Компания	Компетенция
Sony	Миниатюризация
Federal Express	Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка
Wal-Mart	Управление снабжением
Motorola	Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы
Merck	Разработка лекарственных препаратов
Marriott	Управление ресторанами и зданиями
Honda	Производство двигателей и электропоездов
ЗМ	Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов
EDS	Интеграция систем
Hewlett-Packard	Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации
Nike	Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети

Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.

По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Типология компетенции

Компетенция	Примеры
Независимые активы: материальные и нематериальные	Оборудование, строения, товары, программное обеспечение, торговые марки
Познавательные возможности: индивидуальные и коллективные, объясняемые и не выражаемые словами	Знания, навыки, ноу-хау, технологии, патенты
Организационные процессы и повседневные операции: связаны с координированным размещением Р.Санчеза, А.Хина и Х.Томаса (1996)	Механизмы координирования в организации, объединяющие индивидуальные действия в коллективное функционирование
Организационная структура: может способствовать или препятствовать способности фирмы адаптироваться к определенным изменениям	Проектирование структуры организации и ее связей с окружающим миром (поставщиками, клиентами и т.д.)
Тождественность: может способствовать или препятствовать адаптационным возможностям фирмы	Поведенческие и культурные характеристики. Признаки тождественности: резделяемые всеми ценности, убеждения, ритуалы и табу.

Четкое понимание ключевых компетенций дает возможности создания нового конкурентного пространства, разработки новых видов бизнеса. Это позволит избегать «тирании обслуживаемого рынка». Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; компании должны все время двигаться от удовлетворения потребностей к их предвидению; к тому, чтобы вести потребителей за собой; от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Лекция 10.Основные типы стратегий бизнеса (стратегическая модель Портера). Содержание и отличительные черты деловых стратегий. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. Аутсорсинг как метод управления цепочкой ценности.

Стратегия на уровне бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Разработка стратегии имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии.

Любую организацию можно рассматривать не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций, определяющих ее место в конкурентной борьбе. Организация, которая не придает значения ключевым компетенциям, подвергает себя многим опасностям, отраженным на рис. 13.7.

РРис. 13.7. Факторы опасности утраты ключевых компетенций

Во-первых, риск заключается в том, что возможности роста организации будут необоснованно занижены. Недооценка возможностей, возникающих в разрывах между сложившимися рынками и зарождающимися новыми нишами, объясняется стремлением организаций привязать каждый свой стратегический центр к существующему конкурентному пространству. Во-вторых, попытка нанять (привлечь) специалистов, обладающих необходимыми умениями, может не состояться, если в организации отсутствуют четкие механизмы отбора лучших талантов для реализации самых перспективных новых возможностей (в том числе и из числа работников других подразделений самой организации). В-третьих, по мере дробления организации компетенции могут стать раздробленными и ослабленными. В-чет-вертых, отсутствие перспективной ключевой компетенции может сделать организацию нечувствительной к усиливающейся зависите

мости от внешних поставщиков таких ключевых продуктов. Аутсорсинг, обеспечивающий определенный выигрыш по качеству и себестоимости выпускаемой продукции, здесь может сыграть злую шутку, лишив организацию конкурентных преимуществ в перспективе.

В-пятых, организация, внимание которой сосредоточено только на конечных продуктах, зачастую не способна делать адекватные вложения в новые ключевые компетенции, которые могут привести к росту в будущем. В-шестых, организация, которой не удастся вникнуть в существо необходимых для соперничества в своей отрасли характеристик, может быть застигнута врасплох новыми участниками, опирающимися на компетенции, разработанные на рынках других конечных продуктов. И последний фактор риска утраты компетенций - равнодушие к созданию ключевых компетенций, в результате которого невольно организации уступают ценные навыки, отказываясь от бизнеса, не приносящего в данный момент приемлемых результатов.

Преодоление рисков, рассмотренных выше, достигается за счет сплоченной работы команды менеджеров организации в процессе решения основных задач управления ключевыми компетенциями организации: выявление уже существующих ключевых компетенций; создание программы приобретения недостающих ключевых компетенций; создание недостающих ключевых компетенций силами самой организации; развертывание ключевых компетенций и защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях (рис. 13.8).

Рис. 13.8.

может составлять основу ключевой компетенции организации. Такое определение позволяет разработать понимание умений, которые в настоящее время формируют успех организации, и избежать близорукости в подходе к обслуживаемому рынку, а также указать путь к новому бизнесу, усилить чувство реальности борьбы за компетенции и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами организации.

2. Программа приобретения ключевых компетенций определяется стратегической архитектурой организации. Полезно составить матрицу компетенций в сегменте рынка выпускаемой продукции. Различия между существующими и новыми компетенциями и между существующими и новыми рынокобразующими продуктами представлены на рис. 13.9 .

Новая ключевая компетенция	Лидировать через 10 лет	Мегавозможности
	Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках?	Какие новые ключевые компетенции требуется создать для участия в перспективных рынках будущего?
Существующая ключевая компетенция	Заполнение пробелов	«Белые пространства»
	Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к теперешних ключевым компетенциям?	Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций?
	Существующий рынок	Новый рынок

Рис. 13.9. Матрица компетенций

Заполнение пробелов. Нижний левый сектор рисунка представляет существующий портфель компетенций и товаров или услуг организации. Определив, какие компетенции поддерживают конкретные рынки конечного продукта, организация может обозначить возможности усиления своей позиции на рынке данного продукта путем привлечения компетенций, которыми она может обладать.

Лидировать через 10лет. Верхний левый сектор предлагает поиск ответа на другой важный вопрос: какие новые ключевые компетенции необходимо создавать в настоящее время, чтобы остаться на первом месте у клиентов через десять лет? Важно понять, какие новые компетенции необходимы для поддержки и расширения доминирующего положения организации на существующих рынках. Этот сектор предполагает поиск решения проблемы устаревших компетенций: замену устаревших компетенций новыми. Поиск новых компетенций должен включать выявление новых возможностей, которые могут вытеснить базу традиционных умений.

«Белые пространства» (нижний правый сектор рисунка). Включают возможности, отсутствующие на рынках продукции существующих стратегических центров организации, или возможности распространения существующих ключевых компетенций на рынках новых продуктов. При этом выявление перспектив «белых пространств» организация должна начинать с определения ключевой компетенции, а не с перспективы рынка продукта, а уже затем можно рассмотреть потенциальные результаты применения потребительской ценности, которую даст конкретная компетенция.

Мегавозможности (верхний правый сектор рисунка). Не соответствуют положению организации на нынешнем рынке или фонду ее нынешних компетенций. Но, тем не менее, организация может осуществлять поиск этих возможностей, если они представляются особо важными или привлекательными. Стратегия в данном случае могла бы заключаться в ряде небольших целевых приобретений или партнерств, с помощью которых организация получила бы доступ к необходимым компетенциям, освоила их и начала изучать возможность их применения. Но к возможностям, предоставляемым этим сектором, следует относиться с большой осторожностью, поскольку у организации мало или совсем нет умений в принятии решений в этой сфере.

• 3. Создание новых ключевых компетенций как процесс растяжимо во времени, поэтому успех приносит последовательность усилий, ориентированных на стратегическую перспективу. Последовательность усилий, в свою очередь, зависит от сплоченности и стабильности состава управленческой команды организации. Частая смена руководителей проектов и ведущих подразделений разрушает процесс создания новых ключевых компетенций.
• 4. Развертывание ключевых компетенций представляет собой процесс внутреннего распределения компетенций и закрепления соответствующих умений у работников организации в целом (в том числе и обмен компетенциями между работниками организации). Такое развертывание компетенций повышает интеллектуальный капитал организации, что подтверждается соотношением рыночной и балансовой стоимости активов организаций, которое в середине 1990-х гг. составляло 2: 1, 4: 1 и даже 10: I 1 . В этом смысле рациональное использование интеллектуального капитала становится более важным (и в то же время более сложным из-за многофакторности процесса), чем распределение и использование капитала денежного. В организации должны быть механизмы, позволяющие тем работникам, которые могут и хотят внести личный вклад в один из приоритетных проектов, реализовать потенциал своих компетенций. Руководители проектов должны иметь возможность, в свою очередь, отбирать работников в проектную команду, обосновывая выгоду такого решения для организации в целом. Такая мобильность компетенций, а также частые встречи сотрудников, представляющих конкретную компетенцию, содействуют обмену идеями, знаниями и опытом. Семинары и конференции также имеют большое значение, сплачивая людей. Приобретаемый в результате такого взаимообога-щения опыт ускоряет создание компетенций.
• 5. Защита и сохранение ключевых компетенций обусловлена конкурентной борьбой и стремлением управленческой команды организации обеспечить стратегическое развитие.

Стратегически важно понять, что ключевые компетенции существуют не сами для себя, а для развития организации. Поэтому важно не стремиться «вбить» во что бы то ни стало ключевые компетенции в организацию с помощью структурных перемен, а обеспечить «мягкое внедрение» перспективы организации на основе компетенций в голову каждого сотрудника. Факторы мягкого внедрения ключевых компетенций представлены на рис. 13.10. Для такого мягкого перехода необходимо сосредоточить внимание на следующих стратегически значимых действиях организации:

• развернуть процесс определения ключевых компетенций;
• привлечь стратегические центры к процессу разработки стратегической архитектуры и постановке целей приобретения компетенций;
• выделить приоритетные направления роста корпорации и развития нового бизнеса;
• подобрать управляющих ключевыми компетенциями и четко определить их функции;
• создать действенный механизм распределения ресурсов ключевых компетенций;
• установить эталонные показатели для сравнения с компетенциями соперников;
• регулярно отслеживать статус существующих и возникающих ключевых компетенций;
• создавать группы людей, считающих себя носителями ключевых компетенций всей организации.

Рис. 13.10.

Обеспечение отмеченных условий позволяет рационально обеспечить разработку и модификацию стратегий бизнеса.

Контрольные вопросы

• 1. Назовите аспекты ресурсов и компетенций бизнеса.
• 2. Прокомментируйте шаги создания стратегии на базе ключевых компетенций.
• 3. Приведите примеры стратегических девизов компаний.
• 4. Как сочетаются области ключевых компетенций и сферы применения продуктов фирмы Сай/о?
• 5. Выделите уровни ключевых компетенций.
• 6. В чем заключается дихотомия стратегических характеристик организации?
• 7. На чем основано построение схемы учетной ведомости при создании ценностей?
• 8. Сочетание каких элементов содержит компетенция как научная категория?
• 9. В чем состоят факторы утраты ключевых компетенций?
• 10. Назовите пять задач управления ключевыми компетенциями.

• При определении своих собственных ключевых компетенций необходимо составить опись и выбрать из нее то, что действительно

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

Компетенции	Должность
торговый представитель активных продаж	секретарь	менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Безразлично	Безразлично	Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Уровень	Управленческая компетентность
	Создает будущее компании. Разрабатывает и внедряет полезные нормы вовлечения сотрудников в эффективное планирование будущего. Систематически и постоянно оценивает эффективность этих норм и участия сотрудников
	Активно участвует в создании будущего компании. Полиообъ-емно демонстрирует способность создавать и формулировать картину видения будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями (личным примером)
	Способен оценивать важность развития картины будущего для компании, участвует в разработке путей его достижения по мере появления свободного времени или получения прямых указаний от акционеров
Четвертый	Почти не думает о путях достижения картины будущего, озабочен повседневными делами
	Пользуется слухами, «домысливает чего нет», не уверен в будущем, зациклен на рутинной деятельности, утопает в повседневных делах, психологически к ним привязан

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
   1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
   2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

	Критерий оценки, компетенция	Удельный вес (коэффициент)	Баллы	Итоговая оценка, в баллах
	Скорость выполнения, производительность			3×4= 12
	Внешний вид
	Дисциплина, наличие на рабочем месте
	Коммуникабельность внутри коллектива (под-держка командного духа)
	Коммуникабельность с внешними агентами
Сумма баллов по значимым критериям: 24
Сумма баллов по второстепенным критериям: 6
Общая итоговая балльная оценка 30 (для сравнения с другими операторами)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
   1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).

Ефремов В.С., Ханыков И.А.

История развития экономических систем знала несколько революций, и мы сейчас вступаем в одну из них. Новую эру называют по-разному, говорят о новых технологиях и методах хозяйствования. Никогда раньше задача поиска конкурентного преимущества не стояла так остро - о возрастании динамизма конкурентных отношений говорит само понятие гиперконкуренции. Стало понятно, что конкурентное преимущество ближайшего будущего - это знания и информация. Но как идентифицировать этот ресурс, как его развивать и использовать? Как меняется система стратегического планирования и управления? Насколько применимы существующие методики анализа, какие могут быть определены подходы к развитию их и формированию новых?

Экономисты привыкли мыслить такими категориями, как хозяйственная деятельность и хозяйствующий субъект, понимая под последним организацию, то есть форму коллективной целесообразной деятельности индивидуумов. В то же время, мы традиционно признаем за организацией наличие своеобразного «нового качества», выражающегося в разотождествлении самой организации от людей, ее составляющих, и осознании ее как новой самостоятельной сущности, природа которой кроется в понимании сущности синергии элементов построенной структуры.

Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие. Для коммерческой организации третьей важнейшей целью становится получение экономической выгоды или коммерческого эффекта. Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» , коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам - природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. - ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирование организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии.

В этих условиях развилась, так называемая, «школа планирования» . Она использовала сложный расчетно-аналитический аппарат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество. Это - так называемый «предписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана, в большой степени зависящий от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.

Расширение организаций в 60-х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом» . Среди основных критических замечаний - недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок».

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования. Однако, макроэкономическая нестабильность 70-х годов (нефтяной кризис, рост процентных ставок, др.), вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.

Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции и стратегическом позиционировании . Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не сотрудничеству .

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений - то есть само такое развитие происходило в соответствии с «рефлексивной» моделью.

Поэтому сегодня актуальность нового взгляда на стратегический анализ особенно обозначилась в результате новых фундаментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса, одно из названий которых - глобализация.

Широкая доступность ресурсов сделала невозможным получение конкурентного преимущества в эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимозависимости экономик развитых и развивающихся стран (в любой комбинации) невооруженным глазом заметно не только в торговых, но и, что важнее, платежных балансах в целом - международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Международная специализация труда и распределение производственно-технологических цепочек и, как следствие, создание глобального механизма формирования потребительной стоимости способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики.

Единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок, в котором остается все меньше возможности для прямого арбитража, делает каждого заложником событий на другой стороне земного шара. Таким образом, задача мониторинга среды, необходимая для составления стратегических планов на основе методологий предписания, рефлексии и стратегического позиционирования, значительно усложнилась - все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени.

Также доступен и весь спектр глобальных возможностей, однако в условиях изменчивой окружающей среды организациям негде «бросить якорь». Идеология анализа окружающей среды, конкурентов, прогнозирования ее изменения и динамики конъюнктуры и на основе полученных данных построения организации для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно теряет свою актуальность. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство . Модели такого анализа и планирования уже более 10 лет развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Актуальность самой постановки подобной задачи уже обусловлена тем, что классические школы стратегического планирования не способны объяснить существование некоторых феноменов бизнеса 90-х годов. Например, компания Wal-Mart на протяжении последних двадцати лет демонстрировала в два раза большую рентабельность, чем ее конкуренты; прибыль американской авиакомпании Soutwest Airlines показывала стойкую тенденцию к росту, в то время как убытки всей отрасли в целом составили порядка 10 млрд. долл. США (с 1990 по 1993 гг.); акции компании Nucor Steel устойчиво росли в цене на протяжении 80-х и 90-х годов, в то время как стоимости большинства производителей стали либо стабилизировались, либо падали . Все три перечисленные компании работают в традиционных отраслях экономики на зрелом рынке и в то же время смогли, видимо, за счет развития внутренних факторов занять лидирующие позиции. Задачи идентификации и использования подобных факторов и нашли отражение в развитии ресурсноориентированного стратегического анализа и управления, ставших инкубатором идей о компетенциях и способностях.

Отмечают, что недостатком новой школы стратегии - всеобъемлющим, но устранимым, является сравнительно молодой возраст, что выступает причиной недостаточной развитости аналитических моделей . Как будет продемонстрировано далее, современные дискуссии между ее последователями не идут далее понятийно-терминологического аппарата и общих концепций, а также лишь подходов к формированию методологии анализа. Верится, что дальнейшее развитие новой школы стратегии разрешит эту проблему, в частности, ниже будет предпринята попытка представить некоторые идеи по заполнению методологического вакуума.

Далее, часто отмечают, что при анализе внутренних параметров организации недооценивается важность окружающей среды в формировании конкурентного преимущества. Ниже будет продемонстрирована несостоятельность подобных замечаний, по крайней мере, в отношении некоторых работ в этой области.

Перед тем, как будет представлена история развития этого направления стратегического анализа и управления, важно упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы . Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом, наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих организаций. Поэтому особенно важно научиться определять компетенции и способности, с тем чтобы добиться оптимальной их конфигурации в рамках создаваемого партнерства или альянса.

Исторически сложилось, что в литературе различные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий - сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом . Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) в ставшей основополагающей работе, в преобладающей степени определившей дальнейшее развитие этой школы стратегического управления, приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции . В некоторых работах с целью особо подчеркнуть важность «коллективного обучения компании» используется термин «способность» или «ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.

Собственно, идея, что внутренние способности организации являются важным компонентом конкурентного преимущества, сама по себе не нова и может быть найдена еще в ранних работах «предписательной» школы.

В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной политики. Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», проявляющийся через ряд «особых способностей и ограничений», содержащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий». При этом, подобная отличительная компетенция, которую можно использовать в одном виде деятельности, может играть сдерживающую роль и становиться «отличительной некомпетенцией» в другом, искусство управления, по мнению автора, заключается именно в умении составить верное мнение относительно соответствия организации своей задаче и стратегии. В качестве примера рассматривается компания-мастерская по индивидуальному производству лодок и яхт, менеджмент которой принимает решение начать массовое производство низкозатратных скоростных лодок. Предприятие провалилось, поскольку история и культура организации не соответствовали новым задачам. Таким образом, заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка .

Такое заключение оказало в те годы серьезное влияние на многие работы по бизнес-стратегии, в которых стали особо подчеркивать, что разработка стратегии и поиск новых возможностей немыслимы без наличия внутренних способностей реализовать принятые решения, или, по крайней мере, вероятности их приобретения. Так, в своей книге «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy) Ансофф (Ansoff) предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке. Эта аналитическая модель позволяла обосновать стратегические решения, в особенности, относительно диверсификации бизнеса .

Более глубокий поиск возможностей увязать способности организации и внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения конкурентного преимущества из соотнесения отличительных компетенций и существующих возможностей, описанной в работах таких известных авторов Гарвардской Школы Бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз .

В начале 1970-х годов разработки в этой области стратегического управления заметно замедлились. Одной из причин тому стала сложность практической оценки сильных и слабых сторон компании. В своем исследовании способностей компаний Стивенсон (Stevenson) приходит к выводу, что среди менеджеров одной и той же компании редко бывает единое мнение относительно собственных сильных и слабых сторон, в частности, менеджеры более высокого уровня иерархии склонны переоценивать сильные стороны, в то время как менеджеры среднего и низшего звена часто более пессимистичны , а редкие методики определения сильных и слабых сторон основаны на экспертной оценке.

С другой стороны, подвергались сомнению сами основы стратегического планирования. В 1985 году в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) вышла публикация Роберта Хайеса (Robert Hayes), в которой автор подверг жесткой критике существовавшую в то время практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания, и лишь затем решавшую задачу определения способов достижения поставленных целей. «Не следует разрабатывать планы, чтобы затем искать способы их осуществления; вместо этого необходимо создавать способности и способствовать составлению планов по их использованию» .

Далее, в своей книге «Использование невидимых активов» («Mobilizing Invisible Assets») Хироюко Итами (Hiroyuko Itami) также подчеркнул необходимость основываться на сильных сторонах компании или так называемых «невидимых активах», которые были определены как атрибуты компании, имеющие потенциал создания прибыли, но не отображаемые в балансовом отчете, такие как: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей. Автор особо подчеркивал долговечный характер источника конкурентного преимущества, формируемого невидимыми активами.

Таким образом, для этих авторов стратегический анализ неизбежно начинался с рассмотрения внутренних способностей и ресурсов компании. Такой подход нашел более полное отражение в развитии ресурсной школы стратегического планирования и управления, начавшемся в 80-х годах.

Центральной теоретической предпосылкой для этой группы авторов стала концепция организации как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности - все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.

Эта концепция применима как на уровне стратегических единиц бизнеса, так и на уровне корпоративного управления. На уровне отдельных бизнес-единиц конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами. На уровне корпорации связки ресурсов и способностей могут быть использованы в различных видах деятельности для производства ряда конечных продуктов. Так, успех корпоративной стратегии основывается на накоплении ресурсов и способностей и эксплуатации их в соответствии с конъюнктурой рынка в режиме создания единиц бизнеса.

В результате атрибуты компании, ее способности и ресурсы становятся более надежным якорем как для бизнес-, так и для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка.

Вообще стратегия развития организации должна следовать в русле развития бизнеса «как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребоваемых обществом потребительных стоимостей» . Поскольку системной функцией бизнеса является преобразование существующих в окружении возможностей для удовлетворения общественных потребностей с целью получения коммерческого эффекта, то развитие организации должно основываться на реализации возможностей формирования ее функциональной полезности в макромире.

Само существование организации обусловлено востребованностью ее функции в макромире. Однако понять и оценить эту функцию можно только представив организацию элементом макросистемы. С этих позиций тектоцентрическая парадигма классических теорий стратегического планирования, утверждающая важность сохранения организации как формы целесообразной коллективной деятельности людей, перестает отвечать задачам, стоящим перед современными теоретиками и практиками управления.

Несмотря на сложность внутреннего строения современной организации, ее выживание связано не с сохранением установленного порядка, а с выполнением и развитием системной функции, поскольку «не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен» . Для отделения стратегических вопросов существования и развития организации целесообразно введение понятия бизнес-системы, которая представляется особой «системой отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке». Введение понятия бизнес-системы и использование его наряду с понятием экономической системы заставляет смещать аналитические акценты. Если целью и критерием эффективности функционирования экономической системы является удовлетворение общественных потребностей через процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ, то целью бизнес-системы является получение коммерческого эффекта. А удовлетворение общественных потребностей является лишь средством, но не целью, и именно с этих позиций в бизнес-системе рассматриваются те же процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ.

Вообще говоря, бизнес-система может объединять и несколько организаций, постольку, поскольку деятельность каждой отдельной организации будет вписываться в логику выполнения и являться элементом системной функции всего бизнеса в контексте бизнес-системы. Становится понятно, что в таком случае анализировать окружающую среду каждой отдельной организации становится нецелесообразно, потому, что акцент смещается в сторону окружения всей бизнес-системы в целом, то есть бизнес-пространства. Модель бизнес-пространства представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель бизнес-пространства

Для целей дальнейшего развития методологии в настоящей статье примем, что границы бизнес-системы совпадают с границами организации, то есть, что отдельная организация является носителем системной функции бизнеса. Вопросы межорганизационного сотрудничества в рамках бизнес-системы, проблемы интеграции цепочек создания потребительной стоимости выносятся за рамки не случайно: базовыми тонами будет заложена основа функционального анализа бизнес-системы, который по мере ее усложнения будет лишь обретать новые проекции, обрастая аналитическими моделями, правила построения которых и предлагаются ниже.

Содержание функции организации и эффективность ее выполнения закладывается во внутренних условиях организации, которые представляют собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Моделирование внутренних условий закладывает принципиальную основу для дальнейшего анализа. Совместно с внешними условиями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют набор ресурсов, доступных организации, а также форму и содержание ее бизнес-процессов, в результате которых появляется продукт, удовлетворяющий общественные потребности (см. рис. 2).

Рис. 2. Внутренние условия организации

Классификация ресурсов проходит по качественному признаку. Выделяют финансовые, физические, человеческие и организационные ресурсы. К финансовым ресурсам относят собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль; физические ресурсы включают в себя основные фонды: движимое и недвижимое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование; человеческие ресурсы складываются из знаний, опыта, квалификации, способности вырабатывать суждения и принимать риски; организационные ресурсы - это не только история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, но и внутренняя организационная культура.

Для обозначения бизнес-процессов мы предлагаем также использовать термин «способности». Моделирование бизнес-процессов - самостоятельная отрасль науки управления, методики которой во многом заимствованы из систем проектирования производственных установок. Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат (см., например, рис. 3).

Бизнес-процесс, в структурном представлении, может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает системную функцию бизнес-системы в целом. Повышение детализации логически приводит к элементарным неделимым работам. «Способностью» может быть назван бизнес-процесс любого уровня. Семантическое наполнение понятия «способности», сложившееся в школах стратегического планирования, не противоречит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предлагаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирования организации и бизнес-процессов.

Рис. 3. Информационное представление бизнес-процесса

Организация, таким образом, обладает большим количеством способностей, классификация которых становится отдельной задачей. Для упрощения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества (см. рис. 4). В соответствии с этой классификацией все бизнес-процессы являются либо функциональными, то есть непосредственно формирующими содержание бизнес-системы и процедуры выполнения своей функции, либо структурными, то есть направленными на поддержание и развитие инфраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими собственно существование ее как таковой.

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют «компетенции» (рис. 2).

Рис. 4. Классификация бизнес-процессов

Вообще, понятие «компетенция» может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго базового значения мы даем определение, что «компетенция» - это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».

Использование способностей организации приводит к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как процесс производства потребительных стоимостей, как последовательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимости с последующей реализацией в обществе конечной потребительной стоимости, облеченной в оболочку продукта. Именно «интерфейс» продукта позволяет внутренним способностям бизнес-системы быть воспринятыми потребителем (см. рис 5).

Рис. 5. Структура продукта как рыночного предложения компании

Компетенции, в свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований , и самих менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Именно дополнительность создаваемой ключевой компетенцией потребительной стоимости раскрывает ее синергетическую природу (см. рис. 6). В то же время, существуя практически вне измерений способностей и продуктов, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка - будучи в некоторой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть «ключом») к целому ряду рынков, могущих сильно отличаться друг от друга.

Такие свойства ключевой компетенции отмечаются еще Прааладом и Хэмэлом. Буквально, они писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами:... во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента». Различными авторами предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. К настоящему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.

Рис. 6. Модель ключевой компетенции

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает - это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима - не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий - дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции, дающем возможности к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке.

Отложив это заключение для более позднего рассмотрения, отметим, что в таком случае и анализ компетенций должен охватывать качественную и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетенции, т.е. в первом приближении доли дополнительных расходов и прибыли.

Цель стратегического анализа ключевой компетенции - предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом.

Поставленная цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими ресурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес-системе. В целом это осуществляется следующим образом.

В процессе моделирования бизнес-процессов организации выявляются способности и ресурсы, задействованные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.

Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область настоящей статьи.

Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации, описанная ранее, укрупненно представлена на рис. 7.

Рис. 7. Общая схема анализа ключевых компетенций

Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. То есть стратегическое целеполагание в соответствии с логикой школы компетенций становится производным от имеющихся компетенций.

Принимая за основу определения «ключевой компетенции» организации харатеристику, данную этому феномену Прааладом и Хэмэлом, можно прийти к выводу, что к ключевым следует относить те компетенции, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией (см. рис. 8).

Рис. 8 Ключевые компетенции как источник наибольшего числа и разнообразия свойств товаров и услуг

Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно степенью (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.

Компетенции являются производными от способностей организации. Способности опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг.

Таким образом, выстраивается аналитическая цепочка, представленная на рис. 9:

Рис. 9. Последовательность анализа ключевых компетенций

В качестве примера анализ ключевых компетенций был выполнен для компании «Форте-АйТи», занимающейся разработкой и внедрением систем компьютерной телефонии на основе аппаратного обеспечения Dialogic.

В целом системы компьютерной телефонии можно охарактеризовать как сервисные приложения на основе интеграции телефонной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голосовая почта, переадресация вызова, автосекретарь, системы оповещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т.п.

Компания предлагает широкий спектр решений как для операторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом является программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется «под ключ» и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказываются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.

После поставки клиенту оказываются услуги по послепродажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможностей систем.

Сразу необходимо оговориться, что системы для корпоративных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие системы рассматриваются в качестве необходимого продукта для присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым. Таким образом, задача анализа была сфокусирована на определении ключевых компетенций компании «Форте-АйТи» как основы для стратегического планирования уже существующего бизнеса по производству и реализации систем компьютерной телефонии для операторов связи.

В настоящее время для операторов связи разработана следующая продуктовая линия, представленная в табл. 1.

Для полноты информации о продуктовой линии компании стоит отметить, что все системы корпоративных клиентов строятся на платформе IntelleScript, где можно в соответствии с требованиями клиента о функциональности сформировать любое приложение компьютерной телефонии: из уже существующих функциональных блоков складывается интересующее клиента решение.

Таблица 1
Продуктовая линия для операторов связи

Вообще, для каждого вида приложений существует, принципиально, два решения - чисто аппаратное и программно-аппаратное. На рынке аппаратных решений присутствуют такие гиганты, как AT&T, Ericsson, Motorola, др. Это, можно сказать, традиционные решения - системы закрытой архитектуры и высокой стоимости, в несколько раз, иногда более чем на несколько порядков, превышающей стоимость программно-аппаратных систем.

Последние - достижения современных компьютерных технологий - существуют в форме IBM-совместимого компьютера («обычной» или промышленной комплектации), платы компьютерной телефонии Dialogic и программного обеспечения. Стоимость таких систем значительно ниже, снижены сроки внедрения, за счет использования плат одного производителя происходит унификация стандартов, в то же время, вследствие использования комплекса программного обеспечения, повышенные требования предъявляются к отказоустойчивости систем, особенно на участках операторов связи по предоставлению платных услуг.

В ходе ряда интервью как с работниками компании, так и с представителями ее клиентов были выявлены основные первичные требования к свойствам продуктов компании и произведена их двухуровневая детализация. Результаты представлены в табл. 2. В дальнейшем эта детальная структура потребительной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорциях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое потребителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в какой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегического плана.

Таблица 2
Выявление потребительских свойств продуктов и структуры потребительной стоимости

Методом многофакторного сравнительного анализа первичные свойства были ранжированы по степени важности для операторов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку. Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех-четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов (см. рис. 10).

В матрице для сравнения комбинаций двух факторов (рис.10) помечается более важный (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением о их важности, помеченным в матрице.

Результаты подобного ранжирования свойств продуктов «Форте-АйТи» представлены на рис. 11.

Одновременно была проведена работа по анализу внутренних условий бизнеса, выявлению ресурсов компании, способностей и компетенций (см. перечень и описание на рис. 12). Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений:

• 1 группа - отношения {свойства, ресурсы};
• 2 группа - отношения {ресурсы, способности};
• 3 группа - отношения {способности, компетенции}.

Если через X = {x1, x2, x3, ... , xn} обозначить множество свойств товаров и услуг, через Y = {y1, y2, y3, ..., ym} - множество ресурсов, через Z = {z1, z2, z3, ..., zk} - множество способностей, а через C = {c1, c2, c3, ..., cl} - множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, {XY}, {YZ}, {ZC} .

Для рассматриваемого примера с компанией «Форте-АйТи» конкретные отношения будут задаваться матрицами, представленными на рис.13 (стрелками показаны векторы влияния, в ячейках матрицы проставлены количественные оценки степени влияния по пятибалльной шкале). В части матрицы {YZ} проставлена степень задействования ресурса в исполнении процесса и, соответственно, зависимость уровня качества способности от конкретного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы {ZC} проставлена степень зависимости («управляемости») способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отношением {XY} показывается степень «внедрения» каждого ресурса в отдельных свойствах продукта, и, соответственно, степень зависимости свойств от качества соответствующих ресурсов.

Рис. 10. Форма для проведения многофакторного сравнительного анализа

Чтобы определить, как связаны свойства товаров и услуг компании «Форте-АйТи» с ее компетенциями, т.е. чтобы получить отношение {XC}, будем осуществлять последовательное замыкание отношения {XY} на отношение {ZC} , используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулируем, заметим, что каждый элемент z определяется одним и тем же элементом x по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент y . Иными словами, строя отношения {XZ} на основании отношений {XY} и {YZ} , необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурсами, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способностей компании. Таким образом, наиболее точная количественная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получена в результате расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этой способности, взвешенной по степени «внедрения» этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.

То есть композиционное правило выглядит следующим образом:

(1)

Полученное с применением этого композиционного правила отношение {XZ} характеризуется соответствующей матрицей (рис. 14, значения округлены до целых чисел).

Композиционное правило (1) аналогичным образом применяется для нахождения замыкания только что полученного отношения {XZ} на отношение {ZC} и определения отношения {XC} (рис. 15, значения округлены до целых чисел).

Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого порядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потребительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.

Рис. 11. Ранжирование свойств продуктов по степени важности

При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) несет разный вес для конечного потребителя. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения {XC}, взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта, обозначенной на рис. 11, где более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций (результат см. рис. 16).

Рис. 12. Ресурсы, способности и компетенции компании

Рис. 13. Три группы отношений между внутренними условиями бизнеса

Эта последняя матрица и позволяет сделать однозначный вывод о ключевых компетенциях организации, при понимании потребительной стоимости продукта как совокупности предъявляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: «умение организовать», «умение работать с людьми» и «специальное программирование».

Полученные данные после обстоятельного ознакомления с деятельностью компании и особенностями рынка систем компьютерной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вообще, и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для «Форте-АйТи» вопрос организации производственного процесса стоит особенно остро - создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования, отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продукта, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлекаются по мере необходимости в исполнении определенных функций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.

Рис. 14. Влияние способностей на формирование свойств продукта

Рис. 15. Влияние компетенций на формирование свойств продукта

Рис. 16. Иерархия компетенций

Умение работать с людьми, вторая по важности компетенция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производственного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полагается на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем компьютерной телефонии заключается в практически полном отсутствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором связи, как уже отмечалось выше, по крайней мере двумя способами - аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут находиться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слишком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а, зачастую, размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадать разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета на внедрение у себя новой услуги.

Перечисленные выше две компетенции вполне можно назвать ключевыми. Именно эти компетенции отличают «Форте-АйТи» от конкурентов, именно от степени их развития безусловно зависит конкурентное преимущество компании.

Наконец, только на третьей позиции находится компетенция в специальном программировании. И действительно, это, по-своему, «переходная» компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потребителей является основой для предпочтения одного продукта другому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может получить (развить или приобрести) навыки специального программирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливости ради надо отметить, что действительно опытных программистов плат компьютерной телефонии не так много и все они имеют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной команды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний.

Может вызвать удивление тот факт, что знание рынка не является важной компетенцией. В этом проявляется специфика этого рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо аналитических материалов, обобщенной информации, статистики и т.п. Знание рынка сводится к информации о деятельности конкурентов и новых услугах операторов связи в России и за рубежем, которые распространяются в ходе личных контактов. Поэтому «умение работать с людьми» здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законодательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преимуществ.

При получении данных анализа, формировании стратегического плана основываются на принципе обратной логики: находятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифицируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связанных с ними элементов.

Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит конкретных управленцев, которые являются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализации соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.

Результатом анализа, таким образом, является не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.

Дальнейшее формирование стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и увязанных с ней способностей и компетенций с использованием методов как внутреннего (кадры, материально-техническая база, привлечение финансовых ресурсов, т.п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства). Литература

1. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / assisted by Edward J. McDonnell, Rev. ed., London: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Looking inside for competitive advantage, in Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, London: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. and Houston, B. (1999). Business Strategy: An introduction. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D’Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) Strategic planning forward in reverse? Harvard Business Review, Vol. 63, No. 6, pp. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Competence based strategic management, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (revised edition 1969).
13. Levitt, T., (1983) The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, May/June.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) The strategic process. European Edition.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) The Mind of Strategist. Penguin.
18. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
19. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, pp. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: «Logic Incrementalism», Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March / April, pp. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Analysing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol. 17, no. 3 (Spring 1976), pp. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, The Art of War.
28. Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. - М: Издательство «Финпрес», 2001.

Компетенция как стратегический потенциал компании

Компетентность компании - это совокупность характеристик, которые делают ее профессиональной в глазах конкурентов.

Компетенция - это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знаниями и опытом, а так же совокупность прав и обязанностей, а так же полномочий должностного лица или общественной организации.

Стандартная компетенция компании - это набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы, принятые как стандарт.

Ключевая компетенция - это стратегический потенциал, которым обладает компания в виде совокупности навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Лекция - это дискуссия.

Ключевая компетенция иначе может называться:

1) отличительная

2) базовая;

3) уникальная и т.д.

Она позволяет компании решать задачи такие, которые не подсылам другим компаниям.

Признаки ключевой компетенции:

1) Значимость для потребителей. Готовность их платить за компетенцию, как за большую часть приобретаемой ценности.

2) Способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка.

3) Уникальная, малая вероятность повторения конкурентами.

Логистика производит обслуживание.

4) Основан на знаниях, а не на суждениях.

5) Актуальность соответствия со стратегическими целями рынка и компании. Ясность, доступность формулировки.

Ключевыми компетенциями могут стать:

1) Знание потребностей и умение регулярно получать это знание.

2) Способность реализовать на практике предложение, необходимое рынку.

3) Способность постоянно наращивать и развивать ключевую компетенцию.

Персональная (индивидуальная) компетентность - это набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе учебной или трудовой деятельности, а так же набор знаний, умений и способностей требуемой для каждой должности.

Один из способов определения ключевых компетенций - через выявление ключевых клиентов.

Существует несколько видов компетенции:

1) Общекорпоративные;

2) Управленческие;

3) Профессиональные.

Методы разработки компетенции:

1) Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров (просят провести примеры о своей работе, когда что-то выполнено хорошо, а когда просто выполнено);

2) Использование готовых библиотек компетенции;

3) Репертуарные решетки. Спрашивают у работников мнение о коллеге;

4) Анализ рабочих задач;

5) Прямое структурированное наблюдение за работой персонала;

6) Анализ различных документов;

Цель разработки модели компетенции - повышение эффективности работы конкретной организации путем выявления такого поведения сотрудников, которое способствует достижению этой цели.

Существует три уровня владения компетенции:

1) Неудовлетворительный, при-которой работник не годится для работы в компании.

2) Достаточный уровень. Для нормального выполнения, работником, обязанностей в рамках должности.

3) Выдающийся - который отличает лучших, наиболее эффективных сотрудников.