Структурные методы разрешения конфликтов. Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения Методы управления конфликтами кратко

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

1. Избегание , уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применением власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс , сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы . Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

· после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

· сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

· во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов.

1. Координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

2. Интегративное решение проблемы . Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.

3. Конфронтация , как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

По устранению причин, породивших конфликт;

По коррекции поведения участников конфликта;

По поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

Адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

Открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

Создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования различных ученых, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

2. Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.

При управлении конфликтом внимание следует сосредотачивать на предмете конфликта и позициях его участников, а не на личных особенностях. Важно проявить беспристрастность, сдержанность и не делать поспешных выводов.

Структурные методы управления конфликтами:

1. Разъяснение требований к работе, полномочий и ответственности;

2. Координационные и интеграционные механизмы;

3. Установление общеорганизационных целей;

4. Использование системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтами:

1. Уклонение. Человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не вступая в спор;

2. Сглаживание. Руководитель стареется избежать конфликтной ситуации;

3. Принуждение. Попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. При этом подавляется инициатива подчиненных;

4. Компромисс. Принятие точи зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени;

5. Решение проблемы. Совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обоих сторон.

Способы управления конфликтами можно подразделить на две группы:

1. Педагогические способы. К ним относят беседу, просьбу, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта;

2. Административные способы. Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Вопросы для закрепления:

1. Какие существуют структурные методы управления конфликтами?

2. Перечислите межличностные методы управления конфликтами.

3. Перечислите способы управления конфликтами.

1. К структурным методам управления конфликтами относят:

а) Использование системы вознаграждения

б) Разъяснение

в) Координационные и интеграционные механизмы

2. К межличностным методам управления конфликтами не относят:

а) Установление общеорганизационных целей

б) Уклонение

в) Компромисс

г) Принуждение

3. К педагогическим методам относят:

а) Просьбу

б) Беседу

в) Разъяснение требований к работе

г) Все перечисленные варианты ответов

4. К административным методам разрешения конфликтов относят:

а) Убеждение

б) Беседу

в) Силовое разрешение конфликта

г) Просьбу

5. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда относят к группе

а) Педагогических способов управления конфликтами

б) Административных способов управления конфликтами

38. Стресс: понятие, природа и причины возникновения. Виды стресса, их характеристика. Методы борьбы со стрессом и пути предупреждения стрессовых ситуаций

Стресс – особое психологическое состояние, при котором человек переживает сильное напряжение.

Фактически стресс представляет собой реакцию организма, вызванную необычной ситуацией, которая выходит за пределы того, что привычно. Поэтому не стоит бояться стресса, он является естественной реакцией. Опасность представляет не столько стресс, сколько неумение с ним справляться.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, чрезмерные создают проблемы для людей и организаций.

Стресс имеет конкретные проявления, в большинстве случаев они имеют индивидуальный характер. Но можно выделить ряд признаков, по которым можно определить, что человек находится в состоянии стресса:

1. невозможность сосредоточиться;

2. слишком частые ошибки;

3. ухудшение памяти;

4. частое возникновение чувства усталости;

5. слишком быстрая речь;

6. частые боли в голове, спине, в области желудка, не имеющие органической причины (не вызванные какой-либо болезнью);

7. повышенная возбудимость;

8. отсутствие удовлетворения от работы;

9. потеря чувства юмора;

10. увеличение количества выкуриваемых сигарет;

11. пристрастие к алкогольным напиткам;

12. постоянное ощущение недоедания;

13. плохой аппетит;

14. невозможность вовремя закончить работу.

Естественно, у человека, находящегося в состоянии стресса, не должны наблюдаться все эти симптомы, всего нескольких из них достаточно, чтобы заподозрить достаточно серьезные проблемы.

Выделяют пять разновидностей стресса:

1. Физиологический стресс вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием, плохим нерегулярным питанием.

2. Психологический стресс в качестве основной причины имеет неблагоприятные, фрустрирующие, то есть связанные с неудовлетворенностью отношения с окружающими.

3. Эмоциональный стресс вызывается слишком сильными чувствами. Он возникает в опасных, угрожающих ситуациях, когда человек подвергается смертельной опасности или ему грозит утрата чего-то очень важного: может возникать и в результате слишком неожиданного радостного события.

4. Информационный стресс – это результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации. В обоих случаях принятие решения оказывается крайне затруднительным: при недостатке информации возникают неопределенности высокой степени, при переизбытке информации имеется слишком много факторов, которые необходимо учитывать при принятии решений.

5. Управленческий стресс возникает в связи с тем, что ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой.

Можно выделить ряд факторов, увеличивающих возможность возникновения стресса. Воздействия не всех из них можно избежать, но если руководитель будет знать о том, что приводит к стрессу, он сможет организовать работу так, чтобы максимально уменьшить их воздействие.

1. К стрессу приводят особенности трудового процесса (высокие нагрузки, требующие концентрации усилий, однообразие работы, необходимость выполнить множество самых разнообразных действий, из-за чего повышается темп деятельности, отсутствие времени для отдыха - всё это часто приводит к физическому и психическому истощению).

Избежать этого помогает разумная организация труда, при которой работник не перегружается, а периоды работы перемешиваются с отдыхом.

2. Слишком высокая ответственность, возлагаемая на руководителя или работника (с данным фактором можно справиться при помощи психологических методов - людям свойственно преувеличивать опасности и необратимость каких-то неприятных событий, это следует учитывать). Следует помнить, что без ошибок не обходится ни один человек, а совершенство недостижимо. Даже руководители, достигшие самых высоких должностей, совершали ошибки. Поэтому главное состоит не в том, чтобы не допускать ошибок, а в том, чтобы вовремя их признавать и прилагать усилия для их исправления. Если средства самовнушения не помогают, и страх перед ошибкой остается очень сильным - необходимо обращаться к психологу.

3. Неблагоприятная моральная атмосфера в коллективе (кажется, что работа идет своим чередом, все обязанности работники выполняют нормально). Однако качество работы все-таки незаметно снижается. Причина в том, что отношения в коллективе конфликтные, сотрудники не только не помогают, но и стремятся незаметно нанести ущерб друг другу.

В некоторых организациях руководители намеренно создают такие условия работы, в которых сотрудники должны соперничать друг с другом. Иногда это делается для того, чтобы отвлечь внимание подчиненных от недостатков самого руководителя. В построении отношений на соперничестве есть смысл, соревновательность – сильный мотив для более высоких достижений. Но рано или поздно эта система приводит к утомлению и истощению работников, т.к. в состоянии борьбы не может жить длительное время ни один человек. В такой ситуации побеждает самый выносливый, но и он вскоре начинает сдавать свои позиции. Это не означает, что от соревновательности следует отказываться. Задача руководителя - обеспечить разумный компромисс между 2-мя крайностями. Где можно обойтись без соперничества, без него надо обходиться.

4. Слишком малая нагрузка, вызывающая беспокойство, фрустрацию и чувство безнадежности. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, начинает сомневаться в собственной ценности и положении в организации, ощущает себя невознагражденным.

5. Более скрытой причиной стресса является конфликт ролей, возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые требования (продавец получает задание реагировать на просьбы клиентов и одновременно другое указание – наполнять полки товарами). Обычно такая ситуация складывается в результате нарушения принципа единоначалия: 2 руководителя могут дать работнику противоречивые указания. Конфликт ролей возникает в результате различий между нормами неформальной группы, к которой принадлежит работник и требованиями формальной организации (человек хочет быть принятым группой и в то же время стремится следовать требованиям руководства – чувствует напряжение и беспокойство).

6. Причина, противоположная 5. Заключается в неопределенности ролей (ситуация, когда работник не уверен в том, что от него ожидают), здесь требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны. Если человек не знает, что он должен делать, как должен делать, как его действия будут оценены – возникают беспокойство и тревога.

7. Причина нередко: неинтересная, однообразная работа. Люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям. Понятие интересной работы всегда относительно. То, что интересно 1-му человеку, будет неинтересно др., следовательно, при разрешении стрессовой ситуации не стоит исходить из штампов.

8. Стресс может возникнуть как следствие плохих физических условий (плохое освещение, слишком низкая или высокая температура, чрезмерный шум).

Стресс могут вызвать 2 группы факторов:

1. Организационные: повышенные требования к личности; лимит времени; расширение фронта работ; внедрение нововведений; неинтересная работа; противоречивость, предъявляемых к работнику требований; плохие физические условия работы; неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью; плохие каналы обмена информацией. Причины стресса руководителей: нехватка квалифицированных работников; затраты времени на личную обработку информации; замыкание всей информации на себе; работа вслепую с большим риском и др.

2. Личностные: смерть близкого; свадьба (развод); увольнение с работы; болезнь; сексуальные затруднения; переход на современный или иной вид работы; крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганизация, банкротство); потеря, вложенных в банк средств и др.

Все люди отличаются психофизиологическими характеристиками: одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу; других небольшая дополнительная нагрузка выбивает из колеи; есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизует, они могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Как психологическое явление стресс поддаётся управляющим воздействиям. Большинство стрессов в жизни человека инициируется им самим.

Одно из средств избежать стресса – уход от стрессовой ситуации путём отдыха - активной деятельности, исключающей мысль о причине стресса; переключение внимания на иные, не имеющие отношение к стрессу объекты (рыбалка, плавание, прогулки по лесу, рисование, вязание, театры, музеи и другие противострессовые мероприятия).

Методы борьбы со стрессами у руководителей:

· делегирование полномочий;

· анализ стрессовых ситуаций;

· установка ежедневных целей и приоритетов выполнения заданий; выявление причин, приводящих к стрессу;

· общение с коллегами, др. работниками, посетителями;

· беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы);

· физические оздоровительные занятия, переключение на активный отдых (вне работы);

· следование оптимальному распорядку дня на работе и дома; самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

Вопросы для закрепления:

1. Что такое стресс?

2. Перечислите признаки, по которым можно определить, находится ли человек в состоянии стресса?

3. Перечислите разновидности стресса.

4. Перечислите факторы, приводящие к стрессу.

5. Какие вы знаете методы борьбы со стрессом?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Стресс – это…

а) состояние здоровья

б) состояние души

в) особое психологическое состояние, при котором человек переживает сильное напряжение

г) состояние здоровья, при котором человек впадает в депрессию

2. Безвредны ли незначительные стрессы?

3. Физиологический стресс:

а) вызывается слишком сильными чувствами

б) вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием, плохим нерегулярным питанием

в) результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации

г) возникает в связи с тем, что ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой

4. Что из ниже перечисленного не поможет избежать стресса?

а) разумная организация труда

б) полная отдача работе

в) использование психологических методов

г) интересная работа

39.Власть и влияние: понятия, виды и их характеристика. Баланс власти

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы оно было эффективным он должен иметь власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений. Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.

Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.

Виды власти:

1. Законная власть(традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти.

2. Эталонная власть(власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на принуждении– это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть– подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на вознаграждении.Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами.Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.

Вопросы для закрепления:

1. Дайте понятие власти.

2. Охарактеризуйте основные виды власти.

3. Что такое баланс власти?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Власть – это:

2. Влияние – это:

а) Поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека

б) Возможность влиять на поведение других людей

в) Ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя

3. Баланс власти – это:

а) Поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека

б) Возможность влиять на поведение других людей

в) Ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя

4. При власти, основанной на принуждении, используется метод влияния:

а) Влияние с помощью традиции власти

б) Влияние с помощью страха

в) Влияния с помощью веры в успех

г) Влияние с помощью позитивной поддержки

5. При эталонной власти используется метод влияния с помощью:

а) Традиции власти

б) Помощью веры в успех

в) Личных качеств лидера

г) Страха

40. Лидерство: понятие и подходы к нему. Модели лидеров. Влияние лидера и лидерские качества

Лидерство – способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей (именно добровольное стремление к их достижению).

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер-последователь», а не «начальник-подчиненный». Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей, которое приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям (личный авторитет и личные качества – человечность, справедливость, обходительность).

Качества лидера – наличие существенных признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь круг своих обязанностей, располагать информацией. По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется со следующими качествами руководителя:

1. Стремление к достижению цели (он инициативен, энергичен и настойчив);

2. Желание быть лидером (стремление влиять на других, вести людей за собой, брать ответственность);

3. Честность и прямота (отношения с подчиненными на основе доверия, слово не расходится с делом);

4. Уверенность в себе;

5. Интеллектуальный потенциал;

6. Навыки и знания (знание отрасли и компании, позволяющие принимать правильные решения, и понимать последствия);

7. Обратная связь (убеждение, что подчиненные правильно его поняли);

8. Контроль над эмоциями;

9. Проницательность (способность реально представлять будущее, что требует богатого воображения);

10. Упорство (не сгибаться под тяжестью проблем и поражений);

11. Энтузиазм (заставляет подчиненных быть союзниками);

12. Самопознание (лидер должен разбираться в своих человеческих качествах, без этого он не сможет понять проблемы других людей);

13. Зрелость (способность с благодарностью воспринимать критику как источник роста, контроль своего настроения, не считает себя вправе судить всех и вся, способность приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно переживать неудачи и поражения);

14. Цельность (твердые морально-этические взгляды);

15. Смелость (не боязнь рисковать и относиться как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний).

Хороший руководитель – человек, непрерывно изучающий новое, готов прислушаться к советам.

Существует четыре модели восприятия лидера окружающими:

1. «Один из нас» - образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы;

2. «Лучший из нас» - является примером и как человек, и как профессионал. Ему стараются подражать;

3. «Воплощение добродетели» - носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;

4. «Оправдание ожиданий» - поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонение от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство может нести в себе две главные функции:

1. Позитивную – именно она позволяет мобилизовать ресурсы организации, вдохновляет её членов, обеспечивает максимальную эффективность в работе и жизни.

2. Негативную – лидерство часто мешает другим людям «создавать» самих себя. Авторитет лидера «давит» на другого человека и не дает ему раскрыться. На подсознательном уровне человек понимает, что лидер – не он, но с этим соглашаться не может. Возникает зависть, внутренние и внешние конфликты.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Существует три подхода к изучению лидерства:

1. С позиции личных качеств. Данный подход сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личностных качеств и эффективностью руководства.

2. Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно этому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход к изучению лидерства. Суть подхода: в зависимости от характера конкретной ситуации выбираются и различные способы руководства. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Вопросы для закрепления:

1. Дайте понятие определению «Лидерство».

2. Какие качества лидера вы знаете?

3. Перечислите модели восприятия лидера окружающими.

4. Какие главные функции может нести в себе лидерство?

5. Какие подходы к изучению лидерства вы знаете?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Лидерство – это…

а) способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей

б) умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений и решению поставленных задач

в) искусство строить отношения с деловыми партнерами, сотрудниками

г) поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения и ощущения другого человека

2. Модель восприятия лидера окружающими «один из нас»:

3. Модель восприятия лидера окружающими «оправдание ожиданий»:

а) является примером и как человек, и как профессионал, ему стараются подражать

б) образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы

в) носитель норм, морали, разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать

г) поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонение от курса поведения, одобренного группой

4. Какие три подхода к изучению лидерства существуют? (уберите один лишний вариант ответа):

а) с позиции личных качеств

б) поведенческий подход

в) с позиции эффективности руководства

г) ситуационный подход

41. Менеджер: понятие, его место в организации, роли и сущность деятельности. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

Менеджер– это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей организации. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определённого вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Менеджеров традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший.

Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований, современный руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде всего – организатором, психологом, социологом.

Роли менеджера:

1. Связана с принятием решений.

· Определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами;

· Разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию производства, приносящие изменения;

· Контролирует разработку определенных проектов;

· При столкновении с нарушениями менеджер отвечает за корректирующие действия;

· Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации;

· Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

2. Информационные роли.

· Собирает разнообразную информацию о внешней и внутренней среде, которую использует в интересах дела;

· Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и базовые цели организации;

· Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации.

3. Межличностные роли.

· Выполняет обязанности правового и социального характера;

· Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников;

Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера:

1. Профессиональная компетентность;

2. Организаторские способности;

3. Морально-этическая зрелость;

4. Личные качества.

Также к любому менеджеру предъявляются следующие требования:

· Наличие знаний в области управления предприятием;

· Компетентность в вопросах технологии отрасли;

· Владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно перераспределять ресурсы фирмы;

· Умение принимать обоснованные решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению;

· Наличие опыта и знаний в области экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает;

· Умение анализировать деятельность конкурентов.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально – психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовывать. К организаторским способностям относятся:

Адаптационная мобильность(склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, готовность к риску, стремление к нововведениям, предприимчивость);

Контактность(общительность, умение понимать и убеждать людей);

Стрессоустойчивость(интеллектуальная и эмоциональная защищённость в проблемных ситуациях, самообладание);

Доминантность (властность, честолюбие, стремление к лидерству, волевой характер).

Важнейшее требование к менеджеру – умение управлять людьми, а именно:

Знание своих прямых подчинённых, их способностей и возможностей выполнения поручаемой им работы;

Знание условий, связывающих предприятие и работников;

Защита интересов тех и других на справедливой основе;

Психологическая компетентность менеджера;

Умение устранять неспособных с целью эффективного функционирования фирмы.

Менеджер должен обладать лидерскими качествами. Лидер имеет иной характер действий, чем обычный менеджер администратор. Он не командует, а ведёт за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчинёнными, а последователями, которые разделяют его взгляды и готовы идти за ним. Лидер при этом оказывается в роли вдохновителя, он не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на доверии.

Менеджеры направляют работу подчинённых в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию, чётко регламентируя права и обязанности. Лидеры же определяют, к каким целямнеобходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Лидер должен обладать видением будущего и путей движения к нему.

Вопросы для закрепления:

1. Кто такой менеджер?

2. Какие роли менеджера?

3. Каковы требования к личностно – деловым качествам менеджера?

4. Почему наряду с высокой квалификацией менеджер должен обладать особыми личностно – деловыми качествами?

Укажите один верный вариант ответа:

1. На сколько уровней традиционно подразделяют менеджеров:

2. Межличностные роли связаны с:

3. Информационные роли связаны с:

а) Выполнением обязанностей правового и социального характера

б) Передачей информации для внешних контактов организации

в) Разработкой определенных проектов

г) Распределением всевозможных ресурсов организации

4. Адаптационная мобильность – это:

а) Властность, честолюбие

б) Умение понимать и убеждать людей

в) Инициативность, готовность к риску

г) Волевой характер

5. Контактность – это:

а) Властность, честолюбие

б) Инициативность, готовность к риску

в) Волевой характер

г) Умение понимать и убеждать людей

Похожая информация.