Hur skriver man en projektledningsplan korrekt?

Planering är grunden för vilket projekt som helst byggs. Och ju starkare det är, desto mer sannolikt kommer projektet att bli framgångsrikt. För detta finns en projektledningsplan som består av tre block: aktiviteter (mål, projektkoncept, resursuppdrag, etc.), uppgifter och resurser (människor, utrustning, pengar, etc.).

Vad är en projektledningsplan?

En projektledningsplan är ett dokument där alla delar av ett projekt stavas: från aktiviteter och resurser till kriterier för bedömning av framgång och risker. Vid utvecklingen av denna plan försöker projektledaren täcka hela projektet, från initiering till nedläggning.

Projektledningsplanen är det viktigaste dokumentet när du skapar ett projekt - på nivå med intressentinvolvering. Precis som ett projekt inte kan genomföras utan deltagande av en intressent, så utan en genomtänkt ledningsplan kommer projektet att misslyckas. Dokument som en plan för att hantera kostnader, deadlines, kvalitet, risker, resurser etc. - delar av en omfattande förvaltningsplan.

I traditionell projektledning föreskriver planen begränsningar i alla fem skeden: start, planering, genomförande, övervakning och slutförande. Agila projekt kan inte planeras fullt ut på grund av den agila modellens karaktär. Därför utvecklas och godkänns planer under projektets livscykel.

Det finns vanligtvis två förvaltningsplaner involverade i ett projekt:

bas- godkänd av ledningen (kunden). Enligt den bestäms uppgifternas framgång, villkoren och kvaliteten övervakas.
arbetstagare- till skillnad från den föregående gör projektledaren ändringar i den enligt ny information eller uppgifter.

Vad är det för?

En bra projektledning plan bör svara på grundläggande frågor:

Varför?- Vilket problem löser projektet, vad är dess värde? Varför är projektet sponsrat?
Vad?- Vilka är projektets huvudprodukter (leveranser)? Vad behöver göras för att lyckas slutföra?
WHO?- Vem kommer att vara involverad i arbetet med projektet och vad ska var och en av deltagarna ansvara för? I vilket format kommer de att organiseras?
När?- Vad är tidsramen för projektet? När kommer milstolparna att uppfyllas?

Milstolpe - en milstolpe under ett projekt (till exempel att flytta till en ny iteration).

Projektledningsplanens uppgifter är:

Nyckelkomponenter i en projektledningsplan

Det kommer inte att fungera att utarbeta projektledningsplaner med en mall, men det finns det en uppsättning grundläggande element, med vetskap om vilket, det är lätt att bygga ett skelett av ett framtida projekt:

kort beskrivning av planen- ett par stycken om projektets nyckelelement som avslöjas i planen.
strategisk och organisatorisk anpassning- Detta inkluderar resultaten av intressentanalysen och organisatoriska mål som kommer att stödjas av projektet.
definiera projektets omfattning- denna post innehåller följande element: uppgift och mål, förväntade resultat, verktyg PBS och WBS... I avsnittet är det också viktigt att ange kvalitetsspecifikationerna - kriterierna för produktens eller tjänstens effektivitet ur kundens synvinkel.

PBS (produktnedbrytningsstruktur) är ett verktyg för att analysera, dokumentera och kommunicera projektresultat. PBS är en del av den produktbaserade planeringsmetoden (en av huvudmetoderna i PRINCE2-projektledningsmodellen).

WBS (work breakdown structure) - en hierarkisk uppdelning av projektarbete i mindre uppgifter (operationer) till den nivå när sätten att utföra arbete är tydliga, det finns möjlighet till bedömning och planering.

genomförbarhetsbedömning och beredskapsplaner- innehåller en bedömning av projektets ekonomiska, tekniska och organisatoriska genomförbarhet, identifiering och analys av risker, erbjuder handlingsplaner i kritiska situationer för att eliminera riskfaktorer.
begränsningar- en lista över kända begränsningar som miljön eller ledningen ställer (fast budget, brist på resurser, etc.).
krav för projektteamet- definition av projektteamets organisation, deltagarnas roller och ansvar. Krav på utbildning skrivs också här.
materialkrav- inkluderar webbplatser, programvara, hårdvara och andra resurser för att slutföra projektet.
schema och milstolpar- Det här avsnittet definierar milstolpar och schema för projektaktiviteter, inklusive tre nyckelelement: leveranser (leveranser), datum eller varaktighet och kritiska beroenden.
budget (uppskattning)- förväntade kostnader är vanligtvis indelade i tre typer: kapital (köp av ett lager för lagring av produkter), utgifter (veckoköp av material till arbetsstycken) och arbetskraft (betalning av löner till teammedlemmar)
Hantering av risker- En detaljerad beskrivning av riskhanteringsprocessen: från identifiering (genom brainstorming, intervjuer, SWOT -analys) till valet av ett övervakningssystem (pro eller reaktivt).
förändringsledning- I likhet med föregående punkt gäller det bara möjliga förändringar (och det kommer att bli många av dem). Här är det värt att förskriva en algoritm för att göra ändringar, hanteringsmetoder (ADKAR, AIM och andra), en formel för att beräkna sannolikheten för framgångar med förändringar, etc.
kommunikationshantering- artikeln gäller både teamet och intressenterna. Projektledaren i detta avsnitt bör beskriva det kommunikationssystem som kommer att användas och kanalerna för överföring av projektprestationsdokumentation till projektets parter.
bilagor- alla dokument kan gå hit: från enskilda anteckningar till presentationer och certifikat.

Listan över delar av planen kompletteras beroende på detaljerna i ett visst projekt.

Grundläggande och arbetsplaner för projektet

Medan du arbetar med ett projekt, projektledare, teammedlemmar och Intressenter arbetar med två typer av planer:

bas- primär, stabil, godkänd av kunden eller annan i förväg överenskommen person, överens med alla intresserade parter.
arbetstagare- versionen av baslinjen, som visar förändringar när det gäller tid, kostnad och andra parametrar för projektet.

Under utvecklingen av projektet du kan jämföra baslinjen och arbetsplaner, att förstå var arbetet "sjunker", och var tvärtom - projektet slutförs snabbare (mer ekonomiskt) än planerat. Vid sällsynta tillfällen ändringar under projektet görs i basplanen.

I Worksection tillåter ett Gantt -diagram dig att se skillnaden mellan en baslinje och en arbetsplan.
(blå - total tid, röd - försenade uppgifter, gröna - slutförda uppgifter i tid)

Utveckla en projektledning plan

Som med nyckelelementen i en projektledningsplan finns det ingen enda rätt algoritm för att utveckla den.

Vi har konstruerat en enkel steg-för-steg-procedur för att skriva en plan, bestående av 16 punkter:

Bestäm startförhållandena för att utveckla en plan- det är viktigt att förstå med vem du kommer att utveckla det (ensam, med deltagande av ledning, intressenter), var och när, etc. Det är viktigt att förregistrera teknikerna (till exempel brainstorming) och programvara (t.ex. Microsoft Visual Studio) som kommer att användas för att skapa planen - detta kommer betydligt att spara tid och förenkla uppgiften.
Bestäm projektets startförhållanden- beskriver projektets innehåll, en lista med krav på resultat och dess hantering. Till exempel har ett projekt tänkts sälja högkvalitativa neonsnurror med superhjälteutskrifter. Som ett resultat av det framgångsrika genomförandet av det årliga projektet bör 100 000 enheter varor säljas inom 12 månader från projektets början, varefter verksamheten kommer att säljas. Projektledningsstrukturen kommer att bestå av en generell projektledare på centralkontoret och relevanta avdelningar i projektets regionkontor.
Avgränsa de åtgärder du vidtar till dem som kommer att utföras av projektteamet och outsourcing.
Skapa ett WBS -projekt genom att dela upp det i mindre hanterbara bitar. Detta liknar Agile -metoden, där hela koden är uppdelad i många små arbetsstycken.
Skriv ner en uppsättning uppgifter för varje del av WBS och bygg beroenden mellan dem. Så uppgiften att köpa och ordna ett regionalt lager för lagring av spinnare kan bara slutföras efter att ha analyserat marknaden och sålt en viss mängd varor i ett visst område.
Bestäm den kompetens som krävs för att slutföra varje uppgift. Det är viktigt här att inte skräddarsy den nödvändiga kunskapen och färdigheterna till potentiella projektdeltagare, utan att fokusera på de "ideala" kraven.
Uppskatta tid och pengar för att slutföra uppgifter.
Utveckla ett projekt. Tekniken är bra bara för livsmedelsaffären, och det är lätt att visa den genom diagram (till exempel ett Gantt -diagram).
Skapa ett projektschema- start-, mellan-, slutdatum. Till exempel ett förenklat schema: den 1 november startar projektet, den 1 december - början på försäljningen för nyåret, den 31 december - summering av resultaten av nyårsförsäljningen, den 15 januari - lanseringen av en specialiserad rad för Alla hjärtans dag, den 20 februari - summering osv.
Beräkna kostnaden för projektet(i vårt fall, hur mycket kommer det att kosta att framgångsrikt sälja 100 000 spinnare och sälja verksamheten).
Tydliggöra kvalitetskrav(till exempel de föreskrivna kvalitetsstandarderna för tillverkning av spinnare).
Tilldela specifika personer som ansvarar för uppgifterna. Det är här punkt 6 kommer till nytta, med listan över vilken du kommer att länka teammedlemmarnas kompetenser.
Planera ditt intressentformat- välja kommunikationskanaler, bestämma graden av deras engagemang i arbetet med projektet etc.
Beräkna riskerna (till exempel med hjälp av den kumulativa metodformeln). I vårt exempel med spinnare kan detta vara en banal övermättnad av marknaden, brott mot villkoren i kontraktet av speditörer, etc. Använd din data från föregående stycken i din riskanalys.
Anteckna projektbegränsningarna och införliva data i projekthanteringsplanen i enlighet därmed. I vårt fall levereras spinnardelarna från Kina, monteringen sker i Ukraina, och detta begränsar redan möjligheten till strikt kvalitetskontroll av material och snabba byten.
Gå igenom alla punkter i planen igen för att uppnå Zen. Det återstår att färdigställa listan över inköp och krav för dem, samordna med intressenter - och du har en färdig projektstyrningsplan i dina händer.

Den kumulativa metoden för att beräkna risker är en metod för att bedöma riskfaktorer som kan störa den planerade inkomsten. När man konstruerar diskonteringsräntan med denna metod, läggs den riskfria avkastningen till grund, och avkastningsgraden för risken att investera i ett projekt eller företag läggs till den.

I Vladislav Gagarsky, som ett exempel, nämner han följande uttalandeschema:

Projektgruppsledarna skickar den gemensamt utvecklade planen till projektledaren.
Chefen godkänner projektledningsplanen eller, vid fel, organiserar ändringar.
Projektledaren lämnar den godkända planen till projektgruppens ledare för vidare implementering.

Men detta system är mer lämpligt för färdiga team som genomför flera projekt efter varandra eller har ändrat profilen för sin verksamhet. För dem som "från grunden" bestämde sig för att skriva och godkänna en projektledningsplan kommer tekniken inte att fungera. I sådana fall godkänns grundprojektet av företagets chef eller projektet (kund) med inlämning av projektledaren.

Dom

inte trollspö.

Det kommer att vara en deklaration från början utan verktyg för dess genomförande. Verktyget kan bli med hans projekt / uppgifter / deluppgifter och med hänsyn till pengar, tid och de ansvariga direkt i uppgifterna. Detta är det bästa sättet att organisera det visuella arbetet i företaget, där sambandet mellan baslinjen och arbetsplanerna är uppenbart för alla.

Men planen är starten som kommer att avgöra 50% av projektets framgång.