмотр системы организации труда
3 Ситуационные факторы	1 Эффективное использование времени, делегирование полномочий
4 Ожидание неприятностей	4 Определение целей, стратегия «малых побед»

Тема 12. Коммуникации в организации и деловое поведение.

Этика делового общения.

12.1 Роль коммуникации в управлении персоналом.

Коммуникационный процесс и его составляющие

Основной и связующий процесс управленческой деятельности

212.Процесс обмена сообщениями, информацией между различными личностями, социальными группами, организациями называется…

а) взаимодействие;

б) коммуникация;

в) отношения;

г) взаимопонимание.

Коммуникационный процесс

213. Перевод идеи отправителя послания в систематический набор

символов, понятных получателю является процессом…

а) кодирования или шифрованием послания;

б) приемо – расшифровкой;

в) обратной связи;

г) передачи сигнала.

Коммуникационный процесс

214. Информация, содержащая реакцию реципиента на полученное

сообщение является…

б) приемо – расшифровкой;

в) обратной связью;

г) передачей сигнала

Коммуникационный процесс

215. Попытка получателя расшифровать и понять полученное

сообщение, используя при этом свой опыт и прилагаемые

инструкции является…

а) кодированием или шифрованием послания;

б) приемо – расшифровкой;

в) обратной связью;

г) передачей сигнала.

Коммуникационный барьер

216. Коммуникационный барьер, возникающий вследствие того, что

одна и та же информация по – разному воспринимается людьми,

занимающими различные позиции в обществе и организации

называется….

а) семантическим;

б) статусным;

в) эмоциональным;

Коммуникационный барьер

217. Коммуникационный барьер, возникающий в результате сильного

эмоционального воздействия сигнала на получателя информации

называется…

а) семантическим;

б) статусным;

в) эмоциональным;

г) информационно - дефицитным.

Коммуникационный барьер

218. Коммуникационный барьер, возникающий в результате

механического обрыва информации либо нечеткого ее изложения

называется…

а) семантическим;

б) статусным;

в) эмоциональным;

г) информационно- дефицитным.

12.2 Виды и направления внутриорганизационной коммуникации

219. Вид внутриорганизационной коммуникации, при котором

информационный обмен совершается между сотрудниками

организации вне их связи с производственными обязанностями

и местом в организационной иерархии называется…

а) формальной;

б) неформальной;

в) зависимой;

г) независимой.

Система коммуникаций в организации

220. Информация в организации, перемещающаяся от более высокого уровня управления к более низким, от руководителя к подчиненным называется…

а) нисходящей коммуникацией;

б) восходящей коммуникацией;

в) горизонтальной коммуникацией;

Система коммуникаций в организации

221.Информация в организации, осуществляемая между работниками,

находящимися на одном уровне: членами одной группы, рабочей

группы одного уровня, между руководителями и персоналом

одного уровня называется…

а) нисходящей коммуникацией;

б) восходящей коммуникацией;

в) горизонтальной коммуникацией;

г) параллельной коммуникацией.

12.3 Типы и модели коммуникаций

Типы коммуникаций

222. Тип взаимодействия, при котором общение соответствует той

социальной роли, которую человек выполняет в данной

организации, социальному статусу и сложившейся социальной

иерархии позиций руководства и подчинения называется…

в) групповая коммуникация;

г) межгрупповая коммуникация.

Типы коммуникаций

223. Тип взаимодействия, при котором в роли как отправителя, так и

получателя выступают отдельные индивиды называется…

а) межличностной коммуникацией;

б) функционально – ролевая коммуникация;

в) групповая коммуникация;

г) межгрупповая коммуникация.

Типы коммуникаций

224. Тип взаимодействия, при котором общение происходит между

двумя или большим количеством людей определенной

социальной группы или организации называется…

а) межличностной коммуникацией;

б) функционально – ролевая коммуникация;

в) групповая коммуникация;

г) межгрупповая коммуникация.

Модели коммуникаций

225. По используемым знаковым системам коммуникации делятся на:

а) вербальные;

б) невербальные;

в) прямые;

г) косвенные.

Формы коммуникаций

226. Конференции, совещания, доклады, презентации – это _______

форма коммуникаций в организации.

а) устная;

б) письменная;

в) невербальная;

г) специальная.

Формы коммуникаций

227. Письма, меморандумы, отчеты, записки, приказы, электронная

почта – это _________ форма коммуникаций в организации.

а) устная;

б) письменная;

в) невербальная;

г) специальная.

228. К невербальным средствам общения относятся:

а) визуальные;

б) аудиальные;

в) тактильные;

г) ольфакторные.

д) звуковые.

Методы (средства) коммуникаций

229. Мимика, жесты, движения туловища, особенности походки,

позы, осанка, направления взгляда, сокрытие особенностей

телосложения относятся к __________ средствам невербальной

коммуникации.

а) визуальным;

б) аудиальным;

в) тактильным;

г) ольфакторным.

Методы (средства) коммуникаций

230. Все, что связано с прикосновением собеседников друг к другу

Пожатие рук, объятия, поцелуи, хлопки по плечу относится к

Средствам невербальной коммуникации.

а) визуальным;

б) аудиальным;

в) тактильным;

г) ольфакторным.

Методы (средства) коммуникаций

231. Приятные и неприятные запахи окружающего пространства,

а также естественные и искусственные запахи человека

относятся к _______средствам невербальной коммуникации.

а) визуальным;

б) аудиальным;

в) тактильным;

г) ольфакторным.

12.4 Основные средства и формы делового общения

Формы делового общения

232. Форма делового общения, предусматривающая обсуждение

деловых ситуаций и проблем с целью коллективного поиска

наиболее целесообразных путей их разрешения – это…

а) деловая беседа;

б) совещание;

в) деловые переговоры;

Формы делового общения

233. Форма делового общения, предусматривающая осмысленное стремление одного человека по средством слов вызвать желание у другого к действию, изменяющему ситуацию, или устанавливающие новые отношения между участниками – это…

а) деловая беседа;

б) совещание;

в) деловые переговоры;

г) выступление перед аудиторией.

Виды делового совещания

234. Виды делового совещания:

а) проблемное;

б) инструктивное;

в) оперативное (диспетчерское);

г) непопулярное.

Тема 13. Технология создания команды

13.1 Особенности высокоэффективной команды

Эффективность команды

235. Чтобы деятельность команды была эффективной, ее члены

должны обладать следующими типами навыков:

а) профессиональными;

б) лидерскими;

в) коммуникативными;

Численность команды

236. Лучшие команды насчитывают не более:

а) 40 50 человек;

б) 70 – 80 человек;

в) 10 – 12 человек;

г) 30 – 40 человек.

Эффективность команды

237. Эффективность команды – это ее способность достичь

следующих целей:

а) внедрения инноваций;

б) повышения производительности;

в) обеспечение высокого качества товаров и услуг;

г) удовлетворения потребностей сотрудников;

д) расширить организационную структуру.

13.2 Социальные роли членов команды

Типы ролей

238. Роль непосредственно относящаяся к должностным

обязанностям члена команды и охватывающая

профессиональные компетенции называется:

а) функциональной;

б) командной;

в) главной;

г) непосредственной.

Типы ролей

239. Роль, отражающая способ внесения вклада в работу и

взаимоотношения между участниками команды называется:

а) функциональной;

б) командной;

в) главной;

г) непосредственной.

13.3 Развитие команды

Стадии развития команды

240. Стадии развития команды - это

а) формирование;

б) разлад, ближний бой;

в) нормализация;

г) эффективность;

д) дальний бой.

Стадии развития команды

241. Определение распорядка работы и достижение сплоченности

команды соответствует стадии -

а) формирование;

б) разлад, ближний бой;

в) нормализация;

г) эффективность;

Стадии развития команды

242. Ориентация, установление контактов, налаживание

внутригруппового взаимодействия и постановка целей команды

соответствует стадии –

а) формирование;

б) разлад, ближний бой;

в) нормализация;

г) эффективность;

Стадии развития команды

243. Кооперация, решение рабочих проблем, поддержание

командного духа, сосредоточение на достижении

коллективных целей команды соответствует стадии –

а) формирование;

б) разлад, ближний бой;

в) нормализация;

г) эффективность;

Тема 14. Социально психологический климат коллектива

14.1 Понятие психологического климата коллектива

Понятие коллектива

244. Совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих

друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности

и признающих его членами с точки зрения других называется…

а) обществом;

б) коллективом;

в) союзом;

г) объединением.

Виды коллективов

245. Коллектив, состоящий из небольшого числа людей, между которыми

устанавливаются на только деловые взаимоотношения, но и отношения,

основанные на их индивидуальных особенностях является…

а) первичным;

б) вторичным;

в) третичным;

г) последующим.

Виды коллективов

246. Коллектив, состоящий из людей, между которыми почти отсутствует

эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено

стремлением к достижению определенных целей является…

а) первичным;

б) вторичным;

в) третичным;

г) последующим.

Эмоциональный настрой

247. Относительно устойчивый общий эмоциональный настрой, который

возникает в группе в процессе совместной трудовой деятельности

называется…

а) социально – трудовой климат;

б) социально – психологический климат;

в) социально – культурный климат;

г) социально – нравственный климат.

Социально – психологический климат

248. Психологический климат, выступающий для человека в характере

тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повседневной жизни выступает как –

а) объективно наблюдаемое явление;

б) субъективно переживаемое состояние;

в) психологическое расстройство;

г) социально – гигиеническим условием

249. Стиль и методы управления персоналом, отношения к работникам,

сплоченность управленческого звена, этика взаимодействия

управленческого и исполнительного звена относятся к__________

климата коллектива.

а) экономическим;

б) управленческим;

в) психологическим;

г) правовым.

Факторы, определяющие состояние социально – экономического климата

250.Система оплаты труда, своевременность ее получения, установление

границ окладов в соответствии с затратами труда, льготы, премии,

надбавки относятся к ____________ факторам, определяющим

состояние социально – психологического климата коллектива.

а) экономическим;

б) управленческим;

в) психологическим;

г) правовым.

Факторы, определяющие состояние социально – экономического климата

251. Взаимоотношения работников между собой, уровень конфликтности,

состояние взаимодействия между подразделениями, групповое

мнение, нормы и традиции поведения относятся к _____________

факторам, определяющим состояние социально – психологического

климата коллектива.

а) экономическим;

б) управленческим;

в) психологическим;

г) правовым.

Тема 15. Конфликты в коллективе и пути их преодоления.

Социальная напряженность на производстве.

15.1 конфликты в коллективе

Столкновение между членами коллектива

252. Открытое столкновение между членами коллектива, которое

характеризуется их противоборством на основе противоположно

направленных мотивов или суждений – это …

а) сражение;

б) конфликт;

г) противостояние.

Структура конфликта

253. Внутренние побудительные силы, подталкивающие членов коллектива

к конфликту – это…

а) предмет конфликта;

в) мотивы конфликта;

г) стороны конфликта;

Структура конфликта

254. Отображение предмета конфликта в сознании членов коллектива – это…

а) предмет конфликта;

б) образ конфликтной ситуации;

в) мотивы конфликта;

г) стороны конфликта;

д) позиции конфликтующих сторон.

Структура конфликта

255. То, из-за чего возникает конфликт – это

а) предмет конфликта;

б) образ конфликтной ситуации;

в) мотивы конфликта;

г) стороны конфликта;

д) позиции конфликтующих сторон.

Структура конфликта

256. То, о чем люди заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорных

процессов – это…

а) предмет конфликта;

б) образ конфликтной ситуации;

в) мотивы конфликта;

г) стороны конфликта;

д) позиции конфликтующих сторон.

15.2 Понятие социальной напряженности и причины социально –

трудовых конфликтов

Факторы социальной напряженности

257. Причины социальной напряженности бывают:

а) внутренние;

б) внешние;

в) созданные;

г) виртуальные.

Типы трудовых отношений

258. В экономическом плане существует ряд типов трудовых отношений:

а) прибыль достигается за счет интересов работников;

б) прибыль формируется в сочетании интересов работника

и работодателя;

в) прибыль получается за счет гармонизации интересов и

системы самоуправления;

г) прибыль достигается независимо от работника и

работодателя.

Форма коллективных трудовых споров

259. Одновременное согласованное и организованное прекращение работы

с целью принудить работодателя к выполнению требований наемных

работников – это…

б) выяснение отношений;

в) забастовка;

г) демонстрация.

Тема 16. Социальный контроль в организации

16.1 Понятие социального контроля

Главные элементы социального контроля

260. Главные элементы социального контроля:

а) социальные нормы;

б) социальные санкции;

в) социальные гарантии;

г) социальные льготы.

Типы социального контроля

261. Социальный контроль осуществляемый органами управления

и самим коллективом называется …

а) внешним;

б) внутренним;

в) паралельным;

г) заинтересованным.

Способы осуществления социального контроля

262. Способы осуществления социального контроля на производстве:

а) эффективное воспитание;

б) принуждение;

в) установление ответственности работника перед организацией

г) постоянные наблюдение.

Разновидности контроля

263.В практике управления применяются основные разновидности

контроля:

а) предварительный;

б) текущий;

в) последующий;

г) заключительный.

264.Некомпетентность, когда человек « не на своем месте» - это..

б) афункциональное поведение;

в) консервативное поведение;

г) имитационное поведение

Формы деструктивного поведения

265. Поведение, при котором истинные эгоистические цели

камуфлируются псевдоактивностью – это…

а). противоправное поведение;.

б) афункциональное поведение;

в) консервативное поведение;

г) имитационное поведение

Формы деструктивного поведения

266. Поведение, противодействующее инновациям - это

а) противоправное поведение;.

б) афункциональное поведение;

в) консервативное поведение;

г) имитационное поведение

Виды отклоняющегося поведения

267. Нарушение правил и норм поведения социумов на грани

нарушения закона, социально – неодобряемое коллективом и

обществом – это…

а) девиантное поведение;

б) делинквентное поведение;

в) амбициозное поведение;

г) неосознанное поведение.

16.2 Дисциплина труда как условие успешной работы организации

Виды дисциплин труда

268. Основные виды дисципли труда

а) дисциплина трудовая;

б) дисциплина технологическая;

в) дисциплина производственная;

г) дисциплина корпоративная.

Виды дисциплин труда

269. Дисциплина труда включает в себя:

а) исполнительскую дисциплину;

б) активную дисциплину;

в) самодисциплину;

г) природную дисциплину.

16.3 Основные методы управления дисциплиной труда

Управление дисциплиной

270. В процессе управления дисциплиной выделяются уровни состояния:

а) стабильный;

б) развивающийся;

в) деградация;

г) неуправляемый

Тема 17. Человеческий фактор инновационных процессов в организации

17.1 Инновации и инновационная деятельность как объект управления

Виды инноваций

271.Виды инноваций по степени новизны:

а) принципиально новые;

б) принципиально старые;

в) частичные;

г) локальные;

д) имитационные.

Виды инноваций

272.Виды инноваций по факторам общественного производства:

а) рабочая сила;

б) средства производства;

в) заработная плата;

г) продукт труда;

д) процесс труда

Виды инноваций

273. Виды инноваций по назначению:

а) усовершенствование;

б) дополнение;

в) замещение ;

г) облагораживание;

д) вытеснение.

Виды инноваций

274. Виды инноваций по уровню разработки и распространения:

а) государственные;

б) региональные ;

в) личные;

г) отраслевые;

д) фирменные.

17.2 Сущность и основные задачи инновационного менеджмента

Типы инновационных стратегий организации

275. Современные типы инновационных стратегий организации:

а) наступательная;

б) оборонительная;

в) имитационная;

г) виртуальная.

Основные задачи инновационного менеджмента

276. Задачи не решаемые инновационным менеджментом

а) обеспечение оптимального функционирования системы

производства;

б) синхронизация деятельности функциональных подсистем;

в) совершенствование управления персоналом;

г) решение рутинных задач;

д) осуществление контроля.

277. В роли____________________ инновационного менеджмента

могут выступать один человек или группа работников, которые

обеспечивают функционирование и решение задач

инновационного развития управляемой системы.

а) субъекта;

б) объекта;

в) предмета;

г) средства.

Элемент инновационного менеджмента

278. ____________ инновационного менеджмента являются инновации,

инновационные процессы, а также экономические отношения,

возникающие между участниками рынка инноваций.

а) субъектом;

б) объектом;

в) предметом;

г) средствами.

17.3 Инновационное управление персоналом

Функции инновационного управления персоналом

279. Функции инновационного управления персоналом:

а) планирование ресурсов;

б) вербовка и отбор персонала;

в) оценка работников и их трудовой деятельности;

г) подготовка руководящих кадров;

д) прием и увольнение персонала

Тема 18. Правовое обеспечение деятельности работника в трудовом коллективе

280.Трудовой договор – соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель не обязан:

а) предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции;

б) обеспечить условия труда;

в) обеспечить карьерный рост;

г) своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату.

Оформление трудовых отношений

281.В соответствии с трудовым договором работник обязан (2 ответа):

а) лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию;

б)сохранять спокойствие и выдержку в стрессовых рабочих ситуациях;

в) соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка;

г)обеспечивать взаимозаменяемость на рабочем месте в случае отсутствия другого работника.

Оформление трудовых отношений

282.Основные виды трудовых договоров:

а) бессрочные;

б) срочные;

в) срочно-бессрочные;

г)ограниченного срока действия.

Оформление трудовых отношений

283. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, не предъявляет работодателю:

а) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

б) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

в) документы медицинского учета в случае наличия хронических заболеваний;

г)документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Оформление трудовых отношений

284. Трудовой договор вступает в силу (2 ответа):

а) со дня его подписания работником и работодателем ;

б) с момента сдачи документов в отдел кадров;

в) со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя ;

г)на следующий день после собеседования с уполномоченным работником отдела кадров.

Оформление трудовых отношений

285. При оформлении трудовой книжки допускается:

а) зачеркивание ошибочных и неверных записей, подчистки и исправления в тексте, записи типа «исправленному верить»;

б) сноски и записи на нижних или верхних полях;

в) внесение реквизитов приказа об изменении должности работника;

г) использование иных чернил, кроме черного, синего или фиолетового.

30.05.2017 17:12

Сталкивались ли вы когда-нибудь с некомпетентностью - на работе, в социальных службах или просто в обычном магазине? Когда служащий абсолютно не разбирается в выполняемых им обязанностях и от этого страдают все вокруг. Возможно, вас когда-нибудь это поражало или вы становились жертвой некомпетентности. Всему этому есть объяснение, и оно доступно изложено в книге Лоуренса Питера - канадского педагога, который создал теорию «Принцип Питера» и объяснил в ней, почему мы так часто сталкиваемся с некомпетентностью, и как она возникает.

Книга Питера была издана ещё в 1960-х годах, но остается актуальной и на сегодняшний день. Книга создана в саркастической манере, со множеством примеров из жизни, в которых и сейчас мы можем узнать окружающую нас действительность.

Принцип Питера стал известен во всем мире и заключается в следующем: в системе иерархии абсолютно каждый работник рано или поздно достигнет своего уровня некомпетентности.

Это значит, что каждый служащий с каждым повышением приближается к должности, которая окажется для него неподходящей и слишком сложной, и он уже не сможет качественно выполнять свои обязанности. Даже если изначально человек проявлял себя как хорошего и перспективного специалиста, при каждом шаге вверх его некомпетентность начинает разрастаться.

Из этого принципа следует, что дело не только в отдельно взятом человеке, дело - в самой системе иерархии, в том, что во всех структурах нарушена продуктивная работа, и перемещение кадров происходит не лучшим образом. В итоге нас окружают магазины, продающие некачественные товары, которые ломаются на вторые сутки, институты, дающие бесполезные знания, государственные органы, в которых царит хаос вместо порядка и продуктивной деятельности.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Многие из нас живут в многоэтажных домах в своей квартире, и также многие сталкивались с тем, что слышимость через стены порой поражает. Мы можем слышать не только громкую музыку у соседей, но даже обычные разговоры, работу кухонного комбайна и даже спуск воды в канализацию. У вас никогда не возникал вопрос, почему так происходит? О чем думали те люди, которые проектировали и строили это здание?

Вероятно, они не думали, потому что в тот момент уровень их некомпетентности уже достиг максимальной отметки.

Некий автослесарь Н. слыл как отличный мастер, его золотые руки могли собрать любую машину и устранить сложнейший дефект. У автомастерской всегда было много клиентов, и работа шла продуктивно. Начальство, заметив успех Н., сначала назначило его помощником мастера, а затем и главным мастером. Но так как Н. всегда работал только с деталями и автомобилями, он оказался абсолютно некомпетентен в работе и управлении людьми, в итоге он вмешивался в работу каждого. Отрывая служащих от работы, он старался довести каждую машину до идеала и проверить все детали, в результате вся работа в мастерской была нарушена, мастера возмущены, а клиенты раздосадованы слишком долгим ожиданием своего автомобиля. И всему виной некомпетентность Н. на должности главного мастера.

Причины распространения некомпетентности

На самом деле всё очень просто - всё дело в том, какими принципами руководствуются при подборе человека на должность. Идет вверх по карьерной должности тот, кто хорошо работает. Но дело в том, что у каждого есть свой предел компетентности, и в какой-то момент служащий застрянет на том месте и в той должности, где его настигла его некомпетентность.

Как часто бывает, начальство отмечает примерно и успешно работающего служащего, который идеально выполняет свои должностные обязанности. Руководство довольно его усердием и успехом, поэтому продвигает его на ступень вверх на место начальника отдела. Но новые задачи, стоящие перед служащим, оказываются совершенно непохожими на те, что он выполнял раньше - будучи всегда лишь подчиненным, он никогда не умел управлять персоналом. Поэтому из хорошего работника он становится неопытным и некомпетентным начальником, его развитие на этом тормозится.

Возможен и другой вариант. Начальник отдела - всегда очень приветливый, общительный и отзывчивый - отлично ладит с коллективом. Он поддерживает дружескую атмосферу в отделе и продуктивную работу при этом. Но его повышают в должности, и теперь он руководит начальниками отделов, а не простыми служащими и исполнителями. На этом месте его дружелюбность и привычка со всеми общаться никому не нужна, такое в сфере руководителей не принято. Это конечная станция развития карьеры такого начальника.

В своей книге Питер много говорит об иерархии и иерархологии, своим принципом он пытается объяснить, как устроены социальные структуры и в целом наша цивилизация. Он допускает, что существуют оригинальные личности вне иерархии, но все те, кто работает в различных структурах власти, связан с заводами и промышленностью, образованием, медициной, министерствами - заключены в иерархию. Их карьерный рост происходит в соответствии с принципом Питера.

Также Питер выводит ещё формулы иерархии, одна из них: движение служащих по карьерной лестнице происходит таким образом, что со временем каждое место будет занято служащим, некомпетентным в своей должности.

Такой вывод удивляет, ведь несмотря на распространяющуюся некомпетентность служащих до сих пор существуют компании и корпорации, которые работают и процветают.

Каким образом? За счет того, что всегда есть те служащие, которые находятся в начале своей карьерной лестницы и кому ещё далеко до уровня своей некомпетентности, они-то и развивают фирмы, эффективно трудятся и полны идеями.

Идеи для карьеристов

Помимо саркастических рассуждений относительно некомпетентности, автор подсказывает, как же можно использовать полученные знания о принципе, дает несколько дельных советов о том, что нужно предпринять, чтобы подняться вверх на пару ступенек по служебной лестнице. Для карьеристов есть два варианта. Первый путь автор назвал «рукой» - когда у служащего есть покровитель, который может его продвинуть. Зачастую «рука» - это родственник или хороший знакомый, стоящий в организации выше работника. Обычно в компаниях не любят тех, у кого есть «рука», и кто поднялся таким образом. У сотрудников возникает чувство зависти, они начинают необоснованно критиковать профессиональные данные служащего и придираться без дела.

Но если всё же человек решил идти этим путем, то просто найти покровителя - мало. Нужно также помогать ему двигаться вперед, поддерживать и стимулировать на успех. Необходимо искать те пути повышения, где нет работников, уже достигших своего уровня некомпетентности и остановившихся навсегда в должности. Через них не перепрыгнешь, если они выше в должности, но их можно обойти с помощью «руки». И необходимо помнить о гибкости, ведь покровитель может лишь помочь взобраться на следующую ступень, весь остальной успех будет зависеть только от служащего.

Второй вариант - путь усердия, названный автором «локтями». При этом служащий должен очень стараться, задерживаться на работе и по утрам приходить пораньше, постоянно повышать уровень своих профессиональных знаний. Посещать курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги, проявлять инициативу и блистать множеством продуктивных идей. Это всё, конечно, похвально, и очень возможно, вызовет восхищение у руководства и ряда коллег, но обязательно найдутся те, кто отнесется к такому поведению с отвращением и будут презрительно наблюдать за стараниями. Метод «локтей» не может преодолеть ступени карьерной лестницы с такой же легкостью, как это делает «рука». Только «руке» под силу преодолеть затор Питера, образовавшийся застрявшими на своей должности работниками, которые из-за своей некомпетентности уже не двинутся дальше.

Когда с принципом Питера пытались поспорить и доказать, что, как и в любом правиле, в принципе тоже есть исключения, то автор объяснял, что всё это - мнимые исключения. Да, бывает, что увольняют и успешных, и нерадивых работников, но принцип Питера нам говорит: чтобы сохранить иерархию, необходимо избавиться как от весьма компетентных, так и от очень некомпетентных служащих. Умные и перспективные люди любят рисковать и действовать новаторски, а это никак не вписывается в правила и нормы больших организаций, где многие годы всё идет своим чередом.

Бывает же, что в сотруднике ценят какое-либо качество больше, чем его профессиональные данные, например, исполнительность, аккуратность, внимательность. Это так называемая инверсия Питера.

Питер описывает ещё такое мнимое исключение, как псевдоповышение, при котором застрявшего на должности некомпетентного работника переводят на место выше только для того, чтобы освободить должность для компетентного человека и укрепить иерархию. Так в компании может быть несколько зам.директоров, которые не решают ничего серьезного.

Признаки достижения уровня компетентности

Автор объединил комплекс признаков названием - синдром конечной остановки. У человека, приближающегося к уровню компетентности, скапливается целый ряд проблем. Они отражаются не только на качестве работы, но и на здоровье, психологическом состоянии. У человека могут появиться вредные пристрастия, плохой и нервный сон, гастриты, в целом - плохое самочувствие. Определить конкретное заболевание при этом врачам сложно, они списывают всё на переутомление.

Но никакой отдых и лекарства работнику не помогут, потому что причина ухудшения здоровья заключается в том, что сам человек осознает бесполезность своей работы и свою некомпетентность. Поэтому часто человек ищет успокоение в алкоголе, сигаретах и других пристрастиях.

Есть и другие внешние признаки синдрома:

Пристрастие к идеальному порядку на столе или же другая крайность - чрезмерное количество документов, которое будто говорит о постоянно кипящей работе;

Постоянное стремление перекладывать по порядку документы;

Сильная привязанность к чертежам, графикам и диаграммам.

Психологически синдром проявляется как постоянные отсылки к прошлому, когда было хорошо, грусть, нерешительность. Начальник станет себя вести странно и непредсказуемо, не сможет четко распределять задачи и решать, будет уделять слишком много времени и внимания совсем несущественным вещам.

Как бороться с синдромом?

В таком состоянии человеку важно вернуть внутренний баланс и гармонию, поэтому необходимо найти увлечение, хобби, может быть спорт, где бы он смог себя реализовывать и ощутить уверенность в себе.

Способы обхождения синдрома конечной остановки

Вместо того, чтобы анализировать поведение людей вокруг, нужно следить за своими состоянием и привычками. Появившаяся апатия, отсутствие интереса к рабочим вопросам - первые звоночки синдрома.

Питер советует притворяться некомпетентным, если вы чувствуете, что повышение и следующая должность окажется для вас неподъемной, и вы в ней достигнете уровня компетентности. Но делать это нужно аккуратно и хитро, чтобы не дошло до увольнения. В этом помогут несколько вольностей, таких как нестандартная одежда, отсутствие интереса к общественной жизни, экономия на канцелярии и мелочах. Эти моменты могут не понравиться начальству и затормозить процесс повышения в должности. Питер Лоуренс уверен, что симуляция некомпетентности способна уберечь здоровье сотрудника. Главное - осознать ту грань, за которой ваша компетентность заканчивается, и стараться ее не переходить. Несмотря на то, что повышение - всегда воспринимается позитивно, его последствия могут быть достаточно отрицательными. Поэтому, зная, что повышение может привести к синдрому конечной остановки, человек может его избежать.

Книга Питера Лоуренса заставляет читателя глубоко задуматься и проанализировать собственную работу и поведение. В современном мире, где каждый постоянно стремится стать лучшим, где все спешат скорее построить успешную карьеру, по мнению Питера, мы постоянно будем встречать некомпетентность на разных уровнях. Несмотря на достаточно пессимистичный настрой, автор дает нам множество тем для размышлений, советов и направлений, которые мы можем применять в своей жизни, чтобы осознать уровень своей компетентности и не выйти за её рамки.

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходила в голову крамольная мысль: «Ну почему все начальники – такие идиоты?!». Или более мягкий вариант: «Почему в этой вроде бы адекватной компании на ключевой должности откровенно некомпетентный человек? Они что, совсем не думают о своей репутации?».

Ответ на этот вопрос нашёл канадский учёный Лоуренс Питер. Он сформулировал принцип, гласящий: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Давайте посмотрим, почему так получается и есть ли способы обойти это правило.

Принцип некомпетентности Питера

По утверждению Л. Питера, человек, работающий внутри любой иерархической системы (будь то частная компания, госструктура, армия или религиозная организация) будет повышаться в должности, пока не окажется на том посту, на котором не сможет справляться со своими обязанностями. Этот уровень и получил название «уровня некомпетентности».

Это логично. Освободившуюся (или вновь сформированную) вакансию в первую очередь предлагают тем сотрудникам, которые хорошо справляются со своими текущими задачами. Повышение в должности обычно означает не столько усложнение этих задач, сколько добавление новых функций: управление коллективом, формирование бюджета, переход к стратегическому планированию и т.п. Если сотрудник успешен на новом месте, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Пока человек проявляет компетентность, он поднимается по карьерной лестнице. Но рано или поздно он займёт должность, для которой его компетенций окажется недостаточно.

Для кого-то уровнем некомпетентности станет должность генерального директора огромной корпорации, другой может сесть в лужу, когда будет произведён из помощника в менеджеры.

А вот дальше начинается самое интересное. Казалось бы, если должность занял некомпетентный человек, система (в лице руководства, конечно) должна от него тем или иным способом избавиться – вернуть на прежнее место, уволить и т.д. По факту чаще всего сотрудник застревает на уровне некомпетентности и держится за него, пока сам не покинет организацию.

Почему сотрудники застревают на уровне некомпетентности?

• Редко кто готов честно признаться самому себе, а тем более окружающим (начальству, подчинённым, семье, друзьям), что «не тянет». Ещё реже человек готов предпринять по этому поводу какие-то действия, которые приведут к понижению в статусе, заработке и пр.
• Начальник, который продвинул сотрудника, оказавшегося некомпетентным, тоже не горит желанием признавать свою ошибку, и всячески его выгораживает.
• Вернуть всё, как было, не получается, потому что предыдущая должность некомпетентного уже занята новым работником.

Иногда бывает, что на нынешнем посту сотрудник, достигший уровня некомпетентности, приносит столько вреда, а его увольнение может создать столько проблем, что для него придумывают специальную должность-синекуру. Вроде бы формально ещё раз повысили, а по факту ограничили в полномочиях. Питер называет такой шаг «пасом в сторону».

Иерархический регресс

Естественное следствие принципа Питера: крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем дольше работает компания и чем больше в ней иерархических уровней, тем больше сотрудников достигает состояния некомпетентности. И тем менее успешно работает система в целом. Почему же организации со временем не разваливаются?

• В системе достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. На них-то и ложится основная работа. При этом они изрядно демотивированы некомпетентным руководством, которое с их помощью прикрывает свои тылы.
• Если система небольшая, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
• Изредка, но встречаются личности, уровень некомпетентности находится достаточно высоко, где-то в районе поста «Президента мира».

«Синдромом конечной остановки»

Как понять, что сотрудник достиг своего уровня некомпетентности:

• Человек сознательно или подсознательно осознаёт свою некомпетентность. Чтобы сохранить свою самооценку он подменяет полноценную работу любой другой заметной всем активностью. Запускается классическая ИБД – имитация бурной деятельности.
• Сотрудник начинает проявлять склонность к формализации рабочих процессов, постоянно разрабатывает новые правила и регламенты, а потом требует их неукоснительного соблюдения. Даже (и особенно) если в этом нет никакого здравого смысла.
• Появляется пристрастие к идеальному порядку на столе или, наоборот, к стремлению завалить стол грудами документов, якобы свидетельствующими о кипящей работе.
• Просыпается любовь к всевозможным графикам и диаграммам.
• У такого работника ухудшается здоровье, на нервной почве обостряются хронические заболевания, появляются неврозы и т.д.
• Сотрудник грустит и много рассуждает о том, как раньше было лучше. Начальник ведёт себя непредсказуемо, много времени уделяет несущественным задачам.

Виды некомпетентности

Когда человеку недостаёт умственной некомпетентности , то в целом всё понятно (хотя ум тоже бывает разным). Но могут быть и другие виды некомпетентности:

Физическая некомпетентность . У каждого свой уровень здоровья, сил и внутренней энергии. Может случиться так, что сотрудника, который работал в спокойном режиме с 9.00 до 18.00, повышают до должности, предполагающей ненормированный рабочий день, постоянные разъезды и командировки. Человек начинает сильно уставать и постоянно болеть – он достиг уровня физической некомпетентности.

Социальная некомпентность . Её часто можно наблюдать, когда сотрудника, который раньше работал с программами, информацией, текстами и картинками или занимался аналитической деятельностью, делают руководителем. А он ну никак не может найти подход к коллективу.

Эмоциональная некомпетентность . Есть должности, предполагающие высокий уровень владения собственными эмоциями и умение управлять (не манипулировать!) эмоциями окружающих. Например, специалист по работе с претензиями клиентов. Или директор по персоналу, находящийся между двух огней: с одной стороны топ-менеджеры жалуются на кучку дармоедов в подчинении, которые совершенно не хотят работать за свои немаленькие зарплаты; а с другой стороны рядовые сотрудники плачутся, как их гоняют в хвост и гриву без малейших признаков человеческого уважения и компенсации за сверхурочные. Не каждому такая эмоциональная нагрузка по силам.

Что делать, если человек достиг своего уровня некомпетентности

С точки зрения самого сотрудника :

Быть честным с самим собой. Пересмотреть жизненные принципы и предпринять соответствующие шаги. Например, уволиться с нынешней работы и перейти в другую компанию на формально аналогичную должность, но по факту требующую меньших компетенций (не так много людей в управлении, более узкая сфера ответственности и т.п.). Или сменить сферу деятельности на ту, где потолок компетентности ещё не достигнут.

Дмитрий, коммерческий директор: «Когда-то в нашей компании работала офис-менеджером девушка Оля – красивая, милая, доброжелательная и исполнительная. Настоящая офисная фея. В дипломе у неё было написано – специалист по управлению персоналом. Естественно, когда директору по персоналу потребовался помощник, позвали Олю, а на её место взяли нового человека. Однако с новой должностью у Оли не сложилось. Работала она медленно, а из-за уровня исполнения постоянно возникали конфликты с начальником.

В итоге Оля сама приняла решение уйти в другую компанию. Поработав там несколько месяцев в должности hr -специалиста, она снова сменила контору, при этом вернувшись к статусу офис-менеджера. С моей точки зрения, это признание своего потолка заслуживает уважения, и мы до сих пор с удовольствием с Олей иногда пересекаемся».

С точки зрения компании :

Признать некомпетентность сотрудника на всех уровнях. Никого не наказывать за эту «ошибку» – здесь тот случай, когда не узнаешь, пока не попробуешь. Откровенно побеседовать с работником и вместе поискать выходы: переход вниз по диагонали, возвращение на прежнюю должность в другом филиале, увольнение на приемлемых условиях.

Можно ли не допустить попадания некомпетентных сотрудников на новые должности? Вряд ли. Нужно быть очень опытным управленцем и хорошим психологом, чтобы настолько точно оценивать потенциал подчинённых. Но стоит подстелить соломки на случай, если что-то пойдёт не так, и предусмотреть возможность «открутить всё назад».

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Когда мне предложили возглавить отдел маркетинга, меня назначили заместителем начальника отдела, при том что самого начальника и в помине не было. Как объяснили в отделе персонала, они боялись, что я не справлюсь. С одной стороны, было обидно, что в меня не до конца верят. С другой стороны, мне так самой было спокойнее – а вдруг действительно не справлюсь. В итоге справилась, и не только с этой должностью, но и со следующим повышением».

Опасности принципа Питера

Во-первых, не стоит путать «уровень некомпетентности» с недостатком знаний и опыта. Очевидно, что если вчера сотрудник был рядовым менеджером, то после получения повышения он не проснётся идеальным управленцем. Только если человеку дали время и возможность научиться, а из этого ничего не вышло, его можно обвинять в некомпетентности.

Во-вторых, не стоит слишком уж серьёзно относиться к этому принципу – при малейшей ошибке кричать: «Ну всё, он достиг уровня некомпетентности, пора на выход», а в любой попытке упорядочить работу компании видеть признаки «синдрома конечной остановки». Кстати, сам Лоуренс Питер был весьма ироничным человеком.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией .

Некомпетентность - это понятие, которое чаще всего применяется в деловой сфере жизни и обозначает полное или частичное несоответствие уровня умений, знаний, навыков и прочих значимых качеств сотрудника, требованиям занимаемой им должности либо его статуса. При этом значение некомпетентности значительно расширяется за счет его многочисленных видов: в их число входят профессиональная, интеллектуальная, эмоциональная, физическая, социальная и этическая некомпетентности. Рассмотрим некоторые из них.

Профессиональная некомпетентность

В некоторых сферах, например, в здравоохранении, уровень некомпетентности особенно важен. Руководство компании призвано следить за тем, чтобы некомпетентность сотрудников либо была устранена, либо, что лучше, не была допущена.

В отношении карьерного роста на основе понятия некомпетентности был выдвинут так называемый «принцип Питера», который гласит о том, что в иерархической системе каждый сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности.

Согласно принципу Питера, любой человек, работающий в любого рода иерархической системе, будет подниматься по карьерной лестнице до тех пор, пока не займёт высокое место, на котором он будет не справляться со своими обязанностями. То есть до уровня своей некомпетентности. Именно на этом уровне человек застрянет, пока не уволится, не уйдет на пенсию и т.д. не смотря на внешнюю безобидность, такой принцип намекает на некомпетентность любого руководителя в любой системе, построенной по принципу иерархии. Исходя из того, что в качестве иерархической системы могут рассматриваться частные фирмы, гос. предприятия, армия, различные учреждения, в том числе образовательные и медицинские, сфера применимости такого принципа весьма широка.

Лоуренс Питер выдвинул свою теорию на основе того, что все компетентные сотрудники, как правило, повышаются в должности, а некомпетентные – остаются на месте, а не понижаются (зачастую это связано с нежеланием руководителя признать свою ошибку). Система Питера многократно подвергалась критике, однако при этом у нее довольно много последователей.

Коммуникативная некомпетентность

Этот вид некомпетентности говорит о неумении выстраивать отношения с другими людьми. Причин у некомпетентности такого рода может быть много, рассмотрим некоторые характерные:

1. Стереотипы, то есть упрощенные мнения в отношении людей и ситуаций, что в результате блокирует понимание ситуаций и людей.
2. Предвзятое отношение, склонность отвергать все непривычное, иное.
3. Привычка пренебрегать фактами, и стремление делать какие-либо выводы без подходящих на то оснований.
4. Ошибки в построении фраз - неточный подбор слов, нелогичность, слабая убедительность.
5. Неверный выбор общей стратегии и тактики общения.

Зачастую все эти явления приводят к тому, что человек не может нормально контактировать с окружающими, что нередко мешает и в личной жизни, и в профессиональной сфере.

Эмоциональная некомпетентность

Существует и такое понятие, как эмоциональная некомпетентность, которое описывает отсутствие навыков либо их чрезвычайно низкий уровень развития управления эмоциями. Это влечет за собой совершение человеком взаимодействие с другими людьми без малейшего учета эмоционального контекста.

Яркий пример такой ситуации – деспотичный начальник, который привык повышать голос на сотрудников, грубить и т.д. Эмоциональная некомпетентность ведет к потере уважения со стороны сотрудников и мешает в построении любого рода отношений – как на работе, так и в личной жизни.

При́нцип Пи́тера - положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером . Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» . По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория .

Сущность

Принцип Питера - это частный случай общего наблюдения: попытки повторно использовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до тех пор, пока она не станет причиной катастрофы. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей .

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе , повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера может быть применён к любой системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности, то есть к большинству организаций, фирм, государственных предприятий и учреждений, армии, образовательным, медицинским учреждениям, религиозным организациям.

Обоснование

Компетентные повышаются. Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников. Повышение меняет требования к работнику. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности. Компетентные выдвиженцы растут дальше. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности . Невозможно оставаться компетентным вечно. Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным . Некомпетентные не повышаются дальше. Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными . Некомпетентные не понижаются. Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают . Отказ от повышения маловероятен Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство. «Пас в сторону» и «ударная возгонка» не меняют дела. Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путём перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна («пас в сторону»). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен несмотря на некомпетентность по личным или политическим мотивам («ударная возгонка» или «возвышение пинком»). Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» - они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остаётся в действии - достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Последствия

Рассматривая проявления неизбежного достижения некомпетентности для отдельных людей и организаций, Питер выделил некоторые характерные следствия действия «принципа».

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации . Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Синдром конечной остановки

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки»: для создания видимости компетентности для окружающих и поддержания позитивной самооценки для самого себя сотрудник подменяет результативную работу какой-либо другой деятельностью, которая заметна, занимает рабочее время и требует определённых усилий, но не приносит реальных полезных результатов. Часто синдром конечной остановки проявляется в формализации работы, изобретении бюрократических правил и требовании от подчинённых точнейшего их соблюдения даже вопреки объективной целесообразности.

Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки - изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Исследования

Алессандро Плукино, Андреа Раписардра и Чезаре Гарофало из Университета Катании, применив агентное моделирование , создали систему, в которой соблюдается принцип Питера. На этой модели они показали, что лучшая тактика - повышать человека случайно. За эту работу они получили Шнобелевскую премию 2010 года в области менеджмента .

Критика

Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона ») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются чётко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают её чересчур всерьёз, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики.

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

А потому даже самые поверхностные наблюдения приводят нас к выводу, что Принцип Питера неприменим в сфере общественной, деловой или какой-либо ещё, имеющей отношение к торговле или военному делу. Он действует только в сфере образования и особенно в теоретической области. Но даже и там он не универсален, но распространён главным образом в Южной Калифорнии. Можно даже предположить, что он оправдывает себя только в школах Эксельсиор-Сити. Быть может, царство некомпетентности и в самом деле настолько мало, что ключи от него имеются только у одного человека - самого Питера.

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

• Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
• Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.