Подбор по компетенциям. Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов. Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов

Знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый , чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одной из является интервью по компетенциям.

Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.

Что это такое?

Чтобы иметь представление о том, как проходит такое собеседование, нужно в первую очередь разобраться, что оно из себя представляет и что такое компетенции в общем. Под компетенциями в данном случае подразумеваются знания и навыки потенциального работника относительно интересующей сферы работы.

В интервью применяются различные , могут быть предложены для заполнения или непосредственно общение с работодателем в . Основной задачей такого интервью является соотношение заявленных требований и имеющихся у потенциального работника навыков и умений.

Для получение более полной картины о человеке, проверяются также его рекомендации с предыдущих мест работы, рассматривается портфолио, если таковое имеется. В настоящее время это одна из самых распространенных форм проведения собеседования, так как не затрачивает лишнее время и позволяет работодателю узнать исключительно то, что ему необходимо, а работник имеет возможность показать все свои возможности.

Многие работодатели также учитывают и то, как отвечают на вопросы. И это вполне естественно, что если профессия связана с общением с людьми, то предпочтение будет отдаваться тому, чья речь будет грамотной, а волнение будет совсем не заметно.

Как проходит подготовка работодателя к такому отбору? Приглашаем посмотреть видео.

Кто использует такую форму и в каких случаях?

Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах . Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.

Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях — показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.

Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.

Какие компетенции важны и как сформировать вопросы?

Каждая организация использует свою модель компетенций, и это в первую очередь связано со сферой деятельности той или иной компании. Но основные требования по большей части одинаковые во всех компания.:

1. Ответственность за результат работы.
2. Стрессоустойчивость ( ?).
3. Умение работать в коллективе.
4. Ориентированность на процесс и результат.

Другие требования определяются непосредственно самими работодателем соответствии с установленными целями и задачами.

В интервью по компетенциям вопросы должны быть нестандартными. Такими являются например, известная всем серия вопросов о крокодиле, слоне и холодильнике. Такие вопросы должны в первую очередь выявлять личностные качества будущего работника, которые благотворно скажутся на дальнейшей работе.

Также используются . Потенциальному работнику предлагается какая-либо нестандартная ситуация (оно может не обязательно связана со сферой деятельности), и он должен ответить, как бы он поступил. При таких вопросах очень часто присутствуют психологи, которые могут по ответам составить психологический портрет.

Перед проведение интервью всегда составляется определенные перечень вопросов с рядом пояснений. Также указываются дополнительные вопросы на случай, если основных будет недостаточно. Вопросы должны быть максимально понятными и ясными, но в то же время быть разносторонними, чтобы потенциальный работник мог в ответе проявить себя с разных сторон.

Мастер-класс по такому виду собеседования приводится в видеоролике.

Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием , может быть и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними — колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:

1. Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
2. Анкета может быть составлена некорректно.
3. Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
4. Вопросы могут быть слишком абстрактными.
5. Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Структурированное интервью

Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и . Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.

Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.

Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

• Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
• Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
• Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
• Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
• Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
• Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
• Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
• Как Вы оценивали потребности рынка?
• Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
• Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
  • Как она возникла?
  • Каково было Ваше специфичное участие?
  • Какие параметры Вы использовали для ее развития?
  • Какие были у Вас препятствия?
  • Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

• Какова была проблема?
• Как возникла эта проблема?
• Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
• Почему проблема была трудна для разрешения?
• Как Вы подошли к решению проблемы?
• Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

“ Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте , интуиции и оценке сотрудника. ”

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Каков был результат?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив Активно делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Опишите ситуацию

Какова была Ваша роль?

Кто еще был вовлечен?

Какую они играли роль?

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Какие были приоритеты?

Как принимались решения?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие были этапы?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

Каков был результат?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

Каков был результат?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

“ Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив , эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

Почему он был успешным?

Что Вы делали?

На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

Каков был результат?

6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

Что Вы предприняли для их разрешения?

Каков был результат?

7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

Какие возникали при этом проблемы?

Как Вы справлялись с проблемами?

Каков был результат?

8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

Опишите ситуацию

Какие были цели?

Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

Что именно Вы сделали?

Какие изменения Вы произвели?

Каковы были последствия привнесенных изменений?

Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

Каков был результат?

9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

“Принимает и поддерживает изменения , конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей.Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

Опишите ситуацию

Что способствовало внесению изменений направления действий?

Какие действия Вы предприняли?

Как быстро Вы предприняли эти действия?

Каков был результат?

2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

Как у Вас возникла эта идея?

Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

Каков был риск?

Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

Кого Вы должны были убеждать?

Насколько велико было сопротивление?

Какие аргументы Вы приводили? Почему?

Что Вы предприняли для развития этой идеи?

Каков был результат?

МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал »

• Реализация таланта каждого участника команды
• Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
• Обучение/наставничество
• Планирование карьеры

1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

Что Вы предприняли?

Как вы это сделали?

На сколько успешным был Ваш подход?

Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

РАБОТА В КОМАНДЕ

“ Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “ Winning as One ” (“Выигрываем единой командой”) , взаимное уважение и командный дух . Общий вклад , преданность , надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств .”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

Что в результате получилось?

Какую роль Вы играли в команде?

Почему Вы выполняли эту роль?

Какие навыки Вы применяли в работе?

Как Вы их преодолевали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

Что в результате получилось?

Кто был этот человек, с которым Вы работали?

Что Вы сделали для содействия команде?

Почему Вы решили помочь ей?

Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

Опишите ситуацию. Какие были трудности?

Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

Почему Вы применили именно этот подход?

Какие еще подходы были возможны?

Каков был результат?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

Опишите ситуацию

Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

Что Вы предприняли и почему?

Каков был результат Ваших действий?

Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

“

1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

Как прошла презентация?

На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

Какую обратную связь Вы получил?

2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

Почему это случилось?

Какие это имело последствия (если таковые были)?

Как Вы исправили ситуацию?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

Опишите ситуацию

Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

Что Вы предприняли для их убеждения?

Как они противостояли Вашему убеждению?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

“ “Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

Опишите ситуацию

Каковы были преимущества использования нового подхода?

Каковы были недостатки применения нового подхода?

Что Вы предприняли для убеждения?

Как люди противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

Опишите ситуацию

Каковы были цели?

Как Вы подготавливались к презентации?

Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

Как Вы справлялись с этим возражением?

Какой был результат?

Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

Каковы они сейчас?

Как они изменились?

Что Вы предприняли для достижения этих целей?

Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

Что Вы предприняли для развития их?

Насколько Вы были успешны в их развитии?

3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

Опишите ситуацию

Почему Вы спрашивали об обратной связи

Как Вы спрашивали об боратной связи?

Какова была обратная связь?

Была ли она открытой и честной?

Была ли она полезной?

Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?

4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?

• Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1 -1

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами. Рассказывает Антон Краснобабцев. Поделитесь с коллегами-рекрутерами;)

Об авторе

Антон Краснобабцев , бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions . Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);

Задача , которая стояла перед ним (task);

Действия , предпринятые кандидатом (action);

Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem — проблема, сложность;

A ction — предпринятые действия;

R esult — результат;

L earned — полученный урок, сделанные выводы;

A pplied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2-3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3-6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми		Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем всё закончилось?

На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

Какими были итоговые договорённости?

В какой момент всё было готово?

Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
		Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых		Мотивация на ответственную работу без систематического контроля		Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными		Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач		Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование		Делегировалось наставничество над новичками		Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Теоретическая часть

Сферы применения интервью

Формат интервью

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью ()

Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, а сама должность достаточно творческая. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов. Беседа проводится без заранее намеченного плана, в ходе которой претендента просят рассказать о себе, о своих профессиональных достижениях, сильных и слабых сторонах. Вопросы задаются в любом порядке, на любые темы. По времени это интервью не имеет ограничений.

Преимущества. И нтервьюер имеет возможность более глубоко развить интересующую его тему и задавать интересующие его вопросы по мере их появления.

Недостатки. Б ольшой объем неструктурированной информации труден для восприятия и анализа, для этого необходим достаточно большой опыт. Могут возникать сложности в том случае, если данный тип интервью используется для отбора на позиции, на которые претендует большое количество лиц.

Стрессовое интервью

Это интервью проводится при подборе персонала для работы в конфликтных или сложных условиях и направлено на выявление таких личностных качеств претендентов, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях, подбирать аргументы для обоснованного ответа. Основная цель данного интервью определить, какие обстоятельства являются для претендента стрессовыми, и как он реагирует на них. Поэтому беседа предполагает задавание претенденту «провокационных» вопросов, выявляющих его «слабые стороны» (например, неприемлемость критики) и наблюдение за его поведением в этих условиях. Недопустимо использование этого типа интервью без необходимости.

Преимущества. Кроме профессионально важных для некоторых должностей показателей, позволяет выявить лиц, не способных воспринимать критику, давление времени, работать в ситуации неопределенности и т.д.

Недостатки. Такое интервью требует большого напряжения не только от претендента, но и от интервьюера.

Биографическое интервью

Данный тип интервью является необходимой составляющей любого интервью. Оно проводится с целью изучения прошлого опыта претендента в кратком или развернутом виде, как структурированное или полуструктурированное. Интервьюер, опираясь на информацию, представленную в резюме претендента, следует заранее установленной последовательности вопросов: вначале уточняет возраст, образование, последнее место работы претендента, после этого просит рассказать о том, какие он занимал должности и какие функциональные обязанности выполнял, затем собирает информацию о предыдущих местах работы, причинах ее смены и т.д. В завершение беседы задаются вопросы о его увлечениях, сильных и слабых сторонах характера, других умениях и навыках.

Преимущества. Позволяет получить представление о профессиональном опыте претендента, его умениях и навыках, индивидуальных психологических особенностях, а также уточнить сведения о ключевых моментах его профессиональной деятельности. Чтобы рационально использовать время, отведенное на интервью, важно понимать, какую именно информацию о претенденте необходимо выяснить и с какой степенью подробности.

Недостатки. Не всегда можно получить реальную и достоверную информацию об умениях, навыках и опыте претендента. Результаты интервью и впечатления интервьюера, во многом зависят от умения претендента рассказать о себе.

Ситуационное интервью

Используется для получения данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. Включает перечень заранее разработанных гипотетических вопросов, связанных с предстоящей работой, которые задаются всем без исключения претендентам. Ответы на эти вопросы оцениваются с помощью серий вероятных ответов, среди которых группой специалистов–экспертов определяются наиболее предпочтительные.

Преимущества. Позволяет проанализировать понимание претендентом сути работы; быстро оценить ответы с опорой на мнения специалистов–экспертов, что повышает достоверность результатов собеседования.

Недостатки. Вопрос, ситуация, или случай должны быть действительно связаны с существенными моментами работы. Если ситуационное интервью проводится «механически», его ценность утрачивается.

Проективное интервью

Такой тип интервью может использоваться для выявления мотивационной направленности и предпочтений кандидата. Интервьюер задает вопросы проективного характера, например: «Как вы думаете, почему в одной компании человек может проработать много лет, а из другой уйдет через месяц?» Ответ на такой вопрос позволяет выявить не столько знания или осведомленность претендента, а скорее его мнения, установки и мотивацию.

Преимущества. Помогает выявить конкретные мотивы профессиональной деятельности претендента, дает возможность перейти в дальнейшей беседе к анализу конкретных примеров из его жизни.

Недостатки. Возможно получение социально желательных ответов. Необходимо дополнительное обоснование достоверности выводов, делаемых на основе полученной в таком интервью информации.

Техническое интервью

Используется в тех случаях, когда необходимо проверить профессиональные знания, умения и навыки претендента, необходимые для квалифицированной работы по профессии, например, верстальщика, программиста, переводчика, водителя, танцора, музыканта и др.

Преимущества. Позволяет непосредственно оценить уровень развития профессиональных знаний, умений и навыков.

Недостатки – оценку может проводить только эксперт.

Инструментальное интервью (психофизиологический метод)

Содержит перечень закрытых вопросов по определенным «ключевым» пунктам. При этом используется регистрация поведенческих и физиологических реакций претендента, например, «детектор лжи», применяемый в организациях, для которых чрезвычайно важно проверить надежность кандидата, имеющего доступ к важной или секретной информации.

Преимущества – объективность.

Недостатки – требуется специальное оборудование и специалист. Узкая сфера применения.

3. Структура интервью (подготовка, проведение)

Интервью как метод подбора или оценки персонала обычно подразделяется на три последовательных этапа: подготовка к интервью, проведение интервью и анализ полученных данных, завершающийся принятием решения о результатах обследования . В свою очередь проведение интервью также состоит из трех сменяющих друг друга этапов: введение, основная часть и завершение . Таким образом, общую структуру интервью можно представить следующим образом:

1. Подготовка к интервью.

2. Проведение интервью.

· Введение.

· Основная часть.

· Завершение.

3. Анализ полученных данных и принятие решения о результатах обследования.

Подготовка к интервью

Для того, чтобы провести интервью наиболее эффективно, на этапе подготовки необходимо:

· Еще раз ознакомиться с критериями отбора или оценки претендентов (желательно иметь «рабочий листок», где зафиксированы требования к претендентам на вакансию).

· Исходя из этих критериев, сформулировать задачи интервью.

· Еще раз изучить письменную информацию о претенденте (например, резюме, анкету, запись беседы по телефону).

· Выявить имеющиеся «красные флажки» (неполную информацию, несовпадения, пробелы в трудовой биографии и т.п.).

• Отметить тот профессиональный опыт в биографии претендента, который наиболее интересен.
• Разработать план интервью.
• Подготовить перечень возможных вопросов.
• Продумать «вступительное слово».

Проведение интервью

Введение

На этом этапе в так называемом «вступительном слове» интервьюер должен:

• Представиться и познакомиться с претендентом.
• Обозначить цель интервью.
• Определить продолжительность интервью и уточнить, располагает ли претендент необходимым временем.
• Сообщить претенденту общий план интервью (познакомиться с его опытом работы, например, на последней должности; задать уточняющие вопросы для получения информации о каком-то определенном его профессиональном опыте, например, руководства проектами; в конце ответить на вопросы) и спросить, не возражает ли он против такого плана.
• Установить правила интервью, позволяющие интервьюеру управлять его процессом, например, такими словами: «Возможно, по ходу нашей беседы я буду что-то уточнять, возможно, также, что иногда мне придется перебивать Вас, т.к. меня будут интересовать конкретные моменты Вашего профессионального опыта. Желательно, чтобы Вы давали ответы коротко и по сути вопроса». При этом важно, чтобы интервьюер формулировал эти правила как пожелания, а не как приказы.
• Подчеркнуть, что в получении запрашиваемой информации заинтересованы обе стороны - и претендент, и представляющий работодателя интервьюер.
• Сказать о том, что во время интервью будут делаться записи.

Кроме того, на этом же этапе интервьюер должен принять определенные меры для снижения возможного напряжения претендента и установления с ним психологического контакта, основная функция которого - расположить его к непринужденной, откровенной и обстоятельной беседе.

Основная часть

В основной части решаются две самые главные задачи:

· Установление и поддержание психологического контакта с претендентом.

· Сбор достаточно подробных, фактических и понятных данных о претенденте.

Проведение основной части интервью требует от интервьюера владения определенными умениями, среди которых важнейшими являются умение активно слушать , умение задавать вопросы и умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом .

Умение активно слушать

Умение активно слушать предполагает владение приемами невербального и вербального общения , с помощью которых интервьюер демонстрирует интерес и внимание к тому, что говорит претендент, стремление правильно его понять.

К невербальным приемам относятся определенные характеристики позы интервьюера, кивки головой, контакт глаз, соответствующая мимика.

Среди вербальных приемов можно выделить нерефлексивные и рефлексивные . Примерами нерефлексивных приемов могут служить высказывания, носящие в целом характер поощрения к продолжению беседы: «Да», «Понимаю», «Продолжайте, это интересно», «Расскажите об этом поподробнее» и т.п. При этом не стоит злоупотреблять этими высказываниями в беседе с чрезмерно разговорчивым претендентом или использовать их в тех случаях, когда вы с ним не согласны. К рефлексивным приемам можно отнести прояснение («Что Вы имеете в виду?»), перефразирование («Как я понял Вас…», «Другими словами…»), резюмирование («Если резюмировать то, что Вы сказали, то …», «Таким образом…»), развитие мыслей интервьюируемого («Если исходить из того, что Вы сказали, то выходит, что …»), отражение чувств («Могу представить, как это было неожиданно для Вас…») и др.

Все эти приемы, демонстрируя интерес и внимание интервьюера к претенденту, а также стремление как можно лучше его понять, способствуют установлению и поддержанию психологического контакта с ним. Для этих же целей следует использовать положительные оценочные высказывания, повышающие самооценку претендента. Объектом положительных оценочных высказываний может стать образование, опыт, знания, достижения, то, как претендент отвечал на вопросы, например: «Наверное, Вам пришлось проделать большую работу, чтобы…», «Похоже, Вы являетесь настоящим экспертом в области…». Эти высказывания должны быть короткими, сказанными к месту, искренними, не избитыми, специфичными (т.е. относящимися именно к данному человеку). Для того, чтобы не разрушить психологический контакт, интервьюеру рекомендуется проявлять терпение, сдерживать себя при желании прервать претендента, не настаивать, если он «активно» не хочет отвечать на какой-то вопрос. Также не стоит заставлять его явно признавать свою ошибку или неудачу. В этом случае лучше поддержать его самооценку, продемонстрировав, например, понимание сложности ситуации, в которой он оказался.

Умение задавать вопросы

Умение задавать вопросы можно охарактеризовать как умение интервьюера в ходе интервью своевременно задавать претенденту такие вопросы, чтобы оно проходило с наибольшей эффективностью. Это умение предполагает знание основных видов вопросов, а также того, в каких случаях и с какой целью эти виды вопросов следует задавать.

Умение управлять ходом интервью в соответствии с его планом

Поскольку интервью проводится, как правило, по определенному плану в течение ограниченного периода времени, интервьюер должен следить за тем, чтобы претендент не отклонялся от предложенных тем, а также не уходил от ответов на поставленные вопросы, и уметь корректно, не вызывая у претендента ощущения того, что его высказывания не интересны или не уместны, своевременно направлять беседу в нужное русло. Для этого можно использовать следующие приемы:

• Обозначить важность темы, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Теперь давайте уделим внимание такой важной теме, как …».
• Сослаться на время, план интервью, например: «То, что Вы рассказываете - очень интересно. Но за оставшееся время (5 минут, 10 минут и т.п.) нам надо еще успеть обсудить несколько важных вопросов. Давайте перейдем к …».

· Перебить, но мягко, например: «Извините, что перебиваю, однако мне хотелось бы успеть обсудить … Давайте обсудим …, хорошо?»

• Отметить, насколько подробный ответ ожидается, например: «Мне хотелось бы уделить обсуждению этого вопроса больше времени», или «Мне хотелось бы, чтобы Вы ответили лаконично на этот вопрос».

Завершение

На этом этапе интервьюер обязательно должен:

· Ответить на вопросы претендента.

· Подвести итоги встречи.

· Поблагодарить претендента за беседу.

· Согласовать дальнейший план работы.

Типы вопросов

• Открытые вопросы - обычно используются в начале интервью, а также в начале каждой новой его темы. Они формулируются в общем виде и ориентируют претендента на развернутый рассказ на заданную в вопросе тему, например: «Каковы были Ваши должностные обязанности на последнем месте работы?», «Как Вы могли бы себя охарактеризовать?», «Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами по работе?» и т.п.
• Уточняющие вопросы - задаются для получения более точной и более подробной информации от претендента. По формулировке они, с одной стороны, похожи на открытые, а с другой, - ориентируют претендента на изложение интересующих интервьюера определенных деталей, например: «Это очень интересно, расскажите поподробнее», «И что произошло дальше?», «Почему Вы так решили?» и т.п.
• Сравнительные вопросы - уместно задавать для выявления каких-то ключевых различий, например: «Не могли бы Вы рассказать, в чем наибольшая разница между работой с Х и с У?», «В чем различие между Вашими обязанностями на нынешней и прежней работе?», и т.п.
• Закрытые вопросы - обычно используются для получения конкретных ответов от претендента, например: «Вам нравилась Ваша работа?», «Какую должность Вы занимали?», «Сколько у Вас было подчиненных?» и т.п.

Существуют также виды вопросов, от которых интервьюеру, как правило, следует воздерживаться. К ним относятся, прежде всего:

• Вопросы, не имеющие отношения к делу, которые невозможно использовать для оценки профессиональной пригодности претендента.
• Длинные и сложные вопросы, вызывающие трудности в их понимании.
• Наводящие вопросы, в которых уже содержится ответ, например: «Вы хотели бы иметь более высокооплачиваемую работу?».
• Сдвоенные вопросы, содержащие два вопроса в одном, например: «Что, по Вашему мнению, явилось причиной этих проблем, и какие решения по этому поводу были приняты?».
• Вопросы, содержащие критику в адрес претендента.
• Вопросы, провоцирующие социально желательные ответы, например, «Вы успешно выполняли свои обязанности?».

Ошибки интервьюера

Поведенческий анализ

Все конкретные примеры, приводимые претендентами из своей профессиональной деятельности, рассматриваются интервьюером по трем основным аспектам, которые условно обозначаются как:

1. Ситуация/Проблема.

2. Поведение/Действия.

3. Результат.

Ситуация/Проблема

Анализ этого аспекта примера предполагает выявление следующих фактов:

· В чем заключалась проблема.

· Что было самым трудным.

· Когда эта ситуация/проблема имела место.

· Что предшествовало этой ситуации/проблеме, ее контекст.

· Кто был вовлечен в эту ситуацию/проблему.

· Каковы была роль претендента в решении этой проблемы.

· Какая задача стояла перед ним.

· В какие сроки надо было ее выполнить.

• Что это была за проблема?
• В чем была ее основная трудность?
• Когда это происходило?
• Кто из Ваших коллег был вовлечен в эту ситуацию?
• Опишите Вашу конкретную роль.
• Какая задача перед Вами стояла?
• В какие сроки Вам надо было выполнить эту задачу?

Во время ответов претендента на эти вопросы необходимо обращать внимание на то, чтобы он описывал именно конкретную проблему, с которой он действительно столкнулся в прошлом, а не обобщенную или типовую, о чем могут свидетельствовать такие фразы, как «Обычно в таких случаях следует…», «Как правило, надо делать…», «По моему мнению, надо было…», и т.п.

Поведение/Действия

Анализ этого аспекта примера проводится с целью выявления другого рода фактов:

• Какие действия осуществлял претендент в этой конкретной ситуации для решения проблемы.
• В какой последовательности, и какими способами он реализовывал эти действия.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• Что конкретно Вы сделали для решения этой проблемы?
• Что Вы сделали сначала, и что - потом?
• Как Вы это делали?

Следует обращать внимание на то, чтобы рассказ претендента шел от первого лица с использованием таких местоимений, как «Я», «Мы», «Нам», «Наша команда», а также на то, что не было сделано или сказано.

Результат

Анализ этого аспекта примера служит для выявления еще одной группы фактов:

• Каков был достигнут результат.
• Каковы количественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Каковы качественные показатели эффективности деятельности претендента.

Примерный перечень уточняющих вопросов, которые можно использовать для выявления этих фактов:

• К чему привели Ваши действия?
• В чем конкретно заключался результат?
• В какие сроки Вы выполнили поставленную задачу?
• Каким образом Вы узнали, что Ваши действия были эффективными?
• Каких количественных показателей Вы достигли, благодаря Вашим действиям?
• Какую оценку дал Вашим действиям Ваш начальник?

При обсуждении этого аспекта рекомендуется обращать внимание на то, чтобы претендент описывал реальный результат его деятельности, а не тот, который обычно бывает или тот, который мог бы, по его мнению, быть. Также необходимо обращать внимание на то, рассказывает ли претендент о конкретных фактах, на основе которых можно действительно оценить эффективность его деятельности и достигнутый результат.

Оценка компетенции

Как уже указывалось ранее, основная цель интервью по компетенциям - собрать данные об уровне развития у претендентов компетенций, которые необходимы для эффективной их работы на определенной должности, ориентируясь на поведенческие проявления этих компетенций.

Эти данные в виде высказываний претендентов, свидетельствующих о наличии у них отдельных поведенческих проявлений компетенций, рекомендуется заносить в специальные бланковые формы (таблицы) в соответствии с указанным в них перечнем их основных проявлений и, если это возможно, «удельным весом» этих проявлений в общей структуре компетенций. Наличие разумной формализации критериев соответствия поведенческих проявлений компетенций претендента этому перечню может существенно облегчить процесс выявления компетенций.

На основе этих данных делается вывод о наличии у претендента тех или иных компетенций и уровне их развития.

Для оценки уровня развития компетенций также можно руководствоваться следующими критериями:

· Количественные и качественные показатели эффективности деятельности претендента.

· Степень влияния деятельности претендента на достижение конечного результата.

· Повторяемость поведенческих проявлений компетенций в ряде приводимых претендентом примеров.

· Яркость и убедительность поведенческих проявлений компетенций.

· Давность примеров поведенческих проявлений компетенций.

Опираясь на полученные данные можно также оценить уровень развитиякомпетенций количественно в баллах, например, по пятибалльной шкале.

Очень важно, чтобы анализ и обсуждение результатов интервью производились не одним человеком, а командой, которая приходила бы к согласованному мнению относительно уровня развития у претендента тех или иных компетенций. При явном несовпадении мнений не стоит прибегать к голосованию. В этом случае необходимо провести обсуждение, в котором члены команды могли бы аргументировать свою позицию и попытались выработать совместное решение.

Анализ результатов интервью

Оценка ПВК интервьюера

Интервьюер довольно хорошо ориентируется в затрагиваемой теме. Также он оперативно усваивает полученную информацию, использует её для дальнейшего построения интервью. Специалист придерживается стратегии дружелюбного общения, внимательно слушает собеседника, всячески поддерживает установленный контакт. Несмотря на преобладание по объёму реплик исследуемого, интервьюер контролирует ход беседы, уверенно выбирает направление развития беседы; оперативно подстраивается под ход беседы, принимая во внимание полученную информацию.

Ошибки интервьюера

В ходе интервью специалистом не было допущено серьезных ошибок, таких как хаотичность проведения интервью, концентрация внимания на исследовании отдельных качеств собеседника в ущерб другим, недостаточная тщательность в сборе фактических данных и т.д. Были допущены лишь незначительные ошибки, обусловленные большим количеством фактической информации.

Сравнение оценок

Оценки после просмотра видео и после проведения анализа протокола интервью совпадают (см. приложение, табл.№1).

Выводы

1. Проанализировав работу психолога, можно сделать вывод о том, что степень владения им технологией и методами проведения интервью по компетенциям довольно высока. Несмотря на наличие нескольких незначительных ошибок (связанных с объемом информации), в целом психолог достиг определенных результатов и интервью можно считать успешным.

2. Для определение уровня проявления компетенции у претендента был проведен анализ собранной психологом информации, оценка компетенции по 13 показателям. Собранные данные можно считать исчерпывающими (хоть информации о том, насколько быстро претендент восстанавливается после неудач было недостаточно), поэтому их обработка не представляла труда. Данная компетенция («Нацеленность на результат») развита у претендента хорошо, особенно ярко проявляются такие качества, как уверенность в себе, решительность, энтузиазм.

Приложение

Приложение 1.

Таблица 1. Оценки поведенческих проявлений

Поведенческие проявления	Индивид. оценка-1	Индивид. оценка-2
	НИ	НИ

Приложение 2.

Таблица 2

Поведенческие проявления	№	Высказывания кандидата	Индивидуальная оценка	Невербальные, паравербальные характеристики
		То есть, если я раньше и не знал, сколько стоит дилерский центр…. Я просто сделал запрос в отдел маркетинга и сказал: «Ребята, научите меня, как это делается»	Претендент показал себя целеустремленным, активным человеком	Невербальные: ноги стоят на полу, поза открытая, но немного напряженная, сидит в пол-оборота; претендент одной рукой облокотился на стол. В процессе интервью довольно активно использует жестикуляцию. Паравербальные: неторопливая речь, размеренная, четкая, умеренной громкости. Активно выделяет слова интонацией. В процессе интервью невербальные и паравербальные показатели меняются несущественно.
		- Угу-угу. То есть вам удалось добиться этого результата? -Совершенно верно.
		-Мне было бы очень интересно узнать, что в области продаж, в вашей профессиональной деятельности, вам нравится делать больше всего? Что вам доставляет удовольствие? -Достигать результат.
		Угу Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю.	Нацелен на высокий результат, тщателен и трудолюбив.
		Что мы не занимаемся просто продажей машин, мы занимаемся продажей услуг
		Угу Угу	Не боится взять на себя дополнительную ответственность, выполняет работу, не поддаваясь ее давлению
		А куда он мог деться?	Уверен в себе, не боится возможных трудностей, но немного волнуется в процессе интервью
		На таком уровне работает только вкупе. Если ты людям на таком уровне показываешь только аналитику, но не можешь доказать какие-то идейные мотивы, это не работает
		Угу-угу	Проявляет инициативу, стремится достичь определенного результата, но не выходит за рамки своей должности
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу
		Соответственно, я вылетел на переговоры в Самару (Угу ), встретился с ключевыми ролями (Угу ) данной организации, потому что эта была крупная компания … которая в том городе имеет очень большие инвестиции	Берет на себя ответственность за осуществляемую работу и деятельность, представляющую его личную инициативу
		Они сказали, что вовремя и четко проведена аналитика. И очень четко проведены переговоры, без привлечения директората
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить	Проявляет оптимизм, верит в то, что делает. Однако несколько оторожен в своих предположениях
		Во-первых … а-а-а… оценил я. То, чего я смог достичь
		Недостаточно информации
		Сложность была в том, что уже зимой я вел переговоры о том, что надо еще 4,5 миллиона долларов вложить.	Стремится сократить по времени издержки в работе, старается оперативно использовать предоставляющиеся возможности
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить
		Я не говорю, что экспресс; не один день. Но, в принципе, это коротко считается (Угу-угу ). В течение месяца я продал идею
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю	Не боится трудностей, добровольно берется за трудные задачи
		Меня это не устраивало, потому что здесь снижалось качество работы (Угу ). Я ему показал…
		Я получал чистые цифры, верные, от третьих лиц, и сопоставлял их, делал трехсторонний анализ. С трех сторон я поднимал цифры и смотрел (Угу ): если они все бьются…. их коррелировал, некую среднюю выводил (Угу ). После этого я готовил бизнес-предложения своему руководителю	Осознает масштаб своей работы, задумывается о о том, что выходит за рамки ситуации
		-То есть эта была ваша идея? Да? - Ну, конечно
		Они сказали, что вовремя и четко проведена аналитика. И очень четко проведены переговоры, без привлечения директората
		И если я понимаю: все, дилерский центр пропускать через себя больше народу не может, а рынок постоянно растет (Угу-угу )… ОК. Я жду тогда месяц-два от него предложений. Он должен сам мне предложить	Открыт изменениям, готов внедрять нестандартные методы работы и решения проблем
		Не хватало, наверное, портрета этого человека, портрета психологического
		На рынке продаж, как и на рынке услуг, самая основная задача – это не только зарабатывание денег. Это наверное, несение… или ношение, не суть важно… Самое главное, что бы ты нес (Угу) положительную идею
		Мы привлекаем клиентов не на разовую покупку, а на долгосрочное обслуживание
		Завершилось тем, что-о-о …. спустя два дня бурных переговоров… он взял паузу. Я прилетел к нему через три недели (Угу ). Мы опять с ним сели и еще два дня общались. И, в конце концов, пожали друг другу руки и сказали: «ОК. Мы (улыбается ) запускаем этот проект» (Угу-угу )

Теоретическая часть

1. Интервью (характеристика). Сферы применения. Формат

Сферы применения интервью

Метод интервью широко используется психологами для отбора претендентов на вакантную должность, оценки результатов работы сотрудников, их продвижения внутри организации, включения в кадровый резерв. Во всех этих ситуациях необходимо оценить не только их опыт, профессиональные навыки, умения решать поставленные задачи, организованность, темп работы, мотивацию и другие характеристики, но и соотнести эти оценки с требованиями, предъявляемыми к выполняемой ими работе, и потребностями организации в целом. Нередко интервью проводится также и при уходе сотрудников из организации для того, чтобы выявить причины их ухода и внести коррективы в систему мотивирования персонала.

Формат интервью

Формат проведения интервью зависит, прежде всего, от его цели. Этой целью может быть предварительный отбор претендентов (скрининг), принятие решения о найме на ответственную позицию, мотивирование ценного претендента или сотрудника и др. Формат интервью включает в себя тип интервью (поведенческое, ситуационное, стрессовое и др.), его структуру (структурированное, полуструктурированное, неструктурированное), форму проведения (индивидуальное - один сотрудник, один интервьюер, групповое - несколько сотрудников, один интервьюер, «панельное» - один сотрудник, несколько интервьюеров), условия общения (очное, телефонное, с помощью видеоконференции или internet), количество встреч.

Основные типы интервью

Неструктурированное интервью (глубинное интервью,открытое интервью, свободное интервью )

Этот тип интервью используется в случаях, когда претендентов на должность не очень много, а сама должность достаточно творческая. Основное в неструктурированном интервью – полная свобода в построении беседы и

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.