Presentation av personalmotivationssystem att titta på. Icke-materiell motivering av personal. idealisk medarbetare. Beteende hos erfarna och oerfarna medarbetare

Beskrivning av presentationen på enskilda bilder:

1 rutschkana

Beskrivning av bilden:

2 rutschkana

Beskrivning av bilden:

Motivation är en inre egenskap hos en person, en integrerad del av hans karaktär, associerad med hans intressen och bestämmer hans beteende i organisationen. Ett incitament är något slags inflytande på en person, vars syfte är att styra hans aktivitet, till att korrigera beteendet i organisationen. Det finns flera motivationstyper, som var och en beskriver det karakteristiska beteendet hos en person i en organisation. Motivationstyper kan delas in i två klasser: 1) klassen av undvikande motivation (undvikande motivation - en person försöker undvika oönskade konsekvenser av sitt beteende); 2) en klass av prestationsmotivation (prestationsmotivation - en person beter sig på ett sådant sätt att uppnå vissa milstolpar som han strävar efter).

3 rutschkana

Beskrivning av bilden:

Nej. Behov är ett behovstillstånd under vissa livsförhållanden, aktivitet, materiella föremål, människor eller vissa sociala faktorer, utan vilka denna individ upplever ett tillstånd av obehag.

4 rutschkana

Beskrivning av bilden:

Behov är ett behovstillstånd under vissa livsförhållanden, aktivitet, materiella föremål, människor eller vissa sociala faktorer, utan vilka denna individ upplever ett tillstånd av obehag.

5 rutschkana

Beskrivning av bilden:

Behovsnivå Innehåll Fysiologiska (biologiska) behov Människans behov av mat, dryck, syre, optimal temperatur och luftfuktighet, vila. Behovet av säkerhet och stabilitet Behovet av stabilitet i existensen av den nuvarande ordningen. Tilltron till framtiden, känslan av att ingenting hotar dig, och ålderdomen kommer att vara säker. Behovet av förvärv, ackumulering och fångst Behovet av inte alltid motiverade förvärv av materiella värden. Överdriven manifestation av detta behov leder till girighet, girighet, snålhet Behovet av kärlek och tillhörighet till en grupp Behovet av att älska och bli älskad. Behovet av att kommunicera med andra människor, att vara involverad i en grupp. Behovet av respekt och erkännande a) önskan om frihet och oberoende; önskan att vara stark, kompetent och självsäker. b) önskan att ha ett högt anseende, önskan om prestige, en hög social position och makt. Behovet av att övervinna svårigheter Behovet av risk, äventyr och att övervinna svårigheter. Behovet av självförverkligande Viljan att förverkliga din unikhet, behovet av att göra det du gillar, det du har förmåga och talanger för.

6 rutschkana

Beskrivning av bilden:

Stimulering som grund för motivation Stimulering av arbetskraft är för det första en yttre motivation, en del av arbetssituationen som påverkar en persons beteende i arbetssfären, personalens motivation materiella skal. Samtidigt medför det också en immateriell börda som gör att medarbetaren kan förverkliga sig själv som person och anställd på samma gång. Den fyller ett antal funktioner: Den ekonomiska funktionen tar sig främst uttryck i att stimuleringen av arbetskraft bidrar till en ökad effektivitet i produktionen, vilket tar sig uttryck i en ökning av arbetsproduktiviteten och produktkvaliteten. Den moraliska funktionen bestäms av att incitament till arbete bildar en aktiv livsposition, ett högst moraliskt socialt klimat i samhället. Samtidigt är det viktigt att tillhandahålla ett korrekt och motiverat system av incitament, med hänsyn till tradition och historisk erfarenhet. Den sociala funktionen tillhandahålls genom bildandet av samhällets sociala struktur genom en annan inkomstnivå, vilket till stor del beror på incitamentens inverkan på olika människor. Dessutom är behovsbildningen, och i slutändan individens utveckling, också förutbestämd av arbetets organisation och stimulans i samhället.

7 rutschkana

Beskrivning av bilden:

De huvudsakliga formerna av incitament för företagets personal: Materiell ersättning: Lön; Bonusar; Vinstdelning; Ytterligare betalningar; Betalning av transportkostnader; Ytterligare incitament: Matsubventioner; Rabatter vid köp av företagsvaror; Hjälp med att betala utbildningskostnaderna; Hjälp med lärande; Klubbmedlemskap; Landsresor och picknick; Livsförsäkring; Livförsäkring för anhöriga; Olycksförsäkring; Sjukvård och tandvård.

8 glida

Beskrivning av bilden:

9 rutschkana

Beskrivning av bilden:

Motivationsteori A. Maslows teori om behovshierarki Dess väsen reduceras till studiet av mänskliga behov. Detta är en äldre teori. Dess anhängare, inklusive Abraham Maslow, trodde att ämnet för psykologi är beteende, inte mänskligt medvetande. Beteende är baserat på mänskliga behov, som kan delas in i fem grupper: * fysiologiska behov som är nödvändiga för människans överlevnad: mat, vatten, vila, etc.; * behov av trygghet och förtroende för framtiden - skydd mot fysiska och andra faror från omvärlden och förtroende för att fysiologiska behov kommer att tillgodoses i framtiden; * sociala behov - behovet av en social miljö, i kommunikation med människor, en känsla av "armbåge" och stöd; * behovet av respekt, erkännande av andra och strävan efter personliga prestationer; * behovet av självuttryck, d.v.s. behovet av egen tillväxt och förverkligandet av sin potential. De två första behovsgrupperna är primära och de tre följande är sekundära.

10 rutschkana

Beskrivning av bilden:

McClellands teori om förvärvade behov Ett utbrett behovsbegrepp som bestämmer en persons motivation för aktivitet är McClellands begrepp, som förknippas med studiet och beskrivningen av inverkan av behoven av prestation, delaktighet och dominans. Dessa behov förvärvas under livet, och om de är tillräckligt starka hos en person har de en märkbar effekt på hans beteende, vilket tvingar honom att anstränga sig för att vidta åtgärder som bör leda till tillfredsställelsen av dessa behov. Prestationsbehov - manifesteras i en persons önskan att uppnå de mål som står inför honom mer effektivt än tidigare. Behov av medverkan - manifesteras i form av en önskan om vänskapliga relationer med andra. Människor med stort behov av delaktighet försöker etablera och upprätthålla goda relationer, de behöver godkännande, stöd från andra, de oroar sig för vad andra tycker om dem. Behovet av att styra är önskan att kontrollera människors handlingar, att påverka deras beteende, att ta ansvar för andra människors handlingar och beteende. Människor med stort maktbehov kan delas in i 2 grupper: Grupp 1 - de som söker makt för att dominera. De attraheras av möjligheten att befalla andra. Organisationens intressen i detta fall bleknar i bakgrunden, eftersom. de fokuserar endast på sin position i organisationen. Grupp 2 - de som strävar efter makt för att lösa gruppproblem, dessa människor tillfredsställer sina behov av att styra genom att sätta upp mål, sätta uppgifter för laget och delta i processen att lösa dessa problem.

Stimulering av personal Stimulans - (stimulans - spetsig pinne) - ett sätt att påverka för att framkalla åtgärder Stimulering - en målinriktad påverkan på en anställds beteende (beteendehantering) med hjälp av en lämplig uppsättning verktyg Inverkan med ett "+"-tecken och med ett "-" skylt

Personalens främsta incitament Brott mot det outtalade avtalet Brist på viktig information från personalen Underlåtenhet att använda personalens kompetens som han själv värdesätter Att ignorera idéer och initiativ Brist på en känsla av att tillhöra företaget Brist på förändringar i status för personalen den anställde Brist på erkännande av prestationer och resultat av ledning och kollegor Orättvist straff

Betydelsen av incitament (enligt S/B-undersökningen) chef Lön Pålitlig RM Möjlighet till jobbtillväxt Bra arbetsvillkor С t.zr. anställda Mänskligt erkännande Innehav av fullständig information Hjälp i personliga frågor För unga yrkesverksamma: Kombination med utbildning

Personalretentionsprogram Analys av situationen: Frågeformulär Samtal Seminarier Studie av företagets image Skäl till uppsägningar Faktorer som binder anställda Försvaga och eliminera Stärka och stabilisera Konsolideringsresultat: Minskad personalomsättning Minskad frånvaro och frånvaro Ökad anknytning till företaget

Motivation för ett effektivt arbete av mellanchefer Anständig lönenivå, socialt paket Klart definierade uppgifter för enheten Delegering av befogenheter från den högsta chefen Efterlevnad av ledningshierarkin (ingen "hoppning" över huvudet på dem) Tillgång till inflytandespakar på underordnade

Motivation för utförarnas effektiva arbete Lönenivå som är adekvat för marknadsvillkoren, socialt paket Klart definierade uppgifter Delegering av befogenheter av chefen Ingen ”utjämning”, orättvisa i ersättningssystemet Transparens i ersättningssystemet Sambandet mellan bedömningen av den anställdes arbete och enhetens verksamhet Ledningsstil av den närmaste chefen

5 typer av motivation enligt V.I. Gerchikov Typ av motivation Huvudmotiv Instrumentellt "Jag kan tjäna pengar" Professionell "Jag kan använda min kunskap och erfarenhet" Patriotisk "Jag känner mig behövd av teamet" Ägarens "Jag kan bestämma själv vad och när jag ska göra" Ouppnåeligt Vanligt arbete, stabilitet

Yrkestyp Intresserad av arbetets innehåll Går inte med på arbete som är ointressant för honom, oavsett hur mycket de får betalt Intresserad av svåra uppgifter - möjligheten till självuttryck Anser frihet i operativa handlingar som viktigt Yrkesmässigt erkännande som det bästa inom yrket är viktigt

Undvikande Bryr sig inte om vilket jobb som ska utföras, ingen preferens Går med på låg lön, förutsatt att andra inte får mer. Söker inte förbättra kompetensen, motverkar detta Låg aktivitet och motarbetar andras aktivitet Lågt ansvar, viljan att flytta till andra. önskan att minimera ansträngningen

Former av incitament Negativa Böter, straff, hot om förlust av arbetstillfällen Monetära löner, alla typer av bonusar och bidrag Naturabil, telefon, bostad Moralbrev, märken, utmärkelser (20 tusen) Paternalism Ytterligare social- och sjukförsäkring, rekreationsvillkor Organisatoriska villkor av arbetet, dess innehåll och organisation. Engagemang i ledningen

Överensstämmelse mellan motivationstyper och former av incitament Former av incitament Typer av motivation Negativ 0-+–Bas Monetary Base+0+0 Natural (socialt paket) +0+0Base Moral -+Base00 Paternalism --+-Base Organisatorisk 0Base0+– Deltagande i delägarskap och förvaltning 0++Base–

F. Herzbergs teori om motivation Missnöje påverkas av hygieniska faktorer: Ledningssätt Företags- och administrationspolicy Arbetsförhållanden Interpersonella relationer Inkomst Osäkerhet i arbetets stabilitet Arbetets inflytande på det privata livet Tillfredsställelsen påverkas av motivationsfaktorer: Prestationer (kvalifikation) och erkännande av framgång Arbeta som sådant Ansvarsfrämjande tjänst Möjlighet till professionell tillväxt

Svårigheter att utveckla ett motivationssystem Otillräcklig förståelse för vikten av personalens motivation. Förekomsten av ett "straffande" system för personalens motivation Tar inte hänsyn till de anställdas förväntningar och intressen Betydande intervall mellan att uppnå resultat och belöning

MOTIVATION I ORGANISATION 1. Begreppet motiv, behov, motivation. Värdet av personalens motivation i organisationen. 1. Begreppet motiv, behov, motivation. Värdet av personalens motivation i organisationen. 2. Nackdelar i utvecklingen av ett personalmotivationssystem 2. Nackdelar i utvecklingen av ett personalmotivationssystem 3. Rädsla och straff som motivatorer och demotivatorer 3. Rädsla och straff som motivatorer och demotivatorer 4. Teorier om motivation 4. Teorier om motivation 5. Former för personalmotivation 5. Former personalmotivation

1. Begreppen "motiv", "behov", "motivation". Ett motiv är en impuls att agera för att tillfredsställa ett behov. Motivet är ett objektiverat behov (A.N. Leontiev). Ett motiv är en impuls att agera för att tillfredsställa ett behov. Motivet är ett objektiverat behov (A.N. Leontiev). Behov är tillståndet att vilja något. Behovet är opersonligt. En person vill till exempel äta, känner behov av mat, men kan inte alltid säga exakt vad han vill äta. I den mänskliga aktivitetsprocessen får behovet föremålet för sin tillfredsställelse, vilket blir målet och därefter fungerar som en motiverande kraft, det vill säga ett motiv.Nöd är ett tillstånd av behov av något. Behovet är opersonligt. En person vill till exempel äta, känner behov av mat, men kan inte alltid säga exakt vad han vill äta. I processen av mänsklig aktivitet får ett behov ett objekt för dess tillfredsställelse, som blir ett mål och därefter fungerar som en motiverande kraft, d.v.s. ett motiv.Motivation: 1) ett system av motiv som faktorer bakom beteende; 2) särskilda evenemang riktade mot de interna värderingarna och behoven hos personer som arbetar i företaget. Motivation: 1) ett system av motiv som faktorer bakom beteende; 2) särskilda evenemang riktade mot de interna värderingarna och behoven hos personer som arbetar i företaget.

Motivation avgör 1) Beteendets riktning - det vill säga vad som är det viktigaste för en person i sin arbetsaktivitet. Det kan vara: - själva arbetet, dess process och innehåll; - framsteg i karriären; - Säkerställa deras materiella välbefinnande; - lugn och förståelse på jobbet; - Organisationens välstånd.

2) Nivån på mänsklig ansträngning. Det vill säga hur mycket kraft och energi han lägger på arbete; arbetar med full styrka, realiserar all sin kreativa och intellektuella potential eller arbetar slarvigt; fördjupar sig i vad som händer eller är ytligt. 3) Nivån på uthållighet - det vill säga hur mycket tid en person spenderar på att utföra en viss handling, till exempel när han står inför hinder och svårigheter.

Förutom motivation påverkas aktivitetens effektivitet av: - uppgiftens svårighet; - tillgänglighet av förmågor; - Tillgång till nödvändiga resurser. - arbetsvillkor; tur etc. En hög motivationsnivå leder därför inte alltid till hög prestation i arbetet. Personer med låg motivation, som arbetar halvhjärtat, kan uppnå höga prestationer på jobbet om de har goda förmågor för det och lämplig yrkesutbildning.

2. Brister i utvecklingen av ett personalmotivationssystem (enligt N.V. Samoukina) (enligt N.V. Samoukina) 1. Otillräcklig förståelse för vikten av personalens motivation. Ledningen tar inte hänsyn till att med samma tjänst och lön kan en anställd arbeta med fullt engagemang i ett företag, och slarvigt i ett annat. 1. Otillräcklig förståelse för vikten av personalens motivation. Ledningen tar inte hänsyn till att med samma tjänst och lön kan en anställd arbeta med fullt engagemang i ett företag, och slarvigt i ett annat. 2. Övervägandet av det "bestraffande" systemet för personalens motivation. Det visar sig i en kulturell vana: att skälla mer för misstag och berömma mindre för framgångar (inte att berömma alls). Det är så barn uppfostras i vår familj, det är så de undervisar i skolor och universitet.

3. De anställdas förväntningar och intressen beaktas inte. Någon är intresserad av löneökning, någon är intresserad av karriärutveckling, någon är intresserad av möjligheten att kombinera arbete och fritid. 3. De anställdas förväntningar och intressen beaktas inte. Någon är intresserad av löneökning, någon är intresserad av karriärutveckling, någon är intresserad av möjligheten att kombinera arbete och fritid. 4. Långt tidsintervall mellan att få ett bra resultat och uppflyttning. 4. Långt tidsintervall mellan att få ett bra resultat och uppflyttning. 5. Ledningens underlåtenhet att uppfylla sina löften. Instabilitet i motivationssystemet. 5. Ledningens underlåtenhet att uppfylla sina löften. Instabilitet i motivationssystemet. 6. Brist på personalinformation om motivationsfaktorer. Anställda måste veta vilka belöningar de kan förvänta sig av ledningen efter att de har fått en bra prestation. 6. Brist på personalinformation om motivationsfaktorer. Anställda måste veta vilka belöningar de kan förvänta sig av ledningen efter att de har fått en bra prestation.

3. Rädsla och bestraffning som demotivatorer av aktivitet Tillrättavisning, tillrättavisning, böter, uppsägning och liknande metoder används ofta för att kontrollera anställdas beteende. Frågan är hur effektiva de är? Varsel, tillrättavisning, böter, uppsägning och liknande metoder används ofta för att kontrollera anställdas beteende. Frågan är hur effektiva de är? Kan straff (rädsla för straff) stimulera till effektiv aktivitet?

Experiment: Experiment: I tre grupper på dagis tog forskarna med sig en stor uppblåsbar docka. Barnen i den första gruppen fick höra: "Lek med den här dockan." För det andra: "Lek med dockan, men slå den inte." Och slutligen fick barnen i den tredje gruppen höra: "Lek med dockan, men slog henne i inget fall. Den som slår kommer vi att straffa." Sedan gick de vuxna och lämnade barnen ensamma med dockan. Vad hände i grupperna? I den första lekte barnen lugnt, i den andra lekte de och visade ibland aggression mot dockan. I den tredje började barnen våldsamt slå dockan så fort de var övertygade om att de vuxna hade gått. Forskarna tog med sig en stor uppblåsbar docka till tre dagisgrupper. Barnen i den första gruppen fick höra: "Lek med den här dockan." För det andra: "Lek med dockan, men slå den inte." Och slutligen fick barnen i den tredje gruppen höra: "Lek med dockan, men slog henne i inget fall. Den som slår kommer vi att straffa." Sedan gick de vuxna och lämnade barnen ensamma med dockan. Vad hände i grupperna? I den första lekte barnen lugnt, i den andra lekte de och visade ibland aggression mot dockan. I den tredje började barnen våldsamt slå dockan så fort de var övertygade om att de vuxna hade gått.

Negativa aspekter av straff - Straffbart beteende undertrycks bara för en tid. Om en chef skäller ut en anställd för något slags beteende, kommer det troligen inte att visa sig bara i hans närvaro och kan återupptas i hans frånvaro. – Rädsla för straff stimulerar undvikandebeteende. En anställd som undviker en "hemsk" chef kan ge honom falsk information som förskönar verkligheten. – Straff kan öka aggressionen från personalens sida, leda till allvarliga mellanmänskliga konflikter. – En person som ständigt straffas kan utveckla en känsla av osäkerhet, osäkerhet, oförmåga att kontrollera situationen, det finns en effekt av "tunneluppfattning", när hans tankar fokuseras endast på källan till rädsla.

Rädsla blockerar önskan om kreativitet, sökandet efter nya, icke-standardiserade lösningar, rimliga och motiverade risker. Därför lämnar aktiva och kreativa medarbetare successivt företaget, där det "straffande" motivationssystemet råder, och de drivna och osäkra på deras efterfrågan på arbetsmarknaden kvarstår. – Svaga och känslomässigt känsliga människor kan stimuleras av rädsla under lång tid. Men som ett resultat av nervös spänning blir de ofta sjuka och känslomässigt utmattade, vilket minskar arbetsproduktiviteten. -Offentlig kritik skapar ett fält för jämförelse nedåt: "Han fungerar sämre än oss, därför kan du koppla av och ta en paus." Omvänt uppmuntrar offentliga beröm anställda att sträva efter det bästa. – Med hjälp av rädsla rekommenderas det inte att motivera linjechefer som bär den huvudsakliga professionella och kommunikativa bördan i företaget.

Principer för effektiv bestraffning Exempel: Hantera försening. Den första strategin är straff för att komma för sent; Den första strategin är straff för att komma för sent; Den andra strategin är att belöna disciplinerade medarbetare. Den andra strategin är att belöna disciplinerade medarbetare. Experiment: I slutet av 1960-talet. ett antal amerikanska företag genomförde ett experiment. Det beslöts att anordna ett månatligt lotteri, vars rätt att delta gavs till anställda som kom till jobbet i tid. När de kom in på kontoret fick de lotter. Det blev dragning en gång i månaden. Som pris kunde de anställda vinna en färg-TV eller andra hushållsapparater - strykjärn, vattenkokare, dammsugare osv. Enligt Human Resources minskade sena ankomster med 75 % under systemets första år. Effektivt straff: -varnar; - fungerar alltid, för alla utan undantag. Att belöna anställda för bra arbete är effektivare än att bestraffa dåligt arbete.

3. Teorier om motivation Förstärkningsteorier fokuserar på de medel som styr en individs beteende genom att manipulera dess konsekvenser. Förstärkningsteorier betonar medel som styr en individs beteende genom att manipulera dess konsekvenser. Innehållsteorier fokuserar på en individs behov – ett fysiologiskt eller psykologiskt underskott som individen vill minska eller bli av med. Innehållsteorier fokuserar på en individs behov – ett fysiologiskt eller psykologiskt underskott som individen vill minska eller bli av med. Processteorier - fokusera på tänkande, eller kognitiva processer som uppstår i en persons sinne och påverkar hans beteende. Processteorier - fokusera på tänkande, eller kognitiva processer som uppstår i en persons sinne och påverkar hans beteende.

Förstärkningsteorier Grundare: B. Skinner, E. Thorndike m.fl. Grundare: B. Skinner, E. Thorndike m.fl.. Förstärkningsteori kommer från IP Pavlovs teori om bildandet av betingade reflexer. Teorin om förstärkning kommer från teorin om I.P. Pavlov om bildandet av betingade reflexer. Förstärkning är hanteringen av en konsekvens som ett resultat av beteende (J. Shermerron och andra). Förstärkning är hanteringen av en konsekvens som ett resultat av beteende (J. Shermerron och andra). Förstärkning bygger på effektens lag, som säger att ett beteende kommer att upprepas eller försvinna beroende på dess positiva eller negativa konsekvenser. Förstärkning bygger på effektens lag, som säger att ett beteende kommer att upprepas eller försvinna beroende på dess positiva eller negativa konsekvenser.

Positiv förstärkning är hanteringen av positiva konsekvenser, vilket ökar sannolikheten att upprepa ett visst beteende hos en person i en liknande situation. Till exempel: en chef nickar till en underordnad och uttrycker sitt godkännande av en värdefull kommentar som gjordes på en försäljningskonferens. Därefter kommer denna medarbetare att göra ytterligare en värdefull kommentar, vilket är vad chefen hoppas på. Positiv förstärkning är hanteringen av positiva konsekvenser, vilket ökar sannolikheten att upprepa ett visst beteende hos en person i en liknande situation. Till exempel: en chef nickar till en underordnad och uttrycker sitt godkännande av en värdefull kommentar som gjordes på en försäljningskonferens. Därefter kommer denna medarbetare att göra ytterligare en värdefull kommentar, vilket är vad chefen hoppas på. Negativ förstärkning används för att uppnå ett önskat beteende genom de negativa konsekvenserna av ett tidigare oönskat beteende. Till exempel: 1) en chef tillrättavisar regelbundet en anställd för underlåtenhet att utföra sina officiella uppgifter, och sedan en vacker dag, när hon gör ett bra jobb, slutar han kritisera henne; 2) vi stannar när vi ser ett rött trafikljus eftersom vi vill slippa få en biljett. Negativ förstärkning används för att uppnå ett önskat beteende genom de negativa konsekvenserna av ett tidigare oönskat beteende. Till exempel: 1) en chef tillrättavisar regelbundet en anställd för underlåtenhet att utföra sina officiella uppgifter, och sedan en vacker dag, när hon gör ett bra jobb, slutar han kritisera henne; 2) vi stannar när vi ser ett rött trafikljus eftersom vi vill slippa få en biljett.

Förstärkningsteori tillåter oss att erbjuda följande praktiska rekommendationer för att motivera anställda i organisationer: Förstärkningsteori låter oss erbjuda följande praktiska rekommendationer för att motivera anställda i organisationer: 1) Det är nödvändigt att definiera och detaljera det beteende som är korrekt och önskvärt i arbetsplats. 1) Det är nödvändigt att definiera och detaljera det beteende som är korrekt och önskvärt på arbetsplatsen. 2) Rätt beteende kräver regelbunden förstärkning. 2) Rätt beteende kräver regelbunden förstärkning.

3) Det är tillrådligt att ignorera oönskat eller felaktigt beteende, tillämpa bestraffningar endast med regelbunden upprepning eller i speciella fall som kan leda till allvarliga negativa konsekvenser. 3) Det är tillrådligt att ignorera oönskat eller felaktigt beteende, tillämpa bestraffningar endast med regelbunden upprepning eller i speciella fall som kan leda till allvarliga negativa konsekvenser. 4) Det bör inte finnas någon fördröjning med att förstärka det korrekta beteendet så att ett nära förhållande mellan beteende och belöning upprätthålls. 4) Det bör inte finnas någon fördröjning med att förstärka det korrekta beteendet så att ett nära förhållande mellan beteende och belöning upprätthålls. 5) Det rekommenderas att utveckla ett förstärkningssystem och typer av incitament i enlighet med den anställdes individuella egenskaper och den aktuella situationen. 5) Det rekommenderas att utveckla ett förstärkningssystem och typer av incitament i enlighet med den anställdes individuella egenskaper och den aktuella situationen.

Innehållsteorier 1) A. Maslows teori om behovshierarki. Behov på lägre nivå: 1) fysiologiska behov, 2) behov av trygghet, 3) sociala behov. Behov på högre nivå: 4) behovet av respekt, erkännande, utvärdering, 5) behovet av självförverkligande.

2) Clayton Alderfers trefaktorteorin reducerar A. Maslows fem kategorier av behov till tre: - Behov av existens - önskan att ha fysiologiskt och materiellt välbefinnande; -Relationsbehov - önskan att ha tillfredsställande mellanmänskliga relationer; Tillväxtbehov – önskan om kontinuerlig personlig tillväxt och utveckling. I motsats till behovshierarkin i A. Maslows teori, hävdar K. Alderfer att de tillfredsställda behoven på den lägre nivån kan aktiveras om behoven på en högre nivå inte tillfredsställs; mer än ett behov kan aktiveras vid varje given tidpunkt. Så om arbetet inte kan möta arbetarnas behov av anknytning och personlig tillväxt, börjar de klaga på lönen, förmånerna och arbetsvillkoren.

3) David McClellands teori. Tilldelar följande behovsgrupper: Tilldelar följande behovsgrupper: 1) Prestationsbehov - önskan att göra något bättre och mer effektivt, lösa problem, utföra komplexa uppgifter. 2) Anknytningsbehov - önskan att etablera och upprätthålla vänliga och varma relationer med andra. 3) Behov av makt – viljan att kontrollera andra, påverka deras beteende eller ta ansvar för dem.

Praktisk implementering av D. McClellands teori En person med hög prestationsmotivation föredrar individuellt ansvar, komplexa uppgifter och feedback på utförandet av arbetet. En person med hög prestationsmotivation föredrar individuellt ansvar, utmanande uppgifter och feedback på prestation. En person med stort behov av anknytning attraheras av mellanmänskliga relationer och kommunikationsmöjligheter. En person med stort behov av anknytning attraheras av mellanmänskliga relationer och kommunikationsmöjligheter. En person med stort maktbehov söker inflytande över andra, älskar uppmärksamhet och erkännande. En person med stort maktbehov söker inflytande över andra, älskar uppmärksamhet och erkännande. Ett framgångsrikt arbete som toppchef är förknippat med ett måttligt till stort behov av makt i kombination och ett lågt behov av tillhörighet.

4) F. Herzbergs tvåfaktorsteorin, enligt vilken arbetstillfredsställelse och missnöje med den är separata mätningar. Han pekade ut två grupper av faktorer: Hygieniska faktorer – relaterar till arbetsförhållanden. Hygienfaktorer - relaterar till arbetsförhållanden. Motiverande faktorer - relatera till arbetets innehåll, d.v.s. vad folk faktiskt gör. Motiverande faktorer - relatera till arbetets innehåll, d.v.s. vad folk faktiskt gör.

F. Herzbergs tvåfaktorsteori Hygieniska faktorer Organisationspolicy Organisationspolicy Kvalitet på tillsyn Kvalitet på tillsyn Arbetsvillkor Arbetsvillkor Grundlön Grundlön Relationer till kollegor Relationer till kollegor Relationer till underordnade Status Status Säkerhet Säkerhet F. Herzberg fann att låga löner orsaka missnöje bland människor, men att öka det tillfredsställer eller motiverar inte nödvändigtvis de anställda. Det vill säga att förbättrade hygienfaktorer inte nödvändigtvis leder till arbetstillfredsställelse; det kommer bara att förhindra utvecklingen av missnöje. För att uppnå arbetstillfredsställelse är det nödvändigt att uppmärksamma motiverande faktorer. F. Herzberg fann att låga löner orsakar människors missnöje, men att ökningen inte nödvändigtvis tillfredsställer eller motiverar arbetarna. Det vill säga att förbättrade hygienfaktorer inte nödvändigtvis leder till arbetstillfredsställelse; det kommer bara att förhindra utvecklingen av missnöje. För att uppnå arbetstillfredsställelse är det nödvändigt att uppmärksamma motiverande faktorer. Motiverande faktorer Framgång Framgång Erkännande Erkännande Arbetet i sig Själva arbetet Ansvar Ansvar Främjande Främjande Personlig tillväxt Personlig tillväxt

Procedurteorier 1) J. Adams teori om rättvisa J. Adams hävdar att när de utför samma arbete, jämför anställda hur mycket pengar var och en av dem fick, samtidigt som de upplever en känsla av rättvisa eller orättvisa. J. Adams hävdar att när de utför samma arbete, jämför anställda hur mycket pengar var och en av dem fick, samtidigt som de upplever en känsla av rättvisa eller orättvisa. – En känsla av negativ orättvisa uppstår när en individ inser att han för sin del av arbetet får mindre än andra. – En känsla av positiv orättvisa uppstår när en individ känner att han har fått mer för sitt arbete än omgivningen.

Teorin om rättvisa av J. Adams För att återställa en känsla av rättvisa tenderar en person att uppvisa en av följande former av beteende: -Ändrar sitt bidrag till arbetet (till exempel minskar den ansträngning som lagts ner); - Ändrar resultatet av hans arbete (till exempel be om löneförhöjning); - Kommer ur situationen (till exempel slutar; i rysk praktik, enligt N.V. Samoukina, är upp till 25% av uppsägningarna från det totala antalet missnöjda med det orättvisa lönesystemet); - Ändringar jämfört med objekt (till exempel jämför sig med andra arbetare); -Psykologiskt förvränger jämförelsen (till exempel underbygger den logiskt för sig själv att orättvisor bara är tillfälliga och kommer att elimineras i framtiden); - Vidtar åtgärder för att förändra bidraget till den jämförda personens arbete eller prestation (till exempel övertyga en kollega att ta på sig mer arbete).

Praktisk implementering av teorin om J. Adams Det är nödvändigt att ta hänsyn till vad som verkar rättvist för ledaren, medarbetaren kan uppfattas som orättvisa - efter att ha jämfört sig själv med sina kollegor. Det är nödvändigt att ta hänsyn till vad som verkar rättvist för chefen, medarbetaren kan uppfattas som orättvisa - efter att ha jämfört sig själv med kollegor. Förklara varför en anställds lön har höjts och en annan inte, samtidigt som du ger objektiva argument. Förklara varför en anställds lön har höjts och en annan inte, samtidigt som du ger objektiva argument. I händelse av brott mot principen om rättvisa, förklara för den missnöjda medarbetaren att han efter en viss tid också kan räkna med en löneökning, med förbehåll för effektivt arbete. I händelse av brott mot principen om rättvisa, förklara för den missnöjda medarbetaren att han efter en viss tid också kan räkna med en löneökning, med förbehåll för effektivt arbete. Inför en bestämmelse om erfarenhet, tjänstgöringstid och arbetets varaktighet i företaget i bemanningstabellen så att dessa objektiva egenskaper hos den anställde påverkar mottagandet av ersättning. Inför en bestämmelse om erfarenhet, tjänstgöringstid och arbetets varaktighet i företaget i bemanningstabellen så att dessa objektiva egenskaper hos den anställde påverkar mottagandet av ersättning.

Victor Vrooms förväntansteori V. Vroom hävdar att medarbetarnas motivation är resultatet av rationella beräkningar. En person är motiverad exakt lika mycket som han tror att: V. Vroom hävdar att anställdas motivation är resultatet av rationella beräkningar. En person är motiverad exakt i den utsträckning som han tror att: 1) ansträngningar att slutföra arbetet kommer att krönas med dess framgångsrika slutförande; 1) ansträngningar för att slutföra arbetet kommer att krönas med dess framgångsrika genomförande; 2) utförandet av arbetet kommer att belönas; 2) utförandet av arbetet kommer att belönas; 3) belöningen har ett positivt värde. 3) belöningen har ett positivt värde.

Tillämpning av V. Vrooms teori i praktiken av personalens motivation Den praktiska tillämpningen av V. Vrooms teori är att ta hänsyn inte bara till behoven utan även förväntningarna hos företagets anställda. Så det är nödvändigt att i tid ta reda på vilka förväntningar de anställda i företaget eller divisionen har, inklusive vilken typ av ersättning de vill få. Så det är nödvändigt att i tid ta reda på vilka förväntningar de anställda i företaget eller divisionen har, inklusive vilken typ av ersättning de vill få. Om det av någon anledning inte är möjligt för tillfället att få den förväntade ersättningen, bör du prata med anställda och visa dem de framtidsutsikter som kommer att öppna upp för dem i framtiden. Om det av någon anledning inte är möjligt för tillfället att få den förväntade ersättningen, bör du prata med anställda och visa dem de framtidsutsikter som kommer att öppna upp för dem i framtiden. Det är viktigt att överväga medarbetarnas betydelsefulla mål och värderingar och hur uppnåendet av resultat i arbetet bidrar till förverkligandet av dessa mål och värderingar, enligt deras egen bedömning. Sådana mål och värderingar kan vara önskan att hävda sin status i ögonen på familjemedlemmar, rika grannar eller kollegor, köp av prestigefyllda föremål och bildobjekt, etc. värden i sin egen uppskattning. Sådana mål och värderingar kan vara en önskan att hävda sin status i ögonen på familjemedlemmar, rika grannar eller kollegor, köp av prestigefyllda föremål och bilder etc.

Belöning Belöning är allt som förmår en person till målmedveten aktivitet. Detta är något som är betydelsefullt för en person, vilket stimulerar aktivitet som syftar till att få det. Belöning är allt som förmår en person till målmedveten aktivitet. Detta är något som är betydelsefullt för en person, vilket stimulerar aktivitet som syftar till att få det. Det är vanligt att skilja mellan två typer av ersättning: Det är vanligt att skilja mellan två typer av ersättning: Material, inklusive monetär ersättning och det system av förmåner som organisationen tillhandahåller sina anställda. Material, inklusive monetär ersättning och systemet med förmåner som tillhandahålls av organisationen till dess anställda. Icke-materiell (moralisk) - fokuserad på tillfredsställelsen av psykologiska, icke-ekonomiska, men också mycket viktiga och betydande behov. Icke-materiell (moralisk) - fokuserad på tillfredsställelsen av psykologiska, icke-ekonomiska, men också mycket viktiga och betydande behov.

Pengar är det viktigaste medlet för materiell belöning. Deras subjektiva betydelse bestäms för det första av det faktum att en person kan byta ut dem mot de önskade varorna och tjänsterna, och för det andra av det faktum att de är ett medel för social bedömning av en persons aktivitet - hans status, prestationer, framgångar, etc. Pengar är det viktigaste medlet för materiell belöning. Deras subjektiva betydelse bestäms för det första av det faktum att en person kan byta ut dem mot de önskade varorna och tjänsterna, och för det andra av det faktum att de är ett medel för social bedömning av en persons aktivitet - hans status, prestationer, framgångar, etc.

Typer av materiell ersättning Det traditionella systemet för strukturen för kontantinkomst inkluderar: 1) betalning enligt tullsatser och löner; 1) betalning enligt tullsatser och löner; 2) marknadskomponenten, som återspeglar resultatet av förhandlingar mellan arbetstagaren och arbetsgivaren om löner, med hänsyn till efterfrågan på arbetskraft som erbjuds av den anställde; 2) marknadskomponenten, som återspeglar resultatet av förhandlingar mellan arbetstagaren och arbetsgivaren om löner, med hänsyn till efterfrågan på arbetskraft som erbjuds av den anställde; 3) ytterligare betalningar och ersättning för arbetsförhållanden och dess svårighetsgrad (arbete på kvälls- och nattskift, arbete under skadliga förhållanden, på avlägsna platser). 3) ytterligare betalningar och ersättning för arbetsförhållanden och dess svårighetsgrad (arbete på kvälls- och nattskift, arbete under skadliga förhållanden, på avlägsna platser). 4) bidrag (ackordslöner) som betalas ut när arbetsproduktiviteten är över normen eller när arbete utförs av färre anställda, samt för personligt bidrag till effektivitetsökning; 4) bidrag (ackordslöner) som betalas ut när arbetsproduktiviteten är över normen eller när arbete utförs av färre anställda, samt för personligt bidrag till effektivitetsökning;

5) bonusar som betalas för uppnåendet av specifika resultat, för höga resultat i slutet av månaden, kvartalet, året, för uppfinningar och rationaliseringsförslag, för utveckling av innovationer; 5) bonusar som betalas för uppnåendet av specifika resultat, för höga resultat i slutet av månaden, kvartalet, året, för uppfinningar och rationaliseringsförslag, för utveckling av innovationer; 6) sociala betalningar; 6) sociala betalningar; 7) utdelning - inkomst från aktier i företaget som ägs av dess anställda. (Spivak V.A. Organisatoriskt beteende och personalledning. - St. Petersburg, 2000). 7) utdelning - inkomst från aktier i företaget som ägs av dess anställda. (Spivak V.A. Organisatoriskt beteende och personalledning. - St. Petersburg, 2000). Den utbetalda ersättningen kan vara fast - konstant under en viss tid, oavsett resultaten av de anställdas arbete eller varierande - ändras beroende på den anställdes specifika prestationer och resultat. Den utbetalda ersättningen kan vara fast - konstant under en viss tid, oavsett resultaten av de anställdas arbete eller varierande - ändras beroende på den anställdes specifika prestationer och resultat.

Typer av icke-materiell ersättning 1. Belöning efter konsumtion: 1. Belöning efter konsumtion: - Socialt paket (sjukvårdsförsäkring, etc.). - Tillhandahållande av produkter för en paus för "te"; - Gratis lunch - Familjemiddagar på företagets bekostnad; -Picknickar anordnade av företaget; - Julklappar.

Ersättning med användning: Belöning med användning: - tillhandahållande av ytterligare utrustning; - en skylt för kontoret; - tillhandahållande av en tjänstebil; - tillhandahållande av en mobiltelefon; - tillhandahålla en biljett till företagets raststuga; -användning av företagets utrustning för egna ändamål (kopiator, fjärrsamtal från en företagstelefon); - prestigefyllda affärsresor.

Sociala belöningar: Sociala belöningar: - vänliga hälsningar; - informellt erkännande, begäran om yttrande. - begäran om råd; - erkännande i företagets pressorgan; - Offentligt erkännande av meriter och framgångar. Gåvor: Gåvor: - minnesvärda souvenirer; - resa under semestern; - Middag på företagets bekostnad. En mängd olika former av materiella och icke-materiella incitament gör att du kan välja den som kommer att uppfattas positivt av en person.

Inre och yttre motivation Bland de olika motiven för mänsklig aktivitet är det vanligt att peka ut inre och yttre motiv, som i synnerhet betraktas som inre och yttre orsaker som påverkar en persons beslutsfattande. Bland de olika motiven för mänsklig aktivitet är det vanligt att peka ut inre och yttre motiv, som i synnerhet betraktas som inre och yttre orsaker som påverkar en persons beslutsfattande. Trots vissa skillnader i formuleringar är det allmänt accepterat att inre motivation är förknippad med tillfredsställelse från själva arbetsprocessen, medan yttre motivation är förknippad med fokus på belöning som det enda värdefulla resultatet. Trots vissa skillnader i formuleringar är det allmänt accepterat att inre motivation är förknippad med tillfredsställelse från själva arbetsprocessen, medan yttre motivation är förknippad med fokus på belöning som det enda värdefulla resultatet.

Extrinsiskt motiverade aktiviteter är beteenden som utförs främst för att få materiella eller sociala belöningar eller för att undvika straff. Lön, räntor, bonusar, gåvor - det här är verktygen som chefer på alla nivåer förlitar sig på, försöker röra upp sin personal, men som av någon anledning inte håller anställda i organisationen. Och återigen lämnar en utbildad och högt kvalificerad medarbetare organisationens väggar. Extrinsiskt motiverade aktiviteter är beteenden som utförs främst för att få materiella eller sociala belöningar eller för att undvika straff. Lön, räntor, bonusar, gåvor - det här är verktygen som chefer på alla nivåer förlitar sig på, försöker röra upp sin personal, men som av någon anledning inte håller anställda i organisationen. Och återigen lämnar en utbildad och högt kvalificerad medarbetare organisationens väggar. En inneboende motiverad aktivitet är en aktivitet som utförs av intresse för den, en subjektiv känsla av dess värde. En inneboende motiverad aktivitet är en aktivitet som utförs av intresse för den, en subjektiv känsla av dess värde.

En person kan vara yttre, inneboende motiverad eller en kombination av de två. I detta avseende särskiljs tre psykologiska typer av anställda. Den första gruppen är anställda för vilka interna ersättningsfaktorer är viktiga: önskan att uppnå resultat, intressant innehåll i arbetet, arbetets betydelse för samhället, kommunikation med kollegor. Den första gruppen är anställda för vilka interna ersättningsfaktorer är viktiga: önskan att uppnå resultat, intressant innehåll i arbetet, arbetets betydelse för samhället, kommunikation med kollegor. Den andra gruppen är anställda som är mest känsliga för externa ersättningsfaktorer: löner, karriär, symboler för officiell status (personbil, kontor, makt, etc.), erkännande, ytterligare förmåner (lån, försäkring, etc.). Den andra gruppen är anställda som är mest känsliga för externa ersättningsfaktorer: löner, karriär, symboler för officiell status (personbil, kontor, makt, etc.), erkännande, ytterligare förmåner (lån, försäkring, etc.). Den tredje gruppen är anställda för vilka blandade ersättningsfaktorer, både interna och externa, är viktiga. Den tredje gruppen är anställda för vilka blandade ersättningsfaktorer, både interna och externa, är viktiga.

Genuint engagemang i aktiviteten och tillfredsställelse från själva aktivitetsprocessen förutsätter närvaron och aktiveringen av inre motivation. Dessutom har ett antal studier visat att när yttre motivation uppstår (i form av en belöning för något som en person gör på egen hand), försvagas den inneboende motivationen som regel. Genuint engagemang i aktiviteten och tillfredsställelse från själva aktivitetsprocessen förutsätter närvaron och aktiveringen av inre motivation. Dessutom har ett antal studier visat att när yttre motivation uppstår (i form av en belöning för något som en person gör på egen hand), försvagas den inneboende motivationen som regel. Forskarna noterar att endast en typ av yttre belöningar kan öka den inneboende motivationen - beröm och offentligt godkännande. Forskarna noterar att endast en typ av yttre belöningar kan öka den inneboende motivationen - beröm och offentligt godkännande.

Det är allmänt accepterat att extern motiverande personal är effektivare, enklare och snabbare: han lovade att belöna eller straffa, och jobbet är gjort. Det är allmänt accepterat att extern motiverande personal är effektivare, enklare och snabbare: han lovade att belöna eller straffa, och jobbet är gjort. Men materiell belöning, såväl som straff, kan inte utföras ständigt och oändligt; förr eller senare är denna inställning till personalens motivation kantad av allvarliga konflikter och problem. Men materiell belöning, såväl som straff, kan inte utföras ständigt och oändligt; förr eller senare är denna inställning till personalens motivation kantad av allvarliga konflikter och problem. Dessutom har personer som motiveras av yttre faktorer ett ganska lågt psykiskt välbefinnande jämfört med de som är inriktade på inre värderingar. De senare tolererar i sin tur inte yttre motivatorer, de strävar efter att fatta egna beslut om vad som är viktigt för dem och vad som inte är det, och därför får de mer glädje av livet, och är generellt sett lyckligare. Dessutom har personer som motiveras av yttre faktorer ett ganska lågt psykiskt välbefinnande jämfört med de som är inriktade på inre värderingar. De senare tolererar i sin tur inte yttre motivatorer, de strävar efter att fatta egna beslut om vad som är viktigt för dem och vad som inte är det, och därför får de mer glädje av livet, och är generellt sett lyckligare.

Det finns frekventa fall när anställda, som får jobb, har inre motivation, men gradvis ersätts den inre motivationen av den starkaste interna demotivationen. I synnerhet kallas följande som demotivationsfaktorer: Det är inte ovanligt att anställda, när de får jobb, har inre motivation, men gradvis ersätts den inre motivationen av stark intern demotivation. I synnerhet kallas följande som demotivationsfaktorer: 1) brott mot ett implicit kontrakt; 2) underlåtenhet att använda några anställdas färdigheter som han själv värdesätter; 3) ignorera idéer och initiativ; 4) bristande känsla av tillhörighet till företaget; 5) bristande känsla av prestation, inga synliga resultat, ingen personlig och professionell tillväxt; 6) bristande erkännande av prestationer och resultat av ledning och kollegor; 7) inga förändringar i den anställdes status. Organisations- och ekonomisk psykologi: Läsare / Komp. K.V. Selchenok. - Minsk: Harvest, s.327.

Hur kan man uppnå en ökning av den inre motivationen för personalens yrkesverksamhet? Detta arbete är möjligt i tre riktningar: Hur kan man uppnå en ökning av den inre motivationen för personalens yrkesverksamhet? Detta arbete är möjligt i tre riktningar: 1) skapandet av en organisationskultur inriktad på att uppdatera och utveckla värdet av själva arbetet bland personalen; 1) skapande av en organisationskultur inriktad på att uppdatera och utveckla värdet av själva arbetet bland personalen; 2) direkt utveckling av intern motivation bland personalen i organisationen under specialutbildningar, coaching; 2) direkt utveckling av intern motivation bland personalen i organisationen under specialutbildningar, coaching; 3) utveckling av chefspersonalens kompetens för intern motivation av personal. 3) utveckling av chefspersonalens kompetens för intern motivation av personal.

Åtgärder för att öka medarbetarnas inre motivation? 1. Vid anställning, ge medarbetaren realistisk information om organisationen och förbered honom på eventuella svårigheter i samband med anpassning till teamet, tillväxtmöjligheter, utbildning och möjligheter till professionell utveckling. 1. Vid anställning, ge medarbetaren realistisk information om organisationen och förbered honom på eventuella svårigheter i samband med anpassning till teamet, tillväxtmöjligheter, utbildning och möjligheter till professionell utveckling. 2. Erbjud anställda tillfälliga uppgifter som tar lite tid (eller till och med löses utanför skoltid), men gör det möjligt att förverkliga alla deras mångfacetterade färdigheter och talanger (till exempel kunskaper i främmande språk, musikaliska, konstnärliga, etc. förmågor ). 2. Erbjud anställda tillfälliga uppgifter som tar lite tid (eller till och med löses utanför skoltid), men gör det möjligt att förverkliga alla deras mångfacetterade färdigheter och talanger (till exempel kunskaper i främmande språk, musikaliska, konstnärliga, etc. förmågor ). 3. Anställda - direkta utförare av detta eller arbete - är ofta fulla av nya idéer och förslag. Även om medarbetarnas idéer och förslag inte är så briljanta att de borde genomföras, kan man ändå lära sig något av dem. Annars behöver medarbetaren förklara varför hans idé inte lämpar sig för genomförande. 3. Anställda - direkta utförare av detta eller arbete - är ofta fulla av nya idéer och förslag. Även om medarbetarnas idéer och förslag inte är så briljanta att de borde genomföras, kan man ändå lära sig något av dem. Annars behöver medarbetaren förklara varför hans idé inte lämpar sig för genomförande.

4. Begränsa inte anställda till endast omedelbara ansvar relaterade till avdelningens/organisationens privata mål. Det är nödvändigt att involvera anställda i företagsevenemang, informera dem om alla affärer som äger rum i företaget. 4. Begränsa inte anställda till endast omedelbara ansvar relaterade till avdelningens/organisationens privata mål. Det är nödvändigt att involvera anställda i företagsevenemang, informera dem om alla affärer som äger rum i företaget. 5. Erbjud då och då medarbetarna kortsiktiga, kreativa arbetsuppgifter inom områden som gränsar till den anställdes specialisering. Dela upp långsiktiga projekt i separata steg, aktivt lyft fram och uppmuntra mellanliggande resultat. 5. Erbjud då och då medarbetarna kortsiktiga, kreativa arbetsuppgifter inom områden som gränsar till den anställdes specialisering. Dela upp långsiktiga projekt i separata steg, aktivt lyft fram och uppmuntra mellanliggande resultat. 6. Ge regelbundet erkännande av prestationer och resultat från både ledning och kollegor, om än ibland ekonomiskt, men alltid med muntligt godkännande och stöd. 6. Ge regelbundet erkännande av prestationer och resultat från både ledning och kollegor, om än ibland ekonomiskt, men alltid med muntligt godkännande och stöd.

7. Om det inte är möjligt att befordra en anställd som stannat i sin tjänst, för att aktivera dennes inre motivation, kan en förändring av hans status utan att ändra hans position, till exempel leda ett tillfälligt projekt, användas. 7. Om det inte är möjligt att befordra en anställd som stannat i sin tjänst, för att aktivera dennes inre motivation, kan en förändring av hans status utan att ändra hans position, till exempel leda ett tillfälligt projekt, användas. Det är till en början något svårare och ovanligt att uppdatera personalens interna motivation, men om utvecklingen av självbestämmande säkerställs för personalen från första början, så visar sig dess effekt vara mycket mer betydande, vilket i sin tur , gör det möjligt att hitta nödvändiga materiella medel för att säkerställa anständigt materiellt välbefinnande för anställda med mindre problem. Det är till en början något svårare och ovanligt att uppdatera personalens interna motivation, men om utvecklingen av självbestämmande säkerställs för personalen från första början, så visar sig dess effekt vara mycket mer betydande, vilket i sin tur , gör det möjligt att hitta nödvändiga materiella medel för att säkerställa anständigt materiellt välbefinnande för anställda med mindre problem.

1. Stimulering av arbetsaktivitet, dess väsen och innehåll.2. Principer för stimulering.3. Arbetsincitamentens funktioner 4. Typer av arbetsincitament 5. Särskilda typer av arbetsincitament som används i ekonomin 6. Stimuleringsmetoder.7. De huvudsakliga formerna av incitament 8. Krav på organisationen av arbetsincitament 9. Mekanismen för arbetsincitament.10. Funktioner för stimulering av arbetskraft i det nuvarande skedet av ekonomisk utveckling. PLANEN:

En stimulans (lat. stimulus - en goad, en goad, en spetsig pinne som drev djur) är en yttre impuls till handling, en push, ett motiverande skäl. En stimulans är en sådan påverkan av en person på en annan som förmår honom till en riktad handling, som är nödvändig för initiatorn av påverkan. Stimulering av arbetskraft är någon form av yttre motivation, en del av arbetssituationen som påverkar en persons beteende inom arbetsområdet, det är ett slags materiellt skal av personalens motivation. Personalincitament är externa hävstänger för att aktivera personal, det vill säga motivation med hjälp av materiellt intresse.

I vid bemärkelse av detta begrepp täcker det allt som används inom ledning, metoder för motivation, inflytande, ersättning, inklusive administrativa, ekonomiska (materiella), sociala och reglerande. Administrativa metoder för att stimulera arbetskraft påverkar en individ, en grupp genom beställningar, uppgifter m.m. I en snäv mening sammanfaller "stimulering av arbete" faktiskt med den sociala regleringen av arbetet - den sociala motivationen av arbetsbeteendet, när motivationen för aktivitet utförs genom tillfredsställelse av olika behov hos en individ, social grupp eller arbetskollektiv.

8 kontant betalning som kompenserar för att lönenivån släpar efter prisnivån tilläggsbetalning för hög arbetskraftspotential eller utförande av arbete av särskild komplexitet eller intensitet kompensation för ökad arbetskonsumtion under ogynnsamma förhållanden Följande typer av materiella betalningar kännetecknas av ekonomiskt innehåll: fullgörande av det fastställda måttet på arbetskraft Ekonomiskt bistånd Ersättningar Tillägg Tariffsatser

Incitamentsbonusbetalningar beroende på personligt bidrag Ytterligare lediga dagar Betald semester Bonusar vid frånvaro av frånvaro Minskade måltider Gåvor och så vidare Berövande av bonusar och bonusar Minskning av lönebeloppet för frånvaro och liknande 6. Incitamentsmetoder. straffa. Obs Överför till ett lägre betald jobb

Incitamentform Huvudinnehåll 12 Lön (nominell) Lön till en anställd, inklusive grundlön (ackord, timlön, lön) och tilläggslöner Lön (real) Säkerställande av reallöner genom att: 1) höja taxorna i enlighet med den miniminivå som fastställts av staten; 2) införande av ersättningsbetalningar; 3) indexering av lönerna i enlighet med inflationen

Fortsättning av tabellen Bonusar Engångsbetalningar från företagets vinst (ersättning, bonus, tilläggsersättning). Utomlands är dessa års-, halvårs-, jul-, nyårsbonusar, vanligtvis förknippade med arbetslivserfarenhet och erhållen lön. Vinstdelning Vinstdelningsutbetalningar är inte en engångsbonus. Den andel av vinsten som incitamentsfonden bildas ur fastställs. Det gäller personalkategorier som verkligen kan påverka vinsten (oftast är det ledningspersonal). Betalning av transportkostnader eller underhåll med egen transport Tilldelning av medel för: 1) betalning av transportkostnader; 2) köp av transport: a) med full service (transport med chaufför för ledningspersonal); b) med delservice för personer i samband med privata resor. elva

Fortsättning av tabellen Catering Tilldelning av medel för catering i företaget; utbetalning av subventioner för måltider Stipendieprogram Tilldelning av medel för utbildning (täcker utbildningskostnaderna vid sidan av) Personalutbildningsprogram Täcker kostnaderna för att anordna utbildning (omskolning) Sjukvårdsprogram Organisera sjukvård eller sluta avtal med medicinska institutioner. Avsättning av medel för dessa ändamål Bostadsbyggnadsprogram Avsättning av medel för eget byggande av bostäder eller byggande på aktievillkor

Fortsättning av tabellen Livförsäkring Försäkring på bekostnad av företaget av livet för en anställd och för ett symboliskt avdrag - medlemmar av hans familj. Tillfälliga invaliditetsförmåner Program Tillfällig invaliditetsskydd Sjukförsäkring både för anställda och deras familjemedlemmar Låneföreningar

14 är en form av implementering av arbetare av rollen som ägare av produktionen, bidrar till utvidgning av publicitet, medvetenhet, skapar förutsättningar för att öka den sociala rättvisan i distributionsrelationer i teamet innebär användning av olika incitament i förhållande till olika grupper av arbetare och enskilda arbetare. För vissa sociala grupper är ersättningsbeloppet särskilt viktigt, för andra - vid en viss livslängd - offentligt beröm, för andra - främjande i leden, för den fjärde - att tilldela en turistkupong innebär en regelbunden översyn av befintliga incitamentsvillkor i I enlighet med förändringar i organisatoriska, tekniska och socioekonomiska arbetsförhållanden, konstant mångfald i de incitament som används, vilket gör det omöjligt att vänja sig vid dem och därmed minska effektiviteten av incitamenten, gör det möjligt för dig att ge en offentlig bedömning av de anställdas arbete , bidrar till bildandet och upprätthållandet av ett bra psykologiskt klimat i laget. Därför är det nödvändigt att varje arbetare vet vad och varför den eller den medlemmen i teamet belönas eller straffas kräver att uppmuntran eller straff följer handlingen så snabbt som möjligt. Differentiering Publicitet Flexibilitet Effektivitet Arbetarnas deltagande i organisationen av incitament

I samband med utvecklingen av marknadsrelationer är en av de viktigaste delarna av mekanismen för ett företags funktion stimulering av arbetskraft. Under villkoren för övergången till marknaden, ett kvalitativt nytt tillvägagångssätt för organisationen av löner i företag, krävs skapandet av en motiverande mekanism för arbetarnas arbetsaktivitet.

I de tidiga stadierna av samhällsutvecklingen dominerade icke-ekonomiskt tvång till arbete, baserat på direkt våld eller personlig underordning av arbetaren till ägaren (till exempel förhållandet mellan en slav och en slavägare, en livegen och en markägare ). Med utvecklingen av det ekonomiska systemet baserat på lönearbete blev ekonomiskt tvång att arbeta utbrett. Ingen tvingar någon att arbeta med våld, men en person tvingas ta ett jobb för att försörja sig själv och sin familj. Eftersom lönearbete alltid är arbete för en annan person, ägaren av produktionsmedlen, tillämpar den senare olika metoder och metoder för att öka arbetarnas effektivitet och arbetsaktivitet.

Eftersom egenföretagande är det mest effektiva, har metoder för att stimulera arbetskraft nyligen blivit utbredda, förknippade med att en anställd förvandlas till delägare i ett företag, företag genom att överlåta eller sälja en del av företagets aktier till honom, vilket uppstår en del av inkomsten, eller använda andra former av deltagande i vinst.

Innehållsteorier om motivation bygger på identifieringen av de interna motiv som får människor att agera på ett sätt och inte på ett annat. Processteorier bygger på hur människor beter sig i förhållande till sin perception och kognition. Båda typerna av teorier innehåller vanliga grundbegrepp: 1) behov eller behov av något. Behoven är primära (fysiologiska) - för mat, kläder osv. och sekundär (psykologisk) - i framgång, respekt, makt. 2) den beteendemässiga manifestationen av behov är motivation. 3) belöning - allt som en person anser vara värdefullt för sig själv. Innehållsteorier om motivation bygger på identifieringen av de interna motiv som får människor att agera på ett sätt och inte på ett annat. Processteorier bygger på hur människor beter sig i förhållande till sin perception och kognition. Båda typerna av teorier innehåller vanliga grundbegrepp: 1) behov eller behov av något. Behoven är primära (fysiologiska) - för mat, kläder osv. och sekundär (psykologisk) - i framgång, respekt, makt. 2) den beteendemässiga manifestationen av behov är motivation. 3) belöning - allt som en person anser vara värdefullt för sig själv. Incitamentet karakteriseras ofta som en påverkan på medarbetaren utifrån (från utsidan) för att uppmuntra honom att arbeta effektivt. Det finns en viss dualism i stimulansen. Dualismen med incitamentet är att det å ena sidan, ur företagets administrations synvinkel, är ett verktyg för att uppnå målet (öka arbetarnas produktivitet, kvaliteten på deras arbete, etc.), på å andra sidan, från den anställdes synvinkel, är incitamentet en möjlighet att få ytterligare förmåner (positivt incitament) eller möjligheten till deras förlust (negativt incitament).

När incitament passerar genom människors psyke och medvetande och förvandlas av dem, blir de inre motiv eller motiv för arbetarens beteende. Motiv är medvetna incitament. Stimulans och motiv stämmer inte alltid överens med varandra, men det finns ingen "kinesisk mur" mellan dem. Dessa är två sidor, två system för inflytande på den anställde, som förmår honom till vissa handlingar.

Formeln för framgångsrik aktivitet För att aktiviteten ska bli framgångsrik (UD) är det nödvändigt att människor: VET (H) KUNNA (Y) KUNNA (M) VILL (X) (enligt akademiker V.A. Trapeznikov) UD = W x Y x M x X UD = 1 x 1 x 1 x 1 = 1 UD = 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66 UD = 1 x 1 x 1 x 0 = 0

Faktorer som bidrar till tillfredsställelse (motivatorer): Prestation Erkännande Själva arbetet Ansvar Främjande Tillväxt Faktorer som bidrar till missnöje (hygienfaktorer): Företags- och ledningspolicy Chefer Relationer till överordnade Arbetsförhållanden Relationer till kollegor Relationer till underordnade

Utvärdering av chefer Utvärdering av anställda Goda arbetsvillkor49 Hålla sig uppdaterad102 Disciplin710 Utvärdering av utfört arbete81 Engagemang av ledningen till teamet 68 Bra lön15 Marknadsföring och tillväxt inom företaget 37 Förstå personliga problem93 Arbetssäkerhet24 Intressant arbete56 1 = högst

Medarbetarmotivation Prestationsmotivation Jag vill: - Veta, kunna, ha - Arbeta i ett "avancerat" team - Tjäna bra pengar - Göra intressanta arbeten - Ha möjlighet att växa - Ta beslut själv - Ta ansvar - Uppnå erkännande, respekt , belöningar ... Undvikande motivation : Jag vill inte: - jobba extra, tröttna, anstränga mig, ta ansvar, fatta beslut... - tjäna (vill ta emot) - lära (anstränga sig för att lära) - få sjuk, lida, få straff Prestation Undvikande Arbetebeteende

UNDVIKANDE motiv (sammansatta arbetare) Manifesterade motiv: lågt ansvar för små arbetsinsatser, vanor av rädsla för garanterade inkomster för att "ta emot" snarare än att tjäna.

Prestationsmotiveringar Instrumentellt: pris (beloppet av inkomster och andra förmåner), inkomster mottagna som belöning för arbete; utvecklat social värdighet. Professionell: variation, intresse, kreativa karaktär av arbetet; möjligheten att bevisa sig själv och bevisa att han / hon kan klara av en svår uppgift som inte alla kan göra; inriktning på professionell utveckling; föredragen självständighet i arbetet; utvecklat yrkesvärdighet. Patriotisk: tro på sitt behov av organisationen; deltagande i genomförandet av en gemensam, mycket viktig verksamhet för organisationen; offentligt erkännande av deltagande i gemensamma prestationer; vilja att ta på sig ytterligare ansvar för resultaten av en gemensam sak. Master: frivilligt tagit på sig fullt personligt ansvar för det utförda arbetet; sträva efter maximal självständighet i arbetet (suveränitet). Ogillar kontroll

Tillämplighet av former av incitament Former av incitament Grupper av anställda efter typ av motivation Instrumentella Professionella Patrioter Företagsägare Lumpen Negativ Tillämplig: monetär komponent Förbjuden Tillämplig: teckenkomponent Förbjuden Grundläggande Monetär Grundläggande Tillämplig Neutral Tillämplig Neutral Naturlig Tillämplig: monetär komponent oh tecken Neutral komponent Neutral Grundläggande moral Förbjuden Tillämplig Grundläggande Neutral Paternalistisk Förbjuden Tillämplig Förbjuden Grundläggande Organisatorisk Neutral Grundläggande Neutral Tillämplig Förbjuden Deltagande i förvaltning, delägarskap NeutralTillämplig Grundläggande Förbjuden