Индексная стратегия возможные эталоны. Типовые (эталонные) стратегии развития. Разработка бизнес стратегии

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интэграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке , при которой компания делает все, чтобы с продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции» , при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка , суть которой в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, как правило продукт реализовывается на уже освоенном компанией рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.

Выделяются два типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в росте компании за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если компании дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста :

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на товары вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования технического оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены налоговые потери;

Может быть облегчен выход на рынки других стран;

Могут быть привлечены новые квалифицированные сотрудники или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании.

Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации основывается на поиске возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующего новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для компании. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития компании, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» . Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям компании бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной жизни компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний Компания может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что компания осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса. Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития . Именно они, как наиболее полные, давно и широко применяемые в практике, способны указать, какие действия совершать и в каком направлении нужно двигаться компании для того чтобы успешно реализовывать свои планы, направленные на повышение прибыльности бизнеса.

Определение понятия

Эталонные или базисные стратегии оперируют основными экономическими категориями, такими как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология и рассматривают их с позиций существующего или нового состояния в рамках определенной компании. Поэтому эталонные стратегии связаны с изменением состояния одной или нескольких перечисленных категорий.

В зависимости от расширения или сокращения деятельности компании эталонные стратегии подразделяются на 4 группы:
- стратегии концентрированного роста;
- стратегии интегрированного роста;
- стратегии диверсифицированного роста;
- стратегии сокращения.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.

Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг . Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия интегрированного роста и ее типы

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста . Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста:

Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста . Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности

Стратегия центрированной диверсификации , которая не затрагивает ключевых моментов производства и не предполагает освоения новых рыночных пространств. Ее суть – найти новые возможности для производства новых продуктов на уже имеющихся производствах с применением использующихся на них технологий.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.

Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.

Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.

Четыре вида стратегий сокращения

Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес.

Цель стратегии «Сбор урожая» - отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек , для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат .

В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии - три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл .

Ссылки

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие .

Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений менеджеры высшего звена или владельцы организации.

Уровень риска. Риск является одним из ключевых факторов, обусловливающим функционирование организации. Слишком высокая степень риска недопустима, так как может привести организацию к краху. Перед руководством любой организации всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

Фактор времени при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких вариантов, которые сопоставляются между собой, и по результатам сопоставления осуществляется окончательный выбор. Такие варианты часто называют стратегическими альтернативами, что несет в себе некоторую неточность (поскольку альтернативы - это противоположные, полярные варианты и их всегда две). Однако этой неточностью можно пренебречь и рассматривать в качестве альтернативных любое число сравниваемых вариантов. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива (сравниваемый вариант) предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Основу для разработки стратегических альтернатив и их анализа (сравниваемых вариантов) составляет стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Этот прием основан на проведении анализа деятельности организации, предполагающего изучение се внешнего окружения с точки зрения отдельных устойчивых тенденций, реальных и потенциальных опасностей, новых возможностей, обусловленных внешними процессами. Объектом такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, который организация рассматривает с позиций целесообразности внедрения на рынок.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкурирующему субъекту с точки зрения развития, нормы прибыли, уровни стабильности и технологии. По результатам анализа можно принять решения по поводу того, как организация собирается конкурировать в выбранном сегменте с другими фирмами. После выбора СЗХ организация разрабатывает соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. 6.3 представлен алгоритм выделения СЗХ.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, поскольку они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Однако объективные рыночные процессы заставляют рассматривать внешнюю среду как сферу формирования новых потребностей, сферу активной конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Динамику этих переменных достаточно трудно предсказать. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны разработать большое число комбинаций параметров, формирующихся в процессе сегментации, а также выполнить их сравнительную оценку.

Рис. 6.3.

Анализ таких параметров является сложной задачей. Например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию предприятия выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то его руководство должно актуализировать задачи в области разработки новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, дабы продлить стадию насыщения и отложить во времени наступление стадии спада, завершающей жизненный цикл любой продукции.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения обусловливают неопределенность в перспективах капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется широкий набор СЗХ, затем осуществляется выбор нескольких из них. Помимо отмеченных выше параметров (рыночных по своей экономической сути) в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие этих зон, и уровня рентабельности, которого можно достичь в каждой из зон.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. На старте XXI в. в международном экономическом пространстве обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов, предпринимательские сети, экологические организации и т.п. Группы стратегического влияния оказывают вполне очевидное и зачастую весьма активное воздействие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Процедура выбора составляет основу стратегических обоснований. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Например, если организация стремится к увеличению своей рыночной доли, она может достичь этой цели несколькими путями: снизить цены на продукцию; расширить сферу сбыта; представить на рынок новую модификацию товара; создать более привлекательный образ товара, используя средства рекламы, и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, сложна с точки зрения возможности ее копирования, но требует больших затрат и отличается меньшей гибкостью. Организация может в этих условиях столкнуться с большим числом возможных стратегий, а значит, и сложностью процедур сравнения.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие и некоммерческие организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать не только собственно стратегии, но и причины, по которым организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В научной литературе выделяются четыре базовые стратегии.

1. Стратегия ограниченного роста.

Эту стратегию выбирает большинство организаций, функционирующих в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как она зарекомендовала себя как наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия роста.

Она чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации и ориентированные на то, чтобы своевременно покинуть сокращающиеся отраслевые, внутриотраслевые и межотраслевые рынки.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный.

Концентрированный рост основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Эта стратегия целесообразна в том случае, когда организация еще не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных (перманентных) улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Ее основой являются развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и популярные модели (торговые марки) изделий.

Стратегия концентрированного роста является, по сути, наиболее привлекательной для организаций. Она наименее затратна, а условия ее применения наиболее перспективны.

Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.

Различают два вида интегрированного роста горизонтальную и вертикальную интеграцию. Горизонтальная интеграция - объединение организаций, входящих в одну отрасль. Вертикальная интеграция - приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. При этом принять стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация может усилить свои конкурентные позиции за счет преимуществ, предоставляющих кооперационные связи.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, новые межотраслевые хозяйственные образования, создание стратегических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.д.

Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Причинами, вынуждающими организацию прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий или сужающийся рынок (например, отраслевой), получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.3).

Таблица 6.3.

3. Стратегия сокращения (или стратегия последнего средства).

Эта стратегия выбирается организациями в тех случаях, когда нет условий на использование иных стратегий. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к снижению и не находятся меры, способные повлиять па эту тенденцию.

В рамках сокращения может быть использовано несколько вариантов.

Ликвидация является наиболее радикальным вариантом сокращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации (с целью расплатиться с кредиторами и т.п.), а сама организация перестает существовать.

Отсечение лишнего - этот вариант применяется тогда, когда для организации становится целесообразным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

Сокращение и переориентация - к этому варианту прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличения прибыли. Это достигается путем обеспечения более высокого уровня управляемости и частичной переориентации на другие сферы деятельности (часто имеющие мало общего с основной деятельностью).

Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и "не реагируют" на принимаемые меры, например, в периоды экономического спада и как средство спасения предприятия.

4. Комбинированная стратегия

Представляет собой любое сочетание рассмотренных вариантов - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях и обладают опытом и знаниями в области стратегического менеджмента. Организация, в частности, может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий - сокращения и роста.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которая последовательно формируется и наполняется конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяется объем ресурсов с использованием укрупненных оценок.

Эффективным инструментом для сопоставления СЗХ является известная матрица, разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). Она базируется на сопоставлении двух показателей - относительной доли рынка, занимаемой организацией, и роста объема спроса.

Матрица БКГ является классическим примером портфельного анализа, или портфельной моделью. Па ее основе выстраиваются ассортиментные стратегии. При этом под ассортиментом с позиций его экономической сущности понимается единство двух составляющих:

- соотношение видов и видовых групп производимых товаров;
- соотношение товаров, находящихся в различных стадиях жизненного цикла.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические варианты развития. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают стратегические хозяйственные подразделения (СХП) организации, является разработанная БКГ специальная матрица (рис. 6.4). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Рис. 6.4. Матрица Бостонской консультативной группы .

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле па рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли и дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, что позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Она строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" (или "вопросительный знак"), "собаки" и для каждого из типов рекомендует использовать соответствующую стратегию.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли па рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойные коровы" занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это строительное хозяйственное подразделение приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих подразделений сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, к периодической "напоминающей рекламе" и новым ценовым скидкам.

"Дикие кошки", или "вопросительный знак", имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для их подразделений характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" предлагает использовать одну из следующих альтернатив: интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с рынка, так как для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции необходимы значительные средства. Поэтому руководители должны решить, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать на рынке при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, использовании новых каналов сбыта) или целесообразно покинуть этот рынок.

К "собакам" относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать устойчивых рыночных позиций, и они существенно уступают конкурентам по таким важнейшим показателям, как занимаемая доля рынка, объем и структура издержек, имидж товара и др. Стратегия, характерная для зоны "собаки", заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации организации. Следует иметь в виду, что в ряде случаев организация может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на другие рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или покинуть данную рыночную среду.

На рис. 6.4 пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с наступлением стадии зрелости сначала перейдут в разряд "дойных коров", а затем и "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от реализации товаров, находящихся в сегменте "дойных коров".

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что, прежде чем использовать матрицу для анализа, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, а перспективы и условия конкуренции можно характеризовать как усложненные, необходимо использовать другие аналитические инструменты.

Эти стратегии связаны с изменением состояния одного или нескольких базовых параметров: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других параметра. В случае следования этим стратегиям фирма старается улучшить старый продукт или начинает производство нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными видами стратегий первой группы являются следующие:

? стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что фирма, не меняя продукта и рынка, стремится завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Рассматриваемую стратегию использует большинство всемирно известных фирм (например, компания «Кока-кола»). В качестве примера удачного использования стратегии усиления позиций на рынке можно назвать российскую компанию NMG (г. Обнинск), которая занимается изготовлением строительных покрытий, клеев, герметиков и эластомеров. В результате правильно выбранной бизнес-стратегии объем производства и продаж данной компании вырос в несколько раз. Этот итог был получен благодаря тому, что NMG предложила потребителям монолитные полимерные покрытия для промышленных и коммерческих полов, превосходящие по эксплуатационным характеристикам другие типы покрытий. При этом они были на 20-50% дешевле западных аналогов, а по качеству им не уступали. В середине 2000-х годов компания NMG занимала 40% российского рынка полимерных покрытий;
? стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого (старого) продукта. Так, в июле 2004 г. была введена в эксплуатацию соединительная железнодорожная ветка (примерно 50 км) до порта Оля в Астраханской области, который в перспективе станет важным перевалочным пунктом транспортного коридора «Север-Юг».

О большой потенциальной выгоде территориальной дифференциации торговой сети говорит пример немецкой компании «Метро». В настоящее время основную часть прибыли она получает от подразделений, размещенных в Восточной Европе и Латинской Америке;

? стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенных предприятием (старых) рынках. Известный российский производитель мужской обуви фирма «Ralf Ringer» придерживается стратегии «всегда предлагать покупателям что-то новое», тем самым обеспечивая себе конкурентное преимущество. Так, несколько лет назад компания вышла на рынок с технологией крепления подошвы «прямое литье»: подошва отливается и одновременно «припаивается» к уже готовому кожаному верху. Такое крепление гораздо прочнее и технологичнее традиционных клееных или прошитых подошв и, как заявляют в «Ralf Ringer», такой обуви в России больше никто не производит.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие, которые связаны с расширением компании путем присоединения новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются три основных вида этой стратегии:

? стратегия обратной вертикальной интеграции предусматривает рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Реализация этой стратегии может дать очень хорошие результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на приобретаемые сырье и материалы. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной интеграции в центр доходов. Так, в последние годы крупнейшие российские комбинаты черной металлургии в массовом порядке устанавливали контроль над угольными шахтами и разрезами поставщиками коксующегося угля;
? стратегия горизонтальной интеграции подразумевает рост фирмы за счет установления контроля над конкурентами. Так, лидер российского ритейла компания «Х5 Retail Group» в последние годы в основном увеличивала масштабы бизнеса за счет слияний и поглощений. Рассматриваемая компания образовалась в 2006 г. в результате слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток». Затем в 2007 г. она поглотила сеть гипермаркетов «Карусель». В 2009 г. в ее состав вошла крупная сеть универсамов «Патэрсон»;
? стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над предприятиями, находящимися между рассматриваемой компанией и конечными потребителями, а именно над «высокими» переделами и системами распределения и продажи. Этот тип интеграции очень выгоден, когда конечная продукция значительно дороже первичной, посреднические услуги необоснованно возрастают или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Например, в современных условиях наилучших результатов деятельности достигают те нефтегазовые компании, которые диверсифицировали свое производство и занялись выпуском продукции с высокой составляющей газа в себестоимости (энергетика, металлургия, химия, производство удобрений и стройматериалов). Поэтому стратегическая программа развития ОАО «Газпром» предусматривает реализацию концепции превращения концерна в газоэнергетическую компанию.

В частности, в программе намечается установление контроля над тепловыми электростанциями, работающими на газе и расположенными вблизи крупных технологических объектов по добыче, переработке и подземному хранению газа, а также узловых точек газотранспортной системы.

Интеграция успешно применяется в мебельной отрасли. Важнейшей характеристикой отечественного рынка офисной мебели является повышенная рискованность, которая связана с его относительно небольшим размером. На Западе риски, сопровождающие любые изменения не столь велики, т.к. рынок имеет огромные масштабы. Поэтому возможные ошибки и негативные тенденции легче компенсировать. Российским же фирмам меняться гораздо труднее - цена ошибки на маленьком рынке намного выше, может не хватить ресурсов для последующего восстановления.

Именно поэтому большинство отечественных компаний столкнулось с необходимостью контролировать основные звенья технологической цепочки. На мебельном рынке стали лидерами те фирмы, которые держат в своих руках как минимум два звена - производство и сбыт. Интеграция бизнеса происходила по следующим направлениям: 1) компании, занимавшиеся производством, создавали свою торговую сеть; 2) торговые фирмы, наоборот, налаживали производство. Такая интеграция стала необходимой по причине отсутствия четкой системы взаимодействия между производством и торговлей и высокой культуры управления этим взаимодействием.

Анализ российского рынка офисной мебели показывает, что предпочтения покупателей часто меняются и за счет одной лишь продажи импортной продукции невозможно гибко реагировать на их запросы. Чтобы меняться вместе с рынком, нужно создавать собственное производство. Тогда появляется возможность контролировать ключевые характеристики продукта, важные на том или другом этапе развития. Плоскость конкуренции все время сдвигается: сегодня нам нужно дешевое производство, завтра - качественное производство, потом разнообразное производство, послезавтра нужно его перенести в другой регион, где дешевая рабочая сила. Это можно делать только со своим производством, с чужим, тем более отдаленным, - сложно. Аналогичным образом и производителям мебели собственная торговая сеть требуется для того, чтобы почувствовать покупателя, понять, куда движется рынок.

Несмотря на всю простоту мебельного производства, оно очень громоздкое, его трудно перенастроить на другую продукцию: для прямого стола нужно одно оборудование, для овального - другое.

А что будет продаваться завтра - неизвестно. Поэтому приходится оснащать производство «с запасом»: по производительности, по мощности, по настройкам. Конкурентное преимущество такого производства - в перспективах роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии применяются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить следующие основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

? рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукцию;
? существующий бизнес дает превышающее текущие потребности поступление доходов, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
? новый бизнес может вызвать синергический эффект за счет лучшего использования оборудования, рабочей силы, комплектующих изделий, сырья, материалов и т.д.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

? стратегия центрированной диверсификации предполагает поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов или услуг, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре коммерческой деятельности. Так, в последние годы на российских дорогах многие автозаправочные станции совмещают основную деятельность с дополнительными услугами по обслуживанию автомобилей и с продажей товаров первой необходимости. Мировой опыт показывает, что от сопутствующей торговли бензозаправки получают больше половины прибыли.

Федеральная сеть фитнес-клубов X-Fit, входящая по итогам 2016 г. в тройку лидеров рынка, в целях привлечения дополнительных клиентов не ограничивается собственно фитнесом, а предлагает широкий спектр смежных услуг: кафе, салоны красоты, спа, медицинские консультации - все, что нужно, чтобы поддерживать себя в хорошей форме;

? стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет продукции (услуг), требующей новой технологии, отличной от используемой. Примером такой стратегии может служить деятельность кооператива международного владения Inmarsat, предоставляющего услуги глобальной спутниковой связи. Учитывая угрозу выхода на рынок новых конкурентов, указанное предприятие планирует разместить на геостационарной орбите три спутника связи нового, четвертого поколения, что позволит предложить потенциальным клиентам по приемлемым тарифам уникальный перечень услуг. Это услуги мультимедиасвязи, т.е. коммуникаций с практически неограниченными возможностями: высокоскоростная передача данных, видеотелефония, дистанционный доступ к базам данных и прочее;
? стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия развития. Так, компания «Базовый элемент» наряду с алюминиевым бизнесом осуществляла стратегию вхождения в электроэнергетику, угольную промышленность, авиастроение, вагоностроение и т.д.

Четвертым видом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются в том случае, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необхдимостью повышения эффективности в периоды спада и кардинальных изменений в экономике. В таких ситуациях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения бизнеса. Реализация данных стратегий вызывает большие сложности. Однако часто они неизбежны. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. во многих случаях обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяют четыре разновидности стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

? стратегия ликвидации представляет собой крайний случай стратегии сокращения и применяется в условиях, когда предприятие не может дальше вести бизнес;
? стратегия «сбора урожая» предусматривает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки сырья, материалов и т.д., на рабочую силу и наращивание доходов от распродажи готовой продукции и сокращающегося производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном свертывании данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода;
? стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
? стратегия сокращения расходов направлена на поиск возможностей снижения издержек и проведение соответствующих мероприятий. Она ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат и ее реализация носит характер краткосрочных мер. Осуществление данной стратегии связано со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и увольнением излишнего персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием нерентабельных мощностей.

Например, во время экономического кризиса заметно увеличился спрос российских предприятий на услуги аутсорсинга информационного обслуживания. До кризиса большинство компаний предпочитали иметь собственные IT-подразделения. В современных условиях стремление к сокращению затрат заставляет все большее число предприятий отдавать предпочтение комплексному IT-аутсорсингу, когда в управление подрядчику передается вся IT-инфраструктура: компьютеры, серверы, сеть, телефония, бизнес-приложения и т.д.

Используя услуги сторонних организаций, можно добиться существенной экономии. Особенно выгодно применение аутсорсинга для мелких и средних предприятий. Небольшая фирма при использовании модели аутсорсинга может сократить расходы на 30-50% по сравнению с затратами на развитие собственной IT-инфраструктуры. Для крупных компаний экономия будет меньше, но все равно значительной - 20-30%.

Причем если раньше предприятия передавали на аутсорсинг лишь часть своих потребностей в информационном обслуживании, то теперь на рынке активно применяется организационная схема, когда заказчик получает всю работающую IT-инфраструктуру офиса как сервис, т.е. аутсорсер не просто обслуживает, но и предоставляет все оборудование и программное обеспечение в аренду.

Другой пример связан с деятельностью предприятий черной металлургии. В последние годы (2015-2016 гг.) целый ряд российских металлургических компаний реализует масштабные программы повышения эффективности производства, что позитивно отражается на издержках. Так, компания «Евраз» благодаря такой политике только в 2015 г. сэкономила более 320 млн. долларов. Себестоимость производства слябов у этой фирмы снизилась с 266 до 193 долларов за тонну, а железорудного сырья - с 47 до 30 долларов за тонну.

В заключение необходимо отметить, что в реальной практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий или выстраивать определенную последовательность в их осуществлении, т.е. использовать комбинированную стратегию.