Vilka är prestationsmåtten. De viktigaste indikatorerna för att bedöma verksamheten i företaget. Integral indikator som ett sätt att bestämma effektiviteten i arbetet

ÄMNE 13. INDIKATORER FÖR UTVÄRDERING AV FÖRETAGETS EKONOMISKA VERKSAMHET OCH DESS ANALYS

Under marknadsförhållanden finns det alltid ett inslag av risk i genomförandet av produktion, ekonomiska, kommersiella och andra aktiviteter. Det uttrycks i produktionen av en produkt som kan få otillräcklig efterfrågan, i förlorad vinst, konkurs etc. Därför kräver önskan att minska riskgraden noggranna ekonomiska beräkningar av resultaten av arbetet inom alla områden av företagets produktion, ekonomiska och kommersiella verksamhet, deras analys och utvärdering. Deras genomförande förutsätter att det finns lämpliga utvärderingskriterier, ekonomiska indikatorer och lämpliga metoder för beräkning, redovisning och generalisering.

Mångfalden av egenskaper och egenskaper hos olika typer av produktion, ekonomiska och kommersiella aktiviteter i företaget bestämmer mängden indikatorer. Samtidigt är problemet med deras användning att ingen av dem spelar rollen som en universell indikator genom vilken det skulle vara möjligt att tydligt bedöma framgång eller misslyckande i affärer. Därför använder de i praktiken alltid ett system av indikatorer som är sammankopplade och utvärderar eller visar olika aspekter av företagets verksamhet. Tilldela indikatorer individuell, grupp (privat) och allmän. Beroende på syftet med analysen kan indikatorer uttryckas i form av absoluta, relativa och medelvärden. Varje specifik ekonomisk indikator har en kvalitativ säkerhet (rum, tid och kvantitet). Ett nummer som saknar minst en av de två definitionerna är inte en indikator. Enligt etablerad praxis förstås ett kriterium som en egenskap som möjliggör en jämförande bedömning av alternativ för aktiviteter, beräkningar, som kännetecknas av många funktioner.

En indikator är också ett tecken, men kännetecknar vilken som helst sida av ett fenomen, en handling, deras kvantitativa eller kvalitativa egenskaper (sida) eller graden av slutförande av en viss uppgift. I vårt land bildade vetenskap och praktik ett system av ekonomiska, finansiella och statistiska indikatorer, utvecklade metoder för att beräkna och redovisa dem, men de var designade för ett centralt planerat ekonomiskt system. I och med övergången till marknadsrelationer har detta system av indikatorer, både vad gäller deras beräkning och redovisning, och rollen för att motivera beslut, genomgått och genomgår vissa förändringar. Så, till exempel, om under villkoren för ett planerat ledningssystem vid bedömningen av ett företags verksamhet, sådana indikatorer som uppfyllandet av planen, volymen av säljbar produktion, volymen av bruttoproduktionen spelade en viktig roll, då under marknadsförhållandena Följande indikatorer förs fram i första hand: försäljningsvolym, vinst, lönsamhet och totalt sett ett antal optimeringar. Inriktning av produktionen till att tillfredsställa efterfrågan har kraftigt ökat vikten av att utvärdera olika alternativ för att möta efterfrågan.

Alla indikatorer, baserade på marknadens krav, kan delas in i:

värdering, karakterisera uppnådda eller möjliga utvecklingsnivåer eller resultat av en viss aktivitet;

kostsam,återspeglar kostnadsnivån för genomförandet av olika aktiviteter.

En sådan uppdelning är mycket villkorad. Det beror på syftet med analysen. Till exempel kan indikatorn "produktionskostnader" i ett fall betraktas som en uppskattning, som kännetecknar den uppnådda nivån på arbetskostnader, och i ett annat fall (under planeringen) kan den definieras som en kostnadsindikator, som låter dig ställa in kostnaderna för tillhandahållandet av tjänster. Detsamma kan sägas om indikatorernas betydelse. Detta beror till stor del på verksamhetens art (typ). Till exempel är vinstindikatorn, trots all sin betydelse, långt ifrån av lika intresse för alla: hyresvärden (mark, byggnader, utrustning etc.) är mer intresserad av likviditetsrörelsen i företaget, och aktieägarna är inte bara intresserad av storleken utdelningar, men också aktiekursen, som beror på tillväxttakten för deras försäljningsvolym.

Av etablerad praxis följer att de viktigaste resultatindikatorerna som har använts i stor utsträckning är:

Företagets totala försäljningsvolym.

Bruttovinst.

Villkorligt nettovinst.

Villkorligt rena produkter.

Vinst efter betalning av ränta på lån och krediter.

Vinst efter skatt.

Vinst efter betalning av alla tilläggsbetalningar.

Likviditet efter genomförandet av nya kapitalinvesteringar i utvecklingen av produktionen.

Likviditet efter utdelning.

Prestanda för systemet (företaget) som helhet och dess individuella element.

Nyligen har tillämpningsområdet för förfarandet för att bedöma produktiviteten hos anställda utökats - det har inte bara använts för toppchefer. Utvärdering av nyckeltal (KPI för anställda) har upphört att vara ett kännetecken för utländska företag, fallstudier kan hittas i olika branscher och för olika kategorier av anställda från marknadsförare och affärsanalytiker till finansmän och ekonomer.

Chefer bedöms utifrån kompetens av Aleksey Shirokopoyas, expert på utveckling och bedömning av chefskompetenser. Utvecklare av utbildnings- och spelprogram. Projektets grundare. 8-926-210-84-19. [e-postskyddad]

Vanligtvis mäter KPI-baserade motivationssystem nyckelprestationsindikatorer (KPI:er för anställda) eftersom de är baserade på SMART-kriterier. Därför är sådana motivationssystem bekväma att tillämpa på anställda som är anställda i resultatenheter, där det finns objektiva, och viktigast av allt, mätbara kriterier: försäljningsvolymer, finansiella nyckeltal (KPI-anställda), deadlines, etc., och arbete baserat på SMART -mål och mål, har ett specifikt resultat. Men alla typer av arbete kan inte ha sådana mål och mål. Till exempel, hur man utvärderar processaktiviteter (inte antyder uppnåendet av ett specifikt resultat), där det inte finns några SMART-uppgifter och de som är "avlägsen" från företagets ekonomiska och operativa processer - "tjänstemän": en sekreterare, en callcenteroperatör, systemadministratör för en supporttjänst, HR-inspektör, revisor, personalhandläggare etc.? Dessa arbetare (back office) utför rutinfunktioner, och till skillnad från chefernas arbete är "tjänstemäns" arbete svårt att utvärdera. Hur bedömer man kvalitetssidan av arbetet för denna personalkategori?

Key Performance Indicators (KPI-anställda) – vad ska jag vara uppmärksam på?

I det här fallet är det nödvändigt att utvärdera funktionernas prestanda. Till stor del är detta bara en kvalitativ bedömning och som bekant är en kvalitativ bedömning en expertbedömning. Metoden som föreslås i artikeln hjälper till att utvärdera arbetet från denna sida.

Varje ledare uppskattar hos sina medarbetare förmågan att utföra arbete snabbt och effektivt. Och beklagar när dessa krav inte uppfylls. Ofta får han stå ut med detta och hoppas att han någon gång ska hitta en bättre medarbetare, men allt upprepas med en ny medarbetare. Varför händer det här? För att besvara denna fråga, låt oss fördjupa oss i arten av parametrarna som övervägs och deras förhållande.

Vad är "arbetshastighet"? Från fysiken vet vi att hastighet är förhållandet mellan mängden arbete och tiden det tar att slutföra det. Det innebär att chefen utvärderar sin medarbetare enligt tre parametrar: mängden arbete, tiden det tar att slutföra det och kvaliteten på arbetet.

Således kan alla aktiviteter utvärderas av tre nyckeltal (KPI-anställda), låt oss kalla dem "effektivitetstriaden" (se bilaga):

1. Antal arbeten- produktionstakt, andel överproduktion, tilläggsuppdrag utöver arbetsbeskrivningen m.m.
2. Arbetskvalitet– tekniköverensstämmelse, felfri, inga kundklagomål, defekter etc.
3. Arbetets sluttid- efterlevnad av den fastställda deadline, tidig implementering, överskridande av tidsfrister, etc.

Dessutom kan varje ledare själv bestämma vilken typ av arbete han utvärderar:

• antalet operationer per jobbfunktion (till exempel är en advokats funktion att förbereda kontrakt, och antalet kontrakt är antalet operationer i denna funktion);
• omfattningen av funktioner som överstiger standarden, som bestäms av arbetsbeskrivningen (till exempel måste en advokat enligt standarden behandla minst 100 kontrakt varje månad);
• lösning av ytterligare uppgifter, instruktioner av chefen utöver officiella funktioner (projekt, engångsuppgifter, etc.).

Det är dock inte så lätt att "förena" arbetshastighet och kvalitet. Man kan faktiskt vara övertygad om att det är lätt att implementera endast två parametrar i "triaden" och det är svårt att se till att alla uppgifter slutförs i tid, effektivt och i rätt mängd. Det är svårt att balansera ett sådant system – och det är ledarens ansvar.

Oftast utförs arbetet effektivt och i tid, men kanske blir det inte hela arbetsmängden. Ofta lyckas en anställd slutföra alla uppgifter, men antingen med en minskning av kvaliteten på några av dem, eller med brott mot deadlines.

Och du kan helt glömma förväntningarna på tidigt slutförande av alla uppgifter med bibehållen utmärkt kvalitet till myndigheterna. Inte nog med det, chefer är vana vid att se en anställds förmåga att slutföra en ökad volym av uppgifter i förväg och med överlägsen kvalitet som tecken på underutnyttjande snarare än talang. Är inte detta anledningen till den moderna personaltrenden med "talangsökning"? Arbetsgivarnas dröm om så kallad talang är drömmen om medarbetare som på ett hållbart sätt kan uppfylla dessa tre kriterier till fullo. Håller med, det finns inte så många av dem.

Redovisning av uppgifter och funktioner är i sig en kreativ fråga. De har olika betydelse, vilket betyder att de bör ha olika vikt. Dessutom kan alla nyckeltal (KPI:er för anställda) ha sin egen tyngd i systemet (se tabell 1), som bestäms av chefen utifrån aktuella arbetsuppgifter, arbetsegenskaper etc, och därigenom lyfta fram det som är viktigast. Till exempel är timing viktigt för rekryteringsavdelningen, och kvalitet är viktigt för ekonomiavdelningen.

Slutbetyget beräknas som ett vägt medeltal av betyg. Detta är summan av produkterna från bedömningen för var och en av nyckelindikatorerna (KPI-anställda) och dess vikt:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (med maximalt 4 poäng)
eller
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Det andra alternativet för att beräkna slutpoängen för denna teknik ges i bilagan.

Det är värt att upprepa: naturligtvis är sådana bedömningar subjektiva. Om omfattningen av arbetet kan bestämmas och tidsramen är mätbar, så bedöms kvaliteten (i avsaknad av specialiserade mätningar, till exempel antalet kundklagomål eller resultatet av en mystery shopping-bedömning) subjektivt.

Key performance indicators (KPI-medarbetare) – vad ökar metodikens objektivitet?

För det första, utvärderingskriterier är formulerade på ett särskilt sätt. Detta gjordes inte av en slump: efter en månad kan chefen inte alltid komma ihåg i detalj vilka tidsfrister som överträddes och hur många ärenden som den anställde avslutade med rätt kvalitet. Han utvecklade dock en allmän, holistisk bild av en underordnads arbete, skriven i "stora streck". Med samma "stora slag" uppmanas han att rita ett "porträtt av effektivitet" av medarbetaren.

För det andra, metodikens objektivitet ökar praktiken av dess tillämpning. Mer än tio års erfarenhet av att använda metodiken visar att effektiviteten är hög när den fylls i av både chefen och medarbetaren själv. De diskuterar sedan sina resultat, och detta är väldigt logiskt:

• medarbetaren minns sina uppgifter bättre, och chefen kan glömma något, förvirra, eftersom han har flera underordnade;
• chefen har sin egen syn på kvalitetsfrågor, medan medarbetaren tenderar att förlåta sig själv för mindre "synder";
• chefen är ofta benägen att betrakta brott mot deadlines som låg kvalitet på arbetet, förvirrande dessa begrepp, och medarbetaren kan vara stolt över kvaliteten på arbetet, samtidigt som han försummar värdet av att hålla deadlines eller volym.

För det tredje, i kraft av dessa effekter strävar båda sidor efter att nå en överenskommelse, som, som satirikerna har formulerat, är "produkten av parternas icke-motstånd". Eftersom den huvudsakliga praktiska tillämpningen av denna metod är förmågan att reglera den månatliga eller kvartalsvisa premien (se tabell 2), är det denna omständighet som gör tekniken värdefull, eftersom överenskommelse leder till rättvisa, och detta är viktigare än mätningarnas noggrannhet, och motiverar mer än matematiskt korrekta och ibland opersonliga poäng.

Fjärde, metodikens objektivitet ökar på grund av ”skaleffekten” om den tillämpas i alla divisioner av företaget. Denna effekt gör det möjligt att jämföra resultatet med objektiva data, och detta är ytterligare ett kraftfullt verifieringskriterium och en källa för att korrigera resultat. Så en högre chef, som har fått en fullständig bild av bedömningarna för företaget (en uppsättning prestationsbedömningar av chefer anställda i resultatenheter och bedömningar av effektiviteten hos anställda i företagets kostnadsställen), kan jämföra den med finansiella och andra objektiva nyckeltal för en anställd (KPI för anställda) av organisationens effektivitet i allmänhet. Det kan visa sig att den övergripande bedömningen av alla anställda enligt Efficiency Triad-metoden kommer att överskattas jämfört med de objektiva nyckelprestationsindikatorerna (KPI:er för anställda) i organisationen. Då har arbetsgivaren rätt att införa en rättelse i utbetalningen av bonus från sin myndighet.

Tabell 2 visar att medarbetaren Danilin hade semester i februari och i enlighet med företagets policy har ingen bonus intjänats under denna tid. Shirokova har en tendens att öka effektiviteten. För andra arbetare har effektiviteten minskat.

Observera: genomförandet av till och med 50 % av planen kan belönas, särskilt eftersom det samtidigt är svårt att uppnå tre nyckelprestationsindikatorer (KPI:er för anställda) i "triaden", och två av tre kan vara höga på grund av till den tredjes resurs. I detta avseende är alla mindre än 50 % också en klar prestation.

Key performance indicators (KPI-medarbetare) - systematisk tillämpning av metoden

Metoden kan appliceras i en kaskad (när högre rankade medarbetare utvärderar nedströms sådana), över hela organisationen och oavsett om anställda har ”objective key performance indicators (KPIs))” eller inte. Metodens kaskadtillämpning ger bedömningen en systematisk och ytterligare objektivitet, särskilt när det kommer till bonusutdelning.

Och om metoden dessutom används under lång tid, får den ett antal användbara egenskaper. Låt oss överväga dem.

1. Den högre chefen, som utvärderar den lägre, utvärderar samtidigt verksamheten i sin enhet: trots allt består resultatet av chefens arbete av både hans personliga ansträngningar och hans underordnades ansträngningar. Fördelen med denna metod är att chefen får möjlighet att jämföra data och dra slutsatser om effektiviteten hos chefen och hans underordnade, enheten som helhet, och även om ledarstilen.

Så figuren visar att de underordnade till avdelningschefen 1 har olika färdigheter (detta visas tydligt av "minidiagrammen"): ingenjören arbetar långsamt, men med hög kvalitet, arbetar specialisten snabbt, men inte med hög kvalitet. Den överordnade chefen utvärderar chefens och därmed hela avdelning 1:s arbete enligt följande: avdelningen löser en stor mängd uppgifter med medelkvalitet och med viss överträdelse av deadlines. Och en allmän analys av hela avdelningens arbete visar att chefen har ytterligare en mängd uppgifter - utöver de som hans underordnade löser, och det kan tyda på problem med delegering. Dessutom "förvärrar" chefens verksamhet på något sätt kvaliteten på ingenjörens arbete och "bromsar" specialistens arbete. Som ett resultat är villkoren och kvaliteten på avdelningens arbete inte över genomsnittet. Chefen för avdelningschef 1 borde kanske fundera över sin effektivitet som chef.

Avdelningschefen 2 arbetar snabbt, men ger ut färre ärenden än sin underordnade. Ledande specialist utför långsamt en stor mängd arbete. Det betyder att den här chefen tar på sig de uppgifter som går att lösa snabbt, samtidigt som kvaliteten på hans arbete inte kan kallas låg. Här är uppenbarligen allt i sin ordning med delegering, kvalitet på arbetet och att hålla deadlines och därmed med ansvar.

1. Analys av prestationsdynamik över tid. Man kan se om en anställds prestation ökar under provanställningen eller minskar med åren. Den mest illustrativa bilden skapas genom att jämföra dynamiken i effektivitetsbedömningar med andra faktorer. Så, förutom jämförelsen av effektivitetsnivån med semesterperioden som visas i tabell 2, kan man se tecken på en kommande "utbrändhet", som är särskilt märkbara mot bakgrund av oförändrad motivation, en minskning eller ökad effektivitet i samband med med en förändring i ledarskap, inverkan av företagsnyheter på produktiviteten hos anställda eller avdelningar, och etc.
2. Analys av arbetsstilen för en enskild anställd: en jämförelse av olika parametrar för "triaden" kommer att visa zonerna för dess effektivitet och ineffektivitet. Den ena arbetar till exempel alltid snabbt, men inte med tillräcklig kvalitet, medan den andra bara löser en del av uppgifterna snabbt och effektivt. Ur detta föds rekommendationer om användningen av arbetare: den första bör placeras i det område där snabbhet behövs, och i förhållande till den andra bör man också förstå hans motivation och intressen för att lösa specifika problem.
3. Jämförelse av de anställdas betyg låter dig bedöma deras användbarhet för organisationen och jämföra betygen från avdelningscheferna - för att göra en bedömning av avdelningar och chefer. Så i slutet av året kan du beräkna de genomsnittliga eller totala årliga uppskattningarna och bestämma vem som är mer effektiv och vem som är mindre och på grund av vilka faktorer: vem är den "snabbaste" arbetaren, vem är den mest "grundliga", som samtidigt utför fler uppgifter. Samtidigt spelar arbetskraftens innehåll och den anställdes tillhörighet till en eller annan enhet ingen roll.

Så, trots den uppenbara subjektiviteten hos Efficiency Triad-metoden, är dess användbara egenskaper uppenbara:

• metoden är tillämplig på alla befattningar, oavsett om de är ledande eller verkställande;
• anställdas prestationsutvärderingar kan samlas och jämföras;
• ackumulerar uppskattningar, du kan spåra dynamiken i arbetet hos enskilda anställda och till och med avdelningar, övervaka uppkomsten av "utbrändhet", dra slutsatser om deras styrkor och svagheter;
• genom att jämföra underordnades bedömningar med chefens bedömningar kan man dra slutsatser om ledningsstilen, identifiera områden med ineffektivitet i avdelningar;
• på grund av standardmetoden är metodiken lätt att implementera i dokumenthanteringssystem (Lotus Notes, MS Outlook, etc.) och ERP (baserat på Oracle, SAP, Microsoft, etc.), som används flitigt i företagsvärlden;
• metoden kan bli ett tillägg eller ett gemensamt format för befintliga system för att utvärdera effektiviteten och effektiviteten hos MVO, nyckelprestandaindikatorer (KPI-anställda), föra sina data till en enda vy.

Och viktigast av allt, detta är inte bara ytterligare ett "exakt verktyg", utan ett sätt att förmedla en dialog mellan en chef och en underordnad i frågan om ersättning. Inget minskar trots allt personalens motivation så mycket som bristen på erkännande och förståelse för utvecklingsvägar. I en sådan dialog kan medarbetaren förstå vad hans chef är missnöjd med och vad han uppmärksammar. Metoden ger med andra ord motivation en mycket viktig chefseffekt – återkoppling till den underordnade om sitt arbete.

bör beräknas för att diagnostisera företagsproblem. Nyckelindikatorer för en anställd gör att du kan vidta lämpliga åtgärder för att förbättra effektiviteten i hans arbete.

Publikationsförfattare

Ett av stegen i utvecklingen av kunskap om arbetsprocesser i företagsledningssystemet bör vara utvecklingen av metoder för att bestämma dess nivå och för att utveckla kriterier för att utvärdera effektiviteten av åtgärder som syftar till att öka personalens effektivitet och produktivitet. Personalens motivation bidrar till att förbättra arbetsförmågan. Genomförandet i praktiken av resultaten av studien av arbetstagarnas motivationsprocesser kommer att möjliggöra ett bättre utnyttjande av företagens arbetskraftspotential.

Motivationens inverkan på arbetet

Motivation är en uppsättning krafter som får en person att utföra vilket arbete som helst. Dessa krafter kan vara interna eller externa. Inre krafter som får en person att uppnå mål kallas motiv, och yttre krafter kallas incitament.

Nivån på arbetsmotivation är ett värde som kännetecknar medarbetarnas motivation, deras vilja att arbeta för att uppnå både personliga mål och företagets mål. Godkännande av tillvägagångssättet för att bedöma motivationsnivån hos personalen i företag gör det möjligt att empiriskt bestämma intervallet av värden för motivationsindikatorn, beroende på företagets särdrag och omfattning.

Vad är ett kriterium?

I det förberedande skedet av studien är det nödvändigt att utveckla kriterier genom vilka effektiviteten av mekanismen för att förbättra en viss process i företaget kommer att bedömas. Effektivitetskriteriet ska förstås som ett mått på effektivitetsbedömning, där vissa medel för att uppnå den uppställda uppgiften väljs.

För ämnet blir kriteriet en vägledning som det fenomen som utvärderas bör sträva efter i sin utveckling. Kriteriet är förknippat med den fastställda uppgiften och villkoren för dess genomförande, det måste fastställa och bestämma graden av uppnående av de uppsatta uppgifterna.

Utveckling av kriterier för att utvärdera företagets effektivitet

Kriteriet är till sin natur kvalitativt och kvantitativt bestämt. När ett kriterium utvecklas bör ett antal regler beaktas. För det första måste namnet på kriteriet motsvara dess väsen. För det andra måste kriteriet vara tydligt och begripligt, och det måste också tjäna ett specifikt syfte och stödja vissa strategier eller initiativ.

Dessutom bör det fastställas om definitionen av denna effektivitetsaspekt är möjlig. Om så är fallet, med vilka metoder. Det är tillrådligt att fastställa om det är möjligt att uttrycka kriteriet i matematiska termer och skriva ner formeln; Är mätsystemet tydligt? om det är tydligt vilka data som behövs för beräkningarna. Det är också nödvändigt att fastställa hur exakta de erhållna uppgifterna kommer att vara, om viss detaljförlust är acceptabel, för att bestämma hur ofta sådana beräkningar ska utföras; avgöra om denna frekvens är tillräcklig för att spåra effekterna av aktiviteter på att förbättra prestanda; bestämma var data ska komma ifrån för att spåra kriterier; bestämma vem som är ansvarig för att samla in, sammanställa och analysera data; hur uppgifterna kommer att användas.

Integral indikator som ett sätt att bestämma effektiviteten i arbetet

Det finns många kriterier för att bedöma effektiviteten av företagets anställdas arbete. En av dem är den grafisk-analytiska metoden. Värdet på den resulterande indikatorn bestämmer längden på vektorn och bildar en arbetseffektivitets femhörning. Här är indikatorerna och kriterierna för att utvärdera effektiviteten hos företagets personal ledningens huvudfunktioner:

• planera;
• ta beslut;
• motivering;
• kontrollera;
• organisation.

Om värdena för alla de resulterande indikatorerna ligger i intervallet från 1 till 2, är nivån på arbetseffektivitet hög, om alla indikatorer är i intervallet 1-0,5 - motivationsnivån karakteriseras som "medium" , karakteriseras effektivitetsnivån som "låg", när värdet på de resulterande parametrarna ligger i intervallet från 0 till 0,5.

Tillämpning av femhörningen

Pentagonen kan ha en regelbunden och oregelbunden form. Om dess form är korrekt använder organisationen också verktyg som hjälper till att öka arbetseffektiviteten i alla ledningsfunktioner. Pentagonens oregelbundna form innebär att en vektor utvecklas mer än andra, eller så utvecklas alla vektorer olika. Detta indikerar den ofullständiga användningen av arbetskraftspotentialen på företaget.

Nivån på arbetskraftspotentialen för anställda bestäms med hjälp av en integrerad indikator, vars värde kan ligga i intervallet från 0 till 2,5, från 2,5 till 5 och från 5 till 10. Om värdet på den integrerade indikatorn är från 0 till 2,5 , då indikerar detta ungefär den låga potentialnivån. Intervallet 2,5-5 indikerar en genomsnittlig nivå. En hög nivå av arbetskraftspotential uppnås med ett värde på indikatorn från 5, men för vissa företag - från 7.

Att uppnå en hög effekt av verksamheten hos de anställda i företaget

När man fattar ledningsbeslut bör man ta hänsyn till att en låg indikator på nivån på arbetskraftspotentialen hos de anställda leder till låga tillväxttakt för arbetsproduktiviteten, och en hög indikator är en av förutsättningarna för att uppnå snabba tillväxttakt både genom att öka motivationen och genom att direkt delta i beslutsfattande, planering, organisation och kontroll av deras verksamhet.

Det bör noteras den ökande rollen som verktyg för arbetsmotivation inför osäkerheten om den framtida situationen, otillräcklig medvetenhet eller spridning av desinformation i arbetskraften, bristande kunskap och erfarenhet inom planeringsområdet, bristande förtroende för det ekonomiska. och social stabilitet hos teammedlemmarna. Problemet med att uppnå önskad effekt från arbetare är relevant inte bara för länder med övergångsekonomier, det oroar progressiva forskare och politiker, företagsledare och chefer över hela världen.

Utvecklingen av kriterier för att utvärdera verksamhetens effektivitet inför ökad konkurrens blir mycket viktig. Lönetillväxt som ligger i linje med, eller något före, produktivitetstillväxt skapar gynnsamma incitament att söka den mest avancerade konkurrensfördelen.

Samtidigt ska den sociala effekten av stimulansåtgärder inte underskattas. En minskning av lönernas och inkomsternas motiverande och stimulerande roll leder till motsatt effekt - en minskning av arbetsproduktiviteten, ineffektiv användning av arbetstiden, försämring av kvaliteten på arbetskraftspotentialen och andra negativa socioekonomiska konsekvenser. Frågan uppstår om att fastställa huvudkriterierna för att bedöma de anställdas effektivitet, eftersom ekonomiska och sociala dimensioner påverkar arbetskraftens potential.

Kriterier för att utvärdera medarbetarnas effektivitet

Grunden för att studera effektiviteten av arbetsmotivationsmetoder är ett system av kriterier som kännetecknar den komplexa och systemiska påverkan på förvaltningsobjektet. Dessa inkluderar förflyttning av personal, deras kvalifikationer, såväl som hur en förbättring av företagets anställdas arbete kommer att påverka de viktigaste ekonomiska indikatorerna för företaget självt.

Utöver allt detta finns andra kriterier, till exempel arbetsförhållanden och dess organisation. Här är det nödvändigt att ta hänsyn till hur många gånger den anställde inte kom till jobbet av en oförlåten anledning, hur många gånger han var sen. Det är också nödvändigt att vara uppmärksam på antalet anställda som har ett ledigt schema och hur många personer på företaget som arbetar i kombination.

Indikatorer för att utvärdera effektiviteten hos företagets anställda

Med hänsyn till alla kriterier för att utvärdera effektiviteten är det nödvändigt att utveckla ett system med indikatorer. I detta avseende är det värt att gruppera alla kriterier för effektiviteten av arbetsmetoder på grundval av homogenitet:

• Indikatorer för personalrörelser;
• socialt och psykologiskt klimat;
• ekonomiska arbetskraftsindikatorer;
• indikatorer för arbetsorganisation;
• utbildningskvalifikationsnivå;
• socioekonomisk och innovativ verksamhet.

För att bedöma effektiviteten av metoder som syftar till att förbättra personalens prestanda är det nödvändigt att genomföra en studie av kvalitativa och kvantitativa kriterier för att bedöma effektiviteten av arbete. Kvantitativa indikatorer inkluderar löner, förluster i äktenskap, totala personalkostnader, etc.; till kvalitet - tillfredsställelse med arbetet, graden av frihet i beslutsfattande och personalens medvetenhet om företagets verksamhet. För att få den nödvändiga informationen om kvalitativa indikatorer är det nödvändigt att använda resultaten från olika sociometriska eller sociologiska undersökningar, till exempel en undersökning för att studera nivån på motivationsmekanismen i ett företag.

Indikatorerna för personalens utbildnings- och kvalifikationsnivå påverkar sådana ekonomiska indikatorer för företaget som antalet bemästrade innovativa typer av produkter, företagets kostnader, volymen av säljbara produkter, kapitalproduktivitet och arbetsproduktivitet.

Ekonomiska indikationer

Kostnaden för att förbättra arbetsproduktiviteten kan inte bara förbättra personalens prestationer, utan också bidra till att förbättra hela företaget. Huvudkriteriet för att utvärdera ett företags effektivitet är vinst. Huvuduppgiften för alla företag är att göra vinst, därför är alla åtgärder för att förbättra individuella processer i företaget inriktade på detta.

Ekonomiska indikatorer och kriterier för att utvärdera effektiviteten hos personal och, som ett resultat, företag spelar den viktigaste rollen. De viktigaste indikatorerna som kan användas för att mäta effektiviteten av åtgärder för att förbättra arbetskraftspotentialen är följande:

• mödosamt;
• lönefond;
• Antal anställda;
• arbetstidsfond;
• genomsnittslön;
• bruttopersonalkostnader;
• avkastning på personalkostnader;
• återvinning av personalkostnader.

Ekonomiska kriterier

Det är vanligt att tillskriva inkomst, vinst, kostnader, brutto, såld och säljbar produktion, lönsamhet, avkastning på tillgångar samt i vilken utsträckning företaget använder sin kapacitet till de ekonomiska kriterierna för att utvärdera ett företags effektivitet. Naturligtvis är det främsta kriteriet vinst. Ett företags vinst kan öka antingen genom att öka intäkterna eller genom att minska kostnaderna. Men det mest effektiva sättet att öka vinsten är att minska kostnaderna och öka intäkterna.

För att uppnå målen måste företagets ledning ta hänsyn till orienteringen av de grundläggande principerna, som ligger till grund för att analysera effektiviteten hos metoder för att förbättra personalens produktivitet. Dessa inkluderar effektivitet, effektivitet, konsekvens, objektivitet, etc.

Kriterier för att utvärdera effektiviteten av hantering av operativsystem

Syftet med bedömningen är att få nödvändig information om effektiviteten av förvaltningsmekanismen i företaget. Denna mekanism syftar till att möta företagets behov och mål. Den kan bli effektiv endast om de berörda parternas intressen, behov och mål harmoniseras.

Syftet med operativsystemet är att säkerställa en effektiv implementering av företagets mål och mål. Den huvudsakliga prestandaindikatorn för operativsystemet är hur målen förverkligas. För att bestämma effektiviteten måste målen kvantifieras, varefter det är nödvändigt att jämföra de mål som faktiskt uppnåtts med vad som planerats av ledningen.

Valet av kriterier och indikatorer för att bedöma effektiviteten i förvaltningen görs individuellt för varje företag, och listan över indikatorer i bedömningen kommer att variera. Ett exempel är förbättringen av kollektivavtalsregleringen, vilket kan påverka förbättringen av villkor och löner.

I den här artikeln kommer vi att försöka förstå dessa problem.

Kriterier för utvärdering av webbplatsen

Det första steget är att fastställa kriterierna för att utvärdera webbplatsen och ordna dem i ordningsföljd.

• Enkel användning av sajten
• Webbplatsdesign
• Funktionalitet

Varför placerade jag kriterierna i den ordningen? Av sådana skäl.

Webbplatsens synlighet av sökmotorer

Huvuduppgiften för varje webbplats är att förse besökare med relevant information. Till exempel, om vi säljer valpar av den centralasiatiska herdehunden i Kharkov, borde vår sida ses av dem som vill köpa dem och som är intresserade av detta ämne, eller hur?

Vi skriver i Yandex frågan "Centralasiatiska herdehundar i Kharkov", och vi ser i första hand hundkennelns webbplats:

Synligheten av webbplatsen av sökmotorer, skulle jag peka ut som det huvudsakliga kriteriet för att vi kan utvärdera webbplatsen. Om webbplatsen inte hittas av sökmotorer (och det mesta av den naturliga trafiken skapas av sökmotorer), kommer de inte att besöka, de kommer inte att se den, och i själva verket spelar det ingen roll om webbplatsen finns eller inte.

De viktigaste och obligatoriska villkoren för att säkerställa webbplatsens synlighet är dess placering på servern och fyller den med nödvändigt innehåll. Sedan kommer sökmotorroboten att skriva detta innehåll i databasen och utfärda det på motsvarande begäran.

Enkel användning av sajten

Det näst viktigaste utvärderingskriteriet, jag valde webbplatsens användbarhet (användbarhet). Att hitta själva webbplatsen är halva striden. Det är också viktigt att på sajten hitta det material som intresserar besökaren. Det finns sajter som innehåller enorma mängder innehåll, men de är ändå enkla och lätta att använda. Och det finns de där det finns fem avsnitt, men ingenting kan förstås.

Till exempel, när jag lade ut lediga tjänster på NetBees hemsida blev jag obehagligt överraskad av arbetsgivarens anmälningsformulär. Jag bestämde mig för att ladda upp min avatar, men efter att ha laddat upp den rensades alla fält som jag fyllde i! Jag var tvungen att slå dem igen. Det var svårt att hitta länken "Lägg till ett jobb", även om detta var det viktigaste som intresserade mig. När jag försökte lägga till en ledig tjänst, istället för dess parametrar, öppnades fält för att fylla i uppgifter om mitt företag, som gjordes mycket obekvämt. Som ett resultat har jag precis stängt den här sidan i hopp om att de en dag kommer att få ordning på den.

Webbplatsen "Arbeta i Kharkov" är en helt annan sak. Allt är ganska enkelt, förståeligt, bekvämt. Att lägga till en ledig tjänst eller CV görs utan problem, registreringen är enkel, sidan är enkel och transparent.

Webbplatsdesign

Utformningen av sajten lyfts ofta fram. Enligt många kunders uppfattning är det designen på sajten som är det främsta och ofta det enda kriteriet för dess kvalitet. Jag kommer inte att argumentera - utseendet spelar alltid en viktig roll.

En av sajterna som erkändes som den bästa av BeInspired (De vackraste sajterna, handvalda - en elektronisk tidning för designers):

Den här sidan laddades i cirka tio minuter och saktade sedan nästan helt ner arbetet med min gamla bärbara dator, men det är värt en titt - en mycket ovanlig effekt av bilddeformation av musen. Jag kunde inte omedelbart förstå vad det var (det ser ut som en katalog över vissa anläggningar), men du måste erkänna, det är imponerande!

Och det här är en annan sida som laddas omedelbart och har en ganska enkel, kan man säga, design:

Självklart ska sajten se snygg och snygg ut, men detta arbete kan göras redan under sajtens existens, eftersom utseendet inte påverkar hur sökrobotar ser sajten. De har inga ögon, så de kan bara läsa texter, eller snarare HTML-uppmärkningen av dokumentet. Och ju tidigare de kan göra detta, desto snabbare kommer webbplatsen att börja ge avkastning.

Webbdesign kräver i regel mycket tid, varav mycket tid går åt till koordinering med kunden, färgval, skapande och redigering av grafik. Hela denna tid är webbplatsen "under utveckling", sökrobotar indexerar den inte, ingen hanterar dess innehåll, och alla anställda i kundens företag brinner för design, även om de inte är experter på detta.

En helt rå sida ska förstås inte heller läggas ut på internet. Det perfekta alternativet är att snabbt skapa en ganska kompetent och professionell design (några dagar räcker för detta), placera sedan webbplatsen på Internet och fyll den med innehåll som uppfyller webbplatsens tema så snabbt som möjligt.

Efter det kan du säkert börja testa webbplatsen, justera dess utseende (upp till en fullständig omarbetning), utan att oroa dig för att potentiella kunder kommer att gå förlorade. Även om webbplatsen bara kommer att vara en vit sida, där det kommer att skrivas, säg, "Vi säljer valpar av den centralasiatiska herdehunden i Kharkov" och ett telefonnummer anges, kommer det redan att fungera.

I vissa fall (för företag som inte vill visa webbplatsen innan dess design är helt godkänd) bör du göra en stubb där alla nyckelord och kontakter från företaget kommer att finnas med. Det är bra om den här sidan är designad i företagets stil, eller åtminstone finns dess logotyp.

Webbplatsens funktionalitet

Med sajtens "funktionalitet" menar jag implementeringen av webbplatsens innehållshanteringssystem (innehåll) (CMS), samt olika tjänster (om de behövs, till exempel en orderkorg, ett sökformulär för varor eller tjänster, användarregistrering, hantering av röstning, omröstningar, publikationer etc. .d.).

Naturligtvis är den viktigaste delen webbplatsens innehållshanteringssystem (CMS), eftersom det måste användas ganska ofta. CMS ska vara begripligt, begripligt och bekvämt, eftersom det kommer att användas av vanliga PC-användare som kanske inte kan något om webbdesign och HTML.

Dessutom bör ett bra CMS korrekt utforma webbplatsens struktur så att webbplatsen snabbt indexeras av sökmotorer, i synnerhet ger möjligheten att redigera metataggar.

Webbplatsnavigering ska vara enkel, tydlig och bekväm, och själva webbplatsen ska öppnas snabbt och bete sig förutsägbart. Om det till exempel är en process som tar tid, som att ladda en bild eller söka, skulle det vara korrekt att visa en statusrad eller förladdare så att användaren ser att sajten inte är frusen, utan gör något.

Vad tycker du att en bra hemsida ska vara? Hur skulle du prioritera och vilka kriterier skulle du välja?

Ädelstenar måste genomgå ett utvärderingsförfarande, vars kärna är en jämförelse med andra produkter enligt förutbestämda egenskaper. Att kombinera dessa egenskaper utgör grunden för peer review. Fyra parametrar, kallade 4 C, prövas för diamanter: karatvikt - "vikt", färg - "färg", klarhet - "klarhet", skärning - "klipp".

I stadiet för att bestämma stenens vikt används speciella skalor. Om diamanten redan finns i produkten, utförs beräkningen enligt formlerna. Diamanternas vikt uttrycks i karat (ct), där 1 karat motsvarar 0,2 gram.

Transparenta diamanter finns nästan aldrig i naturen. Varje sten har en nyans, om än en svag sådan. Experten måste bestämma mättnaden, intensiteten av diamantens färg under standardbelysning. I enlighet med den exemplariska paletten tilldelas stenen en poäng enligt det andra kriteriet C.

En diamants klarhet innebär att det inte finns några interna defekter. Betyget som ges för denna position indikerar stenens integritet, enhetlighet.

Slipkvalitet är det fjärde kriteriet för att utvärdera slipade diamanter. Här kännetecknas objektet i form av form, korrekthet av de skapade ansikten.

Helheten av indikatorer bestämmer i slutändan priset på stenen.

Hur fungerar diamantgraderingssystemet?

1. Variationer av system
   Hittills har flera utvärderingsmetoder utvecklats genom vilka egenskaperna hos diamanter bestäms. Det allmänt accepterade är det amerikanska bedömningssystemet (GIA), skapat med deltagande av Gemological Institute of America. Det används av experter från hela världen. De belgiska och skandinaviska klassificeringarna är också kända. Den första utvecklades av Higher Diamond Council of Belgium, den andra av den skandinaviska nomenklaturen. I Ryssland finns en bedömningsmetodik TU 117-4.2099-2002. Informationen nedan är i enlighet med GIA-system och specifikationer.
2. Bestämning av stenmassan
   Diamanter vägs på en karatvåg, där tre decimaler är signifikanta. Stenens massa skrivs ner till tredje siffran om denna tredje siffra är nio. Annars avrundas indikatorn till två decimaler.
   Små prover screenas (en uppsättning siktar används) i grupper efter storlek. Deras genomförande bygger på dessa värderingar. Massor av diamanter kan krossas och kombineras, vilket påverkar den totala massan.
3. Färgdetektering
   Absolut färglösa diamanter har ett ökat värde, men det finns fler färgade stenar i naturen. De är villkorligt uppdelade i två grupper:
   – diamanter i gula nyanser (”cape”-serien), – diamanter i en ovanlig färg.
   Representanter för den första gruppen utsätts för visuell utvärdering i enlighet med referensfärger. GIA-färgskalan med fasta uppsättningar är utbredd. Fördelningen ökar: först färglösa diamanter, sedan alternativ med en knappt märkbar gul nyans, sedan stenar med en klar gul färg. Varje färg tilldelas en latinsk siffra. Gruppering börjar med D (färglösa stenar) och slutar med Z (gula stenar). Bruna diamanter utvärderas också på denna skala, och endast färgmättnad tas med i beräkningen.
   Den andra gruppen (ovanliga färger) inkluderar diamanter, vars egenskaper ligger utanför skalan.
4. Renhetsbetyg
   Förfarandet för att hitta defekter utförs i närvaro av standardbelysning. Även färgens äkthet avslöjas om diamanterna representerar en grupp med en fantasiskala. Stenens egenskaper indikerar om det finns inre och yttre defekter. I avsaknad av en sådan diamant anses vara av hög kvalitet, därför är den av stort värde.
   Bedömningen görs med eller utan ökning av objektet. Om det finns några brister, beaktas faktorer som påverkar eller har påverkat stenens tillstånd:
   - ursprung,
   - storleken,
   - plats,
   - färgens ljusstyrka
   – olika yttre egenskaper.
5. Kvaliteten på diamantbearbetning
   Cut är en faktor som påverkar priset på en diamant. Minskad kostnad kan orsakas av överträdelser av proportioner, avvikelser i symmetri, poleringsfel. Denna procedur har vaga kriterier, så den anses vara svår. Det som kommer att stöta bort en köpare kan locka en annan, eftersom kraven på utseendet på en diamant är olika för alla. På grund av tvetydigheten är kvaliteten på skärningen av stenar ofta ett spekulativt ögonblick, eftersom proffs kan ge ett lågt pris till klart bra material och överskatta kostnaden för diamanter av medelkvalitet.

Baserat på platsmaterial