Metodiska aspekter av projektledning

Affärsverksamhet som en progressiv aktivitet fram till slutet av mognadsfasen är samtidigt i två tillstånd av aggregering. Det första tillståndet är associerat med de vanliga procedurerna för produktion av en produkt som kontinuerligt eller regelbundet släpps ut till omvärlden. Det andra tillståndet är impulsivt, unikt, främjande och utvecklande. Detta tillstånd åtföljs av en speciell form av utvecklingsprojekt. Varje organisation samlar erfarenhet och kunskap om genomförandet av unika projektuppgifter. Projektledning bygger på en mängd internationell och personlig erfarenhet av denna utmanande verksamhet.

Viktiga punkter för projektledning

Projekt har specifika mål. Samtidigt finns det sådana uppgifter vars mål och de tidigare formulerade resultaten specificeras under genomförandet. Det unika som ett inslag i en projektåtgärd är ofta ett relativt fenomen. Det råder inte det minsta tvivel om den tillfälliga karaktären hos en sådan aktivitet, som, som en verklig uppgift, har en början och en exakt bestämd tidpunkt för dess fullbordande.

Det är svårt att inte hålla med V.I. Liberson, ordförande för PMI-institutet i Moskva, att kärnan i projektledning är förknippad med fenomenet ett projekt som ett tillfälligt företag utformat för att skapa unika produkter och tjänster. Ledarskap baseras på användningen av kunskap, färdigheter, metoder, verktyg och teknik inom projektområdet. Denna verktygslåda har ackumulerats i nationella och internationella standarder i många decennier. PMI på PMBOK definierar projektledning enligt följande.

Projektledning genomförs i syfte att möta eller överträffa deltagarnas förväntningar. Det bör erkännas att det är ganska logiskt att tillämpa en processmetodik på hanteringsfenomenet, vilket innebär regler som systemackumulatorer av tidigare erfarenheter. Projektledning är under kontinuerlig utveckling. De bästa metoderna som utvecklats av pionjärchefer testas, generaliseras, översätts till form av standarder. Sedan går standarderna igenom scenen för anpassning till olika designlösningar i ett praktiskt plan. Och så händer det längs spiralutvecklingscykeln.

Utvecklingscykel för projektledning

Viktiga ledningsaspekter är projektens innehåll, begränsningar och risker. Ledningsmiljön bestäms av ett antal viktiga fenomen som har klassificeringsfunktioner. Dessa inkluderar:

miljö;
intressenter som individualiserade miljöpositioner;
typer av projekt;
ledningsprinciper;
projektledningsprocesser;
projektledning funktioner;
projektledningsmodeller;
organisationsstruktur;
organisationskultur;
resursplattform;
investeringarnas ekonomiska effektivitet;
integrerad projektledning.

Integrerad projektledning i företag med en stor arbetsvolym och ett betydande antal samtidigt genomförda unika uppgifter blir möjligt från det ögonblick som företaget (KSUP) introduceras. Införandet av KSUP gör det möjligt att systematisera den ackumulerade erfarenheten inom designutveckling. Beslutsfattande i projektledning blir mycket mer strömlinjeformat. Risker och problem identifierades mycket tidigare, vilket innebär att de minimeras i tid och avlägsnas från banan i regleringscykeln.

Grundläggande principer för projektledning

Som ett resultat av generaliserad erfarenhet och systemfenomen styrs projektledning av vissa principer. Som grundläggande regler följer principerna för projektledning från de mönster som samtidigt ledde till framgång för många beslut. Med specifika funktioner fokuserar de också på allmänna ledningsprinciper. Följande är sammansättningen av de grundläggande principerna.

Principen för ett differentierat tillvägagångssätt... Vid samordning och reglering är det absolut nödvändigt att ta hänsyn till och använda de olika aspekterna av projektinfrastrukturen. Dessa inkluderar deltagarnas förväntningar och bidrag, specialiserade projektledningsstandarder och specifikationerna för genomförandet av projekt efter typ osv.
Principen om ekonomisk lämplighet... Denna princip förutsätter en överväldigande tillväxt i avkastningen från implementeringen av företagets hela projektportfölj jämfört med de totala budgetarna för deras genomförande och kostnaderna för att underhålla projektkontoret. Alla resurser som är involverade i implementeringen är under kontroll tack vare de procedurer som beskrivs i processerna. Åtgärder utanför den framtida ekonomiska livskraften inom ramen för projektaktiviteter är inte tillåtna.
Flexibilitetsprincip... Det antas att teamet kommer att reagera snabbt och flexibelt på alla utmaningar och förändringar i den interna och externa situationen i förhållande till projektet. I vissa fall reagerar hanteringen av en unik uppgift också flexibelt på förändringar i företaget som helhet. Samtidigt utesluter flexibilitet inte minst tillräckligt strikt efterlevnad av de procedurmässiga förfarandena för projektaktiviteter.
Konkurrensförmåga... Under begränsade arbetskrafts- och ekonomiska resurser är anvisningarna för genomförande av uppgifter föremål för rangordning och urval på konkurrenskraftig basis i den konkurrensutsatta företagsinterna miljön. Valet av projekt görs baserat på villkoren för betydelse (överensstämmelse med strategin), problematik och resurstillgänglighet.
Principen om maktseparation... Processhanteringskonceptet, som tillämpas i projektledning, kräver att principen följs att varje process tillhör en enskild ägare. Processägaren är ansvarig för stadierna av det pågående arbetet och uppnåendet av det slutliga resultatet.
Principen om öppenhet... Projektledningsstandarder är inte dogmer. Det antas att nuvarande designpraxis kanske inte uppfyller kraven i standarderna. I detta fall antas och rekommenderas att ompröva de grundläggande bestämmelserna i förfarandena. Detta är öppenheten för projektledningsstandarder för deras utveckling.
Bästa praxis. Företagets ledning är skyldig att uppmuntra sina chefer och team att tillämpa den bästa inhemska och internationella erfarenheten inom projektledning. Viktiga aspekter av bästa praxis bör lånas från alla tillgängliga källor.

Processfunktionell modell för projektledning

Projektledningssystemet har en viss volym av element som presenterar en slags isometrisk konfiguration. Vi, som blir bekanta med projektledning, kommer endast att presentera dess tvådimensionella version, som inkluderar processledningens funktioner och funktioner i deras nära relation. Projektledningsprocesser beskrivs i PMI. I PMBOK-handboken konsolideras de i fem fullvärdiga grupper, vilka är steg som implementeras sekventiellt och parallellt. Processgrupper listas nedan:

initiering;
planera;
avrättning;
övervakning och kontroll;
stängning.

Diagram över samspelet mellan processgrupper inom en fas eller ett projekt

Ovanstående grafiska diagram visar visuellt händelsestegen för en projektdistribution. De, liksom processgrupper, har en viss nivå av samordning, interaktion och varaktighet. Ur detta perspektiv är ett projekt en samling av sammanhängande processer. Huvudområdena för projektledning beskrivs i PMBOK-guiden. Samtidigt erkänns det att nyckelnyanserna i en mängd olika förvaltningsmetoder ligger kvar i huvudet på enastående utövare.

Detta är verkligen så och helt naturligt. Men basen från PMI Institute är redan mer än tillräckligt för att förlita sig på den föreslagna processmodellen och börja använda denna hanteringsteknik. Övervaknings- och kontrollprocessens särdrag som en "bakgrund" -grupp i organisationsarkitekturen är en av de värdefulla anmärkningarna från ledningen.

Plats för övervakning och kontroll i projektgruppsprocessgrupper

Det betonas att projektledningsprocesser inte är faser av en projektuppgifts livscykel. Dessutom kan de upprepas och gå in i cykeln i nästan varje fas av den. I denna mening är begreppen för en grupp processer, steg och faser inte identiska med varandra. Processer och steg kan endast betraktas som synonymer endast villkorligt. Projektledningsfunktioner avgränsas också från hanteringsprocesser. Matrisen för den processfunktionella hanteringsmodellen presenteras nedan.

Matris för den processfunktionella modellen för projektledning

Processer är samlingar av sammanhängande aktiviteter med tydligt definierade resultat och fastställda tidsfrister. Samtidigt representerar funktionella områden sammansättningar av åtgärder och kompetenser som inte har en specifik tidsreferens. Många processoperationer kan mycket väl översättas till ett uppgiftsformulär, och funktionsområdena bestäms endast av ledningens kompetenszon.

De fyra första funktionella områdena är kärnan eftersom de behandlar tre huvudaspekter av projektledning: innehåll, begränsningar (kostnad och tid) och risker. De sista fem områdena är valfria. Personalhantering gäller närmiljön och teamet, medan leveranshantering hänvisar till den externa miljön. Kommunikations-, kvalitets- och integrationshantering är separata specifika hanteringsslingor.

Premiärministern måste förstå att projektuppgiftshantering inte bara är och inte så mycket en situationell inverkan på teamet och andra deltagare. Detta är en uppsättning verifierade aktiviteter som projektledaren och de högre cheferna utför, förlitar sig på den formaliserade erfarenheten från generationer av specialister inom projektområdet, inte bara för företaget utan för hela världens näringsliv. Projektledning innebär att ledningen har speciella verktyg, metoder, färdigheter och är av procedurell karaktär. Detta tillvägagångssätt säkerställer tillförlitligheten i resultatet.