Виды управленческих решений. Импульсивность: причины импульсивного поведения Импульсивные решения

Классификация УРпроводится по следующим признакам:

Ø этап выведения товара на рынок (стратегический маркетинг, НИОКР, подготовка производства, вывод продукта на рынок, продажа и др.);

Ø подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

Ø сфера действия (социальные, технические, технологические, экономические, производственные, финансовые, организационные и др.);

Ø по уровню управления (решения высшего, среднего и низшего руководства);

Ø по источнику возникновения решения (инициативные, программные [по предписанию], по предложению «снизу», ситуационные);

Ø цели (коммерческие и некоммерческие, количественные, качественные, общие частные, одноцелевые, многоцелевые);

Ø ранг управления (верхний, средний, низший);

Ø степень регламентации, т.е. жесткость установления сроков и условий действия подчиненных (регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие);

Ø масштабность (комплексные и частные решения);

Ø степень неопределенности исходной информации (детерминированные, вероятностные [рисковые], неопределенные);

Ø производственный охват (для всей фирмы, специализированные);

Ø число решений в процессе их принятия (одно- и многоступенчатые);

Ø ЛПР (коллективные, коллегиальные, единоличные, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

Ø сроки действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

Ø характер решения, связь с иерархией планирования (стратегические, тактические и оперативные);

Ø объект воздействия (внешние и внутренние);

Ø повторяемость (разовые, повторяющиеся);

Ø методы формализации (текстовые, графические и математические);

Ø формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, инструкция, указание, просьба);

Ø по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

Ø независимость (автономные, дополняющие друг друга);

Ø уникальность (стандартные [программируемые] и нестандартные, рутинные и новаторские);

Ø сложность (ситуационные, рутинные, ведомственные; решения средней сложности [текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях]; инновационные и стратегически решения);

Ø способ передачи (вербальные [устные], письменные и электронные);

Ø принцип принятия и обоснования решения (интуитивные, основанные на суждении, рациональные);

Ø личностные особенности менеджера (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения);

Ø по методам разработки (количественные, эвристические).

Коллективные решения принимаются группой людей, которые могут иметь различные должности, полномочия, права, степени ответственности и т.д. (коллективы предприятий, рабочие группы по проблемам). Коллегиальное решение – решение, принятое группой равноправных участников (советами, правлением и т.д.).

Количественные решения основаны на применении математических методов и моделей, например, методы математического программирования, статистические методы. Эвристические решения основаны на использовании логики, интуиции, опыта.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности при наличии полной информации. Вероятностные (рисковые) решения принимаются в условиях вероятностной определенности (риска). Неопределенные решения принимаются в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Регламентирующие решения , исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

Соотношение инициативных, ситуационных и программных решений в определенной степени характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом. Большое количество ситуационных решений , т.е. вызванных сложившейся обстановкой в управляемом объекте, приводит к выводу о наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и функционирования системы менеджмента в целом.

По признаку уникальности 90% решений являются программируемым (стандартными) и связаны с закупкой товара, подбором кадров, формированием ассортимента и т.д. Нестандартные (непрограм-мируемые) решения имеют разовый творческий характер и связаны с разработкой новых технологий, формированием новой структуры. Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия, в то время как непрограммируемые решения требуют творческого подхода к разработке.

Обычно в принятии любого решения имеют место в различной степени три момента: интуиция , суждение и рациональность . При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

В основерешения, основанного на суждении лежат знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Проблема состоит в том, что прошлые суждения невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, анализируют и взвешивают все «за» и «против». Импульсивные решения – это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного и подконтрольного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не проводят тщательного обоснования своих гипотез, т.к. уверены в себе, не боятся потенциальных опасностей и готовы рискнуть. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.

Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, право­вым, морально-этическим.

Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3-5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора спо­собов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические - преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Опера­тивные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних усло­вий, хода выполнения планов.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем.

В первом случае речь идет о ре­шениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматри­ваемых решений используются формальные средства - математические методы и вычислительная техника (как минимум - простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных).

Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т.е. неформальным образом.

Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели действий и содержащий программу достижения цели.

Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического и медико-социального обоснования и выбора единственного из множества вариантов решения для достижения поставленной цели.

Управленческое решение принимается полномочным руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) в пределах предоставленных ему полномочий, с учетом действующего законодательства. Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

по времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные, рутинные);

по степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);

учитывающие стиль и характерологические особенности руководителя (интуитивные, основанные на суждениях, уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные и др.).

Остановимся подробнее на решениях, учитывающих стиль управления и характерологические особенности руководителя. Практика показывает, что именно эти обстоятельства (характеристики) зачастую оказывают решающее значение в принятии того или иного решения, а следовательно, во многом определяют его последствия.

Интуитивные решения. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный, не следуя какой-либо логике.

Здесь присутствует своего рода озарение. Несмотря на то что с опытом интуиция обостряется, руководитель, который ориентируется только на нее, становится заложником случайностей, с разными, во всевозможных ситуациях, шансами на правильный выбор. Однако в совершенно незнакомой, экстремальной ситуации, требующей принятия оперативных решений, интуиция может оказаться верным и единственным средством выхода из создавшегося положения.

Решения, основанные на суждениях. Во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что, на первый взгляд, в них слабо просматривается логика. В основе их лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, с поправкой на текущие обстоятельства, руководитель выбирает тот вариант решения, который принес наибольший результат в аналогичной ситуации в прошлом . Уравновешенные решения - принимают руководители, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Как правило, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения - принимаются эмоционально, без должного обоснования и проверки, что называется "с наскока". Эти решения часто оказываются недостаточно верными и результативными.

Инертные решения - становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях отсутствуют современность, оригинальность, новаторство.

Рискованные решения - связаны с принятой руководителем ответственностью за реализацию разработанного управленческого решения без полной уверенности (гарантии) в положительном конечном результате. Такие решения оправданы, когда руководитель обладает специальными качествами: инициативностью, смелостью, большой компетентностью - и принимает решение на основе глубокого анализа ситуации. При этом он не упускает возможности оценить степень риска принимаемого решения с помощью специальных методов математической статистики и теории вероятностей.

Осторожные решения - характеризуются тщательностью оценки руководителем всех альтернативных вариантов решения, очень критичным подходом к делу, исключением какого бы то ни было риска. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Технология принятия управленческого решения представляет собой сложнейший, замкнутый управленческий цикл, который включает в себя следующие основные этапы:

Диагностика управленческой проблемы или задач;

Предварительная постановка цели;

Сбор необходимой информации;

Анализ информации;

Уточнение и окончательная формулировка целей, моделей конечных результатов;

Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

Разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

Выбор метода решения;

Экономическое обоснование выбранного решения;

Согласование решения с вышестоящими органами управления;

Окончательное оформление и утверждение решения;

Организация выполнения решения;

Контроль выполнения решения;

Стимулирование исполнителей в повышении качества работ, экономии ресурсов, соблюдении сроков;

Анализ отдельных этапов выполнения решения, внесение (при необходимости) в него коррективов;

Анализ достижения поставленных целей и моделей конечных результатов (по завершении сроков исполнения решения).

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

целевая направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);

обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);

адресность (по исполнителям);

непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);

легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);

эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);

конкретность во времени, в пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату).

Требования к оформлению решений. Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

Документы можно классифицировать по следующим признакам:

иерархический уровень нормативно-методического обеспечения (федеральный, субъект Российской Федерации, муниципальное образование, организация здравоохранения или ее структурное подразделение, персональный);

правовой статус документа - обязательные к исполнению (закон, указ, стандарт, постановление, распоряжение, приказ, положение, программа, план) и рекомендательные (инструкции, методические рекомендации, резолюции и решения совещательных органов и др.);

содержание документа - медицинские (решения лечебно-контрольной, медико-социальной экспертной комиссий, план проведения медико-социального исследования, целевая медико-социальная программа и др.); финансово-экономические (бизнес-план организации здравоохранения, технико-экономическое обоснование строительства объекта здравоохранения, бюджет фонда обязательного медицинского страхования и др.); медико-организационные (устав медицинской организации, протокол ведения больного, инструкция по технике безопасности и др.).

Основные критерии качества подготовленного решения (документа):

комплексность, т. е. рассмотрение в нем медицинских, социальных, организационных, экономических, экологических, правовых и др. в их взаимосвязи;

соответствие документа федеральным и международным требованиям;

использование при разработке документа современных научныхподходов (системного, логического, виртуального, стандартизованного, маркетингового функционального, процессного, структурного, нормативного, ситуационного и других подходов);

использование при разработке документа современных методов (моделирование, прогнозирование, функционально-стоимостный анализ, оптимизация и др.);

медико-социальная и экономическая обоснованность;

перспективность, возможность тиражирования и область применения;

иерархический уровень органов власти (организаций), согласовавших и утвердивших документ;

соблюдение установленных стандартов на оформление документа (однозначность в трактовке понятий и терминов, доступность и четкость изложения, наглядность и др.).

Маркетинг – это – предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю (Ральф Александр, 1960).

– вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путём обмена (Филип Котлер,1991).

Маркетинг здравоохранения есть система принципов, методов и мер, базирующихся на комплексном изучении спроса потребителя и целенаправленном формировании предложения медицинских услуг производителем (В.З. Кучеренко, Н.И. Филатов, 1991).

Основные понятия в маркетинге: нужда, потребность, запрос, товар, обмен, сделка и рынок. Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным укладом и личностью индивида.

Запрос – потребность, подкреплённая покупательной способностью.

Товар – всё, что может удовлетворить потребность или нужду.

Обмен – акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Комплекс маркетинга (4Р)1964 год профессор Гарвардской школы бизнеса Нейл Борден

Product, или ассортиментная политика.

Price, или цена

Promotion - продвижение товаров на рынке

Place доставка продукта потребителям

Дополнительно еще выделяют:

Упаковка (PACKAGE);

Покупка (PURCHASE)

Клиентура (PEOPLE)

Персонал (PERSONAL);

Процесс покупки (PROCESS)

Окружающая среда (PHYSICAL PREMISES)

Прибыль (PROFIT)

Связи с общественностью (Public Relations , сокращенно PR)

Маркетинг – комплексный процесс планирования, экономического обоснования и управления услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижением услуг к потребителям, а также процессом их реализации (Американская медицинская ассоциация).

Маркетолог не может повлиять на нужды людей, но он может создать неограниченное число потребностей, соответствующих этим нуждам.

Основная цель деятельности маркетолога – создание условий, гарантирующих абсолютное удовлетворение любых нужд и потребностей людей.

Основными этапами реализации этой цели являются: определение потенциальных потребителей; анализ факторов, влияющих на формирование и развитие в будущем конкретных потребностей; разработка и налаживание производства товаров, удовлетворяющих эти потребности.

Структура рынка в здравоохранении

Медицинских услуг

Труда медицинского персонала

Лекарственных препаратов

Научно-медицинских разработок

Медицинского оборудования и техники

Ценных бумаг и т.д.

Механизм рынка услуг здравоохранения функционирует благодаря взаимодействию:

1. спроса,

2. предложения,

Закон спроса: при прочих равных условиях спрос на услуги изменяется в обратной зависимости от цены.

Закон предложения: при прочих равных условиях предложение изменяется в прямой зависимости от цены.

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

интуитивные решения;

решения, основанные на суждениях;

рациональные решения.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро.

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

запрограммированные решения;

незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции.

Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;

как улучшить продукцию;

как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Показатели качества и эффективности управленческих решений

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческого решения:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Замечали ли вы, что иногда бывает очень трудно что-то решить, что от количества принятых решений за день вы просто устали и начинаете совершать разные импульсивные поступки. Почему же так происходит?

Давайте для начала представим себе такую ситуацию. Перед комиссией по условно-досрочному освобождению в Израиле предстали трое мужчин, отбывающих наказание в тюрьмах. Все они уже отбыли более 2/3 своих сроков, однако комиссия освободила лишь одного из них. Угадайте, кого?

• Дело № 1 слушалось в 8:50. Слушалось дело араба о непреднамеренном убийстве.
• Дело № 2 слушалось в 15:10. Слушалось дело еврея о разбойном нападении.
• Дело № 3 слушалось в 16:25. Слушалось дело араба о краже.

В решениях комиссии наблюдалась определённая закономерность, но она не имела никакого отношения ни к самим преступлениям, ни к приговорам этих мужчин. Всё дело было во времени дня. Именно к такому выводу пришли учёные, проанализировав более тысячи решений, вынесенных в течение года. Заслушав апелляции заключённых и посоветовавшись с членами комиссии, судьи принимали положительное решение приблизительно в каждом третьем случае, но с течением дня вероятность условно-досрочного освобождения менялась. Положительное решение принималось в 70% случаев по делам, которые слушались утром, и в 10% случаев по делам, которые слушались во второй половине дня.

Исследование, которое в этом году провели Джонатан Левав из Стэнфордского университета и Шай Данцигер из университета Бен-Гуриона, подтверждает, что в поведении судьи не было ни злого умысла, ни странности. Переменчивость его решений - издержки профессии «решателя», как однажды выразился Джордж Буш. Каковы бы ни были обстоятельства конкретного дела, умственный труд вынесения решений по разным делам, идущим одно за другим, утомляет судей. Именно эта усталость от принятия решений подталкивает футбольных защитников к странному поведению в конце игры, а финансовых директоров - к сомнительным развлечениям в конце дня. Она постоянно вмешивается в суждение каждого: начальников и подчинённых, богатых и бедных. Однако не многие это осознают, и исследователи только начинают понимать, почему это происходит и как с этим бороться.

Усталость от принятия решений помогает объяснить, почему здравомыслящие люди вдруг начинают сердиться на коллег и родственников, тратиться на одежду, нарушать диету и не могут отклонить предложение дилера покрыть новый автомобиль антикоррозионным составом. Независимо от того, насколько разумным и благородным вы пытаетесь быть, нельзя принимать решение за решением, не заплатив за это биологическую цену. Эта усталость отличается от обычной физической усталости тем, что вы её не осознаёте, но запас психической энергии снижается. Чем шире выбор, с которым вы сталкиваетесь в течение дня, тем труднее даётся мозгу каждое последующее решение, и в конечном итоге он начинает искать кратчайшие пути и, как правило, выбирает один из следующих существенно отличающихся друг от друга вариантов.

• Первый путь - безрассудство: действовать импульсивно и не растрачивать энергию на обдумывание последствий. (Конечно, загружай эту фотку! Что может случиться?)
• Второй путь - максимальная экономия энергии: вообще ничего не делать. Чтобы не мучиться с принятием решений, лучше избегать любого выбора. В долгосрочной перспективе уклонение от принятия решений часто порождает ещё более крупные проблемы, но в текущий момент психическое напряжение спадает. Вы начинаете сопротивляться любым изменениям и любым потенциально рискованным поступкам вроде освобождения преступника, который может совершить преступление. Поэтому уставший судья из комиссии по условно-досрочному освобождению выбирает лёгкий путь и заключённый продолжает отбывать свой срок.

Усталость от принятия решений - это новейшее открытие, связанное с явлением так называемого «истощённого эго» - термин, созданный социальным психологом Роем Ф. Баумейстером (Roy F. Baumeister). Эксперименты ученого подтвердили, что существует конечный источник психической энергии, которая подпитывает самоконтроль. После того, как испытуемые отказывались от пакетика M&M’s или свежеиспечённого шоколадного печенья, позже им было труднее противостоять другим соблазнам. После просмотра душещипательного фильма, во время которого испытуемые заставляли себя сохранять равнодушие, они быстрее сдавались при выполнении лабораторных заданий, требующих самодисциплины, например решение геометрической головоломки или сжимание ручного эспандера.

Оказалось, что сила воли - это не народное понятие и не метафора. Это действительно форма психической энергии, которую можно исчерпать. Понятие о силе воли, бытовавшее в 19 веке, согласно которому сила воли подобна мышце, которая может уставать, когда ею пользуются, и энергии, которую можно сберечь, избегая соблазнов, подтвердилось экспериментально.

Эксперимент

В универмаге неподалеку как раз началась распродажа в связи с закрытием магазина, и учёные направились туда, чтобы забить багажники своих автомобилей всякими безделушками - не столь высокого качества, как свадебные подарки, но вполне привлекательными для студентов колледжа. Вернувшись в лабораторию, они сказали студентам, что те смогут получить одну из предложенных вещей, но сначала придётся выбрать. Вы бы предпочли ручку или свечу? Свечу с ванильным или миндальным ароматом? Свечу или футболку? Черную футболку или красную? Тем временем контрольная группа, назовём их нерешателями, провела столько же времени, созерцая те же самые предметы, без необходимости что-либо выбирать. Их лишь попросили высказать своё мнение по каждому предмету и сообщить, как часто они пользовались им за последние полгода.

После этого все участники прошли один из классических тестов на самоконтроль: требуется держать руку в ледяной воде так долго, как можете. Импульсивно хочется вынуть руку, поэтому, чтобы удерживать её в воде, необходимо применить самодисциплину. Решатели сдавались быстрее; они продержались лишь 28 секунд, в то время как нерешатели продержались в два раза дольше - 67 секунд. Очевидно, что необходимость выбора подорвала их силу воли, и это был не единственный изолированный случай. (о похожих экспериментах рассказывал )

Чтобы проверить свою теорию в реальных условиях, исследователи отправились на современную большую арену решений и выбора: пригородный торговый центр. Они расспрашивали покупателей о том, чем они занимались в магазинах в тот день, а затем предлагали им решить несколько простых арифметических задач. Исследователи просили решить как можно больше задач, но сказали, что можно в любой момент прекратить. Естественно, что покупатели, которым уже пришлось принимать множество решений при совершении покупок, сдавались быстрее. Если ходить по магазинам до изнеможения, то же самое случится и с силой воли.

Компромиссы и уязвимость

Истощив свои умственные силы, вы неохотно идёте на компромиссы, связанные с необходимостью принятия сложных решений. В остальной части животного мира хищник и добыча не ведут продолжительных переговоров. Поиск компромиссных решений - это сложное присущее человеку умение и потому оно ухудшается первым при истощении силы воли. В этом случае человек становится так называемым когнитивным скрягой, экономящим энергию. В магазине вы начинаете рассматривать только одно измерение, например цену: просто дайте мне, что подешевле. Или начинаете потакать себе, обращая внимание только на качество: мне нужно лучшее (это особенно лёгкая стратегия, если платит кто-то другой). Усталость от принятия решений делает вас уязвимым для проделок маркетологов, которые знают, когда начинать продажи, что и продемонстрировал в экспериментах с новыми автомобилями Стэнфордский профессор Джонатан Левав (Jonathan Levav).

Эксперимент проводился в немецких автосалонах, где клиенты выбирали конфигурацию автомобиля. Покупателям автомобилей - и это были настоящие клиенты, тратящие собственные деньги - пришлось выбирать, например, из 4 видов набалдашников рычага переключения передач, 13 видов колёсных дисков, 25 конфигураций двигателя и КПП и 56 цветов интерьера.

Начав выбирать компоненты, клиенты тщательно взвешивали все варианты, но по мере развития усталости от принятия решений они уже соглашались на все варианты, предлагаемые по умолчанию. И чем труднее был выбор в начале этого процесса, как, например, выбор точного оттенка серого или коричневого, тем быстрее они уставали и выбирали путь наименьшего сопротивления, соглашаясь на варианты, предлагаемые по умолчанию. Изменяя порядок, в котором покупателям предоставлялись на выбор различные варианты, исследователи обнаружили, что в итоге клиенты соглашаются на разные опции, стоимость которых в среднем различалась на 1 500 евро. Платили ли они немного больше за модные диски, либо намного больше за более мощный двигатель, зависело от того, когда им был предоставлен этот выбор и сколько силы воли у них осталось.

По этой же причине сладости в супермаркетах так призывно лежат на полках возле кассы, как раз когда покупатели истощены после всех решений, которые им пришлось принять, блуждая между полками с товаром. Поистратив силу воли, они с большей вероятностью поддадутся любому искушению и особенно уязвимы перед шоколадками, газировкой и прочими вещами, из которых можно быстро получить порцию сахара. После принятия множества компромиссных решений, дойдя до кассы, у них остаётся меньше силы воли, чтобы сопротивляться шоколадным батончикам «Марс» и конфетам «Скитлс». Неспроста такие покупки называются импульсивными. Несмотря на то, что продавцы в супермаркетах давно это поняли, учёные только недавно выяснили, почему так происходит.

Почему хочется сладкого

В январе 2011 г. руководитель Общества изучения личностной и социальной психологии Тодд Хизертон (Todd Heatherton) объявил результаты своих многолетних экспериментов: применение глюкозы полностью обратило мозговые изменения, вызванные истощением. То есть глюкоза играет важную роль в формировании силы воли.

Открытия в отношении глюкозы помогают объяснить, почему диета и правильное питание - это исключительно сложное испытание самоконтроля, и почему даже людям с феноменально крепкой силой воли, которая проявляется в прочих областях жизни, бывает так трудно похудеть. Они начинают день с благостными намерениями, отказываются от круассанов за завтраком и от десерта за обедом, но с каждым отказом их сила воли снижается. К вечеру её остаётся так мало, что возникает потребность в восстановлении. Но чтобы восстановить энергию, организму нужна глюкоза. Вот и получается замкнутый круг:

1. Чтобы не есть, нужна сила воли.

2. Чтобы иметь силу воли, нужно есть.

После такого, смотреть на разные становится еще более грустно.

Расходуя глюкозу, организм ищет способы быстрой «дозаправки» и требует сахара. После выполнения заданий на самоконтроль, испытуемые едят именно больше сладостей, а не, к примеру, солёных и жирных картофельных чипсов. Даже просто находясь в ожидании того, когда потребуется применить самоконтроль, люди начинают ощущать голод и хотят сладкого. Подобный эффект объясняет, почему перед менструацией многие женщины хотят шоколада или чего-нибудь сладкого: когда уровень глюкозы начинает колебаться, организм ищет способы быстрого её восстановления. Сахаросодержащая еда и напитки быстро усилят самоконтроль (именно поэтому их удобно использовать в экспериментах), но это лишь временное решение. Проблема в том, что сахар в течение дня помогает не так хорошо, как глюкоза, стабильно получаемая из пищи, содержащей белок и т.п.

В изучении деятельности комиссии по условно-досрочному освобождению польза глюкозы была очевидна. В первой половине дня - как правило, около 10:30, у членов комиссии был перерыв, на котором им подавались бутерброды и фрукты. Шансы на получение УДО заключёнными, которых приводили непосредственно перед перерывом, составляли лишь 20%, а шансы тех, которых приводили сразу после перерыва, достигали уже 65%. По мере того, как время близилось к обеду, вероятность получения УДО снова падала, и заключённые не желали приходить на комиссию непосредственно перед обедом: шансы положительного решения составляли лишь 10%. После обеда эта величина взлетала до 60%.

Легко представить, как можно реформировать работу комиссии по УДО: например, ограничить рабочую смену судьи лишь половиной дня, предпочтительно - первой, с частыми перерывами на еду и отдых. Однако что делать с усталостью принятия решений остальных членов общества - не столь очевидно. Даже если бы все могли бы позволить себе работать по полдня, мы бы всё равно весь день истощали силу воли, как выяснил Баумейстер с коллегами, отправившись на исследования в г. Вюрцбург в центральной Германии.

Противостояние желаниям

В эксперименте участвовали более двухсот человек, которых в течение недели во всех их делах сопровождали полученные от психологов и особым образом настроенные телефоны БлэкБерри. Время от времени в телефоне срабатывал сигнал, предлагая владельцу сообщить о том, не испытывает ли он в данный момент или не испытывал ли недавно какого-либо желания. Благодаря этому трудоёмкому исследованию, проведённому под руководством Вильгельма Хофманна (Wilhelm Hofmann), работавшего в то время в университете Вюрцбурга, было собрано более десяти тысяч таких мини-отчётов с утра до полуночи.

Оказалось, что желание - это норма, а не исключение. Половина испытуемых ощущали какое-либо желание при срабатывании сигнала: перекусить, побездельничать, высказать всё своему начальнику; а четверть сообщили, что желали чего-либо за последние полчаса. Многим из этих желаний они пытались противостоять и чем больше силы воли расходовали, тем вернее поддавались следующему попавшемуся соблазну. Сталкиваясь с очередным желанием, в результате которого возникает некий внутренний конфликт типа «хочу, но не стоило бы», испытуемые поддавались ему более охотно, если недавно им уже приходилось «отбиваться» от каких-то соблазнов, а особенно, если перерыв между ними был невелик.

Проанализировав результаты, исследователи пришли к выводу, что в среднем на противостояние желаниям уходит около 3-4 часов в сутки. Другими словами, если бы можно было прочитать мысли четырёх или пяти человек в любой момент времени, то мы бы обязательно обнаружили, что один из них сопротивляется какому-нибудь желанию, используя силу воли. Наиболее распространёнными желаниями этого «телефонного» исследования были желания поесть и поспать, за ними следовало желание отдохнуть - например, сделать перерыв и решить головоломку или сыграть в игру, вместо того, чтобы писать служебную записку. Далее в списке желаний, которым оказывали наиболее сильное сопротивление, следуют сексуальные влечения - немного опережая другие виды общения вроде проверки Фэйсбук и т.п. Согласно рассказам испытуемых для борьбы с соблазнами они использовали различные стратегические уловки. Наиболее популярная - отвлечься на что-нибудь или переключиться на другой вид деятельности, хотя иногда они пытались подавить желание напрямую или просто перетерпеть. Удавалось им это, естественно, с переменным успехом. Они успешно сопротивлялись желаниям поспать, заняться сексом и потратить деньги, и не очень успешно - соблазнам телевидения и интернета, как и всякого рода искушениям расслабиться, вместо того, чтобы работать.

Самоконтроль

Насколько часто самоконтроль применяли наши предки во времена до изобретения айфона и социальной психологии - нам неизвестно, но, похоже, что не многие из них испытывали столь истощающее давление. Когда не нужно принимать столько решений, тогда и не так устаёшь. Широта выбора в наше время просто обескураживает. Даже если тело вовремя явится на рабочее место, разум может ускользнуть в любой момент. Рядовой пользователь просматривает около 30 сайтов в день и непрерывный процесс принятия решений его утомляет: продолжать работать над проектом, зайти на , посмотреть ролик на Ютуб или купить что-нибудь на Озоне? За 10 минут онлайн-шоппинга можно нанести непоправимый ущерб своему бюджету, который придётся отрабатывать до конца года.

Кумулятивный эффект всех этих соблазнов и решений не столь очевиден. Практически никто внутренне не ощущает, насколько это утомительно - принимать решения. Большие и маленькие решения накапливаются. Что съесть на завтрак, где провести отпуск, кого нанять на работу, сколько потратить - всё это расходует силу воли, и сигнальных симптомов, указывающих на её низкий уровень, не существует. Это не то же самое, что запыхаться или наткнуться на стенку в марафоне. Истощение эго проявляется не как одно какое-то чувство, а скорее как склонность к более сильным переживаниям. Когда регулирующие способности разума ослабевают, отчаяние и досада раздражают сильнее, чем обычно. Импульсивные желания поесть, выпить, потратить или сказать глупость становятся сильнее (а под воздействием алкоголя уровень самоконтроля падает ещё ниже).

«Умение принимать хорошие решения - это не обычное умение, которое всегда с вами», - поясняет Баумейстер. «Это колеблющееся состояние». В своих исследованиях он убедился, что лучше всего дела с самоконтролем обстоят у тех, кто строит свою жизнь с учётом экономии силы воли. Они не устраивают бесконечные параллельные совещания. Они избегают соблазнов вроде шведских столов и вырабатывают такие привычки, с помощью которых им не придётся тратить психическую энергию на принятие неважных решений. Им не приходится каждое утро решать, стоит или не стоит заставлять себя делать зарядку, они договариваются о регулярных совместных тренировках с другом. Им не приходится надеяться на то, что силы воли хватит на весь день, они её экономят для экстренных случаев и важных решений.

«Даже мудрейшие из нас не смогут сделать правильный выбор, когда утомлены и уровень глюкозы в организме низок», - отмечает Баумейстер. Вот, почему по-настоящему мудрые люди не станут назначать совещание по реструктуризации компании на 16:00. Они также не принимают важных решений в предобеденное время. А если возникает необходимость принять решение в конце дня, то они знают, что этого нельзя делать на пустой желудок. «Лучшие решения принимает тот», - продолжает Баумейстер, «кто знает, когда НЕЛЬЗЯ себе доверять».

Следите за обновлениями

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. В связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решений, тре­бований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Наиболее полная классификация УР может быть также представлена в следующем виде (рис. 1.1). Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого – либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующее решение). В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся струк­туры управления компанией, а также комплекс административ­ных мероприятий по организации выполнения задания. Для повы­шения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет­ стимулирования и мобилизации (активизирующие решения). При появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий координи рующие решения необходимы для гармонизации деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение свое­временного выполнения планов и намеченных рубежей развития.

Рис. 1.1. Типология управленческих решений

Информирующие решения направлены на ознакомление инициато­ров и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций.Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. Приколлегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.Корпоративный характер разработки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, мо­рали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руково­дителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо - недопустимы»).

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР - бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и оп­ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом (общие решения), то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека (частное решение), то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5- 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании. Оперативные УР разрабатываются при возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью (решения с определенным результатом) , либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая об­становка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окон­чательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстанов­кой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффек­тивно. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инерт­ные, рискованные и осторожные решения. Личностные характеристи­ки разработчика УР или организатора его выполнения также влия­ют на этот выбор. Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализа­ции.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтере­сованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффектив­ными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критичес­ки относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сфор­мулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти реше­ния эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбужде­нии как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Например, принятое в 1991 г. «Беловежское соглашение» о государственной самостоятельности ряда союзных республик, вхо­дивших в состав СССР, многими оценивается как импульсивное. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генери­руют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Такие ре­шения принимаются «с наскока», «рывками» и чаще всего оказываются недо­статочно обоснованными и надежными. Для эффективной реализации импульсив­ных решений необходим высокий личностный и профессиональ­ный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая ха­ризма.

Инертные решения представляют собой задержанный по време­ни процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя. Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирова­нием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ориги­нальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей под­держке со стороны руководителей всех уровней, а также при воз­можности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной уда­че при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или про­пал». Такие решения свойственны азартным людям - игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у ру­ководителя имеются два основных варианта: не реализовывать реше­ние или рискнуть - «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия риско­ванных решений всегда есть. Данные решения эффективны при об­щем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда воз­можная неудача существенно не ухудшает материального и социаль­ного состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта - «обжегшись на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они харак­теризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласо­ваний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касаю­щихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, теп­ло- и электростанциях.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов.

Эвристические методы обработки информации при РУР основа­ны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциаци­ях. Это вызвано тем, что в экономике, управлении и других социальных науках информация не всегда логична, определенна и не все­гда адекватно отражает реальные процессы и не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания. Таким образом, можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию (однокритериальные решения) , а сложные или ответственные - по нескольким (многокритериальные ).

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании (внутренние решения). Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей (внешние решения). Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то этомногоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры (решения с ограничениями ). Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос-предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на нихнет ограничений .

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются, по крайней мере, два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным вне­дрением электронной почты, электронной подписи и печати. Электронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на боль­шие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус.