Det är rätt att prata med den anställde om degraderingen. Regler för kommunikation mellan ledare och underordnade. Vad du ska göra om din samtalspartner går i defensiven

Ingen gillar kritik. Det är svårt för någon person att inse att han inte klarar av sina plikter. Dessutom ger kritik alltid ett hårt slag mot självkänslan. Efter det försvinner motivationen och händerna faller. Chefer måste berätta för sina anställda att de inte når sina mål. Men du måste göra det så korrekt som möjligt. En anställd efter kritik ska inte tappa självförtroendet, utan börja arbeta mer effektivt. I den här artikeln kommer vi att prata om hur man bäst pratar med en underordnad som inte klarar av sina plikter.

Fråga innan du kritiserar

Det är lika svårt att kritisera en person personligen som det är att lyssna på föga smickrande kommentarer. Därför måste samtalet börja i en mjuk form. Kanske är den anställde själv väl medveten om att han inte uppfyller den anvisade planen. Men han är rädd för att be om hjälp eller ställa en fråga. Fråga därför till att börja med den underordnade hur han utvärderar kvaliteten på sitt arbete. Ta reda på vilka kriterier han utvärderar sig själv. Detta kommer att hjälpa dig att förstå hur du pratar med honom ytterligare. Om du ser att medarbetaren själv är väl medveten om att han inte klarar av sina mål, hjälp honom då att räkna ut de problem som har uppstått. I det här fallet kommer du att kunna undvika besvärliga samtal och kritik av den underordnade.

Vad ska man göra om en anställd är säker på sina förmågor

Det är bra om den underordnade förstår att han inte klarar av sina plikter. Då behöver chefen bara hjälpa honom att nå sina mål och bli bättre. Men ibland tycker anställda att de gör sitt jobb bra. I det här fallet måste chefen korrekt förklara exakt var bristerna uppstod i hans arbete.

Det är bäst att starta ett obehagligt samtal med en lätt komplimang. Ange att du märkte och uppskattade den anställdes insatser. Men notera också att du har hittat några brister. Och du bestämde dig för att förmedla dem, eftersom du tror att deras eliminering kommer att hjälpa medarbetaren att bli bättre. Kom ihåg att kritik alltid är lättare att acceptera om den är befogad. Försök därför ge tydliga argument och exempel som bevisar att medarbetaren är riktigt dålig på sitt jobb. Han måste se att bedömningen inte är din subjektiva åsikt, utan konstruktiv kritik.

Förtydliga frågor

Efter att ha kritiserat en anställd slutar inte samtalet. Du gjorde det klart att han måste arbeta mer effektivt. Men enbart kritik räcker inte för att få en anställd att bättre utföra sina arbetsuppgifter. Han måste förstå exakt vad han gör fel och hur han kan rätta till sina misstag. För att göra detta bör ledaren ta reda på om hans underordnade har några frågor. Fråga honom också vad som exakt hindrar dem från att fungera bättre. Kanske har alltför många ansvarsområden lagt sig på honom som han inte hinner slutföra i tid. Specificera vilka mål medarbetaren anser att du är viktigast. Om du har en annan åsikt i denna fråga, berätta för honom om det. För att möta ledningens förväntningar måste medarbetaren tydligt förstå vad den kräver av honom. Ställ så många ledande frågor du behöver. Ju bättre en anställd är medveten om sina uppgifter, desto mer framgångsrikt kommer han att börja arbeta.

Glöm inte medarbetarnas motivation

Kom ihåg att efter kritik tappar många människor förtroendet för sig själva. Det är svårt för dem att göra sina vanliga plikter, eftersom de tror att de inte kommer att lyckas. Därför måste ledaren inte bara kritisera, utan också motivera sina medarbetare. För att arbeta bättre måste en person älska sitt jobb. Försök att ta reda på vilka av arbetsuppgifterna som din underordnade trivs bäst med. Till exempel sa han att han tycker mer om att interagera med kunder. Men samtidigt lägger han för mycket tid på att fylla i dokument och rapporter, ofta missar han deadlines. Berätta för honom att han skulle kunna spendera mer tid med kunder om han var mer uppmärksam på att arbeta med viktiga papper.

Påtvinga honom inte din åsikt, utan försök att ställa fler frågor. Med deras hjälp kommer du att bättre kunna etablera kontakt med en underordnad. Han kommer att se att du inte bara kritiserar honom, utan också försöker hjälpa honom att bli bättre. Detta kommer i sin tur att förbättra hans motivation och bli mer effektiv för att uppnå sina mål.

Använd specifika exempel

Kom ihåg under samtalet att kritik alltid ska vara konstruktiv. Det är lättare att motivera din åsikt om du använder specifika exempel för detta. Det räcker inte med att berätta för den anställde att han inte hinner fylla i alla rapporter i tid. Den underordnade kan försöka utmana din synpunkt, och samtalet kommer då att eskalera till en konflikt. Men du kan undvika detta om du ger ett exempel från praktiken. Förklara till exempel för honom att du inte gillade att han inte hann lämna in rapporten förra veckan utan att varna ledningen om förseningen. Fråga varför det blev en försening. Ibland utför anställda inte sina arbetsuppgifter i tid på grund av problem som ligger utanför deras kontroll. Ledaren måste vara sympatisk mot dem. Be därför den underordnade att vara säker på att meddela dig i förväg att han inte håller tidsfristerna.

Gör en arbetsplan tillsammans

Efter att ha förklarat för den underordnade alla brister i hans arbete, bör du fråga honom hur han planerar att förbättra sin prestation. Kom ihåg att medarbetaren måste förstå vad ledningen kräver av honom. Förklara det bästa sättet för honom att göra sitt jobb. Och ange hur lång tid det kommer att ta honom att bli mer effektiv. Du kan också hjälpa en anställd att bli en bättre människa genom att tillsammans göra en plan för framtiden. Försök att tydligt definiera vilka resultat du förväntar dig av en underordnad. Sätt även deadlines för slutförande. I processen med att göra upp en plan kommer du att bättre kunna förstå om medarbetaren förstår sina arbetsuppgifter väl. Om han inte förstår något, kommer du under samtalet att kunna fylla i luckorna i hans kunskap.

Om nästa gång den anställde inte fullgör sina uppgifter, fråga honom först hur han utvärderar sitt arbete. Kom ihåg att det tar tid att förbättra prestanda och förvänta dig inte omedelbara resultat. Försök att bygga en konstruktiv dialog med dina underordnade, och ge inga order. En chefs lojalitet mot sina medarbetare har alltid en positiv effekt på kvaliteten på deras arbete.

Vad ska man göra om dialogen inte ger önskat resultat?

Ibland kan en person inte korrekt uppfatta ens konstruktiv kritik. Han börjar genast komma med ursäkter och skyller på omständigheter eller andra människor för sina problem. I det här fallet kan samtalet snabbt förvandlas till en konflikt. Därför är det viktigt att först fråga om hur han själv utvärderar sitt arbete. Påminn honom sedan om hans ansvar och fråga honom om han möter dem i tid. Lyssna alltid på vad din underordnade försöker berätta för dig. Kanske är hans låga effektivitet resultatet av personliga problem. Och hon kommer att förbättra sig när han kan hantera dem.

1. "Våfflor""De vet inte hur de ska fatta beslut, så de måste sporras.

2. "Erövrare" måste vinna, så låt dem vara ledare för laget.

3. "Tragedier" söker uppmärksamhet, så du måste ignorera dem.

4. "Rebeller" bryter mot reglerna utan anledning, de bör undvikas.

5. "Lat"- folket är tråkiga, låt dem hitta något att göra.

6. "Schemers" distrahera från arbetet, håll dig borta från dem på armlängds avstånd.

7. "Till sycophants" du ska inte lita på: ignorera dem, men bara artigt.

8. "Vampyrer" ta bort energi, om du inte håller humöret på topp.

10. "genier" erbjuda de bästa idéerna, men de måste bokstavligen skakas ut. Var ihärdig med dem.

Hur man förtjänar respekt från kollegor

1. Var dig själv, försök inte att utge dig för någon annan.

2. Visa intresse för andra människor.

3. Låt mig dela en stund av ära med dig.

4. Klä och ansa dig själv efter platsen du vill ta.

5. Innan du talar, pausa, ge dina tankar tid att ta form.

6. Försök att "tala med diafragma" - på så sätt låter talet smidigare och rösten går inte sönder.

Hur man hanterar kontorsröran

1. Försök inte att lugna ner honom eller be om ursäkt.

2. Kräv att han är professionell och respektfull.

3. Om skandalen inte upphör, lämna lokalen.

4. Visa dina känslor där ingen ser.

5. Återgå till den obesvarade frågan senare.

6. Bestäm själv om det är värt att fortsätta kommunicera med den här personen.

Fem regler för affärskommunikation

1. Var medveten om varför du behöver kommunicera med den här personen.

2. Välj ett kommunikationsverktyg som passar honom.

3. Formulera tankar så enkelt som möjligt.

4. Använd så lite företagsslang som möjligt.

5. Ingen jargong om du inte pratar med en gammal vän.

Hur man ger en person en uppgift i ett brev

1. Ha en uppfattning om vilket resultat du förväntar dig.

2. Allra i början av brevet, beskriv vad resultatet ska bli.

3. Förklara varför detta behövs i några argument.

4. Tillhandahåll bevis för att stödja vikten av varje argument.

5. Upprepa vilket resultat du förväntar dig och beskriv vilka åtgärder som bör vidtas.

6. Lägg till vad personen kommer att få efter att ha uppnått resultatet.

Hur man skapar en bra presentation

1. Planera en känslomässig resa för publiken.

2. Notera var tittaren ska känna starka känslor.

3. Berätta en historia steg för steg där personen kommer att uppleva känslor på rätt ställen.

4. Skapa en enkel presentationsstruktur.

5. Designa dina bilder så att de är relevanta, korta, koncisa, enkla och lätta att läsa.

6. Redigera din presentation och repetera den.

Hur man gör en bra presentation

1. Tala stående, inte sittande.

2. Se till att all utrustning fungerar.

3. Hitta någon att presentera dig.

4. Sätt deadlines för dig själv, håll dig till dem.

5. Försök att undvika skämt i ett försök att "värma upp" publiken: om du inte är en professionell komiker kommer skämtet förmodligen att låta besvärligt.

6. Anpassa dig efter atmosfären i hallen.

7. För att minska rädslan för att tala inför publik, vänd dig till individer, inte hela rummet.

8. Undvik tomt prat.

9. Få ögonkontakt med olika människor.

Hur man gör affärer

1. Definiera tydligt vad föremålet för transaktionen är.

2. Bestäm vad som är viktigt för dig och vad som inte är det.

3. Kunna förklara varför det är viktigt.

4. Ha en plan B i handen så att du inte känner dig överväldigad.

5. Ge den andra sidan möjligheten att inleda förhandlingar.

6. Försök komma fram till ett beslut tillsammans.

7. Gör en affär, se till att båda parters intressen iakttas.

8. När transaktionens storlek är fastställd avslutar du diskussionen.

Hur man använder nätverk

1. Var intresserad av människor och vad de gör.

2. När du frågas om dig själv, prata om hur du kan vara användbar.

3. Om du ser att personen inte är särskilt intresserad, avsluta samtalet.

4. Förklara hur du skiljer dig från kollegor inom ditt område.

5. När du går in i en konversation, utgå från vilka intressen du har gemensamma med denna person.

6. Om han är intresserad av dig, arrangera ett separat möte.

Hur man navigerar i kontorspolitik

1. Förstå vad kollegor vill och vad de kan göra.

2. Bygg ömsesidigt fördelaktiga allianser med dem du litar på.

3. Håll koll på vilka tjänster du tillhandahåller till andra och vad bra saker gör med dig.

4. När du går med i en allians, använd den för att uppnå ditt mål.

Killar, vi lägger vår själ i sajten. Tack för det
för att upptäcka denna skönhet. Tack för inspirationen och gåshuden.
Häng med oss ​​kl Facebook och I kontakt med

Medan de flesta av de påfrestningar vi möter på kontoret kan planeras och förebyggas, är kollegornas reaktioner en okontrollerbar variabel. Det gäller särskilt ett sådant kontorsproblem som konflikter baserade på personliga egenskaper och värderingar. Några enkla tips hjälper dig att överleva i en atmosfär av mobbning.

• Låt inte personen som systematiskt förödmjukar dig "bygga en koalition": kommunicera med andra anställda som om ingenting hade hänt.
• Vissa personligheter gör väldigt ont. Om du inte kan minska intensiteten i din reaktion, begränsa åtminstone kontakten med gärningsmannen.
• Fokusera på motståndarens styrkor, påminn dig själv om hans bidrag till den gemensamma saken. Detta tar bort kanten.

3. Provokationer av motstridiga personligheter

Enligt en studie som presenterades vid American Psychiatric Associations årliga möte kan 5-10 % av arbetarna ha en personlighetsstörning. Det finns 4 huvudtyper.

Den mest fanatiska och obehagliga av dessa typer kallas konventionellt "stjärnan". Sådana människor fantiserar om obegränsad framgång, tror att de vet allt bättre än någon annan, gillar att befalla och tolererar inte invändningar. När du kommunicerar med dem bör du förbli lugn och respektera deras åsikter, men ändå stå på dig, annars kommer du inte längre att beaktas.

Om du behöver övertyga en sådan person om något, försök tala så övertygande som möjligt, berätta om fördelarna som den här enskilda kollegan och hela teamet kan få.

4. Damlag

Ett kontor med ett överväldigande antal kvinnliga anställda är en typisk konfliktmiljö. Vid första anblicken kan det verka som att den bästa vägen ut är att hålla sig för sig själv. Men detta kommer tvärtom att vända kollegor mot dig, och i slutändan kan det till och med leda till uppsägning. Välj därför den gyllene medelvägen. Hur man gör det ?

• Dela inte information om ditt privatliv med någon och prata inte om problem som inte är relaterade till att lösa arbetsproblem.
• Har du skvaller och rykten framför dig, eller diskuterar du bara någon bakom din rygg? Visa att du inte kommer att delta i sådana samtal. Försök bara göra utan för mycket moralisering.
• Följ klädkoden och bär inte för ljusa och provocerande kläder, dyra garderobsartiklar, tillbehör för att arbeta.
• Sträva inte efter att bli "sina egna i styrelsen". Det märks alltid och orsakar bara förakt.
• Var uppmärksam, lyssna mer och gör i sin tur inte hårda uttalanden om andra kollegor.
• Försumma inte företagets regler och värderingar. Om det är vanligt att en organisation håller företagsfester och firar födelsedagar på kontoret, bör du inte ignorera dem.

5. Slarvig kollega

Ordning bidrar till det inre lugnet och produktiviteten hos de flesta – men inte alla. Varför har en kollega en evig röra på bordet? Det kan finnas flera anledningar till detta.

• Vissa människor inspireras av röran, de tror att det stimulerar deras idéer, driver dem att utvecklas.
• Någon märker helt enkelt inte störningen - den påverkar dem inte på något sätt, de "ser" den helt enkelt inte.

Innan du anklagar en kollega för att vara slarvig, påminn dig själv om att det inte finns något rätt eller fel sätt, och det man gillar kanske inte gillar en annan. I slutändan är det här hans arbetsplats, och bara han kan bestämma hur det ska bli.

Om en kollegas papper smidigt "kryper" på ditt skrivbord, kommer den vanliga lugna begäran att inte överträda gränserna att räcka.

6. Bryta vänskap med en kollega

Vänskap på arbetsplatsen har sina för- och nackdelar. En av nackdelarna är den obekväma känslan som kommer när en nära relation går sönder och man måste se den personen varje dag på jobbet. För att övervinna det:

• Lägg åt sidan personliga meningsskiljaktigheter och fokusera på hur bra din tidigare kamrat är på att utföra sina arbetsuppgifter.
• Fokusera på att slutföra dina arbetsuppgifter.
• Försök att upprätthålla en normal professionell relation med personen som du en gång var vän med.

7. Efterdyningarna av en kontorsfest

Gemensamma semestrar är en av metoderna för teambuilding. Studier har visat att chefer tror att gemensamma semestrar och resor till naturen, spel och deltagande i sociala evenemang stärker relationerna i teamet, vilket leder till ett effektivare arbete, som om man integrerar personligt och yrkesliv i en helhet.

Men det finns också en baksida - de oönskade konsekvenserna av företagsfester. Vanligtvis uttrycks detta i kollegors dumma beteende. Men du kan själv hamna i en besvärlig situation.

Det bästa alternativet är att kontrollera ditt beteende. Tja, om något till synes irreparabelt hände, var inte arg. Om möjligt, försök att göra det till ett skämt. Om det behövs, förklara dig för dem som har blivit oavsiktligt kränkta.

8. Passiv aggression

Avsiktlig ineffektivitet, där en person uppfyller en begäran, men på ett oacceptabelt sätt.

Personen föredrar att inte dela information som kunde ha förhindrat problemet.

Dold hämnd: en person förtalar en motståndares rykte, stör hans dagliga aktiviteter, stjäl viktiga dokument, och allt detta bakom hans rygg, i smyg.

Försök att ta med en sådan kollega till ett öppet samtal för att ta reda på orsakerna till detta beteende. Det är i regel ett missförstånd, utelämnanden, dolt missnöje, som en person på grund av sin natur eller andra omständigheter inte vill uttrycka uttryckligen.

Om du själv upplever dold aggression mot en kollega, försök se den goda sidan i denne. Hys inte ilska eller förbittring.

9. Suddiga beteendegränser

Oavsett vad andra gör eller säger är alla ytterst ansvariga för sig själva, så det är bäst att hålla sig till ett måttligt formellt kommunikationsformat.

På jobbet ska du inte säga och göra vad du vill och samtidigt ska du inte låta andra människor sätta moraliska och etiska gränser för dig. Det som är normalt för en kan vara helt oacceptabelt för en annan.

Ett effektivt verktyg för att bekämpa förtrogenhet på jobbet är att ge kollegor direkt och omedelbar feedback, men utan att bli personlig. Det vill säga, utan att förnedra eller attackera, kommunicera artigt vad du vill och vad du inte vill. Formuleringen kan vara: "Får jag be dig att inte göra detta mot mig / att inte säga detta i min närvaro?"

Har du upplevt några konflikter på arbetsplatsen? Hur löste du dem? Berätta för oss om din upplevelse i kommentarerna.

Det finns knappast en person som gillar att bli tillrättavisad. Få människor gillar att göra dem. Du kanske inte riktigt vill förstöra relationer med underordnade som gör misstag, men ibland måste det göras. En av en ledares uppgifter är att upprätthålla ordning och disciplin.

Bland de obligatoriska egenskaperna hos varje ledare är självförtroende och en vilja att vara i skottlinjen, annars kommer du inte att kunna uppnå maximala resultat från ditt team.

Om du lämnar fel ostraffade kommer de med tiden att bli mer allvarliga och orsaka mer och mer skada på laget.Problem måste elimineras vid starten, annars kommer de att börja blomma frodigt.

Erfarenheterna från många seminarier för ledare visar att samtalet med kritik av en underordnad alltid är särskilt svårt för deltagarna.

Så, vad finns det för alternativ för att lösa disciplinära frågor? Till exempel en anmärkning på plats - eliminering av en kränkning omedelbart vid tidpunkten för dess upptäckt (bildligt talat, "smäll i ansiktet"). Ett informellt samtal är ett samtal ansikte mot ansikte med en underordnad vid allvarligare kränkningar (”trassling”).

Båda dessa tillvägagångssätt används i fall av relativt mindre kränkningar av företagens ordning och regler, och var och en av dem har sina egna egenskaper.

Omedelbar reaktion ("smäll i ansiktet")

Jag börjar genast med ett exempel. Föreställ dig den vanligaste situationen – en av dina anställda är sen. Vad ska man göra i det här fallet? Försök till att börja med att komma ihåg ett exempel på att du själv kom för sent. Hur kände du när du fick skäll? Eller, för att förtydliga frågan, hur kände du när du fick en utskällning för en oavsiktlig bluff som du inte kunde förhindra?

Man kan anta att du är kränkt. Chefen som tillrättavisade dig då hade ingen aning om ditt tillstånd, eller hur ledsen du var över det som hände, eller vilken effekt hans kritik skulle ha på din prestation eller ditt beteende i framtiden. En sådan utskällning gav vid en tidpunkt utlopp för hans känslor och bidrog definitivt inte till att öka din moral, eller hur? Och hur kommer du att agera nu, med vetskap om vilken negativ effekt en utskällning kan ha?

När vi arbetar i ett team har vi inte råd att obalansera en person, vända honom mot oss eller hålla honom i rädsla. Lösningen på problemet måste närma sig lyhört, diplomatiskt och naturligtvis rättvist.

Om Svetochka är försenad till jobbet den här veckan för andra gången och du vill tillrättavisa henne, se till att du har vidtagit exakt samma åtgärder med avseende på Maria Ivanovna, som var skyldig på liknande sätt förra månaden.

Gör inte en enda röra av Svetochka om Maria Ivanovna kom undan med det, och omvänt, förlåt inte Svetochka om Maria Ivanovna kom undan med det. Sådana saker glöms inte bort. Var alltid konsekvent, opartisk och rättvis.

♦ Anmärkning på plats

Kom ihåg att ditt mål är att komma till sanningen. Säg inget, fråga personen istället. Ge honom en chans att förklara situationen. Han kan ha en mycket bra anledning.

För det första kunde han få tillstånd för en senare ankomst från en annan ledare som av misstag glömde att varna dig för detta, och för det andra skäms han tydligen redan väldigt mycket över sitt missbruk. Om du helt enkelt anklagar en person och skickar honom till arbetsplatsen, kommer han att anta att du är likgiltig för hans personlighet. Gör därför alltid så här:

• först och främst ta reda på omständigheterna;
• ge den anställde möjlighet att förklara situationen;
• acceptera nådigt ursäkten (om den erbjuds);
• visa respekt för gärningsmannens känslor och ordna inte skäll;
• ge en möjlighet att rätta till misstaget. Som du kan se, inget komplicerat.

Se till att försöka avsluta samtalet på en optimistisk ton - säg att detta kan hända vem som helst. Om detta är det första förseelsen, gör inte ett väsen av det. Men om en anställd är sen varje fredag, måste du gå vidare till "Plan B" - det vill säga till "tröska", som vi kommer att överväga nedan.

Det finns några fler regler att följa när du planerar att ha ett samtal med en anställd om en identifierad överträdelse:

• aldrig kritisera inför andra;
• lös problem omedelbart och låt dem inte växa;
• innan du hänvisar till fakta - kontrollera dem;
• visa mannen konsekvenserna av hans brott.

♦ Kritisera inte inför andra

Det är verkligen en hård regel. Jag tror att alla vet att det är oacceptabelt att skälla ut en person i närvaro av kollegor. Detta undergräver inte bara moralen, utan generar också andra. Offentlig klädsel är i allmänhet den mest improduktiva åtgärden. Allt du behöver göra är att kalla personen åt sidan eller gå ut i korridoren där du inte kommer att höras. Lättare ingenstans.

♦ Lös problem direkt

Om du märker att någon är sen, skjut inte upp frågan till kvällen eller nästa dag. Prata med inkräktaren direkt. Avlyssna honom innan han hinner ta av sig rocken, agera försiktigt. Ställ en fråga till honom (höj inte din röst i något fall och läs inte moral). Avstå från sarkasm, var vänlig. Naturligtvis är det svårt att prata om vänlighet när kränkningen övergår i ett system, men detta är ett annat problem. Att eliminera problemet i knoppen är vad du bör sträva efter om kränkningarna är små och osystematiska.

♦ Kontrollera fakta

Är du säker på att medarbetaren var riktigt sen? Eller kanske han bad någon annan om ledigt, eller kom till jobbet i gryningen och sedan åkte iväg i affärer? Dessutom kunde han ha blivit frihetsberövad av en annan befattningshavare som han mötte i hissen. Ja, inte mycket annat. Ibland händer det att någon åker fast i en kränkning som har blivit massiv för länge sedan, och du visste inte ens om det. Du måste se till att fakta är tillförlitliga innan du vidtar några åtgärder. Det enda sättet att vara säker är att fråga. Ingen kommer att döma dig för att du inte känner till det verkliga tillståndet om du frågar, inte skyller på.

♦ Visa personen konsekvenserna av deras fel

Om en anställd kommer för sent innebär det att den andra inte kommer att kunna förbereda rapporten i tid. Med andra ord kommer hela laget att lida. Betona att ni arbetar som ett team, och om någon inte gör sin del av arbetet eller tar lätt på sina plikter, då förstör detta bilden som helhet. Gör inte en mullvadshög av en fluga, visa bara hur mycket du är beroende av var och en av dem - detta kommer att få dem att känna att de sviker dig, inte sig själva, genom att bryta mot disciplinen.

Upprätthålla disciplin

Folk gillar inte att bli utskällda. Det finns liten glädje i att vi måste tillrättavisa någon. Så länge disciplinen är på rätt nivå finns det inget behov av tillrättavisningar. Självklart ska du själv föregå med gott exempel om du vill att dina anställda ska göra detsamma.

Men även under idealiska förhållanden kommer det alltid att finnas en person som inte är emot att göra något sådant ibland. Och så är det dags för "tröskandet". I grunden är detta ett informellt samtal om tillståndet för disciplin, som bör hållas med regelbundna, relativt små överträdelser av företagsregler (vid regelbunden försening eller vårdslöshet i arbetet).

Det är mycket viktigt att ha ett informellt samtal så tidigt som möjligt. Det är mycket möjligt att du redan har gett överträdaren en "klapp i ansiktet", men inte har uppnått resultatet. Nu behöver du ett mer seriöst mått av inflytande - "tröskande". Ibland är det detta som hjälper förövaren att komma till sin rätt.

Anta att en anställd kom för sent till jobbet en gång, och du begränsade dig till en mild anmärkning. Ett tag upphörde förseningarna, men nu sker det nästan dagligen.

Efter det fjärde eller femte tillfället måste du villigt ha ett informellt samtal. Att skjuta upp konversationen i en månad eller två kommer att ge intrycket av tyst överenskommelse med kränkningen - om du inte säger något, har du inget emot att komma för sent.

Informellt samtal: Konversationsregler

Reglerna att följa när du för ett informellt samtal är ganska enkla:

• en avskild plats kommer definitivt att krävas för ett samtal - samtalet bör förbli mellan dig och den kränkande medarbetaren. Andra behöver inte veta inte bara dess innehåll, utan också att ett sådant samtal ägt rum;
• lita bara på bevisade och tillförlitliga fakta när du bjuder in någon till en informell konversation, så att du senare inte behöver rodna för ett misstag;
• var konsekvent i dina handlingar - liknande problem bör lösas på ett liknande sätt;
• ge gärningsmannen möjlighet att säga ifrån – omständigheterna kan vara mer komplicerade än du först trodde, och personen kan, utan alltför mycket påminnelse, vara medveten om det fula i situationen. Låt honom be om ursäkt innan du vidtar några åtgärder;
• fokusera på problemet, inte personen som är fel - sök beteendeförändring, inte personen;
• tala kort och vänligt - du måste diskutera ett specifikt problem, inte en persons industriella biografi. Håll dig till fakta, slå inte runt busken och sprid inte dina tankar längs trädet;
• avsluta samtalet på en optimistisk ton, oavsett vad du tycker om problemet eller personen. Ett peppigt slut ger personen ett gott intryck av sig själv, av dig och av samtalet.

Svåra situationer

Livet överraskar oss hela tiden. Då och då, i frågor om att upprätthålla disciplin och ordning, uppstår svåra situationer som du måste förbereda dig för i förväg.

Att prata om disciplin kan vara svårt av olika anledningar:

• kränkaren är en mycket känslomässig person som lätt blossar upp av ilska (braster ut i gråt);
• prata om ett problem som redan verkade ha lösts;
• feltolkning av fakta, vilket kom som en överraskning för dig;
• tystnad av den anställde och vägran att diskutera deras handlingar;
• undergiven överensstämmelse med allt du säger.

♦ Känslomänniska

Emotionella utbrott av något slag har som regel samma mål - att få dig att avvika från ämnet. Om en anställd plötsligt börjar skrika eller gråta gör han det för att undvika kritik, förebråelser, föreläsningar eller uppsägningar. I själva verket är detta inget annat än utpressning: "Se hur mycket du gör mig upprörd - jag kan inte stoppa mig själv från att gråta (ilska)."

Sådant beteende är som ett litet barns nycker. Ingen påstår att den här personen inte alls är upprörd och inte upplever känslomässiga upplevelser, men vi är på jobbet och det här är inte platsen för teaterföreställningar. En vuxen som är ansvarig för sina handlingar måste acceptera disciplinära åtgärder utan tårar eller vredesutbrott.

Om en sådan person blir väldigt upprörd, visa sympati, men låt dig inte distraheras från huvudmålet.

Ge personen tid att lugna sig om han är väldigt upprörd, men återför honom alltid till fakta. Om han blir arg, fråga varför diskussionen är så stressig och återgå till fakta.

Om samtalspartnern höjer rösten, förbli lugn, men glöm inte att du är fri att avsluta konversationen när som helst. I det här fallet, så snart "köparen" svalnar, ställ omedelbart in ett nytt datum för rättegången. Du drar dig inte tillbaka, utan lämnar helt enkelt dig själv handlingsutrymme. Du kommer att se att om du håller dig till fakta, inte ställer ultimatum, förblir lugn och håller en affärsmässig ton, kommer sannolikheten för känslomässiga utbrott att minska avsevärt.

♦ Analys av åtgärder

Innan du vidtar någon åtgärd, försök att hitta svaret på frågan: varför tror du att det här problemet uppstod? Finns det allvarliga brister i företagspolitiken som gör att människor kan gå vilse?

Låt mig ge dig ett exempel på ett förlorat får. Du är tillbaka i fältet. Reparerade du staketet helt förra gången? Eller har den fortfarande ett kryphål som du kan glida igenom? Det är ingen idé att skylla på fåren för att ha kommit bort - sådan är dess natur.

Men du måste göra något åt ​​staketet innan fåren lämnar flocken. Å andra sidan kan din flock ha ett svart får. Vissa är kapabla att skapa problem på grund av sin natur. Det finns inget du kan göra åt det. Påminn honom om handlingsplanen som antogs förra gången, och försök förstå (tillsammans, naturligtvis) vad hans svaga punkt är.

Utveckla en annan plan, påminn honom om hans ansvar och berätta för honom vad som kommer att hända om han inte ändrar beteende – detta är inte ett hot, utan en snabb påminnelse om att frågan om den anställdes fortsatta vistelse i företaget i slutändan kan uppstå.

♦ Du misstolkade fakta

Om du hamnar i en sådan situation (ibland händer det alla) bör du omedelbart sluta granska det personliga fallet och be om ursäkt. Försök inte ta dig ut, försök inte säga att det inte är ditt fel. Erkänn misstaget och stäng snabbt problemet.

♦ Den anställde vägrar att diskutera sina handlingar

I sådana fall är det nödvändigt att ange fakta och ställa en öppen fråga som får gärningsmannen att prata. Om han fortsätter, ställ bara en öppen fråga och vänta. Din samtalspartner vet att nu är det hans tur att tala, och han kommer att tvingas bryta tystnaden först.

Ta dig tid - oavsett hur obehaglig situationen är för dig, kom ihåg: för honom är det ännu mer obehagligt. Efter att medarbetaren har börjat prata, diskutera alla nödvändiga åtgärder för framtiden - handlingsplanen måste komma överens om, annars kommer det inte att fungera ... och släpp honom.

Han förstod allt. Även den största tysta personen lyssnar fortfarande. Du gjorde din del av arbetet – du opererade med tillförlitliga fakta och formulerade en handlingsplan.

♦ Anställd håller med om allt

Agera på exakt samma sätt som i det tidigare fallet - operera med fakta och uttryck inte din åsikt, låt överträdaren komma till tals.

Kom efter det överens om en handlingsplan och avsluta frågan. Den här personen tror att de kommer undan med att bara hålla med dig, så var konsekvent, var naturlig och fokusera på uppgiften.

I praktiken kommer du förmodligen att behöva ta itu med många andra fall - från en "frilansadvokat" som kan alla detaljer i lagen, till en "sidekick" som är säker på att du inte kommer att tillrättavisa honom, man behöver bara påminna dig hur du en gång vilade eller hade roligt.

Det finns riktiga lögnare som hittar på så fantastiska historier att det är svårt att inte tro på dem. Det finns skvaller som istället för att ta en tillrättavisning kommer att slänga ut en massa information om sina kollegors kränkningar ... och hundratals andra liknande "trick".

När du hanterar situationer som denna ska du alltid vägledas av tre nyckelpunkter:

• Förtydliga den sakliga sidan av ärendet (var noga med att ta reda på orsaken).
• Vidta lämpliga åtgärder för att rätta till situationen vid tidpunkten för problemet (och på ett sätt som inte undergräver moralen hos andra teammedlemmar).
• Förhindra att problemet uppstår i framtiden – sätt in verifieringsprocedurer som kommer att kontrollera situationen på lång sikt.

Nu vet du vad du ska säga och hur du ska säga det. Ta ett djupt andetag och andas ut. Kom ihåg att detta är en del av ditt jobb.

Priset på förseningen

En chef som på grund av bristande självförtroende eller bristande beredskap för konflikter inte talar om sina underordnades misstag agerar oansvarigt: han ger inte de senare möjligheten att korrigera deras beteende.

Ofta ser folk helt enkelt inte alla möjligheter som finns i en sådan konversation. Det handlar trots allt inte om att hastigt och orimligt tukta en underordnad, utan om hur man behandlar misstag korrekt.

Sådana samtal är ett kraftprov, en möjlighet att få ytterligare erfarenhet, en chans att förbättra något som inte var särskilt bra tidigare.

Europeiska företag har en mycket mer omfattande tradition av personalutvärdering. Ryska företag har först nyligen börjat experimentera på detta område. Men majoriteten föredrar att ta till sig erfarenheten från sina västerländska kollegor, inte alltid anpassa den till våra förutsättningar. Som en del av bedömningen av personalen används ofta en bedömningssamtal. Det innebär en dialog med medarbetaren. Baserat på resultatet av bedömningen sätter medarbetaren upp mål för nästa år. Kvaliteten på dialogen beror på humör och tankar som medarbetaren fortsätter arbetet med. Därför är det nödvändigt att iaktta vissa principer för att dialogen ska bli effektiv både för den som för den och för den som den förs med.

Det viktigaste steget i utvärderingen av underordnades arbete är en utvärderingsintervju. En bedömningssamtal är en intervju med en bedömd person som löser ganska specifika uppgifter.
En sådan intervju hjälper chefen och den underordnade att bestämma sina ömsesidiga förväntningar. Utvärderingssamtal med anställda genomförs också för att informera dem om resultatet av bedömningen av deras prestation. Det gör det möjligt för chefen att inventera den underordnades arbete, förstärka det önskade beteendet, påpeka brister i arbetet och utveckla en plan för att förbättra arbetet med honom.

Tills nyligen hade vårt företag inte praxis att föra sådana dialoger, men när man beslutade att ändra bedömningssystemet fanns det ett behov av att söka efter nya modeller för personalbedömning.

I vårt företag infördes istället för personalcertifiering en europeisk modell som jag betecknade som ”Årsbedömning och dialog med en anställd”.

Och om chefer kunde ta itu med betygsättningen av medarbetare i slutet av året, då var det stora problem med att föra dialoger med medarbetarna, eftersom. de flesta ledare hade inte sådan praxis.

Dialogen med medarbetaren är en viktig del av den årliga personalbedömningen. Att bygga en dialog utgår från ledarens idéer om processen att hantera människor och om sätt att påverka deras beteende. Det finns minst tre tillvägagångssätt som kan användas av chefen:

• tvinga- att tvinga att förbättra arbete eller beteende, att undertrycka motstånd.
• att övertyga- övertyga medarbetaren om behovet av förändring.
• arbetstagarens deltagande i beslutsfattandet- förmedla din synpunkt, förstå den anställdes synvinkel och komma överens. Väck medarbetarens önskan om professionell utveckling och personlig utveckling. Bestäm vad som behöver göras för att lösa problem som hindrar förbättringen av dess effektivitet.

Uppenbarligen är det tredje alternativet korrekt med tanke på den mest effektiva medarbetarmotivationen. Den anställde fattar själv beslutet, vilket innebär att han är ansvarig för dem.

För att göra det lättare för våra chefer att ta hänsyn skrevs ett utbildningsprogram för utvärdering och dialog med medarbetaren.

Först och främst var det nödvändigt att förklara varför vi överhuvudtaget för en dialog.

För chefen och för medarbetaren var målen i dialogen olika:

för en anställd:

• Förstå företagets mål och relatera dem till dina professionella mål;
• Förstå hur väl han gör sitt jobb, i vilken utsträckning chefen är nöjd med hans arbetsresultat;
• Få rekommendationer i rätt tid som bidrar till bättre prestation av arbetet, planera dina aktiviteter mer effektivt;
• Att ingå i processen att upprätta utvecklingsplaner och sätta upp mål;
• Kommunicera din synpunkt till din chef.

för ledaren:

• Få feedback på medarbetarnas förväntningar;
• Hjälpa medarbetaren att förbättra effektiviteten i sitt arbete, att bättre utnyttja sin professionella potential;
• Uppnå ökad produktivitet och affärsmål genom att öka medarbetarnas motivation.

För att hjälpa till att styra den årliga utvärderingsprocessen och för att hjälpa chefer med planering har processen för att genomföra dialogen delats upp i etapper.

Steg 1. Medarbetarförberedelser.

Innan den anställde går igenom dialogen bör den anställde känna till utvärderingskriterierna, samt förbereda sig på att svara på följande frågor:

1. Vad planerades att göras under rapporteringsperioden?
2. Vad har gjorts?
3. Vad misslyckades med att göras och varför?
4. Vilka uppgifter är planerade för framtiden?
5. Hur kommer deras prestationer att bedömas (hur kommer de att veta att de har uppnåtts?)
6. Hur kan dagens resultat förbättras? Vad behöver göras för detta?

Den anställde kan också utarbeta en rapport om genomförandet av arbetsplanen och andra nödvändiga dokument, ur hans synvinkel. Den anställde kanske inte håller med chefens bedömning och därför bör han kunna argumentera för sin åsikt. Dessutom, under dialogen, sammanfattas resultaten av den anställdes arbete, och han behöver tillräckligt med tid för att själv upprepa vilka mål som sattes upp för honom och vad han uppnådde.

Förberedelsen av en anställd är viktig för honom, först och främst. Därför kan chefer till en början glömma att informera medarbetaren om den kommande bedömningen, eller inte informera honom om behovet av att förbereda sig.

För att förhindra att dialogen blir en stressig situation skickade personalbedömningsgruppen självständigt informationsbrev till medarbetarna med en detaljerad beskrivning av frågorna och tillvägagångssättet för att genomföra dialogen och rekommendationer.

• Granska dina tidigare års mål och utvärdera nivån av prestation för varje mål du ställer upp.
• Bedöm dina styrkor och identifiera områden som behöver förbättras.
• Bestäm dina nästa steg för att fortsätta personlig utveckling.
• Definiera och beskriv tydligt de 3-6 personliga mål du vill fokusera på nästa år, bestäm hur du ska mäta deras prestation.
• Tänk igenom dina planer för framtiden så att du kan beskriva dem tydligt och kortfattat.

Ju mer aktivt medarbetaren deltar i bedömningsprocessen, desto större ansvar har han för genomförandet av de beslut som fattas under bedömningssamtalet.

Steg 2. Förberedelse av ledaren.

För att dialogen med medarbetaren ska bli framgångsrik behöver chefen:

• kunna hitta psykologisk kontakt med underordnade;
• kunna planera och analysera underordnades arbete;
• förstå organisationens mål och de uppgifter som den anställde står inför;
• känna till standarder och kriterier för utförandet av arbetet;
• samla in den mest fullständiga informationen om medarbetarens prestation.

Det var dessa krav på förberedelse av en ledare som jag uttalade mig när jag genomförde utbildningen. Men det är klart att inte alla ledare kommer att ta detta ansvarsfullt och inte alla kan uppfylla dessa krav. Praxis har visat att vissa chefer inte kan sätta upp mål för året för sina underordnade, inte kan lyfta fram det viktigaste osv. Detta gällde förstås mer för chefer på låg nivå ... Men upptäckten var ändå inte trevlig. För att eliminera detta problem gjorde vi en beställning att skriva en målsättningsutbildning för vårt träningscenter.

Med den första punkten (förmågan att hitta psykologisk kontakt med en underordnad) var situationen mer komplicerad. Det krävdes redan ett helt batteri av utbildningar för att utveckla kommunikationsförmågan. Om chefen upplevde svårigheter att föra en dialog med medarbetarna ombads han att genomgå utbildning i förväg. Märkligt nog erkände många ledare uppriktigt att de hade vissa problem och bad om utbildning.

Vi rekommenderade även chefer att skapa en databas där de kunde lägga in medarbetarens delbedömningar under året, gjorda misstag, initiativ m.m. Kontinuerlig övervakning under hela året kommer att hjälpa utvärderaren att få en tydlig uppfattning om medarbetarens prestationer, svårigheter och eventuella motgångar.

Enligt tidigare bedömningar av anställda hade bedömningsteamet hela databasen och chefen kunde använda denna information. Där kunde han hitta rekommendationer för utveckling, svagheter, karriärförväntningar på medarbetaren och avgöra hur stora framsteg medarbetaren har gjort i varje parameter.

Ur en psykologisk synvinkel bör chefen ha i åtanke att syftet med bedömningen är att bidra till att förbättra den anställdes effektivitet, hans avkastning och ett mer fullgott utnyttjande av hans professionella potential. Det ska inte finnas plats för känslor och subjektivism. Ledaren måste vara villig att lyssna och fundera över vad den som bedöms säger och gå i dialog med denne.

Bedömaren ska känna till exakt de mål och kriterier efter vilka hans arbete och arbetsbeteende utvärderas. Ju mer rättvist den anställde anser utvärderingen av sitt arbete, desto större ansvar har han för genomförandet av beslut som fattats under utvärderingssamtalet, desto mer nöjd är han med intervjuförloppet, desto mer redo är han att instämma i den slutliga bedömningen. , och ju högre sannolikhet är att han kommer att ta verkliga steg för att förbättra effektiviteten i sitt eget arbete och deras professionella tillväxt i framtiden.

Steg 3. Vi för en dialog med medarbetaren.

Chefen ska sätta en intervjutid för varje medarbetare minst två veckor i förväg (en intervju tar vanligtvis från en halvtimme till en och en halv timme, beroende på vilken tjänst den bedömda medarbetaren har och vilka arbetsuppgifter han utför).

Men till en början övervakades hela förfarandet för den årliga bedömningen och dialogerna av personalbedömningsgruppen. För att kontrollera att dialogen hölls och ingen föll utanför schemat, poängsatte vi alla möten i schemat personligen. Tungt men nödvändigt arbete.

Möten planerades för chefen och den anställde (i regel användes mötesrum för dessa möten för att arbetssamtal etc. inte skulle störa dialogen).

Tills förfarandet blev vanligt var specialisterna från bedömningsteamet närvarande vid dialogerna och hjälpte processen att löpa smidigt.

Vissa ledare bad oss ​​själva att närvara, andra kunde efter flera dialoger föra dialogen på egen hand och upplevde inga svårigheter.

För att undvika långa tystnader eller samtal om externa ämnen erbjöds varje chef en lista med exempelfrågor för en dialog med en anställd:

1. Vilka är de viktigaste kraven för din tjänst?
2. Vilken nivå har du uppnått i vart och ett av dessa krav?
3. Vilka mål har du haft den senaste perioden? (2-3 mål)
4. Fanns det några ytterligare oplanerade uppgifter?
5. Hur skulle du utvärdera det arbete du har gjort?
6. I vilken utsträckning uppnåddes varje mål?
7. Vad misslyckades med att göras? Varför hände det här? Vad hindrade detta?
8. Vilka uppgifter är planerade för framtiden?
9. I vilket syfte kommer dessa uppgifter att utföras?
10. Uppnående av vilka uppgifter kommer att vara de viktigaste?
11. Hur kommer deras prestationer att bedömas (hur kommer det att bli känt att de har uppnåtts?)
12. Hur ofta och hur skulle det vara optimalt att utvärdera dem?
13. Vilka svårigheter kan uppstå vid genomförandet av dem? Hur kan du förhindra att de inträffar (vad kan du göra åt det?)
14. Hur kan du förbättra dina nuvarande resultat?
15. Används dina färdigheter, kunskaper och förmågor på bästa möjliga sätt nu? Om inte, vad ska göras?
16. Vilken typ av träning skulle hjälpa dig att förbättra din prestation?
17. Vilka är dina arbetsförväntningar inför framtiden?
18. Vilka typer av incitament skulle du föredra?
19. Hur nöjd är du med feedbacken din chef ger dig?
20. Vilken typ av feedback skulle du vilja att han skulle ge dig och hur ofta?

Det visade sig att frågorna hjälpte ledarna mycket att bygga upp en dialog.

Samtidigt ska chefen hela tiden komma ihåg att dialogen ska motivera medarbetaren.

Vissa aspekter av en anställds arbetsaktivitet kan vara dolda för chefen, så ibland är en bedömning av det egna arbetet (självskattning) mer korrekt än en bedömning av överordnade.

Utifrån resultatet av dialogen formulerar chefen målen för medarbetaren för nästa år.

För att målen ska vara tydliga och uppnåeliga bör de vara:

1. Specifik- Formuleringen bör innehålla svaret på frågan "vad ska man göra?", det vill säga verbet för den perfekta formen (tillhandahålla, implementera, öka). Ord som inte bär en semantisk belastning bör inte tillåtas i formuleringen av målet. Till exempel: optimal, värdig, omfattande.
2. Kvantitativt (kvalitativt) mätbar- när man sätter upp ett mål är det nödvändigt att sätta upp tydliga mätbara kriterier som hjälper till att bedöma hur det uppnås. Siffror används för kvantitativ mätbarhet. För kvalitet - tekniska specifikationer eller annat dokument.
3. Relaterat till målen och målen för företaget och/eller divisionen- de mål som du sätter bör följa från målen av en högre ordning. Helst är det nödvändigt att definiera en hierarki av mål, från företagets filosofi till de strategiska och taktiska målen för organisationen och enheten.
4. Ultimat– om målet inte har en deadline har det en god chans att aldrig uppfyllas. Därför, när man sätter upp mål, är det nödvändigt att bestämma tidsfristen för genomförandet.
5. Kompromiss (verklighet och utmaning)– Målen måste vara realistiska, det vill säga nåbara. Samtidigt måste de innehålla ett överskott av den tidigare indikatorn.

Medarbetarnas delaktighet i att sätta upp mål för sitt eget arbete leder till bättre resultat än tvång eller kritik från chefen.

Ju bättre medarbetaren förstår hur resultatet av hans arbete hänger ihop med uppnåendet av hela organisationens mål, desto större resultat kan förväntas av dialogen.

Antalet mål för en anställd bör som regel inte överstiga fem till sju. Om det finns fler av dem, kommer den anställde inte att kunna hålla dem alla i uppmärksamhetsfältet, han kommer att börja spraya.

Övning har visat att nästan ingen kunde sätta mer än fem mål, eftersom. det är ganska svårt. Här är det nödvändigt att skilja mål från uppgifter. Det är inte nödvändigt att bara lista alla uppgifter som chefen vill lägga fram för medarbetaren. Mål bör sättas för utveckling, både professionellt och personligt, och det finns ingen anledning att helt enkelt skriva om årsplanen.

För att hjälpa chefer att förstå hur mål ska formuleras kan man genomföra lite utbildning och bjuda in dem till en dialog och sätta upp mål för en tänkt medarbetare. Vi kom fram till flera fall för att arbeta i grupp med ledare (se bilaga 1 för ett exempel på ett fall).

Utbildningsledarna ombads att överväga de föreslagna hjältarna och, utifrån analysen av svagheter och styrkor, sätta upp mål för dem för nästa år.

Sedan arbetade gruppen ut ledarnas misstag - de sk. "fel mål". För varje "fel" mål formulerade ledarna ett "rätt".

Som ett resultat av dialogen behöver chefen försäkra sig om att uppdragets mål och förväntade resultat är tydliga.
Vårt företag har tagit fram ett formulär där resultatet av dialogen förs in (bilaga 2). Chefen är skyldig att fylla i bedömningsformuläret som tagits fram i organisationen för den underordnade i tid. Om han lämnar denna uppgift till sista stund, kan han helt enkelt glömma vilka mål som satts upp.

Framgången för bedömningsintervjun är kritiskt beroende av chefens utvecklingsnivå av nödvändiga färdigheter och förmåga att skapa förutsättningar som främjar uppnåendet av huvudmålen för den årliga bedömningen under samtalet med den underordnade. Det finns ett antal faktorer som påverkar framgången av en bedömningsintervju.

Utvecklingsnivån för utvärderarna av nödvändiga färdigheter:

• Förmåga att etablera psykologisk kontakt
• Kunskaper i aktiva lyssningstekniker
• Arbetsplanering och analys
• Förmåga att korrekt välja och använda bedömningsmetoder
• Rådgivning och utveckling av underställda

Kvaliteten på förberedelserna inför intervjun med utvärderare och bedömare:

Ledarutbildning:

• Förstå organisationens mål och de uppgifter som den bedömda medarbetaren står inför
• Kunskap om prestationsstandarder och kriterier
• Samling av den mest fullständiga informationen om den bedömda anställdes prestation
• Identifiera sätt att få ut det mesta av den utvärderade medarbetaren

Underordnad förberedelse:

• Förstå målen för arbetet/uppgiften
• Kunskap om kriterier och prestationsstandarder
• Att känna till dina styrkor och svagheter
• Förstå förhållandet mellan arbetsresultat och utsikter för deras professionella utveckling och karriär

Genomförandeprocess:

• Aktiv deltagande av den bedömda medarbetaren i bedömningsprocessen
• Konstruktiva attityder hos chefen och vid behov hjälp till bedömda medarbetare

Enighet om innehållet i arbetet:

• Utarbeta en handlingsplan för att ta itu med operativa problem som minskar prestandan
• Att sätta arbetsmål för framtiden
• Bestämma parametrarna för förväntade resultat
• Att nå enighet i diskuterade frågor

Kontrollera

• Att sätta milstolpar
• Ställa in riktmärken
• Val av kontrollform
• Se till att incitamentet som den anställde får är förenligt med resultatet av bedömningen.

En sådan dialog gör det möjligt för medarbetaren och chefen att få feedback på de ömsesidiga förväntningarna som är förknippade med arbetets utförande, lovande uppgifter och de förutsättningar som krävs för en effektiv interaktion. Därför, när man förbereder chefer för intervjuer, bör särskild uppmärksamhet ägnas åt hur man ger feedback till en underordnad och hur man får den från honom.

Chefens frågor under intervjun är utformade för att fastställa inte bara den verkliga nivån på medarbetarens prestation, utan också för att identifiera de faktorer som negativt påverkar hans arbete. Man bör dock inte överskatta en anställds förmåga att analysera de faktorer som bestämmer effektiviteten i hans arbete. Förmågan att lyssna förutsätter förmågan, även genom obetydliga detaljer, genom individuella drag, att identifiera förekomsten av allvarliga problem som påverkar en anställds arbete. Detta kommer att hjälpa till att formulera vissa antaganden som kan testas under intervjun.
Bedömningsintervjun kräver att chefen inte bara lyssnar, utan aktivt lyssnar – detta är en färdighet som behöver tränas.

Steg 4: Slutföra utvärderingsintervjun

Detta är det viktigaste steget i bedömningsintervjun. I detta skede sammanfattas de tidigare bedömningarna, målen och prioriteringarna för det kommande året preciseras återigen.

I slutet av intervjun är det viktigt för chefen att särskilt uppmärksamma kritikens konstruktivitet. Den underordnade måste tydligt förstå inte bara att han gjorde något under de fastställda kraven, utan också hur man rättar till de misstag som gjordes under det kommande året.

Det är särskilt viktigt att uppmärksamma medarbetarnas motivation. Kommer han, efter att ha avslutat intervjun, att brinna av en önskan att förbättra sig och nå nya professionella höjder, eller kommer han att lämna deprimerad med tanken på att hitta ett nytt jobb? Du bör avsluta intervjun positivt så att den underordnade lämnar chefen med en bra inställning till arbetet. I slutet bör du återigen upprepa de mål som måste uppnås i framtiden. Dessutom är det nödvändigt att bestämma datumet då delsumman av det planerade arbetet under intervjun kommer att summeras.

När vårt företag precis skulle införa ett nytt personalbedömningssystem bestämde vi oss för att göra en enkät till medarbetarna direkt efter dialogen.

Det visade sig att många ledare gillade att föra en dialog, eftersom. de hade möjlighet att prata med sina underordnade, inte om aktuella uppgifter, utan om sina trängande problem och framtidsutsikter. Under dialogen noterade många ledare (särskilt unga) att de fick helt oväntad information, vilket hjälpte dem mycket att etablera kontakt med sina underordnade.
Medarbetare som utvärderades noterade också vikten av att föra sådana dialoger.
Men förutom intresse och entusiasm fanns det också besvikelse - vissa chefer var mycket besvikna på svaren från sina anställda (till exempel kunde en anställd inte tydligt definiera sitt jobbansvar). Cheferna såg förstås orsaken till så dålig utbildning av medarbetarna i deras brister.

Under dialogerna diskuterades även karriärplaner. Flera anställda rekommenderades för inskrivning i personalreserven, senare befordrades de och två personer uttryckte under dialogen sin önskan att lämna företaget, p.g.a. de hade samlat på sig många outtalade anspråk som inte längre kunde övervinnas.

Generellt sett hade dialogen med medarbetaren en motiverande effekt på medarbetarna.

Bilaga 1

Fall för utbildning i det årliga dialogförfarandet

Fixa Ivan

23 år gammal. Han har arbetat på din avdelning som säljspecialist i sex månader. Han är aktiv som ingen annan, tar på sig uppgifter av vilken komplexitet som helst, trots att många av dem inte kan lösas självständigt. Han är ivrig att skaffa sig erfarenhet och utvecklas, men han saknar helt klart kunskap, han missar ofta viktiga detaljer, är impulsiv, räknar inte ut sin styrka och tid. Utbildad jurist, nyss utexaminerad från universitetet.

På genomförandet av planen, gav du honom en 2, eftersom. det visar inte stabila resultat.
Men när det gäller potential kan han få 4, eftersom Ivan bara är en outtömlig källa till energi och aktivitet, som måste ges rätt vektor. Dessutom är han ung och visar hög lojalitet mot företaget, strävar efter karriärtillväxt och lär sig i princip snabbt ny kunskap.

-1