Artikeln beskriver författarens inställning till den ekonomiska motivationen för servicecenteranställda på exemplet med systemet för ersättning för ingenjörer. Ovanstående schema implementerades praktiskt taget i flera servicecenter i Ryssland och visade inte bara dess höga effektivitet, utan var också mycket uppskattat av ingenjörspersonalen på dessa servicecenter.

För att förbättra medarbetarnas effektivitet används olika metoder för ledning och påverkan på dem – från kraftfullt tvång till motiverande självförvaltning. Den mest kända och enklaste kontrollmetoden ärvdes av oss från det avlägsna förflutna och kallas "morots- och stickmetoden".

I en tid präglad av världens utveckling var krigarnas motiverande faktor innehavet av nya länder, tillfångatagna slavar, verktyg och råvaror. Efter en framgångsrik militär kampanj räknade krigaren med sin del av bytet.

Låt oss utesluta de feodala metoderna och metoderna från det förflutna från övervägande och överväga principerna för att konstruera incitamentsmetoder och system som har rätten att existera i den moderna och civiliserade världen.

Ett effektivt system för ersättning för ingenjörer

Artikeln beskriver författarens inställning till den ekonomiska motivationen för servicecenteranställda på exemplet med systemet för ersättning för ingenjörer. Ovanstående schema implementerades praktiskt taget i flera servicecenter i Ryssland och visade inte bara dess höga effektivitet, utan var också mycket uppskattat av ingenjörspersonalen på dessa servicecenter.

För att förbättra medarbetarnas effektivitet används olika metoder för ledning och påverkan på dem – från kraftfullt tvång till motiverande självförvaltning. Den mest kända och enklaste kontrollmetoden ärvdes av oss från det avlägsna förflutna och kallas "morots- och stickmetoden".

Denna metod är inget annat än en uppgradering av det äldsta sättet att kontrollera djur. Föraren som höll en morot på en lång pinne nära åsnans huvud, bunden med ett rep till änden av pinnen, gjorde det möjligt att enkelt styra djuret i rätt riktning.
I en tid präglad av världens utveckling var krigarnas motiverande faktor innehavet av nya länder, tillfångatagna slavar, verktyg och råvaror. Efter en framgångsrik militär kampanj räknade krigaren med sin del av bytet.

Låt oss utesluta de feodala metoderna och metoderna från det förflutna från övervägande och överväga principerna för att konstruera incitamentsmetoder och system som har rätten att existera i den moderna och civiliserade världen.

Vi kommer att mena med definitionerna "FÖRETAG" eller "FÖRETAG", "SERVICECENTER" - en organisation utformad för att tillhandahålla högteknologiska tjänster, reparera hushållsapparater, reparera persondatorer, mobiltelefoner och annan mikroelektronik.

Det är inte lätt att föreställa sig en chef som står i en butik med en piska i handen, omgiven av ingenjörer som reparerar datorer eller mobiltelefoner. Troligtvis kan detta bara vara en mardröm för själva chefen för servicecentret, som fick en utskällning från toppchefen för dålig kvalitet och lång tid att reparera utrustning.

I vårt fall har vi att göra med kvalificerad personal på företaget, för vilka en anständig lön, ett tydligt och öppet system för beräkningen är en av de motiverande faktorerna. Vi arbetar alla i hopp om att inte bara få tillfredsställelse och tacksamhet för arbetet, utan också, viktigast av allt, betalning för utfört arbete, våra ansträngningar och tid.

Ett effektivt ersättningssystem är den främsta stimulerande faktorn för de anställdas framgångsrika arbete som syftar till att göra vinst för företaget och uppfylla tjänsteföretagens huvuduppgifter.

Betrakta lönesystemet som en av spakarna för att hantera anställda, förbättra kvaliteten och effektiviteten i deras arbete, som huvudmålet med detta material. Dessutom kan denna hävstång betraktas som självförvaltning av en anställd, som en stimulerande faktor för effektiviteten i utförandet av sina uppgifter.

Alla lönesystem brukar delas in i två grupper, de så kallade löneformerna.

Form av ersättning- en lönemekanism som registrerar mängden arbetskraft som förbrukas av anställda.

Om antalet utförda tjänster, tillverkade produkter används som det huvudsakliga måttet på arbetsresultatet, så finns det en ackordsform av lön, och om den arbetade tiden är den tidsbaserad.

Tidslön- ett lönesystem där storleken på en anställds inkomst beror på den tid han faktiskt arbetat och hans taxa (lön).
ackordslöner- En form av ersättning där inkomsten beror på antalet producerade enheter, med hänsyn till deras kvalitet, komplexitet och arbetsvillkor.
incitamentslön- detta är en del av det allmänna arbetssystemet, som syftar till att den anställde ska uppnå indikatorer som utökar och / eller överstiger omfånget av hans arbetsuppgifter enligt den grundläggande normen. I denna mening bör incitamentslön betraktas som ett tillägg.

Rörlig lön- ett ersättningssystem där ersättningsbeloppet till en anställd inte är konstant, utan beror på resultatet av hans arbete, arbete, resultaten av arbetet i en enhet eller organisation som helhet. Varför en variabel?

Tjänster, vad gäller erforderliga volymer och deras djup, är kända för att vara föremål för säsongsvariationer, och det skulle vara orimligt att inte ta hänsyn till detta. Dessutom kan de anställdas prestationer över tiden (år, månad, säsong) förändras, vilket med rätta bör återspeglas i lönerna. Orsakerna till förändringen i de anställdas produktivitet är väl studerade, men inom ramen för detta material kommer vi inte att uppehålla oss vid dem. Redovisning av dessa fakta gör det möjligt att i händelse av en kritisk situation förutse företagets finansiella risker och kostnader.

Av stor betydelse är den maximala ersättningsnivån som en anställd kan få. Det verkar som om det inte är något fel med att det utvecklade ersättningssystemet tillåter en anställd att få en ersättning som är flera gånger högre än hans genomsnittliga nivå på arbetsmarknaden. Men ändå är det nödvändigt att förutse topptröskelvärden och möjliga prestationsnivåer i detta schema för att hålla den psykologiska situationen i laget från negativitet och fysisk utmattning. I det här fallet kan den anställdes värde (viktigheten) för företaget och dess direkta inverkan på de viktigaste finansiella indikatorerna spela huvudrollen. Det vill säga löner som överstiger normerna ska beaktas.

Användningen av dessa betalningsformer har sina fördelar och nackdelar. Baserat på särdragen för den aktuella verksamheten och det uppsatta målet att få en kontrollspak för tillhandahållande av tjänster av hög kvalitet, kan det största intresset för läsarna varakombinerat systemlön. Ett sådant system innebär närvaron av någon garanterad monetär grund, som psykologiskt ger den anställde en prognos över hans minimiinkomst.

Som regel uppnås de högsta resultaten av de företag som framgångsrikt använder förhållandet mellan resultaten av varje anställds arbete med hans ersättning, med företagets övergripande resultat, kopplar det till det specifika bidraget från en enskild anställd i deras företagets interna policy.

I praktiken är detta inte lätt att göra. Om du utökar ersättningssystemet inom företaget måste du lyfta fram några nyckelpunkter som du måste förlita dig på. Först och främst är det nödvändigt att bestämma vilken mening som investeras i begreppet "resultatet av arbetet" för en anställd, för att bedöma betydelsen och nivån av inflytande av varje bidrag till den övergripande resultatskatten. När allt kommer omkring är värdet av varje anställd för företaget inte detsamma av olika skäl - de befintliga yrkeskvalifikationerna, graden av ansvar för det utförda arbetet, lojalitet mot företaget osv.

Under lönesystemetDet är vanligt att förstå ett visst samband mellan indikatorer som karakteriserar måttet (normen) av arbete och måttet på dess betalning inom och över arbetsnormerna, vilket garanterar att den anställde får löner som motsvarar de faktiskt uppnådda resultaten av arbetet (i förhållande till arbetsnormerna). normen) och priset på hans arbetskraft som avtalats mellan arbetstagaren och arbetsgivaren. Det är tillrådligt att lägga till det här konceptet tidigare ansett värde för en anställd för företaget, vilket kommer att inkludera ett komplex av olika individuella indikatorer för en anställd.

När man utvecklar ett ersättningssystem är det först och främst nödvändigt att säkerställa förtroendet hos företagets anställda. Faktum är att varje innovation alltid orsakar en viss vakenhet, och om de anställda inte litar fullt ut på ledningen, verkar det som regel för dem som om de kommer att bli lurade och noggrant beslöja detta bedrägeri med listiga och komplexa lönesystem . Detta gäller särskilt vid införandet av ett i grunden nytt betalningssystem, till exempel vid övergången från löner till ett ackordssystem, eller ett kombinerat. Utan preliminär och subtil psykologisk utbildning av personal kan effekten av införandet av detta system vara svår att förutse för dem som utvecklar det. Och om personalen inte tror på ledningen, kommer alla efterföljande åtgärder för eventuella progressiva förändringar att vara värdelösa, eftersom människor kommer att tro att allt detta syftar till att öka exploatering (och detta är sant) och intrång i deras rättigheter.

Nästa sak som är viktigt att uppnå genom att implementera ett pay-for-performance-system är det sktransparens och enkelhet. Detta är nödvändigt för att resultatet ska kunna styras av den anställde själv, så att det beror på hans ansträngningar om han uppnår detta resultat eller inte, och om han gör det, då med vilka insatser och på vilken nivå. Bildligt talat, så att vädret, en jordbävning, beslutet från en högre ledning, kollegornas attityd, om möjligt, inte påverkar de resultat som den här anställde uppnår. Detta är inte heller en lätt uppgift, och sannolikt bör vi bara prata om att minimera faktorer utanför den anställdes kontroll.

För att skapa ett effektivt betalningssystem bör följande huvudfrågor övervägas.

En av de komplexa indikatorer som kan användas för att skapa ett effektivt lönesystem kan varaarbetsdeltagandegrad (KTU)- en generaliserad kvantitativ bedömning av varje anställds personliga arbetsinsats till de slutliga resultaten av en grupp anställdas och hela företagets arbete. Eftersom arbetet i vilket företag som helst utförs kollektivt, det vill säga i nära relation mellan alla anställda och i relationen mellan alla avdelningar med varandra, blir arbetsdeltagandekoefficienten i detta fall en indikator på kollektiv betalningsform.

Sålunda, när man använder KTU, kan man ta hänsyn till arbetsproduktivitet, anställdas kvalifikationer, kvaliteten på det aktuella arbetet som utförs, efterlevnad av arbets- och produktionsdisciplin och en allmän inställning till utförandet av officiella uppgifter.

Faktum är att det inte finns något nytt i KTU-indikatorn. Denna indikator användes i Ryssland redan under sovjettiden och är tidstestad, och dess rationalitet kan användas för närvarande.

Det kan också vara av intresse för läsarna och en annan indikator som kan användas för att utveckla ett ersättningssystem, detta är den s.k. tariffskala . Denna indikator är lånad från den offentliga sektorn i ekonomin, där den för närvarande fungerar framgångsrikt. Tariffskalan är en skala som bestämmer förhållandet mellan lönerna när de utför arbete av anställda med olika kvalifikationer. Men i sin standardform är detta redan en komplex indikator, inklusive summan av alla möjliga betalningar till den anställde. Typen, systemet för ersättning av löner, löner, bonusar, andra incitamentsbetalningar för företaget bestäms oberoende i kollektivavtal och lokala lagar. Denna sammansatta indikator är mångsidig och flexibel. Olika företag kan fastställa olika tariffskalor, olika i antal kategorier och graden av ökning av tariffkoefficienterna.

Den utländska prototypen av tariffskalan, som för närvarande används flitigt i ryska företag för att organisera ett lönesystem, kallas gradering eller gradering (från den engelska klass - nivå). Den vanligaste graderingstekniken utvecklades av Edward Northrup Hay 1943 (guide profile table method). Den består av en rad metodriktlinjer och tre utvärderingstabeller, enligt vilka poäng ges till befattningar i företaget. Tabellerna innehåller följande kriterier: de kunskaper och färdigheter som krävs för att utföra arbetsuppgifter, omfattningen av frågor som ska lösas, bredden på befogenheter och graden av frihet i beslutsfattande samt nivån på ansvar. Införandet av betygsättning börjar med att man tar reda på värdet av varje position i företaget. Efter det, enligt detta kriterium, utförs en bedömning av alla positioner, på grundval av vilken en tariff utvecklas. Tariffen ligger till grund för beräkningen av den monetära ersättningen för en anställd bedömd i poäng enligt denna tjänsteskala.

Var och en av de övervägda strukturerna har sina fördelar och nackdelar, var och en av dem har en målorientering. För användning i sin nuvarande form är ingen av dem helt lämplig för att organisera ett system för ekonomisk motivation för personalen i ett serviceföretag - ett företag som kombinerar en produktionsenhet, första linjens enheter (mottagning, kundåtervinningsavdelning) och supportenheter (reservdelslager, rapporteringsavdelning till tillverkare etc. .). Därför verkar det lämpligast att ta de mest betydelsefulla och intressanta delarna av allt som diskuterats ovan och skapa ett lönesystem av dem som tillfredsställer servicesystemets särdrag.

Varje lönesystem är en komponent i det övergripande företagsledningssystemet, vars syfte är att göra vinst, det vill säga affärer. Därför bör skapandet och användningen av effektiv ersättning övervägas utifrån att uppnå företagets specificerade nyckeltal, till exempel genom att öka dess lönsamhet, stabilitet och betydelse på marknaden. Det vill säga, för att utveckla grunden för det ekonomiska motivationssystemet bör indikatorerna delas upp efter deras nivåer och graden av påverkan på det förväntade resultatet. Detta kommer att ställa in indikatorerna till önskad nivå och ge dem önskad vikt.

Till exempel är den första nivån av praktiska indikatorer, vars uppnående är målet att skapa ett ersättningssystem, hastigheten på kundens verksamhet - utförda reparationer, antalet reparationer och deras kvalitet (minimering av upprepade reparationer). I moderna förhållanden, när värdet av beställarens tid har ökat oproportionerligt, kommer reparationshastigheten i förgrunden. Kunden vill inte vänta, han vill få tjänsten direkt. Kunden är varken intresserad av tidpunkten för förflyttning av de beställda reservdelarna från leverantörens lager eller reparationens komplexitet. Detta är en extern indikator som är avgörande för verksamhetens överlevnadsförmåga. Efter att inte ha fått tjänsten inom rimlig tid kommer kunden att gå till ett annat serviceföretag.

Nästa viktiga indikatorer kommer att vara fullständigheten och kostnaden för reparationer som utförs och rapporteras till tillverkaren (när garantireparationer utförs), antalet betalda reparationer och deras kostnader. Dessa är interna finansiella indikatorer. Dessa indikatorer bör vara variabla komponenter, som bör vara mycket känsliga och snabbt svara på pågående förändringar. Från den förståelse med vilken varje anställd närmar sig de reparationer som utförs som helhet, bildas företagets övergripande ekonomiska resultat. Det räcker inte att reparera, det är viktigt att få full betalning för det.

Som indikatorer för att utvärdera effektiviteten av själva ersättningssystemet kan kundnöjdhetsförhållandet användas (förhållandet mellan det totala antalet betjänade kunder som fick en reparationstjänst och antalet missnöjda kunder som vägrade eller inte fick tjänsten). När allt kommer omkring, om syftet med att skapa ett tjänsteföretag som en verksamhet är att göra vinst, så är syftet med företaget att tillhandahålla tjänster till kunder, utan vilka denna verksamhet inte kan existera. Därför, ju mer nöjd kunden är, desto effektivare fungerar lönesystemet för anställda, eftersom antalet kunder i detta fall växer. Ett företags vinst kan inte växa om kundnöjdheten sjunker. Och lönerna för anställda i det här fallet bör också sänkas.

Baserat på det föregående, låt oss överväga ett typiskt exempel på ett ekonomiskt motivationssystem byggt på dessa grundläggande principer. Låt oss överväga en del av detta motivationssystem med hjälp av exemplet med reparationsingenjörer.

Det finns N anställda-ingenjörer för vilka ett system för att tilldela en arbetsdeltagandekoefficient (KTU) har utvecklats. KTU kan variera från 0 till 1, i steg om 0,1. Till exempel 0,1, 0,2, 0,3 och så vidare. Ju lägre värde på KTU, desto lägre nivå har ingenjören.
Det totala beloppet för en anställds ersättning består av följande komponenter: ersättningsbeloppet, som bestäms av KTU (flexibel, tillfälligt fast del).

Förfarandet för tilldelning av KTU-anställda

Definitionen av KTU bör utföras kollegialt, det vill säga genom sammansättningen av en kommission som utsetts av kompetenta anställda och som kan bedöma ingenjörers och chefers professionella nivå. Detta ökar objektiviteten i resultaten och ökar händelsens betydelse. KTU tilldelas antingen för en tid fram till nästa certifiering, eller fram till tentamen på initiativ av endera parten. KTU är en total, komplex indikator.

Uppdraget görs baserat på resultaten av professionell certifiering av anställda (till exempel testning på teoretisk kunskap - en tentamen, på praktisk kunskap - färdigheter och förmåga att arbeta med specialiserad mät- och diagnosutrustning, lödteknik, etc.). Deltagande i utbildningar av tillverkare, disciplin och arbetslivserfarenhet i företaget kan också beaktas. Varje värde på KTU måste beskrivas.
Till exempel, KTU = 0,1 - en nybörjare, utan arbetslivserfarenhet, en student på prov.

KTU = 0,3 - en anställd som har arbetat mindre än ett år, som har godkänts (tillfredsställande) och får utföra enklare reparationer.
KTU \u003d 0,8 - en anställd som arbetar mer än 3:a år gammal, som framgångsrikt har klarat certifieringen (utmärkt), disciplinerad, ansvarsfull, har bemästrat komplexa reparationer, lödning av BGA-komponenter och uppfyller den specificerade normen vad gäller antalet reparationer.

För enkelhetens skull kan du gruppera KTU i nivåer. Det är 0,1-0,3 - en grupp, 0,4-0,6 - en annan grupp. Varje grupp kan tilldelas ett gruppnamn - till exempel en grupp med CTU lika 0,1-0,3 dessa är "nybörjare" och med KTU från 0,4 till 0,6 - "kvalificerade", 0,7-1 - "proffs". Detta rankar specialister och förenar dem villkorligt för vidare centraliserad utbildning och utveckling av kontrollåtgärder.

En annan indikator som kan beaktas vid bestämning av KTU kan vara den anställdes disciplinnivå, hans moraliska egenskaper.
Separata indikatorer kan vara tjänstgöringstid i företaget, förmåga att mentor och utbilda, chefsegenskaper (chefspersonalreserv).

Reglerna för tilldelning av KTU ska vara dokumenterade, tillgängliga för studier och förståeliga för varje anställd.

Varje rätt svar på professionell certifiering kan tilldelas en poäng, och det totala antalet poäng kan avgöra en av de indikatorer som beaktas vid tilldelning av KTU. För andra indikatorer kan ett poängsystem också användas. Det totala antalet poäng avgör värdet på medarbetarens KTU.

Varje anställd kommer alltså att tilldelas en KTU som bestämmer hans värde för företaget och en del av hans ersättningsbelopp. Denna komponent kan ändras diskret över tiden, antingen nedåt eller uppåt, och beror på certifieringen under olika tidsperioder.

Värt att notera är att KTU måste utvärderas, det vill säga få ekonomisk tyngd. Detta kan göras genom att uttrycka kostnaden för KTU genom beräkning av dess basandel. Låt oss ta för basandelen minimivärdet på KTU=0,1. För enkelhetens skull bör perioden för beräkning av kostnaden för basandelen av KTU ske månadsvis, för att beräkna ersättning baserat på den senaste månadens (perioden) resultat.

Eftersom flödet av inkommande produkter för reparationer under perioden kan vara ojämnt kommer även kostnaden för basandelen av KTU att förändras och kan bestämmas på olika sätt.

Till exempel kan värdet på basandelen för KTU, som ingår i de beräknade värdena för alla KTU-anställda och lika med 0,1, beräknas med en speciell formel. Basandelen är resultatet av värdet som erhållits enligt den accepterade formeln och inkluderar alla nödvändiga värden - volymen av produkter som ingår i reparationen, den genomsnittliga reparationstiden för produkter i servicecentret (TAT), kundnöjdhetsindex , fullständigheten av anmälda reparationer, upprepade reparationer m.m.

Närvaron av dessa komponenter i ersättningsbeloppet för varje anställd, genom personliga ekonomiska intressen, stimulerar en kraftfull kollektiv kontrolleffekt på varje anställd till det totala resultatet. Till exempel, med genomsnittliga resultat, kan kostnaden för en andel på 0,1 KTU vara 30 USD. En anställd med befintlig KTU = 0,7 får i enlighet med detta ett värde av 7 X 30 c.u för beräkning enligt KTU. = 210 c.u. Det vill säga dess KTU 0,7 - inkluderar 7 aktier på 30 c.u.

Med höga resultat av servicecentret (stor volym av reparerade produkter, kort reparationstid, hög kundnöjdhet, etc.), blir kostnaden för en andel på 0,1 KTU till exempel 60 USD. I detta fall får en anställd med KTU = 0,7 för beräkning av ersättningen beloppet enligt KTU redan 7 X 60 c.u. = 420 c.u. ! Det vill säga samma 7 aktier i KTU, men redan på 60 USD.

Det svåraste med ett sådant system är att bilda en formel för att beräkna kostnaden för en KTU-andel baserat på tillgängliga reparationsvolymer, reparationstid och det accepterade systemet för bedömning av kundnöjdhet, och med hänsyn till alla de viktigaste indikatorerna. Därför, i detta material, är den färdiga formeln inte given. Det är alltid unikt, eftersom det direkt beror på servicecentrets egenskaper, dess läge, nivån på tillgängliga behörigheter och mängden reparationer.

Summan av kostnaden för de utförda reparationerna är standardkomponenten i ackord och inkluderar tillgängliga priser för de utförda reparationerna, multiplicerat med antalet reparationer. Det största värdet här är reparationsdjupet och reparationshastigheten, som bestäms av ingenjörernas professionella nivå. Som regel bildas betalningssatserna på grundval av tillverkarnas ersättningsbelopp, marknadskostnaderna för reparationstjänster och reduceras till en viss taxa för beräkningar. De kan också vara en viss ekonomisk procentandel av betalningen som erhålls från kunden eller tillverkaren för det utförda arbetet.

Påföljder kan ges i motiveringssystemet i syfte att ytterligare kontrollera kvaliteten på utfört arbete. Till exempel, om ett olöst fel upptäcks vid slutbesiktningen i en produkt som har genomgått reparationsförfaranden, kan böter som motsvarar kostnaden för interna kostnader för ytterligare diagnostik utdömas. Påföljder bör också registreras och dokumenteras. Det vill säga att "spelreglerna" ska vara tydliga för alla.

På samma sätt kan indikatorer för motivation hos anställda av den första gränsen för kontakt med kunder - mottagare fastställas. Deras motivation kan baseras på de indikatorer som påverkar ökningen av antalet betalda reparationer (inte förlorade kunder), det totala antalet kunder som betjänas (antalet föremål som accepteras för reparation), etc.

De övervägda mekanismerna för det ekonomiska motivationssystemet har praktiskt testats under verkliga förhållanden, de har visat stabila resultat och effektiv dynamik.

Kostnadsdelen av basandelen av KTU förändras över tiden, smidigt. Vanligtvis, under sommarmånaderna, sjunker det till ett minimum. Men med hänsyn till eufori från anställdas semestersäsong visar det sig inte vara relevant och uppfattas av dem lugnt, med förståelse. Kostnaden för basandelen av KTU når sitt maximala värde under de mest fruktbara månaderna av servicecenter - från sen höst till tidig vår.

Ersättningsdelen enligt KTU (flexibel, tillfälligt fast del) spelar rollen som en viss garanterad lön, som en anställd kan räkna med när han börjar arbeta i en organisation och om det är omöjligt att förutse sin ackordsdel i förväg.

Implementeringen av det utvecklade systemet är det viktigaste och farligaste ögonblicket. Före den officiella implementeringen är det nödvändigt att ägna stor uppmärksamhet åt den moraliska och psykologiska komponenten - de anställdas beredskap att förändras. Testning av systemet bör initialt ske i hemlighet, för att undvika negativa reaktioner från anställda. Den primära dolda testprocessen kommer att eliminera befintliga brister eller fel, analysera befintliga för- och nackdelar. Efter att ha eliminerat eventuella brister och fattat ett positivt beslut om implementering bör de anställda vara fullt medvetna om det nya systemet och dess principer. Det bör vara möjligt att utvärdera och jämföra resultaten av den nuvarande ordningen och den föreslagna. Det mest ändamålsenliga är att göra det möjligt för anställda att samtidigt beräkna ersättning enligt två system och jämföra resultaten. Vid denna tidpunkt bör uppmärksamheten fokuseras på de positiva aspekterna av det nya motivationssystemet fram till ögonblicket för "kamp"-implementering.

Först efter träningsanvändning och förståelse av alla parter i processen för de nya "spelreglerna" är den officiella användningen av det nya motivationsschemat acceptabelt. Efterlevnad av dessa enkla regler kommer att minimera de anställdas eventuella negativitet i förhållande till eventuella förändringar.

Det är värt att komma ihåg att skapandet av ett effektivt motivationssystem i ett företag kan öka arbetsproduktiviteten med i genomsnitt 30 %.

Hur får man en person att arbeta?

Enligt olika källor slösar den genomsnittliga anställde bort cirka 2 timmars arbetstid. 2 timmar av 8, alltså en fjärdedel av hela arbetsdagen! Överdrift? Inte alls. Detta betyder dock inte att alla människor är loafers och loafers.

Den främsta orsaken till arbetstidsbortfallet är i regel inte att en person inte vill arbeta, utan att han inte är motiverad att arbeta.

Nu är det väldigt modernt att utarbeta alla möjliga motivationsprogram för anställda. Deras mål är utan tvekan nobelt: att sträva efter att uppnå konkreta resultat, och inte bara besök på kontoret. Men väldigt ofta närmar man sig själva motivationen så formellt att den korrekta idén blir helt pervers.

Motivation är inte bara ett motivationsschema. Motivation är alltid närvarande i en eller annan grad: utan den fungerar en person helt enkelt inte. En annan sak är att han kan fullgöra sina plikter formellt, eller så kan han "sjuk i själen". Denna sanning är en av dem som är känd för alla, men som envist ignoreras av alla. Till exempel, när en person driver sitt eget företag, tänker han ofta: "Jag betalar pengar till de här anställda, men de gör ingenting, lyfter från jobbet, fastän jag själv jobbar hårt från morgon till kväll!". Och han kan verkligen jobba hårt från morgon till kväll och samtidigt få inte mycket mer, om inte mindre än sina egna anställda. Men faktum är att han har motivation, men det har inte de anställda han anställer. Ingen vill gå ur vägen för någon annans skull, om han inte själv ser viktiga poänger i detta.

Det verkar som att allt är enkelt och självklart. Men i verkligheten visar sig detta inte vara fallet. De flesta arbetsgivare närmar sig frågan om motivation på fel sätt. Det finns flera viktigaste faktorer som oftast inte beaktas i denna fråga:

1. Graden av motivation bland chefer och operativa arbetare är olika. I den första gruppen är den nästan alltid högre. Samtidigt tror cheferna själva ofta att de åstadkommer en bedrift om de arbetar mer än andra. Du ska inte utgå från att om en toppchef är på kontoret varje dag i 12 - 14 timmar, så är han mycket mer hårt arbetande än en tjänsteman som går precis klockan 18.00. Det är som i boxning: man kan inte jämföra människor i olika viktkategorier.
2. Motivation och "procentandel av försäljningen" är inte samma sak. Det finns människor som är motiverade av betalningen för en specifik försäljning (vanligtvis går de till försäljningschefer), och det finns de för vilka sådan motivation är kontraindicerad, och det betyder inte alls att en person är lat.
3. Formell och verklig motivation kan vara väldigt olika. Till exempel kan ett visst motivationsschema antas i ett företag, men samtidigt är människor inte psykologiskt inställda på dess genomförande, eller något hindrar dem från att göra det. Det händer att själva systemet är felaktigt byggt: fel indikatorer tas, fel saker uppmuntras, etc. Så i ett företag kan huvudkriteriet för att betala bonusar och bonusar vara frånvaron av förseningar och strikt efterlevnad av arbetsschemat: han måste sitta i 8 timmar, att vara sen i mer än 10 minuter är inte tillåtet (annars - böter ), lunch - inte mer än 1 timme (annars även böter). ). Anställda i det här fallet är mer benägna att vara upptagna med att räkna tiden på kontoret, snarare än att utföra specifika uppgifter.
4. Motivation kan bara fungera när en anställds förmågor och ansvar stämmer överens. Om chefen kräver att uppnå vissa indikatorer, men samtidigt begränsar den anställdes förmåga ("gör bara detta, och inte på annat sätt, men resultatet borde vara"), så har den anställde faktiskt ingen motivation. Han har dessutom inte ens möjlighet att påverka resultatet, eftersom han bara är verkställande av någon annans beslut, och beslutet kan vara helt fel. Som ett resultat visar det sig att en person är ansvarig för det han inte har någon möjlighet att påverka. Det här är en väg till två saker: att säga upp anställda och att stagnera företaget.
5. Av stor betydelse för motivationen är den interna atmosfären, företagsprinciper, det psykologiska klimatet i företaget. Du kan säga "vi är glada, glada" så mycket du vill, men om detta

Key Performance Indicators för energiservice i ett industriföretag

A.P. Dzyuba, Verkställande direktör på LLC "Gazenergosbyt", Chelyabinsk

nyckelord: energiaspekt, nyckeltal, industriföretags energitjänst, automatiserad mätning av energiresurser

En av de mest relevanta uppgifterna för ledningen av ett industriföretag är att minska andelen energiresurser i produktionskostnadsstrukturen för slutprodukten. Denna uppgift är särskilt akut för den ryska ledningen som måste hantera produktionseffektiviteten i ljuset av den kontinuerliga ökningen av energitariffer jämfört med konkurrentländerna, såväl som nationella särdrag för energiverksamheten i Ryssland.

Beskrivning:

För ledningen av alla industriföretag är en av de mest angelägna uppgifterna att minska energikostnadernas andel av kostnadsstrukturen för slutprodukten. Denna uppgift är särskilt akut för den ryska ledningen, som måste hantera produktionseffektiviteten inför konstant tillväxt i energitariffer, hög energiförbrukning jämfört med konkurrerande länder, såväl som nationella särdrag för den ryska energiverksamheten.

Nyckeltal för ett industriföretags energitjänst

A.P. Dzyuba, verkställande direktör för Gazenergosbyt LLC, Chelyabinsk

För ledningen av alla industriföretag är en av de mest angelägna uppgifterna att minska energikostnadernas andel av kostnadsstrukturen för slutprodukten. Denna uppgift är särskilt akut för den ryska ledningen, som måste hantera produktionseffektiviteten inför konstant tillväxt i energitariffer, hög energiförbrukning jämfört med konkurrerande länder, såväl som nationella särdrag för den ryska energiverksamheten.

Huvuddraget i hanteringen av ett industriföretags energikomplex är att eventuella reserver eller överutnyttjande av energikostnader inte är uppenbara för företagens högsta ledning. Dessutom har energiledningssystemet för ryska industriföretag grunderna som fastställts av Sovjetunionens planekonomi, där huvuduppgiften och funktionen för energitjänsterna var att säkerställa tillförlitligheten, kontinuiteten och kvaliteten på energiförsörjningen. Den sovjetiska industrin var inte engagerad i att minska kostnaderna för energiresurser, främst av två skäl: för det första var energi billig, och för det andra fanns det ingen möjlighet att påverka energikostnaden på grund av strikt fastställda tariffer.

Men för närvarande har detaljerna i landets energiverksamhet genomgått djupgående grundläggande förändringar i samband med uppkomsten av följande mekanismer:

• skapande av energimarknader och börser för handel med energiresurser, samt utveckling av konkurrens mellan energileverantörer;
• uppkomsten av energimarknadsmekanismer som gör det möjligt att hantera kostnaderna för förbrukade energiresurser genom strategin för sitt eget beteende;
• utveckling av automations- och kontrollverktyg som möjliggör redovisning, kontroll och planering av energiförbrukningsparametrar;
• framväxten av energitjänstföretag som en typ av verksamhet, utveckling av mekanismer för energitjänstkontrakt.

Praxis med att arbeta med ryska industriföretag avslöjar en kolossal underutnyttjad potential för att minska energikostnaderna, vilket gör investeringar i energisektorn för företag med hög efterfrågan. Till exempel gör användningen av individuella energimarknadsstrategier det möjligt att uppnå en minskning med upp till 40 % av kostnaden för köpt el utan att minska elförbrukningen och skada produktionsprogrammet, som i årliga termer kan nå flera miljarder rubel . I industriföretagens ledningssystem bör en av de grundläggande delarna av ledningens nyckelprestandaindikatorer (KPI) vara energiaspekten.

Bildande av ett KPI-system för företagets energitjänst

En stor del av huvuduppgifterna för ett industriföretags energitjänst är uppgifter relaterade till kategorin ekonomisk (Fig., blå färg), som dök upp i färd med att utveckla energiverksamheten i Ryssland. En mindre del av uppgifterna är tekniska (Fig., gul), som syftar till att förbättra strömförsörjningens tillförlitlighet.

Traditionellt är den största svårigheten i bildandet av ett KPI-system utvecklingen av indikatorer som syftar till att förbättra prestanda.

För industriföretagens energitjänster är en uppenbar indikator mängden minskning av energikostnaderna samtidigt som tillförlitligheten i energiförsörjningen säkerställs. Men med hänsyn till det faktum att energiförbrukningskostnaderna kan delas in i många komponenter: typer av energiresurser, kostnadsstruktur (kostnad förknippad med volym eller pris), energiförbrukningsobjekt, energiförbrukningsperiod, säsongsvariation, produktionsprogram, uppgiften att Att korrekt ställa in KPI är inte trivialt och kräver individuellt tillvägagångssätt för varje företag.

KPI-indikatorer och deras klassificering

Vi erbjuder några KPI-indikatorer för industriföretagens energitjänster (tabell 1), som baseras på befintliga uppgifter. Dessa indikatorer har ett ganska brett utbud av täckning av energitjänsters verksamhet, så de kan användas i alla typer av industriföretag.

bord 1 Några KPI-indikatorer för industriföretags energitjänster

Indikator/Möjlig bedömningsdimension/ Beskrivning Mängden minskning av energiförbrukningen (kWh, kW per månad, Gcal, m 3, t, l) * Redovisning görs genom att bestämma mängden energi som sparas under en given period Mängden pengar som sparats för att betala för energiresurser (tusen rubel) * Redovisning görs genom att bestämma kostnaden för besparingar för att betala för energiresurser Antal föreslagna, pågående och genomförda energikostnadsreduktionsprojekt (enheter)* Redovisningen baseras på antalet projekt som tjänsten genomfört under en viss period Lönsamhet och effekt av investeringar i föreslagna energieffektivitetsprojekt (%, RUB)* Redovisningen görs på grundval av den ekonomiska effektiviteten i projekt som föreslås av tjänsten Kostnaden för sparade driftskostnader för material, tjänster, arbetsresurser och utrustning som erhålls som ett resultat av genomförandet av åtgärder (tusen rubel) * Redovisning bygger på att bestämma mängden sparade driftskostnader för företaget som ett resultat av genomförandet av åtgärder Planeringsnoggrannhet köp av el energi och naturgas (%)* Egenskaperna för prissättningen av el och naturgas tillhandahåller inköp på grundval av planer (el - timplaner, naturgas - månadsvis). Misstag i planer ökar kostnaderna för att köpa energiresurser för företag Varaktighet av nödsituation, schemalagd och översyn av utrustning (h)* Redovisningen baseras på minskningen av den tid som läggs på reparationer Antal olyckor och avstängningar (enheter)* Redovisning görs på basis av en minskning av antalet olyckor, vilket bestämmer kvaliteten och aktualiteten för genomförandet av förebyggande åtgärder.

* Möjlig utvärderingsdimension

De föreslagna KPI-indikatorerna kan också klassificeras efter typen av deras redovisning (tabell 2). Den föreslagna klassificeringen gör det möjligt att utöka omfattningen av KPI-indikatorer, kombinera dem och anpassa dem till specifikationerna för olika typer av industriföretag, vilket i allmänhet gör dem universella.

Tabell 2 KPI-klassificering efter typer av redovisning

KPI-redovisningstyp Beskrivning Exempel Efter typ energi Resurser Olika energibärare används i industriföretag. Beroende på företagets särdrag kan deras struktur variera avsevärt. KPI-redovisning kan utföras utifrån olika typer av energiresurser Elektricitet, gas, termisk energi, vatten, ånga, fast bränsle etc. Genom bestämningsmetoder Förbrukningen av energiresurser kan beaktas med olika metoder, till exempel inom ramen för en given period eller i termer av en enhet av tillverkad produkt. Beroende på egenskaperna hos företagets energiförbrukning kan KPI innehålla olika värden. absolut, specifik (relativ) Efter typ av produktion (konsumtionsobjekt) På industriföretag, för en mer exakt beräkning av kostnaden, beaktas alla kostnader efter typ av produktion: huvud-, hjälp-, icke-produktionsbehov. KPI:er kan också ta hänsyn till denna klassificering Basala behov produktion, extra produktion, improduktiv väsentliga behov Typ produktion naturlig objekt KPI:er kan beaktas när det gäller indikatorer för individuella produktionsanläggningar, vilket gör att du kan hantera effektiviteten för var och en av dem Verkstad nr 1, verkstad nummer 2, butik nummer 3, kvarn nr 1, kvarn nummer 2 osv. För att minska förbrukningen av material KPI:er kan redovisas efter typ av material som sparats, så länge det inte sker någon förlust i kvalitet och tillförlitlighet Isoleringstejp, värmeisolering, rör, ventiler etc.

Den information som ges om KPI-indikatorer och deras klassificering efter redovisningstyper är inte uttömmande och kan kompletteras eller kombineras beroende på företagens inriktning och detaljerna i de uppgifter som utförs inom energitjänsternas kompetens.

Utvärdering av energitjänstens effektivitet

När man utvärderar energitjänstens prestanda är det nödvändigt att ta hänsyn till påverkan av följande faktorer:

• säsongsvariationer;
• produktionsintensitet;
• nomenklatur och sortiment av produktion;
• produktionsskifte;
• tekniskt processläge;
• typ av råmaterial;
• typ av produktionsutrustning.

Att ta hänsyn till ovanstående faktorer kommer att göra det möjligt att eliminera fel vid mätning av KPI-egenskaper i dynamik så mycket som möjligt och förbättra kvaliteten på förvaltningen.

Innan man utvecklar och implementerar ett system med KPI-indikatorer för energitjänster, bör företagsledare vara uppmärksamma på att säkerställa organisationen av korrekt planering, redovisning och kontroll av energiresurser.

Automatiserad redovisning av energiresurser

De flesta typer av energiresurser lämpar sig för automatiserad redovisning online (el, värme, gas, vatten). För att organisera redovisningsfunktioner kan du använda det automatiserade systemet för teknisk redovisning av energiförbrukning (ASTUE), som finns tillgängligt på alla industriföretag. ASTUE tillåter fjärrredovisning, överföring och lagring av data om energiförbrukningsparametrar med en given mätdiskret. För att utöka antalet styrobjekt kommer det dock att krävas en ökning av antalet mätanordningar, vilket kräver extra kostnader.

Dessutom kan data från fabrikens ASTUES-system automatiskt integreras med de ERP-system som finns i företag, vilket kommer att förbättra kvaliteten på processerna för att organisera, planera och övervaka KPI-indikatorer, såväl som effektiviteten i företagsledningen som helhet.

Utvärdering av energitjänsters effektivitet och arbetsplanering genom KPI-verktyget kan minska energikostnaderna och öka effektiviteten och hållbarheten i utvecklingen av företaget som helhet. Det föreslagna systemet med KPI-indikatorer för energitjänster kännetecknas av mångsidighet i tillämpningen i alla typer av industriföretag, möjligheten att kombinera de föreslagna indikatorerna samt hög effektivitet.

Hur man motiverar teknisk personals kvalitetsarbete. Genomförandet av betyget för anställda som servar internetutrustning ökade kundnöjdheten med 30 %
Outsourcing av kommunikationsnät dök upp på telemarknaden för cirka fem år sedan. Operatörer av bredbandsinternetaccess är fortfarande skeptiska till idén om att ansluta abonnenter, underhålla och uppgradera nätverk av ett annat, oberoende företag. Och detta är förståeligt. Tekniker - företagets ansikte utåt, livekontakt med abonnenten. Det utgör bilden av leverantören. Operatörens rykte beror på om han är artig, om han gör sitt jobb snabbt och effektivt. Att ge denna kontakt i fel händer är en risk. Hur kan man minimera det? Hur kontrollerar man kvaliteten, ökar försäljningen, om hela systemet är i fel händer? Vilken arbetsmodell kommer att vara effektiv för både operatören och uppdragsgivaren?

Vilken partner skulle du gå med på att arbeta med? Med en som inte bara kommer att minska kostnaderna, utan också erbjuda ett tydligt och bekvämt kvalitetskontrollsystem. Låt oss analysera problemet på specifika exempel från vårt företags arbete.

Ledningsbeslut

Vi tecknar SLA (ServiceLevelAgreement) med varje kund. Vi satte oss målet: att utveckla och implementera ett system för motivation och kontroll av teknisk personal, vilket automatiskt kommer att leda till uppfyllandet av SLA. Motivera personalen att uppfylla dessa standarder. Samtidigt ska alla indikatorer vara enkla, beräkningsbara, begripliga för både våra anställda och operatören.

För att implementera detta koncept beslutades det inom ramen för Gorserv ERP (företagets eget informationssystem) att skapa en modul för automatisk beräkning av NPS-index (Net Promoter Score - bedömning av nivån på abonnentlojalitet), som används av vissa av våra kunder. De parametrar med vilka indexet beräknas bör ingå i teknikernas KPI. Utifrån dessa indikatorer får personalen lön. Detta tillvägagångssätt är en möjlighet att automatiskt kontrollera anställda och motivera dem att följa de standarder som operatören ställer upp.

Praktiskt genomförande

Företaget har för närvarande tre individuella och sex grupp-KPI:er för all teknisk personal. Servicecenter tävlar ständigt om att uppnå bästa gruppprestanda. Vinnare utses automatiskt och stimuleras både ekonomiskt (bonusar) och icke-materiella (cuper, certifikat). Dessutom bestäms inkomstnivån för varje tekniker av individuella KPI-indikatorer.

Figur 1. Motivera teknisk personal genom KPI-modellen

För att beräkna KPI använder vi data från övervakning av nätens tillstånd, indikatorer på kvaliteten på reparationer och underhåll, information om huruvida antalet reparationer minskar och om alla tjänster (internet, tv, telefon) är tillgängliga för abonnenter. Detta är traditionella kvalitetsindikatorer som teleoperatörer använde före oss, men som inte gjorde sin beräkning automatisk och inte beräknade KPI:er utifrån dem.

Baserat på information om nivån på abonnentlojalitet (NPS-index) lanserade vi i början av året ytterligare en unik indikator: "Technician Rating". Detta är en skala som är utformad på samma sätt som den oberoende betygsättningen av förare i Yandex.Taxi-applikationen. Våra specialister utvärderas av abonnenterna själva, som lämnar förfrågningar till operatörerna. Betygsindikatorerna för anställda beräknas automatiskt, baserat på feedback från abonnenten (ringer).

Efter att arbetet är klart ringer vår utsändare upp abonnenten och ställer frågor om manuset, vilket avtalas med kunden. Det här är enkla, logiska frågor som berör alla som har ansökt om teknisk assistans:

• Utförs tjänsten väl?
• Tog specialisten extra pengar utöver checken?
• Kom han i tid, såg han snygg ut?
• I vilka termer fyllde han i ansökan och var problemet löst?
• Är prenumeranten redo att ansöka nästa gång eller rekommendera oss?

Alla samtal med prenumeranter spelas in och bifogas ansökan, inklusive det sista samtalet från kvalitetskontrolltjänsten. Inspelningar av samtal lagras under den garantiperiod som avtalats med operatören. Tekniker har inte tillgång till lagrad information. Att spela in ett samtal från prenumeranter är vår försäkring när vi analyserar konfliktsituationer och gör anspråk. Detta gäller särskilt när man uppfyller förfrågningar om tjänsten Datorassistans.

Svaret på varje fråga har en viss vikt i poäng. Till exempel väger kvaliteten på arbetet tyngre än vänlighet. Men i den slutliga bedömningen beaktas båda indikatorerna, dock med olika vikt. Den insamlade informationen läggs in i systemet. I automatiskt läge, enligt en viss algoritm som inte bara tar hänsyn till platsen i "Technician Rating", utan andra KPI-indikatorer (kvalifikation, arbetshastighet, antal avslutade ansökningar), bestäms nivån på bonusen vid slutet av månaden.

Vi har naturligtvis inte heller gett upp den traditionella tekniska tillsynen. Varje månad kontrolleras 10 % av ansökningarna för att uppfylla tekniska och tekniska krav. Om de avslöjas påverkar detta också teknikerns betygsindikator.

Om abonnentnöjdheten vid tidpunkten för undersökningen inte överstiger 85 % av 100 %, anser vår kvalitetsavdelning att detta är ett allvarligt fel i tjänsten. Vi ber om ursäkt och erbjuder prenumeranter en garantiavgång eller kompensation. Samtidigt blockerar systemet automatiskt schemat för överträdaren: det berövar honom tillgång till de order som tilldelats honom. En ansökan skapas, som hanteras av kvalitetsavdelningen: den identifierar den skyldige. Om teknikern befinns skyldig kommer han att förlora bonusen och hans betyg kommer att återställas till noll. Om han inte är skyldig, kommer schemat att öppnas för honom igen. Eftersom tekniker arbetar i bitar, påverkar stängningen av schemat allvarligt resultatet.

Det är lönsamt att arbeta mycket och med hög kvalitet inom ramen för ett sådant system. Ju högre position teknikern har i betyget av anställda, desto mer får denna specialist ansökningar och tjänar mer. Ju högre tillfredsställelse abonnenten har, desto mer imponerande blir teknikerpremien. Varje specialist ser sitt betyg i sitt personliga konto och kan omedelbart börja förbättra det i framtida ansökningar. Och leverantören, för vars räkning våra anställda kommer till abonnenten, kan när som helst kontrollera hur avtalet om servicenivån fullgörs.

Figur 3. Teknikerns personliga konto i mobilapplikationen

resultat

Redan under de tre första månaderna av testning av Rating Technician-systemet identifierade vi statistiskt ledare och uppmuntrade dem på bekostnad av utomstående som fick böter. Några tog direkt farväl: 15 % av det totala antalet tekniker uppfyllde inte våra standarder och ville inte ändra inställningen. De lämnade vårt företag. På grund av automatisk omräkning kunde vi mer effektivt omfördela det bland specialister utan att öka bonusfonden. Det genomsnittliga kvalitetsresultatet för alla tekniker ökade med 30 %.

Att utvärdera personalens arbete genom KPI är ett effektivt sätt att övervaka och diagnostisera tjänster och ett kraftfullt verktyg för att motivera anställda. Detta är ett kvalitativt sätt att lösa frågor om att upprätthålla en hög nivå av kundkrav. Standardisering av nätverksunderhåll enligt den enskilt strängaste SLA inom outsourcingföretaget tillåter även en liten leverantör som bestämmer sig för att använda våra nätverksoutsourcingtjänster att få en hög kvalitet på tjänster som han inte kunde uppnå på egen hand.

Var försiktig när du väljer partner: det är lätt att hitta hur du sparar pengar. Det är svårare att hålla kvalitet. Ännu svårare - att höja den!