Sammansättningar av de viktigaste stadierna i projektet

Att tränga in i det intima i kunskap om projektutövning, en nybörjare på PM eller en person som förbereder sig för att bli projektledare bör vara fri att navigera i de viktigaste terminologiska apparaterna för denna typ av verksamhet. Vi hör ofta frågan om hur man korrekt formulerar stadierna i ett projekt. Detta är verkligen en svår uppgift. Men låt oss först tänka på det, är det vanligt i en professionell miljö att arbeta med konceptet med etapper? Och i vilka fall är detta inte bara möjligt, utan också nödvändigt att göra?

Definition av begrepp

De av oss med viss erfarenhet av projektledning eller åtminstone lite teoretisk bakgrund är bekanta med ett antal fenomen som en chef använder för att representera livscykeln för ett investeringsproblem och planera dess lösning. Vid första anblicken är listan över dessa kategorier enkel, den består av:

fas i livscykeln;
milstolpe;
skede;
skede;
ledningsprocess.

De föreslagna begreppen används ofta omväxlande i praktiken. Och om du tittar i källorna är det troligt att ordböcker också "syndar" med cirkulära definitioner av dessa filosofiska och tillämpade kategorier. Det kan noteras i den vetenskapliga litteraturen att "en fas är ett stadium", "ett stadium är ett stadium", och till och med en milstolpe definieras som ett visst stadium av vägen. Hur ska vi vara, trots allt måste vi arbeta med en exakt uppfattning om fenomen?

Jag föreslår att vi följer proceduren som vi redan gjorde en gång med kategorierna projektuppgifter, mål och problem. Låt oss stärka vårt sunt förnuft och titta på de begrepp som presenteras ovan utifrån vanlig empirisk erfarenhet. Nedan finns en tabell i kolumnerna för vilka de studerade kategorierna anges, och i tabellavsnittet kommer vi att placera definitioner, bilder, exempel som motsvarar dem. Låt oss börja med begreppet "fas". Vad är essensen i detta koncept? Hur kan den kännetecknas, vilka är dess särdrag?

Sammansättning av distinkta egenskaper hos grundläggande designkoncept

Artikeln om ämnet ägnas åt faserna av projektgenomförandet. Empiriskt mest av allt uppfattar jag en fas som ett pågående och uttryckt tillstånd i projektet, till exempel en utvecklingsfas eller en slutfas. Designuppgiften har flera av dessa bestämmelser, och de upprepas alltid, oavsett om vi gillar det eller inte. Det kan finnas flera principer för att dela upp ett projekt i faser, men tillvägagångssättet för deras formulering är detsamma - ur ett fortsatt tillstånd.

En variant av att dela upp projektet i faser från positionen för överföring av ansvar från PM

En variant av att dela upp projektet i faser ur projektets livscykel

Ovan, som en illustration, ges ett exempel på två scheman för fasfördelningen av projektet. Ur livscykelns synvinkel kröntes projektets faser med milstolpar - viktiga, viktiga händelser i genomförandet. På tidslinjen representerar de händelsepunkter. Projektets faser är uppdelade i etapper - stigande utvecklingsperioder som separerar fasens kvalitativa tillstånd. Till exempel steget att fatta ett beslut om att starta ett projekt eller steget att bilda ett projektteam. En mer dynamisk kategori än faser och steg är hanteringsprocesser som har följande funktioner:

representerar en sekvens av verk;
relaterat till styrning, baserat på ett regelverk;
kan relatera till projektet som helhet eller till dess individuella fas.

Scener är också delar av hanteringsprocesser som innehåller väsentligen homogena arbetskompositioner. Således är en etapp en dynamisk kategori som kan upprepas i varje fas av projektet.... Till exempel analysstadiet. I små projekt går stadier, faser och etapper verkligen samman till synonymer. Vid större händelser är stadierna mest uttalade i initierings-, slutförande-, planerings- och genomförandeprocesser.

Stadier av initierings- och slutförandeprocesser

Vi undersöker rutinerna för regelbunden projektledning, med utgångspunkt från en ganska hög nivå av deras utveckling i företaget. Detta är fullt motiverat. Vad är poängen med att i detalj beskriva stadierna i var och en av processerna för ett småskaligt projekt? Som man säger, "ta det och gör det!" En annan fråga är när projekt innehåller element som är svåra att genomföra och omfattningen av de uppgifter som ska lösas är betydande. Varje projekt börjar med initieringsprocedurer, stadierna i denna processgrupp är följande.

Bildande av ett initiativförslag för projektet.
Utveckling av en affärsplan, förstudie, projektkoncept.
Beslutar om behovet av att slutföra projektet.
Utnämning av kurator.
Förtydligande och detaljering av mål, projektets gränser och dess resultat.
Förtydligande av begränsningar och ytterligare krav.
Utveckling av ett utkast till arrangemangets organisationsstruktur.
Utarbeta ett utkast till stadgan och utfärda en order för projektets start och utnämning av PM.
En ren beskrivning av projektprodukten.
Utarbetande av begränsningar, krav och risker för implementering.
Tydliggöra deltagarnas intressen och förväntningar.
Utveckling av indikatorer och KFU för projektet.
Förtydligande av den nödvändiga sammansättningen av ledningsprocesser.
Utformning av en konsoliderad arbetsplan.
Samordning och godkännande av den slutliga versionen av stadgan och den utvidgade planen.

Schema för tidsbas för projektledningsprocesser. Källa: PMBOK 5 Guide

I detta avsnitt utforskar vi initierings- och slutförandeprocesser, som har flera likheter. Huvuduppgifterna för initieringen är den entydiga definitionen av projektet och formuleringen av dess mål, resultat, upprättandet av intressenter och deras förväntningar. Initiering utförs i början av projektet och i början av var och en av dess faser.

Projektet slutar förr eller senare, och det är mycket viktigt att "parkera" det korrekt. Förutom att projektet stängs efter ett framgångsrikt genomförande, kan dessa procedurer utföras vid varje fas av evenemanget, när ett beslut fattas att avsluta arbetet före schemat. Förutom processen att avsluta ett projekt eller dess fas, inkluderar denna grupp också processen som är förknippad med proceduren för att lära sig lektioner och få erfarenhet. Avslutningsförfarandena inkluderar följande huvudsteg.

Överföring av resultat till kund, driftsättning.
Utarbetande av slutrapport och utbyte av ekonomi- och bokföringsdokument.
Arkivera projektdokumentation.
Avsluta projektet efter order från företaget.

Att lära sig lektioner är en mycket intressant och givande process. Detta inkluderar: presentationer för projektkommittén och för andra chefer i företaget, analys och dokumentation av slutsatser om projektets framgångar, problem och fel. Vid det sista mötet framförs slutsatser och rekommendationer antas, med förbehåll för senare genomförande.

Steg i planeringsprocesser

Projektplaneringsprocesser startar från det ögonblick som projektet startas och genomförs ända till slutskedet. Dessa är flera förfaranden som implementeras vid varje fas i lösningen av designproblemet. Syftet med dessa processer är: detaljerad innehållsutveckling, utveckling av en handlingsplan för projektledning och schemaläggning av arbeten. En visuell steg-för-steg-modell av planeringsprocesserna presenteras nedan.

Sekvens av stadier av planeringsprocesser

Låt oss överväga huvudstadierna för att skapa projektplaner.

Planera projektmål och gränser... Detta skede kallas också definitionen av innehållet (produkten som föremål för den planerade händelsen och kraven för den). Resultaten av detta steg är konceptet, förstudie, teknisk specifikation och design- och uppskattningsdokumentation.
Utveckling. I sin mest kompletta version omfattar scenen skapandet av träd av mål, uppgifter, organisationsstruktur, plan för milstolpar, start av utveckling (WBS) och struktur av förbrukade resurser.
Bestämning (förtydligande) av arbetets omfattning... Syftet med detta skede är att representera hela uppsättningen operationer som är nödvändiga för att en produkt ska framträda, och målen för projektgenomförandet har uppnåtts. Bland scens verktyg sticker WBS ut, vilket är bäst lämpad för att skapa en sådan presentation.
Bestämning av sammansättningen av förbrukade resurser... De två föregående stegen sätter scenen för att bedöma behovet av tre typer av resurser: förbrukningsbara, förnybara och ekonomiska. Mänskliga resurser, anläggningstillgångar är förnybara, material och komponenter är förbrukningsvaror.
Bestämning av sekvensen av verk... Detta steg låter dig bygga logiken för sammankoppling av operationer. Projektets nätverksmodell är scenens nyckelinstrument.
Uppskattning av verksamhetens varaktighet... Under etappen görs en parametrisk bedömning, en bedömning av varaktigheten av analoger, en bedömning av de utövandes förslag, en expertbedömning etc.
Uppskatta arbetskostnaden... Syftet med detta skede är att tydliggöra kostnadskännetecknen för projektuppgifter, med hänsyn till mängden resurser, inklusive tidsmöjligheter och ekonomiska resurser.
och planerar att minimera dem... Denna etapp innehåller ett nästan komplett sortiment av riskhanteringsåtgärder: identifiering, utvärdering, utveckling av en strategi och taktik för reglering och slutligen upprättande av en skyddande handlingsplan.
Schemaläggning av projekt.
Förberedelse av projektbudget.
Implementering av hjälpplaneringsverksamhet... Denna etapp inkluderar utveckling av leveransplaner, kommunikation och andra säkerhetsplaner. Bland annat genomförs organisationsplanering, en ansvarsmatris godkänns, det är planerat att locka, utse personal och placera dem.
Samlar en översiktsplan.

Etapper i utförandeprocesserna

Processen för att organisera genomförandet av projektet ligger uteslutande inom PM: s ledningskompetens. Att ställa in uppgifter, koordinera och svara snabbt, demonstrera kvaliteterna hos en ledare och teaminspiratör - allt detta bör göras i stadierna av denna grupp av processer. Låt oss föreställa oss ett exempel på ett investeringsprojekt för att utveckla och marknadsföra en ny tjänst i ett företag som verkar på B2C -marknaden. En typisk uppsättning stadier i en organisations processer skulle innefatta följande.

Rekrytering av projektgrupper... I detta skede är det nödvändigt att locka specialister som äger tekniken för den nya tjänsten. Det är nödvändigt att avgöra om dessa människor kommer att kunna bli ledare för innovationer, att leda andra. Det viktigaste är att, som ett resultat av arbetet, sprids kunskap och färdigheter av en professionell bland artisterna. Det är viktigt att utarbeta alla gruppmedlemmars engagemang: systemet med motivation, arbetsbelastning, rollfördelning och ansvar.
Leverantörsval... Denna etapp är förknippad med behovet av att skapa bättre marknads- och organisatoriska förutsättningar för utförande av arbete från externa entreprenörer och leverantörer. Budverktyg används ofta för att välja leverantörer baserat på anbud.
Säkerställa rätt kvalitet på arbetet... I vårt exempel består scenen av att ställa in parametrarna som definierar begreppet kvalitet på tjänsteleverans. Tekniska krav för serviceförfarandet, produktionsstandarden och kommunikation med kunder utvecklas nödvändigtvis. Dessa standarder ingår i personalutbildning och revisionsförfaranden.
Säkerställa samordning av verk och utförare... Syftet med detta skede är att säkerställa en tydlig interaktion mellan deltagarna genom fastställda prioriteringar av uppgifter, avtal med funktionella ledare, högkvalitativt informationsstöd från teamet.
Felsökning av intressenthantering... Det antas att PM kommer att ha projektets intressenters värdeorienteringar och intressen och bygga en effektiv kommunikationsmodell med dem.
Organisation av teamutveckling... Proceduren är uppdelad i genomförandet av formella ledningsuppgifter och informella ledarpositioner: teambuilding, stärka andan i lagarbete, kamratskap etc.
Organisation av informationsdistribution... Distribution och förflyttning av information till adressater i projektet bör organiseras på ett obligatoriskt, garanterat sätt.

I denna artikel har vi analyserat konceptet och innehållet i de viktigaste stadierna i de viktigaste projektledningsprocesserna. Själva naturen och essensen av scenen som ett kontrollobjekt står i konflikt med designverkligheten. Enligt min mening är det mer korrekt att inte tala om stadier, utan om delprocesser i ledningsprocesser. Anledningen till detta är att hanteringsförfarandena är utsträckta, ibland inte diagnostiserade i sekvens. Under dessa förhållanden är det svårt att peka ut scenen som en separat del av projektvägen. I vilket fall som helst har PMI -institutets logik för att utveckla en standard som åberopat processer blivit mer uppenbar.