Flödesmetoden i ett stycke tillåter. Skapa en associerad processtråd. Flöde i ett stycke

Flöde i ett stycke

Det traditionella tillvägagångssättet för att konstruera flöden av tillverkningsdelar (sammansättningar):

Utrustningen koncentreras efter bearbetningstyperna.

Operatörer tilldelas de typer av operationer som utförs (utan att ta hänsyn till den faktiska belastningen).

Vad leder detta till?

Arbetet utförs i omgångar.

Extra transport.

Olämplig användning av operatörer.

Om det uppstår en avvikelse avvisas hela satsen.

Brist på flöde.

Svårighet att förstå och hantera processen.

Lång processtid.

Smal specialisering av personal.

Låg arbetskraftsproduktivitet.

Interoperativa lager, lager av färdiga varor.

Behovet av upprepad kvalitetskontroll.

Extra utrustning.

Förutsättningar för att skapa ett enhetsflöde i ett stycke -

minskning av kostnader (kostnader) genom att eliminera förluster under hela produktionsprocessen.

Flöde i ett stycke ett av sätten att bygga produktion och eliminera förluster.

Kriterier för att konstruera ett flöde av enskilda objekt

1. Korrekt ordningsföljd

Utrustning (monteringsbord) när du bygger flödet av enstaka föremål måste placeras sekventiellt i ordning efter teknisk bearbetning (montering).

Varför är det viktigt?

"Synlighet" av strömmen ur ledningens synvinkel.

Eliminerar onödiga rörelser och korsningar mellan operatörer.

Det är lätt att förstå hur delen rör sig i flödet.

Exempel bygga ett enda flöde i strid med operationssekvensen

Detta sätt att bygga en ström har flera nackdelar:

isolering av operatörer från varandra och, som ett resultat, om problem uppstår för en av dem, fortsätter resten sitt arbete;

svårigheter att balansera om när produktionsprogrammet ändras, och därmed låg produktivitet hos operatörerna;

det är omöjligt att organisera ett system för överföring av delar mellan maskiner med skidor, eftersom detta kommer att leda till en blockering av flödet och på grund av detta kommer operatören att tvingas bära delen i sina händer, vilket kommer att leda till denna typ av förlust, till exempel att dubbelröra delen.

2. U-form

Utrustningen och borden är arrangerade med en U-formad konsol i enlighet med den tekniska sekvensen och normerna för avståndet mellan utrustningen.

Nackdelar med I-formade och L-formade enstaka flöden:

var och en av operatörerna kan arbeta separat;

under övergången till cykelns början tillför inte operatören värde till produkten.

Den U-formade flödeskonstruktionen gör det möjligt att minska tiden som används för rörelse av operatörer i cellen: operatören kan inte arbeta sekventiellt med tekniska operationer (exempel 2, 3), men kombinera operationer som är motsatta varandra (exempel 1 ).

U-vyn låter dig ordna den första och sista operationen sida vid sida och organisera arbetet i cellen på ett sådant sätt att en operatör styr in- och utgången i cellen. Om det inte finns någon samling färdiga produkter från cellen kommer operatören inte att starta en ny del i flödet.

3. Det är lämpligt att organisera in- och utloppet för strömmen på tekniska passager. Detta kommer att säkerställa god leverans av arbetsstycken och samling av färdiga produkter, bra visuell flödeskontroll.

4. Flödet moturs

Flödesrörelsen moturs valdes på grund av det faktum att en persons arbetshand är rätt och detta gör det möjligt för operatören att ladda höger hand mer när produkten flyttas. I det fall det är omöjligt att ställa in flödet moturs (till exempel: flödets integritet kränks när inbäddning av underenheter i huvudflödet krävs kapitalkostnader för modernisering och förädling av utrustning), är det tillåtet att ställ in flödet medurs. Men detta borde vara mer som ett undantag från regeln än regeln.

5. Kundorientering

Till skillnad från batchproduktion är ett enda flöde baserat på takttidskonceptet, det vill säga artiklar lämnar flödet ett i taget under en kundspecifik takttid. I detta fall bör laddningen av den första operatören som styr in- och utresan vara nära taktiden, eftersom denna operatör kommer att ställa in produktionsrytmen för hela cellen och inte tillåter överproduktion.

Nackdelar:

överproduktion;

brist på motivation att göra förbättringar.

Fördelar:

Ingen överproduktion;

Motivation för förändring.

Nackdelar:

en operatör har låg arbetsbelastning.

Den tredje operatörens låga arbetsbelastning motiverar avdelningschefen att ställa in uppgifter för platspersonalen att fortsätta arbetet med förbättringar. Målstaten, i det här fallet, kommer att vara arbete av två operatörer. För att göra detta är det nödvändigt att analysera varje operatörs arbete igen, eliminera förluster i cykeln för var och en av dem och utföra ytterligare lastning.

Om en operatör arbetar i en cell och dess belastning inte kan föras till taktiden, hur ska man i så fall säkerställa att sektionen fungerar i takttid? I detta fall kan operatören arbeta med en eller flera trådar, beroende på taktiden för var och en av delarna.

När det gäller produktion av delar på en ström för flera kunder är det nödvändigt att räkna ut möjligheten att dela strömmarna för var och en av dem. Annars kommer att stoppa en av dem leda till en ökning av lager och oförmåga att snabbt organisera nytt standardiserat arbete för det erforderliga antalet operatörer på strömmen.

Exempel

Produktionsflöde av 3 delar (allmän personal, allmän maskinpark):
Del A - två kunder (2 förbrukningspunkter), del B - en kund.

Bygga oberoende strömmar för varje kund

6. Respekt för operatören (arbetssäkerhet)

Operatören skapar värde på produktionsplatsen, men skapar inte en arbetsmiljö för sig själv. Chefens uppgift är att skapa sådana förhållanden som gör det möjligt för operatören att arbeta med de minsta förlusterna, därför är det nödvändigt att ta hänsyn till följande när man bygger flödet av enstaka produkter:

Överföring av delar mellan utrustning på samma nivå (maskinerna måste justeras i höjdled).

Ingen skillnad i golvhöjder (att göra stegar).

Frånvaro av hinder i vägen för operatörens rörelse (skarpa hörn, utskjutande element av ställ, bord, rutschkanor, kontrollpaneler etc.), det vill säga operatören måste använda maskinen, och inte tvärtom.

7. Minsta processtid

Procestid - den tid produkten går från råvara till färdig produkt genom alla bearbetningssteg, inklusive väntan på lagring i form av lager, både mellan verksamheten och på lagret.

Med den traditionella metoden att placera utrustning bearbetas delar i omgångar. Med denna produktionsmetod blir procestiden summan av batchbehandlingstiden för alla operationer och transporttiden.

Konstruktionen av ett enda flöde eliminerar transport, bearbetning och överföring av delar mellan operationer och operatörer, 1 bit vardera (maskinerna ligger nära varandra). Processtiden i en enda tråd är summan av bearbetningstiden för en del för alla operationer.

8. Överföring av delar mellan operatörer med 1 bit

När du bygger ett enda flöde måste du överväga ett system för överföring av delar mellan utrustning, vilket ska säkerställa cellens funktion i ett enda flöde. Annars kommer operatörerna att kunna skapa driftskompatibla lager.

Huvudtänkriktningen när man organiserar överföring av delar är inga mekanismer som använder el, tryckluft, etc., bara på grund av tyngdkraften.

9. Minsta arbetskraft

Flödet av engångsartiklar möjliggör flexibilitet i användningen av arbetskraft. Operatörer finns inne i cellen, och när produktionsprogrammet ändras är det möjligt att balansera arbetet inuti cellen utan ombyggnad genom att lägga till eller ta bort en eller flera personer.

Strömmen har en U-form, men är byggd i form av separata öar för specifika operatörer. När man ändrar produktionsprogrammet med ett sådant arrangemang av utrustning är det omöjligt att korrekt balansera och antalet erforderliga personal kommer inte att vara optimalt.

Det rekommenderas att ordna flöden för delar som ingår i en enhet och har samma taktid i en kombinerad cell. Detta kommer att använda den minsta mängden arbete.

I en kombinerad cell med 2 eller flera delar måste tillförseln av arbetsstycket och intaget av färdiga produkter organiseras på ena sidan med en utgång till uppfarten.

Exempel. Flödet att bygga ett enda flöde, där det finns en gemensam bearbetning av 2 delar

En viktig punkt i skapandet av enstaka produktflöden är integreringen av underenheter i huvudflödet, eftersom detta möjliggör effektiv användning av arbetskraft och reducerar driftskompatibilitet.

När man bygger flöden av enstaka produkter är en av nyckelpunkterna rätt placering av hydrauliska kraftverk, elektriska skåp. De bör tas bort och placeras bakom utrustningen, eftersom deras mått är ytterligare tid för operatören att röra sig. Till exempel, vid bearbetning, är alla operatörsåtgärder icke-värdeskapande arbete och måste därför minskas.

10. Minsta mängd utrustning

När man bygger ett flöde av enstaka föremål måste beräkningen av det erforderliga antalet utrustningsdelar utföras utifrån affärsplanen. Redundant utrustning, som överkapacitet, låter dig dölja problem, så det måste tas ur processen. För att bestämma den mängd utrustning som krävs är det nödvändigt att fylla i kapacitetsbladet.

Om det inte krävs ytterligare utrustning, som finns i cellen, men är nödvändig, baserat på årets affärsplan, under genomförandet av programmet under en viss månad, måste den stängas av. Flödet av engångsposter hjälper till att lyfta fram problem och reagera snabbt på dem.

Utrustning med låg produktivitet bör placeras i cellens böj

När man bygger ett flöde av enstaka föremål rekommenderas att utrustning med låg produktivitet placeras vid cellens böj för att säkerställa samma avstånd under operatörens övergång varje cykel.

När man organiserar operatörernas standardiserade arbete är det omöjligt att dela utrustning med låg produktivitet mellan flera operatörer. Sådan utrustning måste manövreras av en person. Detta möjliggör ett bra standardiserat arbete och eliminerar föraröverlappning.

11. Enstaka tvättmaskiner

På bäckar där tvätt av delar är tekniskt tänkt och en gemensam stor bricka används, är det nödvändigt att utveckla en bricka för en del och integrera den i en enda ström.

Vilka är fördelarna med ett flöde i ett stycke?

1. Produktion släpps efter takt:

kundnöjdhet;

låter dig standardisera operatörernas arbete;

gör det möjligt att etablera ett dragningssystem för matning av material både "in" och "ut" ur flödet;

gör det möjligt att standardisera arbetet för transportörer som tilldelats flödet.

2. Ökad säkerhet.

3. Kvalitetsförbättring:

lyfter fram problem, föremål för produktionsanalys, med spårning av timproduktion (produktionsanalyskort);

förenklar inbäddningskvaliteten avsevärt. Varje operatör är samtidigt en kontroller och försöker lösa problemet på plats, utan att överföra det till nästa steg. Även om han missade defekterna, och de gick vidare, kommer de att upptäckas mycket snabbt och problemet kommer att identifieras omedelbart.

4. Ökad produktivitet:

arbete som inte ger mervärde minimeras;

det minsta antalet produktionspersonal.

5. Minskar processens tid.

6. Tillåter produktionsflexibilitet:

det är lätt att genomföra en ny balansering vid en förändring av den dagliga uppgiften;

bred specialisering och utbytbarhet för operatörer.

7. Gör produktionen tydlig:

underlättar kontrollen över efterlevnaden av den tekniska processen;

hjälper till att minska stilleståndstiden.

8. Minskar lagret av oavslutade produkter (pågår - WIP) inom flödet.

9. Gör att du kan frigöra det ockuperade utrymmet på grund av ett mer kompakt arrangemang och tillbakadragande från tillverkningen av dupliceringsutrustning.

10. Öka moralen. Flödet av engångsposter innebär att operatörerna för det mesta är upptagna med att skapa mervärde och snabbt kan se frukterna av sitt arbete, och när de ser framgång känner de sig nöjda.

Vad behöver förberedas för att bygga ett flöde i ett stycke?

1. Ge stabilitet utrustningsdrift:

organisera redovisning av driftstopp i utrustning;

utföra en granskning av maskinerna och nödvändiga reparationer;

se till att det inte finns olja och kylvätska.

2. Rikta in utrustningen i höjd (till utrustningens arbetsområden) för att underlätta operatörernas arbete.

3. Organisera ett system med påtvingat verktygsbyte:

bestämma frekvensen för varje typ;

att få ersättningsfrekvensen till det optimala värdet genom att ändra standardmotståndet eller använda ett annat verktyg;

organisera ett dragsystem för att leverera verktyg till arbetsplatser.

4. Organisera ett kvalitetskontrollsystem, utveckla åtgärder för implementering av inbyggd kvalitet.

5. Att räkna ut möjligheten att minska leveranssändningarna av halvfabrikat och färdiga produkter.

6. Organisera arbetet med att skapa en enda biltvätt (om det behövs) som uppfyller alla nödvändiga kriterier.

Steg för att bygga ett flöde av enstaka föremål

1. Utför standardiserat arbete med flödet med den nuvarande utrustningen.

2. Fyll i produktionskapacitetsbladet för utrustning, så att du kan förstå vilka reserver som finns på flödet. Om det finns överskott av utrustning måste den uteslutas från flödet (stäng av):

Definiera cykliskt arbete (organisera det vid behov).

Bestäm den normala eftersläpningen.

Tidtagning och fyllning av standardiserade arbetsformer.

Analys av nuvarande tillstånd och identifiering av förluster baserat på tidpunkten och ifyllda formulär.

Experimentera och genomföra förbättringar.

Det är nödvändigt att förstå att innan man bygger ett enda flöde är det nödvändigt att göra förbättringar och standardisera operatörens arbete med det befintliga flödet, eftersom det inte är någon idé att överföra förluster.

Minskad svängningstid.

Förbättringsarbete bör börja med att ta itu med svängningar i operatörscykelns tid och processstabilisering, eftersom fluktuationer är ett element av instabilitet som leder till processavstängningar.

Utarbeta en strategi för att minska cykeltiden och lägga till ytterligare arbetsbelastning för operatören.

Operatörsutbildning för nytt standardiserat arbete och processstabilisering.

I detta skede är teamledarens deltagande mycket viktigt, eftersom han kommer att hjälpa till att arbeta ut arbetsmetoderna efter genomförandet av förändringarna.

3. Konstruera layouten för målläget (U-formad cell) på papper.

4. Tänk på systemet för att leverera material.

5. Utför förberedelserna för omplanering av flödet (lagring av färdiga delar, konstruktion och tillverkning av stegar, sladdar för leverans, avlägsnande av material etc., tillverkning av teknisk utrustning) med de nödvändiga förutsättningarna för bygga ett enda flöde.

6. Utför ombyggnation på platsen.

7. Starta en enda tråd för att fungera.

8. Utbilda operatörer i nytt standardiserat arbete.

9. För att stabilisera processen:

analys och identifiering av förluster;

Förbättringar för att minska oscillation och cykeltider för operatörer.

10. Säkerställ mottagande av operativ information om flödet:

organisera underhållet av produktionsanalyskortet genom att placera det vid flödets utlopp;

organisera spårning av daglig driftsinformation (utförande av en produktionsuppgift, information om kvalitet uppdelad efter typer av defekter, information om stillestånd med en indikation på den skyldige och stillestånd).

11. Börja lösa problem som förhindrar oavbruten drift av en enda ström.

12. Utför standardiserat arbete på strömmen och utarbeta en arbetsstandard.

13. Visualisera nödvändig information om flödet (standardiserade arbetskartor, arbetsstandarder, driftinformationsställ, förebyggande underhållsscheman för utrustning etc.).

Komprimering av produktionen

Konstruktionen av enstaka flöden leder till en minskning av det ockuperade produktionsområdet. Fria öar dyker upp, men det finns ingen flödesintegritet. Detta riktar sig mot att skapa ett kontinuerligt flöde, det vill säga att föra produktionen närmare kunden.

När du skapar planeringslösningar används följande tillvägagångssätt

I enlighet med metoden för Lean Production -filosofin börjar analysen av förluster med en bedömning av förlusterna av hela flödet från början till slut. Dess komprimering utförs på separata delar, vilket kan leda till irrationella tekniska lösningar vid bildandet av ett flöde eller ytterligare arbete med återmontering av utrustning. Därför är Value Stream Mapping som ett verktyg för att komprimera produktion inte acceptabelt.

Princip 4: Utjämna arbetsområdet (heijunka)

När du implementerar TPS måste du börja med att jämna ut produktionen. Detta är huvudansvaret för de som är involverade i produktionsledning. Kanske kan anpassningen av produktionsschemat kräva en acceleration eller uppskjutning av leveransen av vissa produkter, och du måste be några av kunderna att vänta lite. Om produktionsnivån förblir mer eller mindre konstant under hela månaden kan du använda ett dragsystem och hålla löpande bandet igång på ett balanserat sätt. Men om produktionsnivån - produktionen - ändras från dag till dag, är det ingen idé att försöka tillämpa alla andra system, för under dessa omständigheter kan du helt enkelt inte standardisera arbetet.
Fujio Te, VD, Toyota Motor Corporation

I fotspåren till Dells dator och andra blomstrande företag strävar många amerikanska företag efter att skapa en tillverkningsmodell som är byggd på beställning. De fokuserar bara på vad och när konsumenten kommer att behöva, det vill säga de strävar efter att skapa en felfri mager produktion. Tyvärr är konsumenterna ofta oförutsägbara och deras beställningar ändras varje månad eller till och med varje vecka. Om du gör objekt enligt först till kvarn-principen måste du regelbundet pressa anställda och utrustning till sin gräns, producera ett stort antal artiklar och betala övertid. Efter det kommer det att vara perioder av lugn, människor har ingenting att göra och utrustningen kommer att vara inaktiv. Med sådant arbete vet du inte hur många komponenter du ska beställa från leverantörer, och du kommer att tvingas behålla ett stort lager av vad konsumenten kan behöva. Mager tillverkning är omöjlig med detta tillvägagångssätt. Att noggrant följa build-to-order-modellen resulterar i enorma inventeringar som döljer problem och i slutändan leder till kvalitetsförsämring. Företagskaos växer och ledtiderna förlängs. Toyota fann att för att skapa den bästa Lean -tillverkningen och förbättra kvaliteten på kundservicen är det nödvändigt att anpassa produktionsschemat, inte alltid strikt efter den ordning som ordern tas emot.

Ett antal företag som jag arbetade med och försökte arbeta efter principen om "anpassning" tvingade oftast konsumenten att vänta på den beställda produkten från sex till åtta veckor. Samtidigt kunde "särskilt värdefulla" kunder kila in i kön, och deras beställningar uppfylldes omedelbart till nackdel för resten. Men är det värt att bryta rytmen i arbetet för att fullgöra en order idag, om konsumenten fortfarande tar emot den beställda produkten först efter sex veckor? Skulle det inte vara bättre att samla in beställningar och anpassa produktionsschemat istället? Detta gör att du kan påskynda orderutförande, minska reservdelar och alla kunder är glada att veta att standardledtiden har minskat avsevärt. Är inte detta bättre än alterneringen av rusningsjobb och stillestånd, som krävdes av principen om "anpassning"?

Toyotas chefer och arbetare använder termen lera när de talar om avfall, och att eliminera lera är kärnan i Lean. Men för organisationen av sådan produktion är två andra Ms också viktiga, och dessa tre Ms representerar ett enda system. Om du bara hanterar åtta typer av avfall (lera) kommer det bara att skada människors effektiva arbete och produktionssystemet. Toyota Way -dokumentet talar om att "eliminera lera, muri, mura." Vilka är de tre Ms?

Muda - åtgärder som inte ger mervärde. Det mest kända M inkluderar de åtta typer av förluster som nämns ovan. Det här är åtgärder som ökar ledtiden, gör onödiga drag för att leverera en del eller ett verktyg, skapar överflödigt lager eller får dig att vänta.

Muri - överbelastning av människor eller utrustning. På ett sätt är det motsatsen till lera. M'uri får en maskin eller en person att arbeta till det yttersta. Överbelastning av människor hotar deras säkerhet och orsakar kvalitetsproblem. Överbelastningsutrustning leder till olyckor och defekter.

Moore är ojämnheter. Detta "M" är på något sätt resultatet av de två första. Ibland har normalt fungerande produktionssystem mer arbete än tekniker och utrustning kan göra, och ibland finns det inte tillräckligt med arbete. Ojämnheter orsakas av felaktig schemaläggning eller fluktuerande produktionsvolymer på grund av interna problem som driftstopp, saknade delar eller defekter. Muda är resultatet av moore. Ojämnheterna i produktionsnivån gör det nödvändigt att anpassa tillgängliga resurser (utrustning, material, människor) till den maximala produktionsvolymen, även om den i genomsnitt är mycket lägre.

Tänk dig att ditt produktionsschema är mycket fluktuerande, ojämnt och opålitligt. Du har bestämt dig för att gå till ett magert tillverkningssystem och tänker bara på hur du kan eliminera lerighet från ditt produktionssystem. Du börjar minska lagernivåerna. Sedan försöker du hålla arbetsflödet jämnt och minska antalet personer i systemet *. Därefter arbetar du med att organisera jobb för att eliminera onödig rörelse. Slutligen startar du systemet. Och tyvärr upptäcker du att systemet tar slut på grund av toppar i konsumenternas efterfrågan som får människor och utrustning att arbeta för hårt, vilket betyder att det är ineffektivt! Produktionen är nu organiserad som ett flöde av enskilda artiklar, det finns inga lager, men produktionstakten och produktutbudet förändras ständigt och dramatiskt. Allt du har uppnått är ett extremt instabilt flöde av engångsartiklar. Dina arbetare är överväldigade. Utrustning går sönder ännu oftare än tidigare. Du saknar detaljer. Och du avslutar, "Lean fungerar inte här."

* Toyota avfyrar eller degraderar aldrig arbetare som har behövt avlägsnas på grund av produktivitetsvinster. Ett sådant kortsiktigt drag, som vid första anblicken verkar minska kostnaderna, kommer att generera fientlighet mot företaget, och andra arbetare kommer att vara ovilliga att delta i kaizenarbete i framtiden. För dem som tappat utrymme till följd av produktionsförbättringar letar Toyota alltid efter alternativa mervärdesjobb.

Intressant nog är det ökade fokuset på Muda ett mycket vanligt tillvägagångssätt när man introducerar "lean tools", eftersom det inte är så svårt att identifiera och eliminera kostnader. Men de flesta företag glömmer den mer komplexa processen att stabilisera systemet och uppnå balans ”- vilket skapar ett balanserat magert flöde. Detta är ett koncept som kallas heijunka, vilket kräver anpassning av arbetsschemat. Detta är kanske den mest medvetet tillämpade principen inom Toyotas tillvägagångssätt. Införandet av heijunka är en förutsättning för att eliminera mura, och detta är i sin tur nödvändigt för att eliminera muri och muda.

Överbelastning, följt av underbelastning, leder till konstant start och stopp och är oförenligt med hög kvalitet, standardisering av arbete, produktivitet och ständiga förbättringar. Som Taiichi Ohno sa:

En långsam men envis sköldpadda skapar inte så många förluster och är mycket bättre än en förhastad hare som rusar fram i jäkla fart och då och då stannar för att ta en tupplur. Toyotas produktionssystem kan bara förstås när alla arbetare blir sköldpaddor (Ohno, 1998).

Jag har hört från andra Toyota -chefer mer än en gång: "Vi föredrar att vara långsamma och sega som en sköldpadda, snarare än att hoppa som en hare." USA: s tillverkningssystem gör arbetare harar. De arbetar utmattad och tar sedan en paus. I många amerikanska fabriker förenas arbetare i par - medan den ena arbetar för två är den andra gratis. Om det inte påverkar det dagliga resultatet blundar cheferna för det.

Heijunka - anpassning av produktion och arbetsschema

Heijunka är produktionens anpassning både efter volym och produktsortiment. För att förhindra kraftiga upp- och nedgångar släpps inte produkter i den ordning som kunderna beställs. Först samlas beställningar in under en viss period, varefter deras utförande planeras på ett sådant sätt att varje dag produceras samma sortiment av produkter i samma kvantitet. Redan från början antog TPS produktionen av små satser av produkter, med hänsyn till konsumentens behov (både externa och interna). Med ett flöde av engångsposter kan du göra artiklarna A och B enligt den ordning som order tas emot (till exempel A, B, A, B, A, B, B, B, A, B .. .). Men det betyder att produktionen av delar kommer att vara oordning. Så om det på måndag är dubbelt så många beställningar som på tisdag, måste du betala arbetarna för övertid på måndag och skicka hem dem på tisdag före arbetsdagens slut. För att jämna ut arbetsschemat bör du ta reda på konsumentens behov, bestämma nomenklaturen och volymen och upprätta ett balanserat schema för varje dag. Till exempel vet du att för varje fem A gör du fem B. Du kan öka produktionen och producera dem i ABABAB -sekvensen. Detta kallas nivellerad blandad produkt eftersom du producerar heterogena produkter, men förutsäger konsumenternas efterfrågan och bygger en viss produktionssekvens av olika artiklar med en balanserad volym och nomenklatur.

I fig. 10.2 ger ett exempel på ett obalanserat schema i en liten gräsklippare (exempel från en anläggning).

I det här fallet tillverkar produktionslinjen tre typer av motorer: små, medelstora och stora. Medelmotorer är mest efterfrågade, så de tillverkas i början av veckan: på måndag, tisdag och en del av onsdagen. Sedan sker en linjebyte, som tar flera timmar, och produktionen av små motorer börjar, som görs resten av onsdagen, torsdagen och fredagsmorgonen. Minst efterfrågan är stora motorer som tillverkas på fredagen. Ett sådant ojusterat diagram ger fyra problem:

Det är generellt omöjligt att förutse hur konsumenterna kommer att köpa motorer. Konsumenter köper medelstora och stora motorer hela veckan. Därför, om en konsument oväntat bestämmer sig för att köpa en stor sats stora motorer i början av veckan, kommer anläggningen att få problem. De kan lösas genom att lagra ett stort antal färdiga motorer av alla typer, men dessa lager kommer att bli mycket dyra för företaget på grund av de därtill hörande kostnaderna.
Det är inte alltid möjligt att sälja alla motorer. Om anläggningen inte säljer alla mellanklassmotorer som tillverkas måndag till onsdag, måste den ha dem i lager.
Obalanserad användning av resurser. Mest troligt kräver tillverkning av olika storlekar olika arbetskostnader, och det mest arbetskrävande är att göra stora motorer. Därför är arbetskostnadernas nivå i början av veckan genomsnittlig, sedan minskar den och i slutet av veckan stiger den kraftigt. Följaktligen uttrycks lera och mura tydligt här. 4. Ojämna krav ställs på de tidigare stadierna av processen. Detta är kanske det allvarligaste problemet. Eftersom anläggningen köper olika delar för de tre typerna av motorer ber den leverantörerna att skicka en typ av delar från måndag till onsdag och resten av veckan - olika typer av andra delar. Erfarenheten visar att konsumenternas efterfrågan ständigt förändras och att anläggningen på något sätt inte följer detta schema. Ofta sker det plötsliga förändringar i produktsortimentet, till exempel en beställning av stora motorer, och anläggningen har bara hanterat denna typ av produkter hela veckan. Leverantörer måste vara förberedda på de värsta händelserna och behålla minst en veckas reservdelar för var och en av de tre motortyperna. Den så kallade herdepiska-effekten får tillverkarens beteende att resa tillbaka till början av leveranskedjan, det vill säga en liten handvåg skapar en enorm kraft vid piskans spets. Således leder en liten ändring av schemat vid motormonteringsanläggningen till att fler och fler lager skapas i alla skeden av leveranskedjan, när vi går från slutkonsumenten till början.

Målet med batchproduktion är att uppnå skalfördelar för varje utrustning. Byte av verktyg för att byta från produkt A till produkt B leder till att utrustningen stannar under övergången och därmed till förluster. Du måste betala operatören för den tid då hans maskin justeras. Det verkar som om slutsatsen föreslår sig själv - innan man byter till produkt B, att göra en stor sats med produkt A, men för en Heizuik är detta tillvägagångssätt oacceptabelt.

I motorexemplet analyserade fabriken noggrant situationen och fann att linjebyte tog så lång tid på grund av behovet av att skicka, returnera, installera och demontera delar och verktyg för olika typer av motorer. Pallar (pallar) av olika storlekar användes för olika motorer. Det beslutades att förse nätoperatören med en liten mängd av alla typer av delar på mobila ställ. Verktygen som behövs för alla tre motorerna installerades ovanför produktionslinjen. Dessutom var det nödvändigt att skapa en pall på vilken motorer av alla storlekar kunde monteras. Detta undvek en fullständig byte av utrustning, vilket gjorde att fabriken kunde producera motorer i vilken sekvens som helst. Som ett resultat blev det möjligt att definiera en repetitiv tillverkningssekvens för motorer av alla tre typer, med hänsyn till kundorder. Att justera diagrammet hade fyra fördelar:

Flexibilitet - nu kan anläggningen ge konsumenten vad han behöver vid rätt tidpunkt. Detta leder till en minskning av lager och eliminering av andra relaterade problem.
Minskar risken för att den färdiga produkten inte kommer att säljas. Om fabriken bara gör det som konsumenten beställer behöver han inte oroa sig för kostnaden för att hålla lager.
Balanserad användning av arbetskraft och verktygsmaskiner. Anläggningen kan nu standardisera arbetet och anpassa produktionen till det faktum att vissa motorer kräver mindre arbetskraft än andra, och om inte en stor motor som kräver mer arbete följs av en annan kan arbetare hantera lasten framgångsrikt. Om verksamheten anpassar schemat till arbetsinsats kan det säkerställa en balanserad och jämn arbetsbelastning under hela dagen.
Balansbud gjorda till tidigare processer och leverantörer. Om en anläggning använder ett just-in-time-system och leverantörer levererar delar flera gånger om dagen, kommer leverantörerna att ha en stabil uppsättning beställningar. Detta gör att de kan minska lager och därmed kostnader, vilket kommer att påverka kostnaderna, vilket innebär att alla kommer att dra nytta av utjämning.

Nuvarande sida: 10 (boken har totalt 29 sidor) [tillgängligt avsnitt för läsning: 6 sidor]

Enandet av människor och utrustning enligt specialiseringsprincipen skapar ett annat problem: produkten som konsumenten behöver är inte bunden till en avdelning. För att bli vad konsumenten behöver vandrar den genom olika avdelningar. Design, upphandling och finansiering hanteras av olika avdelningar. Det finns många värdeflöden som löper genom dessa avdelningar, så varje gång en produkt överlämnas till en annan avdelning blir det en fördröjning. Flödet av engångsposter förutsätter att du konsekvent ställer in alla tekniska operationer i en enda rad, vilket gör att du kan fullgöra kundens order på kortast möjliga tid.

I fig. 8.1 är en schematisk representation av ett datorföretag som består av tre avdelningar. En avdelning tillverkar systemenheter, den andra tillverkar bildskärmar och ansluter dem till systemenheten, och den tredje testar färdiga datorer (i själva verket är många företag och avdelningar inblandade i produktionen av en dator i den tekniska kedjan). Med denna struktur anser transportavdelningen det lämpligt att flytta en sats om 10 enheter åt gången. Varje avdelning spenderar en minut per enhet, därför passerar ett parti datorer genom varje avdelning på 10 minuter. Utan att ta hänsyn till restiden mellan avdelningar kommer produktionen och testningen av den första omgången med 10 enheter att ta 30 minuter. Det tar 21 minuter att förbereda den första datorn för frakt och leverans till konsumenten, trots att det bara tar tre minuter att skapa mervärde i tillverkningsprocessen.

I ett system som skapats av Óno avgör inte effektiviteten i en viss process eller arbetet på en transportavdelning den idealiska batchstorleken. Idealisk lottstorlek Lean är densamma - det är en produkt. Men han försökte inte optimera användningen av människor och utrustning på isolerade avdelningar. Den första Toyota -fabriken fungerade exakt enligt metoden för Ford -fabrikerna. Men detta gav inte önskat resultat, eftersom Toyota inte kunde konkurrera med Ford när det gäller produktion och skalfördelar. Därför beslutade Ohno att optimera materialflödet så att det kunde passera genom anläggningen snabbare. Detta innebar en minskning av partiet. Och för att göra detta var det enklaste sättet att bryta barriärerna mellan avdelningar och istället för öar som specialiserade sig på enskilda operationer, skapa arbetsceller, grupperade efter produkt, snarare än efter process.

I fig. 8.2 visar samma process för att göra datorer, organiserade enligt principen för en arbetscell genom vilken flödet av engångsposter passerar. Om han skulle starta denna process, skulle han ta den utrustning som behövs för att göra systemenheten på en avdelning, utrustningen för tillverkning av monitorn och testbänken från testavdelningen på en annan avdelning och bygga en sekventiell kedja av dessa operationer . Med andra ord skulle han skapa en cell för flödet av engångsartiklar. Då skulle han se till att operatörerna inte skapar lager mellan dessa tre transaktioner. Till exempel bör den som gör systemblocken inte börja göra nästa block förrän monitorn för det föregående blocket har gjorts och tills den färdiga produkten skapas från dessa två underenheter. Med andra ord ska ingen producera utöver vad som omedelbart behövs. Som ett resultat gör operatörerna av en sådan cell 10 datorer på 12 minuter. Dessutom gör denna lean-process dig redo att leverera din första fungerande dator på bara tre minuter istället för 21. Dessa tre minuter representerar nettovärdetiden. Flödet gjorde det möjligt att bli av med överproduktion och lager.

Varför "snabbare" betyder "bättre" när det finns flöde

Det verkar ofta för oss att påskynda processen leder till en minskning av kvaliteten, snabbare innebär mindre slarv. Men flödet leder till exakt motsatt resultat - som regel förbättras kvaliteten. I fig. 8.1 och 8.2 visar en defekt dator vars bildskärm är överstruken. Under testfasen kunde det inte aktiveras. När en stor sats släpps enligt schemat som visas i fig. 8.1, när problemet är identifierat kommer det att finnas minst 21 produkter i drift, och det är möjligt att alla har samma defekt. Om detta är en defekt som gjordes genom felet hos den avdelning som producerar systemenheter, kommer testavdelningen att ta reda på det först efter 21 minuter. I fig. 8.2, när ett fel upptäcks, är bara två datorer med samma defekt i drift, och det tar bara två minuter att ta reda på vilken åtgärd de gjorde ett misstag. I produktionen av stora satser kan pågående arbete ligga mellan enskilda operationer i veckor, och veckor eller till och med månader kan passera från det att en defekt gjordes till det upptäcks. Men leden kommer redan att "svalna", och det är nästan omöjligt att identifiera orsaken till defekten.

Samma logiska kedja gäller för alla arbetsflöden eller affärsprocesser. Om du tillåter isolerade avdelningar att utföra sitt arbete i grupper och överföra dessa grupper till andra avdelningar, garanteras förseningar i avstängningen. Det kommer att bli byråkratiska förseningar, tjänstemän kommer att börja sätta standarder för varje avdelning och många icke-mervärdeställningar kommer att skapas för att spåra flödet. Projekt kommer att spendera större delen av sin tid med att vänta på åtgärder eller beslut. Detta kommer att leda till förvirring och dålig kvalitet. Hitta rätt personer som skapar mervärde, definierar arbetsflödet och driver projektet genom den skapade kedjan, tar hand om hur de ska koppla ihop sina handlingar, och du får den takt, produktivitet och kvalitet du behöver.

Takttid: flödesimpuls i ett stycke

I roddtävlingar spelas en viktig roll av rorsmannen, som sitter i aktern och skriker "en gång, och igen, och igen." Han samordnar alla roddares aktiviteter och ser till att de agerar i samspel och ror i samma hastighet. Vad händer om en av roddarna är snabbare än de andra? Det stämmer, ordningen är ur funktion och båten går långsammare. Överdriven styrka och hastighet saktar ner rörelsen.

Något liknande händer i alla arbeten, oavsett om det handlar om produktion eller om tillhandahållande av tjänster. Om en enda sektion är överproduktiv kommer den att översvämma andra avdelningar med berg av lager och papper, vilket leder till förvirring och bromsar processen. Avdelningarnas verksamhet måste samordnas. Hur bestämmer du hastigheten med vilken en flödescell i ett stycke du skapar ska köras? Vad ska utrustningens kapacitet vara? Hur många människor kommer det att ta? För att göra detta måste du bestämma taktiden.

Det tyska ordet takt betyder rytm eller tempo. Takttiden bestäms av konsumenternas efterfrågan - den hastighet med vilken produkterna köps. Om arbetsdagen är 7 timmar 20 minuter (440 minuter), 20 dagar i månaden och konsumenten köper 17 600 enheter produkter per månad, måste 880 enheter produceras per dag, det vill säga en produkt på 30 sekunder. Med ett välorganiserat flöde i ett stycke bör varje steg i processen ta 30 sekunder. Om arbetet går snabbare kommer det att leda till överproduktion, om det går långsammare kommer en flaskhals att dyka upp i processen. Termen "takt" används när det är nödvändigt för att bestämma produktionstakten och inte tillåta arbetare att släpa efter den eller skynda sig för mycket.

Kontinuerligt flöde och taktider är enklast att tillämpa på batchproduktion av varor eller tjänster. Men med kreativitet gäller dessa begrepp för varje repetitiv process så länge du listar stadierna och identifierar och eliminerar slöseri (se kapitel 21). I slutet av detta kapitel är ett exempel på en sådan lista på ett varv från US Navy. Mina kollegor och jag under arbetets gång stötte på många andra exempel: att fylla i fakturor vid utformning av fartyg, kontrollera människor av marinvarvets säkerhetstjänst, ta in nya medlemmar i en yrkesförening, ersätta anställda, arbeta med arbetssökande ... Du kan själv hitta många andra exempel. Naturligtvis är begreppet taktid och flöde i ett stycke enklast att tillämpa på repetitiva serviceoperationer som innebär viss stabilitet i cykeltider per enhet, men Toyotas Tao handlar inte om att hitta enkla sätt.

Fördelar med ett flöde i ett stycke

Skapandet av en ström av enskilda föremål innebär ett brett åtgärdsprogram för att eliminera alla slags muda (förluster). Låt oss titta närmare på några av fördelarna med streaming.

1. Inbyggd kvalitet. Flödet av engångsposter förenklar integrationen av kvalitet avsevärt. Varje operatör är samtidigt en kontroller och försöker lösa problemet på plats, utan att överföra det till nästa steg. Även om han missade defekterna och de gick vidare, kommer de att upptäckas mycket snabbt och problemet kommer omedelbart att identifieras och korrigeras.

2. Genuin flexibilitet. Om utrustning blir en del av en produktionslinje, minskar vår förmåga att använda den för andra ändamål. Men ledtiden är reducerad till gränsen, vilket innebär att vi är mer flexibla när det gäller att svara på konsumentens behov och göra det han verkligen behöver. Istället för att vänta veckor på att beställningssystemet ska leverera produkterna kan vi slutföra beställningen inom några timmar. Övergången till ett nytt sortiment, som kräver en förändring av konsumenternas efterfrågan, genomförs nästan omedelbart.

3. Ökad produktivitet. När arbetet var indelat i avdelningar verkade det för dig som att du uppnådde maximal produktivitet, eftersom arbetseffektiviteten mättes av belastningen på människor och utrustning. Faktum är att det är svårt att avgöra hur många människor som krävs för att göra ett visst antal artiklar i högvolymsproduktion eftersom produktiviteten inte mäts när det gäller värdeskapande arbete. Vem vet vad produktivitetsförlusten är när människor blir överväldigade av produktionen av redundanta delar som sedan måste skickas till lagret? Hur mycket tid går det åt att leta efter defekta delar och reparera färdiga produkter? Om det finns en cell för flödet av engångsposter minimeras icke-mervärdesarbete, till exempel rörliga material. Du kan omedelbart se vem som är överväldigad och vem som är ledig. Det är mycket enkelt att komma med en kostnadsuppskattning för värdeskapande arbete och beräkna hur många människor som krävs för att uppnå en given prestation. När det gäller att flytta en högvolymleverantör till en TPS-baserad linje, uppnår Toyota Supplier Support Center minst 100% produktivitetsvinster i varje fall.

4. Frigör områden i butiken. När utrustningen fördelas mellan platserna försvinner betydande områden mellan dem, även om de flesta är upptagna av reserver. I flödescellen i ett stycke matchas alla block med varandra och lager tar nästan inget utrymme. Om produktionsutrymmet används mer effektivt kan byggande av nya anläggningar undvikas.

5. Ökad säkerhet. Wiremold Corporation, en av de första i Amerika som använde TPS, har uppnått exemplariska säkerhetsprestanda och har fått många statliga säkerhetspriser. Men när företaget bestämde sig för att ta itu med omvandlingen av högvolymsproduktion till ett engångsflöde beslutade det att ett särskilt säkerhetsprogram var onödigt. Omorganisationen leddes av Art Byrne, en före detta verkställande direktör för företaget som studerade TPS och insåg att flödet i ett stycke automatiskt skulle leda till ökad säkerhet genom att minska mängden material som behövde flyttas runt anläggningen. Genom att minska lastvolymen kan du bli av med gaffeltruckar, som ofta är orsaken till olyckor. Mängden containrar som behöver lyftas och flyttas kommer också att minska, vilket innebär färre olyckor vid lyftning av containrar. Om du hanterar flöde förbättras säkerheten av sig själv, även om du inte ägnar särskild uppmärksamhet åt det.

6. Öka moralen. På Wiremold fick Lean reda på att medarbetarnas moral förbättras för varje år. Innan omvandlingen sa bara 60% av de anställda i undersökningar att de arbetade för ett bra företag. Denna indikator växte varje år och under det fjärde året för omvandling översteg 70% (Emilani, 2002). Flödet av engångsposter innebär att människor för det mesta är upptagna med att skapa mervärde och snabbt kan se frukterna av sitt arbete, och när de ser deras framgångar känner de tillfredsställelse.

7. Minskning av lager. Utan att investera i lager som är dödvikt kan du använda det till något annat. Samtidigt sparar du också på bankräntor, som måste betalas för de medel som fryss i lager. Du kommer också att undvika lagers föråldring.

I fig. 8.3 visar en traditionell verkstad, där utrustningen grupperas efter typ. Ett verktyg som kan användas för att skissa materialvägar är "spagettidiagrammet". Om vi plottar materialflödet i verkstaden får vi något som ser ut som spaghetti, som blandas slumpmässigt på en tallrik. Produkten rör sig slumpmässigt i olika riktningar. Arbetet med enskilda sektioner när produkten flyttas är inte samordnat. Ingen mängd diagram och planer kan eliminera den inneboende variationen i ett system där material rör sig oregelbundet.

I fig. 8.4, där Lean Cell presenteras, ser vi en annan bild. Utrustningen grupperas efter materialflödet när det blir till en färdig produkt. I detta fall placeras utrustningen i form av bokstaven U, eftersom ett sådant arrangemang underlättar effektiv förflyttning av material och människor och underlättar utbyte av information. Du kan organisera cellen i form av en rak linje eller bokstaven L. I det här fallet visade vi rörelsebanan för två personer som tjänar cellen. Vad händer om efterfrågan sjunker till hälften? Lämna en operatör på cellen. Vad händer om efterfrågan fördubblas? Serva cellen för fyra personer. Naturligtvis, för att kunna betjäna olika tekniska verksamheter måste människor vara beredda att kombinera yrken, detta är kraven från Toyotas fabriker.

Varför är det svårt att skapa ett flöde

Tror du att när du väl har skapat celler för flödet av engångsartiklar kommer livet omedelbart att förbättras och alla problem och olyckor försvinner? Hoppas inte ens! Om du börjar tänka i mager termer kommer livet att bli mycket svårare ett tag, åtminstone tills du lär dig att ständigt förbättra processen. Taiichi Óno säger:

1947 ställde vi upp maskinerna i parallella linjer och ordnade dem på vissa ställen med bokstaven L och försökte sätta en arbetare på tre eller fyra maskiner i enlighet med den tekniska vägen. Även om det inte handlade om övertid, stod arbetarna desperat emot. Maskinförarna gillade inte det faktum att den nya layouten kräver att de kombinerar yrken. De gillade inte flytten från en operatör, en maskin till en operatör, många maskiner för olika operationer. De kunde förstås. Dessutom upptäcktes andra problem. När det blev klart vilken typ av dessa problem kunde jag bestämma åt vilket håll jag skulle gå. Även om jag var ung och energisk bestämde jag mig för att inte driva på omedelbar, radikal förändring, utan att vara tålmodig (Ohno, 1988).

Om det vid traditionell massproduktion vid ett av stadierna i processen inträffar ett fel, till exempel tar det lång tid att byta maskinverktyg, någon går inte till jobbet på grund av sjukdom eller utrustning går sönder, andra "oberoende" steg av processen kommer att utföras som tidigare, eftersom du har gott om förnödenheter. När du knyter ihop enskilda operationer för att skapa ett flöde i ett stycke, om ett område misslyckas, stannar hela cellen. Antingen simmar ni tillsammans, eller så går ni alla till botten tillsammans. Så varför inte göra livet enklare för dig själv och skapa ett säkerhetslager? Alla lager - ackumulering av material eller virtuella ansamlingar av information som väntar länge i vingarna - hindrar dock identifiering av problem och ineffektivitet. Aktier utvecklar den dåliga vanan att komma runt problem. Om du undviker problemlösning förbättrar du inte processer. Flöde i ett stycke och kontinuerlig förbättring (kaizen) går hand i hand! Om din konkurrent bestämmer sig för att gå in på den svåra och taggiga vägen för lean -metoden, kommer ingen mängd lager att hjälpa dig, du kommer att möta konkurs. Minora, tidigare president för Toyota Motor Manufacturing och student vid Taiichi Óno, säger:

Någon som har startat produktionen på ett flödessystem i ett stycke kan inte behålla det önskade antalet objekt, så till en början är alla avskräckta och vet inte vad de ska göra. Men det får folk att tänka: hur kan du få rätt mängd? Detta är kärnan i TPS, vi kan säga att vi medvetet förvirrar människor så att de måste ändra sin inställning till problemet.

Många företag som jag har besökt när jag implementerade en ström gjorde ett av två misstag. Den första var att strömmen inte var verklig. Det andra misstaget var att omedelbart överge strömmen så snart problem uppstod.

Ett exempel på en pseudoström var byte av maskinvara. Genom att flytta ihop utrustningsblocken skapade företaget en yttre sken av en cell för flödet av enstaka föremål, men fortsatte i varje steg att göra serieproduktion, utan att tänka på taktiden, som bestäms av konsumenten. Det såg ut som en cell för produktflödet, men arbetet gick den gammaldags vägen, enligt principen om massproduktion.

Will-Burt Company i Orville, Ohio tillverkar en mängd olika stålprodukter. En produkt som produceras i hög volym är en familj av teleskopiska stålmaster som används i radarbilar eller filmbesättningar. Varje mast har sina egna egenskaper beroende på applikationen, så alla produkter är olika. Detta företag kallade processen att göra master till en cell och trodde att de hade skapat en smal tillverkningsprocess. När jag som Lean Manufacturing Consultant hjälpte till att organisera processanalysen varnade tillverkningschefen oss för att utbudet av delar är så mångsidigt att vi osannolikt kommer att kunna förbättra det befintliga flödet.

Under veckans kaizen-seminarium analyserades den nuvarande situationen, och det visade sig att vi har att göra med en klassisk pseudoström. Tiden som krävs för att skapa en mast (värdeskapande behandlingstid) var 431 minuter. Utrustningsdelarna som användes för att producera varje mast var dock så långt ifrån varandra att stora pallar med master måste flyttas med gaffeltruckar från en arbetsstation till en annan. På varje arbetsplats fanns lager på gång. Den totala ledtiden från råvara till färdig produkt, med hänsyn till vistelsens längd i oavslutat tillstånd, var 37,8 dagar. Merparten av denna tid upptogs av lagring av rörformade ämnen och färdiga produkter. När det gäller bearbetningstid på anläggningen tog det 431 minuter långa jobbet, från sågning till efterbehandling, svetsning, fyra dagar. Varje mast rörde sig inom anläggningen och täckte ett avstånd på 546 meter. För att lösa dessa problem föreslogs att placera utrustningsenheterna närmare varandra, bearbeta produkterna en efter en, en efter den andra, att överge användningen av en gaffeltruck mellan operationerna (för att flytta produkter mellan operationer som kan inte utförs bredvid varandra, en speciell vagn konstruerades, vars höjd motsvarade arbetsplatsens nivå). Dessutom föreslogs det att utfärda en separat arbetsorder för varje mast istället för en uppsättning arbetsorder för en uppsättning master. Resultatet av dessa förändringar var en betydande minskning av ledtiden (se figur 8.5), minskat lager och besparingar i golvyta.

Bland annat kontrollerades den tid det tog att lägga en arbetsorder, och detta möjliggjorde ytterligare en positiv effekt genom att eliminera den gamla metoden. Ackumuleringen av massor av arbetsorder genererade mycket förluster; och när ett sådant system avslutades, reducerades tiden från 207 minuter till 13 minuter. I fig. Figur 8.6 visar flödet före och efter en veckas kaizen hands-on workshop. Det kan ses att "före" -läget faktiskt är en pseudoström. Utrustningsdelarna verkar vara placerade i närheten, men det finns egentligen inget som liknar flödet av engångsartiklar. Människorna som arbetade i anläggningen förstod inte helt vad en ström var och insåg inte att de hade att göra med en pseudoström. Situationen "efter" har förbättrats kvalitativt, vilket överraskade och glädde alla i företaget. De blev chockade över att detta gjordes på bara en vecka.

Det andra misstaget som de som implementerar flödet gör är att överge den valda kursen. Så snart det blir klart att skapa ett flöde kan leda till vissa kostnader, överger företaget beslutet. Detta kan hända i någon av följande situationer:

Att stoppa ett av utrustningsblocken får hela cellen att sluta fungera.

Att byta en utrustning tar längre tid än väntat och saktar ner cellen som helhet när produktionen stannar.

När du skapar ett flöde måste du investera i en teknisk operation som tidigare genomfördes i ett annat företag (till exempel värmebehandling) för att producera den på plats.

Jag har sett företag överge användningen av flöde i fall som detta. De tyckte att flöde var en stor sak, så länge fördelarna med batchstorleksreduktion och flöde visades för dig i en teoretisk modell. Men det är inte alls lika bra när vi testar det och ser att det direkt orsakar alla slags problem och kostnader. När en cell i ett stycke är byggd kräver det disciplin, för att upprätthålla den, vilket är omöjligt för många tillverkningsföretag eftersom de inte helt förstår komplexiteten och utmaningarna med kontinuerlig förbättring. Men på lång sikt kommer dessa problem och kortsiktiga kostnader säkert att betala sig, vilket leder till fantastiska resultat.

Under alla processer strävar Toyota efter att skapa ett riktigt flöde i ett stycke genom att eliminera slöseri, liksom princip 2: En kontinuerlig flödesprocess hjälper till att identifiera problem. Att skapa en tråd innebär att binda ihop de operationer som tidigare var frikopplade. När en sådan koppling skapas arbetar teamet mer harmoniskt, systemet reagerar snabbt på kvalitetsproblem, processen blir hanterbar och omedelbar problemlösning blir ett akut behov som tvingar människor att tänka och utvecklas. Ytterst, för Toyotas tillvägagångssätt, är den främsta fördelen med flödet i ett stycke att det får människor att tänka och förbättra.

Med fokus på behovet av att tänka avkodar Toyota namnet på sitt produktionssystem, TPS, som "Thinking Production System". För att identifiera problem är Toyota villig att stoppa produktionen med vetskap om att det kommer att tvinga teammedlemmarna att hitta en lösning. Aktier döljer problem och låter dem försenas. Med Toyotas tillvägagångssätt löses problemet så snart det upptäcks. Kapitel 11 (om Jidoka) förklarar detta mer detaljerat.

Fallstudie: beskrivning av processer vid en fartygsreparationsanläggning för marinen

Marinens Puget Sound Shipyard är ett perfekt exempel på hur flöde i ett stycke kan appliceras på en reparationsanläggning. Engångsflödet introducerades här hösten 2001. Fabriken bedriver inte konstruktion, utan reparation av marinfartyg - från ubåtar till hangarfartyg. Reparationen av varje fartyg är unik, så arbetet utförs i nära kontakt med ingenjörer som diagnostiserar problemet och utarbetar en uppgift för det kommande reparationsarbetet. Teknisk dokumentation, inklusive arbetsinstruktioner, lagras i en mapp och överlämnas till fabriken så att kvalificerade arbetstagare kan utföra lämpliga reparationer. Som ett resultat fick mekanikerna hantera klareringar, finansiering och andra pappersarbete för att få sina jobb gjort. Instruktionsmappen var ofta en flaskhals i planeringsprocessen och ledde till merkostnader.

För att förbättra processen hölls en veckolång Kaizen hands-on workshop. Det föregicks av en grundlig förberedelse. Förberedelser gjordes för omorganisationen, ett rum tilldelades på kontoret för en tvärfunktionell cell, som skulle hantera produktionsuppgifter. Workshopen fokuserade på att kartlägga den befintliga processen och utveckla en ny process. Under den steg-för-steg-analysen identifierades förluster, inklusive omarbetning, redundanta system, olika lagringsmedier (till exempel sammanfattningsblad), väntar på formulär, kontroller, onödiga kontroller och godkännanden, ett dåligt genomtänkt dokumentregistreringssystem, brist på nödvändigt referensmaterial, onödig promenad, väntan och ofullständighet av information.

Som en lösning föreslogs det att designa en tvärfunktionell cell för att samla alla arbetsinstruktioner. Som ett resultat har antalet hand-till-hand-överföringar av dokument minskat, och icke-mervärdesoperationer har eliminerats. Med hänsyn till behovet av arbetsinstruktioner (dessa behov är mycket enkla att förutsäga) och den tid som krävs för att utveckla dem bestämdes taktiden. Det viktigaste var urvalet av de anställda som utför huvuddelen av arbetet och eliminering av de hinder som skiljde dem åt. Cellen sattes upp på kontoret och mappen med arbetsinstruktioner överfördes från en position till en annan på rekordtid. Tidigare på kontoret grupperades anställda efter deras funktioner och lokalerna separerades av höga partitioner så att alla fick sitt eget kontor. Nu, i närvaro av en cell, fanns borden hos ledande specialister runt ett runt bord. Produktionsuppgifter överfördes längs bordet från en specialist till en annan och bildade en ström av enskilda objekt. Tidpunkten för den tid det tog att skapa mervärde före och efter omvandlingen har visat fantastiska resultat. Observera att viss tid som slösas bort på processer utan värdeskapande är oundvikligt, till exempel att fylla i ett antal papper i enlighet med marinens regler, även om dessa papper inte alltid behövs för mekanikarbete. Vi har presenterat sådana tidsutgifter i en speciell kolumn, separat från "väntetiden", som representerar förluster i sin rena form. Resultaten av omorganisationen visas i fig. 8.7.

Princip 3: använd ett pull -system för att undvika överproduktion

Ju mer lager ett företag har ... desto mindre förhoppning kommer det att ha vad det behöver.

Taiichi Óno

Tänk dig att lära dig om en underbar beställningstjänst online. Nu kommer alla mejeriprodukter att hämtas hem till dig, och även med en bra rabatt. Det finns bara en svårighet - du måste bestämma mängden produkter för veckan i förväg. Företaget kan bara garantera en sak - leverans inom en vecka. Företaget ber dig att besluta om beställningen i förväg, eftersom det behöver veta hur många och vilka produkter som måste skickas från lagret. Detta gör att hon kan sälja alla produkter hon får. Mat kommer att lämnas på din veranda i en speciell kylbehållare. Du räknar ut hur många ägg, mjölk och smör du brukar konsumera på en vecka. Men du vet inte vilken dag de kommer att få skjuts. Det kan vara måndag eller fredag. Därför måste du förvara ett säkerhetslager av livsmedel i kylskåpet. Om livsmedelsbutiken kommer på måndag, och du redan har en veckas utbud av mejeriprodukter i ditt kylskåp, har du svårt att hitta plats för nya. Du köper ett annat kylskåp och lägger det i garaget. Om du åker på semester och glömmer att avbryta din beställning i en vecka, när du kommer tillbaka, hittar du på verandan en behållare med en veckas utbud av bortskämd mat.

Detta är ett exempel på ett stock push -system. Grossister pressar ofta in varor och tjänster i detaljhandlarna oavsett om återförsäljaren kan sälja dem eller inte. Återförsäljaren driver i sin tur produkter och tjänster till dig utan att undra om du behöver dem nu eller inte. Som ett resultat har du ett överskott av lager som du inte behöver för tillfället, och återförsäljaren själv måste också hålla ett stort lager.

Föreställ dig nu att den nämnda internettjänsten, efter att ha fått många klagomål, bestämde sig för att förbättra servicesystemet. De skickade dig en dedikerad sändare som har en knapp för varje produkt du behöver. När du öppnar en ny mjölkflaska eller kartong med ägg trycker du på motsvarande knapp. Nästa dag får du exakt lika många produkter som du packade upp. Som ett resultat kommer du att ha ett tryckt paket plus ett till. Det kommer att finnas lager, men väldigt små. Om du vet att du kommer att behöva mycket mjölk kan du helt enkelt gå online eller ringa och de kommer omedelbart att leverera det du behöver. Företaget har själv omförhandlat avtal med leverantörer av mejeriprodukter. Om konsumenter beställer många produkter informerar företaget leverantörerna om detta, och de tar med produkterna i den mängd som inte överstiger det erforderliga beloppet. Detta är ett exempel på ett dragsystem. Du får bara det du behöver när du behöver det, och återförsäljaren beställer produkter baserat på kundernas efterfrågan. För att undvika att bli skjuten ut antar jag att du går med på att betala lite mer för on-demand-service.

Tao Toyota Liker Jeffrey

Fördelar med ett flöde i ett stycke

Skapandet av en ström av enskilda föremål innebär ett brett åtgärdsprogram för att eliminera alla slags m? ja(förlust). Låt oss titta närmare på några av fördelarna med streaming.

1. Inbyggd kvalitet... Flödet av engångsposter förenklar integrationen av kvalitet avsevärt. Varje operatör är samtidigt en kontroller och försöker lösa problemet på plats, utan att överföra det till nästa steg. Även om han missade defekterna och de gick vidare, kommer de att upptäckas mycket snabbt och problemet kommer omedelbart att identifieras och korrigeras.

2. Äkta flexibilitet... Om utrustning blir en del av en produktionslinje, minskar vår förmåga att använda den för andra ändamål. Men ledtiden är reducerad till gränsen, vilket innebär att vi är mer flexibla när det gäller att svara på konsumentens behov och göra det han verkligen behöver. Istället för att vänta veckor på att beställningssystemet ska leverera produkterna kan vi slutföra beställningen inom några timmar. Övergången till ett nytt sortiment, som kräver en förändring av konsumenternas efterfrågan, genomförs nästan omedelbart.

3. Produktivitet ökar... När arbetet var indelat i avdelningar verkade det för dig som att du uppnådde maximal produktivitet, eftersom arbetseffektiviteten mättes av belastningen på människor och utrustning. Faktum är att det är svårt att avgöra hur många människor som krävs för att göra ett visst antal artiklar i högvolymsproduktion eftersom produktiviteten inte mäts när det gäller värdeskapande arbete. Vem vet vad produktivitetsförlusten är när människor blir överväldigade av produktionen av redundanta delar som sedan måste skickas till lagret? Hur mycket tid går det åt att leta efter defekta delar och reparera färdiga produkter? Om det finns en cell för flödet av engångsposter minimeras icke-mervärdesarbete, till exempel rörliga material. Du kan omedelbart se vem som är överväldigad och vem som är ledig. Det är mycket enkelt att komma med en kostnadsuppskattning för värdeskapande arbete och beräkna hur många människor som krävs för att uppnå en given prestation. När det gäller att flytta en högvolymleverantör till en TPS-baserad linje, uppnår Toyota Supplier Support Center minst 100% produktivitetsvinster i varje fall.

4. Frigör utrymme i verkstaden... När utrustningen fördelas mellan platserna försvinner betydande områden mellan dem, även om de flesta är upptagna av reserver. I flödescellen i ett stycke matchas alla block med varandra och lager tar nästan inget utrymme. Om produktionsutrymmet används mer effektivt kan byggande av nya anläggningar undvikas.

5. Ökad säkerhet... Wiremold Corporation, en av de första i Amerika som använde TPS, har uppnått exemplariska säkerhetsprestanda och har fått många statliga säkerhetspriser. Men när företaget bestämde sig för att ta itu med omvandlingen av högvolymsproduktion till ett engångsflöde beslutade det att ett särskilt säkerhetsprogram var onödigt. Omorganisationen leddes av Art Byrne, en före detta verkställande direktör för företaget som studerade TPS och insåg att flödet i ett stycke automatiskt skulle leda till ökad säkerhet genom att minska mängden material som behövde flyttas runt anläggningen. Genom att minska lastvolymen kan du bli av med gaffeltruckar, som ofta är orsaken till olyckor. Mängden containrar som behöver lyftas och flyttas kommer också att minska, vilket innebär färre olyckor vid lyftning av containrar. Om du hanterar flöde förbättras säkerheten av sig själv, även om du inte ägnar särskild uppmärksamhet åt det.

6. Stärka moralen... På Wiremold fick Lean reda på att medarbetarnas moral förbättras för varje år. Innan omvandlingen sa bara 60% av de anställda i undersökningar att de arbetade för ett bra företag. Denna indikator växte varje år och under det fjärde året för omvandling översteg 70% (Emilani, 2002). Flödet av engångsposter leder till det faktum att människor för det mesta är upptagna med att skapa mervärde och snabbt kan se frukterna av sitt arbete, och när de ser deras framgångar känner de tillfredsställelse.

7. Minskning av lager... Utan att investera i lager som är dödvikt kan du använda det till något annat. Samtidigt sparar du också på bankräntor, som måste betalas för de medel som fryss i lager. Du kommer också att undvika lagers föråldring.

Ris. 8.3. Out of order -flöde vid kombination av utrustning av samma typ

Ris. 8.4. U-cell för flöde i ett stycke

Denna text är ett inledande fragment. Från boken Fundamentals of Logistics författaren Levkin Grigory Grigorievich

2.1. Begreppet materialflöde En person kan titta oändligt på en brinnande eld, rinnande vatten och en arbetande person. Allt ovanstående gäller strömmar. Flödet är mängden substans, information, pengar som överförs till en enhet

Från boken Hur man fuskar när man köper bil. Guide för de sparsamma författaren Gladkiy Alexey Anatolievich

Stöld och byte av kompletta föremål En annan välkänd metod för bedrägeri i bilhandlare är byte av utrustning som levereras med fordonet eller direkt stöld av kompletta föremål. Angripare utför sådana bedrägerier främst pga

författaren Volkhin Nikolay

Märkning av smycken Reglerna för märkesmärkning av smycken framgår av dekretet från Ryska federationens regering "Om proceduren för testning och märkning av föremål tillverkade av ädelmetaller" nr 643 daterad 18/6/1999 och i instruktionen om analysövervakning,

Från boken Zalogovik. Allt om banksäkerhet från den första personen författaren Volkhin Nikolay

Värdet på smycken i säkerhetssyfte I allmänhet använder säkerhetstjänsten, när man bestämmer marknadsvärdet på smycken, det bokförda värdet som återspeglas i organisationens bokföring eller inköpsvärdet i

författaren Kiyosaki Robert Tohru

CASHFLOW SQUARE CASHFLOW SQUARE visar helt enkelt skillnaderna i hur inkomst genereras i E-kvadranten (anställda), C (egenföretagare och småföretagare), B (stora företagare) och jag (investerare) ... Dessa skillnader

Från boken The Cash Flow Quadrant författaren Kiyosaki Robert Tohru

Tre kassaflödesmodeller Som framgår av Rich Dad Poor Dad finns det tre grundläggande kassaflödesmodeller: en för de rika, en för de fattiga och en för medelklassen. Här är de fattiges kassaflödesmodell: Detta är kassaflödesmodell

Från boken Gift of Midas författaren Kiyosaki Robert Tohru

Cash Flow Quadrant Låt oss börja med grunderna. Jag kommer hela tiden tillbaka till CASHFLOW QUADRANT eftersom det illustrerar många aspekter av ett företag. Det gör det lättare att förstå varför många företagare tänker ytligt. Detta är inte deras fel. Bara

av Liker Jeffrey

Grundprincipen-One-Piece Flow När Eiji Toyoda och hans chefer åkte på en 12-veckors studieturné i amerikanska fabriker på 1950-talet trodde de att de skulle bli förvånade över tillverkningens framsteg. Oväntat för sig själva upptäckte de att tekniken för massa

Från Tao Toyotas bok av Liker Jeffrey

Takt time: puls of single piece flow I roddtävlingar spelar rorsmannen en viktig roll, som sitter vid aktern och skriker "en gång, och igen, och igen." Han samordnar alla roddares aktiviteter och ser till att de agerar i samspel och ror i samma hastighet.

Ur boken Financial Management: Lecture Notes författaren Ermasova Natalia Borisovna

2.1. Kassaflödets väsen Figurativt sett kan kassaflödet representeras som ett system för "finansiell blodcirkulation" för företagets ekonomiska organism. Effektivt organiserade kassaflöden för ett företag är det viktigaste symptomet på dess "ekonomiska hälsa",

Från boken Hjälp dem att växa upp eller se dem gå. Personalutveckling i praktiken författaren Giulioni Giulia

Koncentrerat flöde Att växa i flöde är inget annat än att genomföra konversationer med hjälp av frågorna och tillvägagångssätten som diskuteras i den här boken. Nu har du allt för att fånga ögonblicket och förvandla det till en möjlighet för utveckling. Ställ en fråga (vilken som helst) till

Från boken Gemba kaizen. Sättet att sänka kostnaderna och förbättra kvaliteten författare Imai Masaaki

Upprätta ett produktionsflöde Vid dragproduktion måste alla processer omordnas så att arbetsstycket passerar genom arbetsstationerna i samma sekvens som produktionsprocesserna. Sedan del

Från boken Elda dig själv! författaren Kiyosaki Robert Tohru

Kassaflöde Tips Kassaflöde är för företag vad blod är för människokroppen. Ingenting kan ta på sig affärer mer än att inte kunna betala löner en fredag. Rätt kassahantering

Från boken Profitable Dentistry. Tips för ägare och chefer författaren Borodin Konstantin

Från boken Hela sanningen om IKEA. Vad som ligger bakom megabrandssuccé författare Stenebu Johan

”Produktsortimentet är vår huvudsakliga differentiator” Elmhult Blosippan ligger mitt i Elmhults centrum och ser ut som den byggnad som vanligtvis rymmer kommunförvaltningen i Sverige. Tre våningar är fasaden täckt med vit gips, röd trim. Skriva på

Tao Toyota Liker Jeffrey

Heijunka - anpassning av produktion och arbetsschema

Heijunka- anpassning av produktion och arbetsschema

Heijunka representerar produktionens anpassning både i volym och efter produktsortiment. För att förhindra kraftiga upp- och nedgångar släpps inte produkter i den ordning som kunderna beställs. Först samlas beställningar in under en viss period, varefter deras utförande planeras på ett sådant sätt att varje dag produceras samma sortiment av produkter i samma kvantitet.

Redan från början antog TPS produktionen av små satser av produkter, med hänsyn till konsumentens behov (både externa och interna). Med ett flöde av engångsposter kan du göra artiklarna A och B enligt den ordning som order tas emot (till exempel A, B, A, B, A, B, B, B, A, B .. .). Men det betyder att produktionen av delar kommer att vara oordning. Så om det på måndag är dubbelt så många beställningar som på tisdag, måste du betala arbetarna för övertid på måndag och skicka hem dem på tisdag före arbetsdagens slut. För att jämna ut arbetsschemat bör du ta reda på konsumentens behov, bestämma nomenklaturen och volymen och upprätta ett balanserat schema för varje dag. Till exempel vet du att för varje fem A gör du fem B. Du kan öka produktionen och producera dem i ABABAB -sekvensen. Detta kallas nivellerad blandad produkt eftersom du producerar heterogena produkter, men förutsäger konsumenternas efterfrågan och bygger en viss produktionssekvens av olika artiklar med en balanserad volym och nomenklatur.

I fig. 10.2 ger ett exempel på ett obalanserat schema i en liten gräsklippare (exempel från en anläggning).

Ris. 10.2. Traditionell produktion (ingen anpassning)

1, Vanligtvis är det inte möjligt att förutse ordningen för köp av motorer av konsumenter.... Konsumenter köper medelstora och stora motorer hela veckan. Därför, om en konsument oväntat bestämmer sig för att köpa en stor sats stora motorer i början av veckan, kommer anläggningen att få problem. De kan lösas genom att lagra ett stort antal färdiga motorer av alla typer, men dessa lager kommer att bli mycket dyra för företaget på grund av de därtill hörande kostnaderna.

2, Det är inte alltid möjligt att sälja alla motorer... Om anläggningen inte säljer alla mellanklassmotorer som tillverkas måndag till onsdag, måste den ha dem i lager.

3, Obalanserad användning av resurser... Mest troligt kräver tillverkning av olika storlekar olika arbetskostnader, och det mest arbetskrävande är att göra stora motorer. Därför är arbetskostnadernas nivå i början av veckan genomsnittlig, sedan minskar den och i slutet av veckan stiger den kraftigt. Därför uttrycks här tydligt m? ja och m? ra.

4, Ojämna krav ställs på de tidigare stadierna av processen... Detta är kanske det allvarligaste problemet. Eftersom anläggningen köper olika delar för de tre typerna av motorer ber den leverantörerna att skicka en typ av delar från måndag till onsdag och resten av veckan - olika typer av andra delar. Erfarenheten visar att konsumenternas efterfrågan ständigt förändras och att anläggningen på något sätt inte följer detta schema. Ofta sker det plötsliga förändringar i produktsortimentet, till exempel en beställning av stora motorer, och anläggningen har bara hanterat denna typ av produkter hela veckan. Leverantörer måste vara förberedda på de värsta händelserna och behålla minst en veckas reservdelar för var och en av de tre motortyperna. Den så kallade herdepiska-effekten får tillverkarens beteende att resa tillbaka till början av leveranskedjan, det vill säga en liten handvåg skapar en enorm kraft vid piskans spets. Således leder en liten ändring av schemat vid motormonteringsanläggningen till att fler och fler lager skapas i alla skeden av leveranskedjan, när vi går från slutkonsumenten till början.

Målet med batchproduktion är att uppnå skalfördelar för varje utrustning. Byte av verktyg för att byta från produkt A till produkt B leder till att utrustningen stannar under övergången och därmed till förluster. Du måste betala operatören för den tid då hans maskin justeras. Det verkar som om slutsatsen föreslår sig själv - innan man byter till produkt B, att göra en stor sats med produkt A. Men för heijunka detta tillvägagångssätt är oacceptabelt.

I motorexemplet analyserade fabriken noggrant situationen och fann att linjebyte tog så lång tid på grund av behovet av att skicka, returnera, installera och demontera delar och verktyg för olika typer av motorer. Pallar (pallar) av olika storlekar användes för olika motorer. Det beslutades att förse nätoperatören med en liten mängd av alla typer av delar på mobila ställ. Verktygen som behövs för alla tre motorerna installerades ovanför produktionslinjen. Dessutom var det nödvändigt att skapa en pall på vilken motorer av alla storlekar kunde monteras. Detta undvek en fullständig byte av utrustning, vilket gjorde att fabriken kunde producera motorer i vilken sekvens som helst. Som ett resultat blev det möjligt att definiera en repetitiv tillverkningssekvens för motorer av alla tre typerna, med hänsyn till kundorder (se bild 10.3). Att justera diagrammet hade fyra fördelar:

Ris. 10.3. Balanserad produktion med blandad nomenklatur

1. Flexibilitet - nu kan anläggningen ge konsumenten vad han behöver vid rätt tidpunkt... Detta leder till en minskning av lager och eliminering av andra relaterade problem.

2. Minskar risken för att färdiga produkter inte kommer att säljas... Om fabriken bara gör det som konsumenten beställer behöver han inte oroa sig för kostnaden för att hålla lager.

3. Balanserad användning av arbetskraft och verktygsmaskiner... Anläggningen kan nu standardisera driften och anpassa produktionen till det faktum att vissa motorer kräver mindre arbetskraft än andra. Och om inte en stor motor som kräver mer arbete följs av en annan, klarar arbetarna lasten framgångsrikt. Om verksamheten anpassar schemat till arbetsinsats kan det säkerställa en balanserad och jämn arbetsbelastning under hela dagen.

4. Balansbud gjorda till tidigare processer och leverantörer... Om en anläggning använder ett just-in-time-system och leverantörer levererar delar flera gånger om dagen, kommer leverantörerna att ha en stabil uppsättning beställningar. Detta gör att de kan minska lager och därmed kostnader, vilket kommer att påverka kostnaderna, vilket innebär att alla kommer att dra nytta av utjämning.

Men inget av detta kommer att vara möjligt om anläggningen misslyckas med att förkorta övergångstiderna.

Tro det eller ej, det kan göras i nästan alla situationer. För flera decennier sedan bevisade Shigeo Shingo att det är här du ska börja. Shingo fungerade inte för Toyota, men arbetade nära det. Han var ingenjör för produktionsorganisationen och tog noggrant hänsyn till varje mikroskopisk rörelse hos arbetaren. I Toyotas anda analyserade han grundligt processen med att sätta upp stora stämpelpressar och fann att det mesta av det utförda arbetet kan tillskrivas en av två kategorier - detta eller m? ja, eller något som kan göras medan pressen är igång. Han kallade den andra kategorin "externa justeringar" i motsats till "interna justeringar", vilket bara kan göras när pressen är avstängd.

I traditionell massproduktion börjar teamet som omarbetar produktionslinjen när man byter till en annan produkt med att stänga ner pressen. Shingo undrade hur mycket av konverteringsarbetet som kunde göras medan pressen fortfarande pågick. För att försöka utöka sortimentet av sådana operationer omorganiserade han operatörens arbetsplats och gjorde ett antal tekniska förbättringar. Med pressen igång var det möjligt att ta nästa munstycke och verktyg, värma upp formen och placera den bredvid pressen - allt detta är "externa" operationer, och de kunde utföras medan pressen fortfarande släppte delar. När pressen stängs av återstår bara att byta ut stämpeln och fortsätta arbeta. Oväntat kan multitonspressar, som tidigare tog timmar att justera om, konfigureras om på några minuter. Det var lika svårt att föreställa sig som en bilreparationsbesättning i ett biltävling, vilket tar mindre än en minut att få ordning på bilen.

Under årens lopp har utrustningsbyten blivit något av en nationalsport i Japan, i likhet med den amerikanska rodeoen. På en resa till Japan på 1980 -talet besökte jag en av leverantörerna av stämplade dörrpaneler till en Mazda -bil. Teamet från denna anläggning vann ett nationellt tävlingspris för att ha konverterat en press med en kraft på flera hundra ton på 52 sekunder.

Denna text är ett inledande fragment. Från boken Allt om det förenklade skattesystemet (förenklat skattesystem) författaren Terekhin R.S.

4.2.29. Bekräftelse av överensstämmelse mellan produkter eller andra anläggningar, processer för produktion, drift, lagring, transport, försäljning och bortskaffande, utförande av arbete eller tillhandahållande av tjänster med kraven i tekniska föreskrifter, bestämmelser om standarder eller villkor

Från boken Spiral Dynamics [Managing Values, Leadership, and Change in the 21st Century] författaren Beck Don

Spiraljustering genom strömmar i korthet Föreställ dig den mäktiga Mississippi nu. Liksom alla floder har den sina egna källor, ett bassäng, bifloder och avlopp. Strömmar flyter genom kanaler, vissa platser är djupare än andra, ibland sprider sig floden i bredd, ibland faller det

Från boken Practical Audit: A Study Guide författaren Sirotenko Elina Anatolyevna

3.3. GRANSKNING AV KONSTRUKTIONER OCH ARBETEN FÖR MONTERING AV UTRUSTNING Listan över byggnadsarbeten finns i Instruktion för Goskomstat (sedan 2004 - Rosstat) daterad den 3 oktober 1996 nr 123. I enlighet med detta dokument inkluderar byggnadsarbeten:

Från boken The Mechanism of Paying Taxes with a Multilevel Organization Structure författaren Marina Mandrazhitskaya

<...>Artikel 159. Förfarandet för att fastställa beskattningsunderlaget vid transaktioner vid överföring av varor (utförande av arbete, tillhandahållande av tjänster) för sina egna behov och utförande av bygg- och installationsarbete för egen konsumtion 1. När den skattskyldige överför varor

Ur boken Organisationskostnader: redovisning och skatteredovisning författaren Utkina Svetlana Anatolyevna

Bedömning av pågående arbete med tillhandahållande av tjänster och utförande av arbete Från och med den 1 januari 2005 har skattebetalare som tillhandahåller tjänster rätt att tillskriva mängden direkta kostnader som uppkommer under rapporteringsperioden (skatt) i sin helhet för att minska intäkter från produktion och

Från boken Fundamentals of Enterprise Cybernetics av Forrester Jay

Bilaga B NIVÅINFORMATION Flödeshastigheter i industriella och ekonomiska system är vanligtvis oregelbundna. De beslut som ger upphov till dessa flöden påverkas av många lokala händelser. Ojämnheten i flöden beror på en mängd olika orsaker:

författaren Yasin Evgeny Grigorievich

4.2 Utjämning av konkurrensvillkor Den huvudsakliga metoden för att lösa problemet är att jämna ut konkurrensvillkor för alla företag, eliminera olika förmåner, preferenser, subventioner för ineffektiva företag på federal och regional nivå, skärpa betalningen

Från boken New Era - Old Anxieties: Economic Policy författaren Yasin Evgeny Grigorievich

4 Utjämning av relativa priser och naturmonopol 4.1 Icke-marknadssektor

av Liker Jeffrey

Kapitel 10 Princip 4: Utjämna arbetsområdet (Heijunka) När du implementerar TPS måste du börja med att jämna ut produktionen. Detta är huvudansvaret för de som är involverade i produktionsledning. Det kan krävas en planering av produktionsschemat

Från Tao Toyotas bok av Liker Jeffrey

Schemaläggning: Rollen för lager Schemaläggning gynnar hela värdeflödet, inklusive att du kan planera produktionen till minsta detalj och standardisera arbetsmetoder. Om du besöker en Toyotafabrik eller dess leverantör ser du vad

Från Tao Toyotas bok av Liker Jeffrey

Anpassning utesluter inte Heijun Av Mr Chos ord i början av kapitlet är det klart att konsumenten kan behöva vänta lite längre om de behöver en anpassad bil. Detta tyder på att Cho inte kommer att offra kvalitet.

Från Tao Toyotas bok av Liker Jeffrey

Heijunka i tjänsten tillhandahåller schemajustering är lättare när man producerar stora volymer än när man tillhandahåller tjänster där stora volymer är sällsynta. Hur kan serviceplanen anpassas om tjänsteleverantören tvingas svara på krav

Från Tao Toyotas bok av Liker Jeffrey

Att kombinera anpassning och flöde är ingen lätt uppgift Varje företag vill uppnå en stabil produktionsvolym över tid, vilket innebär en stabil och förutsägbar arbetsvolym. I teorin är allt klart här. Men vad kan du göra om ditt säljteam inte är det

Från boken Skattetryck för ett företag: analys, beräkning, hantering författaren Chipurenko Elena Viktorovna

2.3. Beskattningsdrag i produktionsstadiet (produkter, tjänster) Produktionsprocessen återspeglas i redovisningen som en uppsättning affärsverksamhet som återspeglar förbrukningen av ekonomiska resurser i enlighet med en specifik teknisk cykel, vilket leder till

författaren Författarteamet

Kapitel 3 Utjämning - Utjämning av produktionssystemets toppar och fall i drift Vanligtvis varierar mer produktflöde på en arbetsplats, desto större är sannolikheten för avfall. Ofta, när man planerar utrustningens produktionskapacitet, tas grunden

Från Kanban -boken och JIT på Toyota. Ledningen börjar på arbetsplatsen författaren Författarteamet

Justera produktionen efter kvantitet och produkttyp Vi har redan talat om förlusten i produktionskapacitet när den anpassas till högsta efterfrågan. Men även med ökad kapacitet, om bara ett produktnamn produceras, är det fullt möjligt att utveckla