Intressentkarta - ett verktyg för att analysera projektmiljön och verksamheten som helhet

Konceptet med en intressent (intressent, intresserad part) i ett företag som helhet eller i ett visst affärsprojekt, som en enskild eller juridisk enhet, som kan påverka verksamheten eller projektets framsteg positivt eller negativt, är intuitivt känd för varje företagsledare, varje chefsprojekt.

Begreppet intressenter och principerna för att arbeta med dem har hittat en systematisk presentation i västerländska forskares verk.

Begreppet intressent (intressent), som är mycket bredare, förväxlas ibland med begreppet aktieägare (aktieägare eller aktieägare). Författarna till avsnittet "Intressenter" på webbplatsen 12manage.com innehåller följande som de viktigaste intressentgrupperna:

aktieägare och investerare;
långivare: banker och andra kreditorganisationer;
partners och leverantörer;
köpare och kunder;
företagsledare och ledande befattningshavare;
företagets personal;
Fackförening;
konkurrenter;
myndigheter och skattemyndigheter;
yrkesorganisationer;
massmedia;
icke-statliga organisationer;
offentliga ekologiska, religiösa och andra organisationer;
lokala samhällen.

Uppenbarligen uttömmer denna imponerande lista inte listan över alla personer eller juridiska personer som kan påverka verksamheten. Begreppet intressenter som bildar både den ekonomiska och mänskliga, psykologiska miljön i ett företag eller ett separat projekt är så viktigt att den kända ledningsspecialisten Edward Freeman formulerar det viktigaste och enda målet för någon organisation som att uppnå en balans mellan intressenternas intressen (citerad av ).

Begreppet intressenter är absolut kritiskt i projektledning, där miljön är mycket dynamisk. Vissa stora företags projektmetoder för företagsledning kräver att projektets viktigaste intressenter listas och deras krav på projektet listas i projektets baslinje (vanligtvis i avsnittet kommunikationsplan). Så här definierar David Cleland konceptet för projektintressenter:

Intressenter (intressenter, aktieägare) i projektet är personer (organisationer) eller grupper av människor som har eller tror att de har juridiska krav i förhållande till vissa aspekter av projektet. Syftet med intresset kan vara att säkra personligt intresse, delta i deltagande eller lägga fram krav på projektet; detta mål kan variera från att tillfredsställa ett informellt intresse i processen att delta i ett projekt till att göra legitima anspråk.

Den citerade definitionen innebär implicit en mycket viktig idé: attityden hos den här eller den andra intressenten till projektet kännetecknas inte bara (vi tillåter oss att fokusera läsarens uppmärksamhet på detta) och inte så mycket av objektiva ekonomiska förutsättningar, utan på tvärtom, genom en subjektiv attityd till projektet, affärer i allmänhet, eller (vilket är mycket kritiskt) för ledaren för detta företag eller projektledaren.

Litteraturen beskriver ganska bra verktyget för att analysera intressenter på en objektiv nivå: uppdelning i interna och externa intressenter, primära och sekundära, ”inflytande-dynamik”, ”inflytande-intresse” -matriser, och så vidare. Verktygen och tillvägagångssätten vi erbjuder är utveckling av ideologin för analys av intressenter i konsultföretaget Strategic Management Group (SMG) och fokuseras till viss del specifikt på den personliga psykologiska analysen av affärsmiljön eller ett separat projekt.

Analysen av alla grupper av objekt, händelser eller fenomen (såsom operativa eller projektrisker i riskhantering) börjar med deras identifiering. Intressentanalys kan utföras oberoende av företaget eller projektledaren, i processen med personligt samråd med en konsult eller coach, liksom i gruppformat (till exempel vid ett möte i Core Project Team - projektkoordinationsgruppen ). I det senare fallet, om gruppmedlemmarna inte känner till verktygen för intressentanalys, behöver de hjälp av en erfaren facilitator, vars uppgift inte är att erbjuda gruppen färdiga lösningar utan att hantera analysprocessen och förtydliga " subtila "arbeten med verktygen.

Både ledaren och gruppen, för att inte tala om konsulterna och facilitatorerna, bör bilda en tydlig förståelse för att användningen av verktyg för intressentanalys inte ger någon ytterligare information om affärs- eller projektmiljön, utan bara tillåter dig att systematisera det som redan är tillgängligt , ibland översätta det från den undermedvetna nivån till nivån av medveten uppfattning och, baserat på denna systematiserade, "sorterade" information, skissera en adekvat strategi för att arbeta med intressenter. Därför är alla de föreslagna verktygen i själva verket verktyg för att visualisera information om miljön i ett företag eller projekt, så att du kan överföra information från "undermedvetet" till "medvetna koder".

I denna uppsats kommer vi att titta på fyra väl beprövade verktyg:

intressentens karta,
intressetabell,
matris "stöd × påverkansmakt",
en integrerad åtgärd för att bedöma affärsmiljön (eller projektmiljön) är formeln för Alexei Pirogov.

Den sista formeln utvecklades under utbildningen med anställda i "Probusinessbank", genomförd av den första av författarna. Bedömningsmetoden som används i detta verktyg föreslogs av Alexey Pirogov, vice VD för Probusinessbank.

En intressentkarta är ett verktyg som gör att du på bästa sätt kan identifiera intressenter. Själva begreppet "karta" leder oss till frågan om förhållandet mellan symbol och objekt. Uttrycket Alfred Korzybski, som lade grunden för allmän semantik, citeras allmänt av teoretiker och utövare av neurolingvistisk programmering: "En karta är inte ett territorium." Det vill säga en abstrakt konstruktion härledd från ett objekt, eller subjektets reaktion på det, är inte själva objektet. Således är en intressentkarta en subjektiv representation (bild) av en individ (ledare) eller grupp om affärs- eller projektmiljön. Denna bild visas grafiskt i form av något schema (figur). Processen för identifiering av intressenter är något meditativ. Om arbetet görs i gruppformat eller i form av ett personligt samråd, erbjuder facilitator eller konsult att presentera himlen för gruppen (eller den som konsulteras), i vars centrum ledaren ("luminary") ) är placerad. Intressenter är analoga med "stjärnor" på himlen. I detta skede är huvuduppgiften inte att släppa ut synfältet intressenter, individer eller juridiska personer som kan påverka med ett "plus" eller "minus" tecken på affärsverksamheten eller genomförandet av projektet . Brainstorming-teknik är tillämplig på processen att identifiera intressenter i gruppformat (till exempel). Samtidigt har varje deltagare i sessionen sin egen visuella bild av verksamheten eller projektets miljö. Några av "stjärnorna" är närmare "luminary", andra längre. Här bör konsulten eller facilitatorn ställa frågan utifrån vilken princip deltagarna i sessionen placerade intressenterna i en eller annan närhet till ledaren. Svaret som ges av deltagarna i sessionerna är som regel: "Ju viktigare den här eller den andra intressenten är för oss, desto närmare har vi honom till ledaren." Principen som traditionellt är inbäddad i den visuella bilden av intressentkartan är helt motsatt den deklarerade - graden av närhet uttrycker graden av ledarens förmåga att påverka en viss intressent.

Faktum är att det finns tre koncentriska områden på den mentala kartan (fig. 1):

Område för myndighet / ansvar. Inom detta område finns intressenter som är direkt underställda ledaren. Och den mest primitiva strategin för ledarens förhållande till denna intressent kan vara administrativ tvång (ordning). Det bör väl inses att många projekt, särskilt i stora organisationer, utförs inom ramen för den så kallade svaga matrisorganisationsstrukturen, när medlemmar i projektgruppen inte är funktionellt underställda projektledaren. I detta fall kan detta område vara tomt när man analyserar designmiljön.
Område med direkt inflytande. Det finns intressenter som inte lyder ledaren, men i enlighet med hans status kan ledaren använda strategin för att utbyta resurser ("du - jag, jag - du") eller övertygelser när han bygger relationer med dem. Samtidigt utesluts inte direkt manipulation. Som tillämpas på projektledning inkluderar det direkta inflytandet medlemmar i projektgruppen som inte är funktionellt underordnade projektledaren, andra anställda i företaget vars hierarkiska status inte är mycket högre än chefen, projektets kurator, leverantörer och entreprenörer (om chefen arbetar direkt med dem), företagets kunder (om chefen arbetar direkt med dem).
Område med indirekt inflytande kännetecknas av att ledaren praktiskt taget saknar verktyg för direkt inflytande på denna intressent. Själva innebörden av det adjektiv som förmedlas indikerar att för att påverka intressenten tvingas ledaren att använda stöd från en intressent som befinner sig inom hans myndighets område eller i området med direkt inflytande. I projektledning i förhållande till projektledaren kan det i en typisk situation på detta område finnas en projektsponsor, nästan hela företagsledningen, företrädare för myndigheter, konkurrenter.

Ris. ett.

Som du kanske gissar är den formella listan över intressenter i en affärs- eller projektmiljö enorm, och när du grafiskt visualiserar en intressentkarta (till exempel när den visas på ett blädderblock i ett grupparbete), geometrisk partitionering enligt principen " närmare - ytterligare "kan komplicera bilden kraftigt. Det rekommenderas att koppla ledarfiguren ("luminary") med intressenter ("stjärnor") med trippel (myndighets / ansvarsområde), dubbel (område med direkt inflytande) eller singel (område av indirekt inflytande) linjer, försummar den ursprungliga geometrin (figur 1 och 2) ... Antalet rader n = 1,2,3 karakteriserar således graden av ledarens förmåga att påverka intressenten.

Som vanligtvis händer när du använder brainstormingsteknik kan den resulterande intressentkartan innehålla onödig, irrelevant information. Metoden för att stänga av "buller" -information är expertbedömning av konsulten eller en grupp av "viktiga parametrar" för intressenter.

Ris. 2.

”Betydelsen” bedöms på två skalor (x / y i fig. 2), där x = -5 ÷ +5, med steg 1 (eller mindre) kännetecknar graden av stöd / motstånd från projektets intressenter, verksamheten som helhet, eller ledaren personligen (!), (–5 - den extrema graden av opposition, +5 - den högsta graden av stöd), y = 0 ÷ 5 med ett steg på 1 (eller mindre) kännetecknar graden av påverkan från en intressent på ett projekt, företag eller ledare. Samtidigt bör man inte mekaniskt avskära intressenter med nollvärden av graden av stöd / opposition eller styrka av inflytande, eftersom, som vi kommer att se senare, nollvärden kan utlösa (signaler) för risker kommer från projektmiljön.

Man bör komma ihåg att ledaren själv är den viktigaste intressenten och måste ge en självbedömning i termer av x / y-parametrar, vilket kommer att visa (i händelse av tillräcklig uppriktighet med konsult, grupp och facilitator) graden av hans intresse för verksamheten (projektet), samt en subjektiv bedömning av möjligheten att leda detta företag eller projekt.

Det är kretsen som visas i fig. 2, och i den klassiska tolkningen kallas "intressentkarta".

För små företag som gör affärer lokalt kan påverkan från interna intressenter i förhållande till ledaren för ett separat projekt, allt annat lika, bedömas enligt följande princip:

y = 5 - företagets första personer (verkställande direktör, VD, styrelseledamöter),
y = 4 - andra personer i företaget (vice ordförande),
y = 3 - chefer för funktionella avdelningar,
y = 2 - mellanledare,
y = 1 - radchefer.

Denna princip upphör naturligtvis att fungera när det gäller ett stort geografiskt fördelat innehav.

En intressentkarta byggd på detta sätt gör att du kan visualisera de hot som projektmiljön medför. Tänk på fig. 2. När det gäller hoten från "konkurrenternas" intressenter är de ganska uppenbara. Situationen med intressenternas "regeringsorgan" är mindre uppenbar. Attityden från "statliga myndigheter" till intressentens verksamhet eller projekt är svagt negativ (x = -2), inflytandekraften är ganska påtaglig (y = 4), och möjligheten för ledarens inflytande på denna intressent är minimal (n = 1).

Intressentkartan som visas i Fig. 2 är illustrativt, så de som använder detta verktyg för första gången bör varnas för frestelsen för en onödigt "utvidgad" representation av intressentgrupper ("allmänheten", "myndigheter", "leverantörer", etc.) tydligt att det inom en viss grupp finns juridiska enheter (Organisation A eller Organisation B) kommer att ha helt olika "parametrar av betydelse". Samtidigt med avseende på juridiska personer är det extremt användbart att i diagrammet ange beslutsfattarna (individer som fattar beslut).

Det finns också en känslig aspekt som är värt att uppmärksamma. Att bygga en intressentkarta för ett företag eller projekt visar ledarens förståelse för sin miljö. Även om, som vi har noterat, detta verktyg kan användas i gruppformat, bör denna "förståelse" inte offentliggöras, till exempel inom organisationen som helhet. Om ledaren (projektledare) betygsätter två högt profilerade personer i företaget, till exempel +3/4, 0/3, är det den största risken att den senare försöker visa den olyckliga ledaren kraften i hans inflytande på projektet, som väsentligt överstiger hans verkliga krafter.

Ett schematiskt diagram över arbetet med en intressentkarta anges i tabell. ett.

Åtgärder	Frågor
Formulera affärsmål eller projektmål. Identifiera intressenter.	Förstår alla intressenter affärs- / projektmålen på samma sätt?
Skapa en intressentkarta och bestäm graden av möjlighet att påverka intressenter (n = 1,2,3).	Om möjligheten att påverka inte räcker, vad är orsaken? Ingen lämplig myndighet eller kontakt med denna intressent?
Bedöm styrkan i stöd / motstånd från en företags eller projektintressent (x = -5 ÷ +5).	Vilka är intressenternas intressen i förhållande till verksamheten / projektet?
Bedöm styrkan hos intressentens inflytande på verksamheten eller projektet (y = 0 ÷ 5).	Motsvarar den erhållna expertbedömningen den naturliga ”hierarkiska strukturen”?

Flik. ett.

Verktygen som listas tillsammans med intressentkartan i listan ovan (intressetabellen och matrisen ”stödja × påverkansmakt”) anses ofta vara extra, men de har ytterligare en semantisk belastning.

Låt oss överväga principerna för att använda intressetabellen (fig. 3). Den information som erhållits under konstruktionen av intressentkartan kan naturligtvis också presenteras i tabellform. Samtidigt, baserat på den erhållna bedömningen av graden av stöd / motstånd från intressenten i verksamheten eller projektet, bedömningen av styrkan av dess inflytande på verksamheten eller projektet, och även bedömningen av möjligheten att påverka intressent är det möjligt att utveckla en strategi för interaktion med denna intressent. Men ofta (särskilt om ledaren använder de beskrivna verktygen utan hjälp av en konsult) bildas dessa bedömningar utifrån absolut formella överväganden. Till exempel vid möten med projektgrupper som ägnas åt analysen av projektmiljön kan man höra följande uttalanden: "Företagets president stöder detta projekt (x = +5), eftersom projektet syftar till att föra ut på marknaden en innovativ produkt som lovar fantastiska vinster för företaget. " I detta fall kan inte bara slutsatserna från professionella experter, som gav en negativ bedömning av projektets tekniska eller marknadsföringskomponent, ignoreras utan också den personliga inställningen hos företagets första person till projektet.

Ris. 3.

I intressetabellen spelar kolumnerna "intressentintressen" och "instrument för inflytande" en viktig roll. Dessa kolumner är ett slags test för konsistensen av de givna uppskattningarna. Om informationen i dem motsvarar det verkliga läget, kommer de erhållna expertbedömningarna att vara adekvata. Dessutom kommer att förstå intressenternas intressen och beskriva verktygen för hans inflytande på verksamheten eller projektet för att utveckla en optimal strategi för interaktion med honom.

Matrisen "support × influens power" är ett xy-koordinatsystem på planet där intressenterna är placerade inuti rektangeln -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 i form av konventionella symboler (fig. 4) . Vid första anblicken lägger den resulterande bilden inte till något nytt i strukturen för information om miljön i verksamheten eller projektet. Men det är det inte. Intressenterna i det övre vänstra hörnet av denna matris (relativt sett -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) utgör det största hotet mot ledaren.

Du bör inte heller försumma att arbeta med intressenter med minimalt inflytande, utan med extrem motstånd mot verksamheten eller projektet. En av anledningarna är att dessa "mindre" intressenter kan användas som ett verktyg för att sätta press på ledaren av andra intressenter vars positioner inte är tydliga eller inte uttrycks av politiska skäl (x = 0), och påverkansmakt är ganska stor. Således kan nollvärdena för "viktighetsparametrarna" x och y signalera potentiella risker.

Ris. 4.

Om en strategi för interaktion med en intressent föreskrevs tidigare (till exempel i intressetabellen), är det nödvändigt att svara på frågan vad denna strategi syftar till när man arbetar med matrisen "stödja x påverkansmakt". Intressenternas "parametrar av betydelse", som nämnts ovan, har två komponenter: styrkan för stöd / opposition och styrkan för inflytande. I teorin, för att minska den negativa inverkan som en viss intressent har på ett företag eller ett projekt, kan strategin för interaktion med honom syfta antingen till att öka stödet eller att minska inflytandet. Den senare strategin är dock ganska farlig, eftersom den uppenbarligen leder till en konflikt.

Det finns många definitioner av konflikter i litteraturen. Till exempel definierar Olga Allakhverdova och Alexander Karpenko konflikt som psykologisk emotionell (rädsla) och kognitiv (missförstånd) spänning som uppstår till följd av verklig eller föreställd (förväntad) intrång av deras intressen av den andra parten.

Om vi talar om en industriell konflikt inom företaget, kan källorna till dess förekomst beskrivas med hjälp av en förenklad modell som kallas isberg av konflikter. På toppen av isberget, det vill säga de konfliktparternas öppna position, ligger en konflikt om resurser. En typisk situation utvecklas i projektarbete under förutsättningarna för ett företags matrisorganisationsstruktur, när personalresurser är dubbelt underordnade chefen för den funktionella enheten och projektledaren. Gränskällan till konflikter, konflikter över metoder, ligger vid "vattendraget", när till exempel konfliktparterna - den funktionella ledaren och projektledaren - inte kan komma överens om prioriteten för de uppgifter som utförs av den anställde. De allvarligaste källorna till konflikt, identifieringsmotiv, ligger emellertid i isbergets undervattensdel och är latenta. Detta inkluderar värderingar, övertygelser, negativa attityder och stereotyper av beteende, individens ackumulerade erfarenhet. Dessa identifieringsmotiv omvandlas till konfliktfaktorer: strukturella (till exempel baserade på skillnaderna i psykotyper hos de motstridiga parterna, på könsskillnader), informativa (när dold information ger upphov till många tolkningar och bedömningar), värdefaktorer, relationsfaktorer ( till följd av negativa attityder) osv.

Ris. fem.

I själva verket kan en individs beteende i en konfliktsituation villkorligt sönderdelas i två komponenter: önskan att lösa problemet som ligger till grund för konfliktsituationen och ego-försvar (fig. 6). Vi kommer inte att ge en strikt psykoanalytisk definition av denna intuitiva term, som går tillbaka till Sigmund Freud. Faktum är att konflikt som sådan (se ovanstående definition från) inte uppstår förrän ego-skyddet råder över parternas önskan att hitta en lösning på problemet. Vi kan prata i detta fall till exempel om oförmågan att upprätthålla en intresseavvägning, okunnighet om metoden för att fatta beslut (Decision Making) och så vidare. Med andra ord uppstår en klassisk konflikt endast när identifieringsmotiv (isbergets undervattensdel) ingår bland källorna till dess förekomst. Stadierna av utvecklingen av organisationskonflikter är välkända och beskrivna i litteraturen. Komplexiteten i deras uppgörelse är sådan att konfliktlösning redan på ganska tidiga stadier är omöjlig utan deltagande av en extern medlare.

Ris. 6.

Det är helt uppenbart att valet av en strategi för interaktion med en intressent, som syftar till att minska styrkan i hans inflytande, för denna intressent till konfliktzonen som visas i fig. 6. På samma sätt genererar ytterligare "mänskliga risker" strategin att helt ignorera intressenter med en mycket hög grad av motstånd mot ett företag eller ett projekt, men med låg inflytande. Att ignorera individen indikerar automatiskt hans låga status och aktiverar mekanismerna för ego-försvar. Och om inflytandet från en viss intressent vid ett visst ögonblick ökar, kommer han omedelbart att hamna i en farlig zon (övre vänstra hörnet av matrisen "stöd × inflytande kraft", bild 5), varefter byggnadsförhållanden med honom blir mycket problematisk.

Det sista analysverktyget, som kommer att övervägas i den här artikeln, kallar vi villkorligt Pirogov-formeln. Under utbildningen med anställda i Probusinessbank ställde bankens vice ordförande, Alexey Pirogov, frågan om möjligheten att skapa en integrerad åtgärd som kännetecknar de affärsrisker som den mänskliga faktorn genererar. Tidigare analyserade lyssnarna flera av bankens projekt inom förbättring av IT-infrastrukturen genom att bygga en intressentkarta. Formeln som föreslås av Alexey Pirogov och korrigeras under diskussionen i gruppen är följande:

var

I ovanstående formel genomförs summeringen för alla intressenter, exklusive ledaren själv. Således utvärderar denna modell endast risker utanför ledaren för ett företag eller projekt, utan att ta hänsyn till hans egna motiv (uttryckt öppet eller djupt, dolt). Värdet x i täljaren karaktäriserar graden av stöd / motstånd från intressenten i verksamheten eller projektet, värdet y är styrkan för intressentens inflytande på verksamheten eller projektet, värdet z är ledarens förmåga att påverka ödet för verksamheten eller projektet, det vill säga om intressentens attityd är positiv, då använder ledaren sina förmågor, ökar effekten av stöd (multiplicerat med n), om det är negativt, försöker ledaren minska effekten av motverkan ( dividerat med n).

Nämnaren är den normaliserande faktorn (det vill säga ∆ = -100 ÷ +100). Faktum är att det värsta alternativet för ett företag eller projekt med maximal motstånd från intressenter med maximal inflytande (x = ‑5, y = 5) ger värdet ∆ = -100%; det bästa när intressenterna med maximal inflytande stöder verksamheten eller projektet så mycket som möjligt, (x = +5, y = 5) ger ∆ = + 100%.

Efter att denna formel "godkänts" av deltagarna i utbildningen beräknade praktikanterna det integrerade riskmåttet ∆ för de projekt som övervägs tidigare. Det visade sig att projekt som initierats "från botten", integrerat får mycket lägre stöd, trots det formella godkännandet från ledningen, jämfört med projekt som initierats "från toppen".

Denna modell är ganska tolerant mot ledarens figur och innebär att han kan utnyttja sina förmågor till fullo. På grund av denna omständighet är modellen asymmetrisk. För att bedöma dess livskraft utvecklades ett testfall "Company" Immobility ", som för närvarande används i stor utsträckning i utbildningar av CBSD Thunderbird Ryssland. Gruppen lyssnare är uppdelad i två undergrupper, som alla får en beskrivning av samma affärssituation. De första sidorna i beskrivningen (allmän information) är helt identiska, de efterföljande innehåller konfidentiell information som skiljer sig åt för olika grupper. Dessutom är beskrivningarna gjorda på ett sådant sätt att situationen för den första gruppen ser helt katastrofal ut, för den andra - ganska gynnsam. Statistiken som ackumulerats med det här fallet visar att riskerna med ett företag eller projekt, genererat av den mänskliga faktorn, är mycket höga, om i genomsnitt ∆< +10%. Если же ∆ >+ 40%, då kan "mänskliga risker" betraktas som låga.

Sammanfattningsvis vill jag göra några kommentarer för att bilda läsarnas rätta inställning till verktygen som diskuterats ovan. Under senare år har Bert Hellingers metod för familjekonstellationer blivit mycket populär i Ryssland (i originalet, utan snedvridningar införda av översättare till ryska, kan grunden till Hellingers läror läsas i böcker), som aktivt överförs av konsulter, anhängare av metoden och till andra områden. Begreppet affärskonstellationer, organisatoriska konstellationer och så vidare bildades. Kärnan i Hellinger-metoden är att en av deltagarna under grupparbetet anger ett problem och använder resten (kanske inte alla) som ersättare för människor, organisationer och andra föremål som påverkar hans liv. Under sessionen sker det en långsam ömsesidig rörelse mellan klienten och proxyen. Det första steget är att hitta en viss position där (som det antas) suppleanterna börjar känna sig i rollen som verkliga prototyper (substitutiv, fältuppfattning) i den nuvarande situationen som den är. I slutskedet finns det en position där alla deltagare känner sig bekväma, och klienten får på något sätt genom den slutliga bilden av konstellationen en lösning på det angivna problemet (önskad situation att vara). Ibland används inte levande människor som ersättare, utan livlösa föremål. I grund och botten är Hellingers konstellationer inget annat än en "återupplivad" intressentkarta eller dess modifiering - en "stöd × inflytande kraft" -matris.

Hellinger-metoden kritiseras ofta för omöjligheten att underbygga fenomenet substitutionsuppfattning med klassiska metoder för psykoterapi och avsaknaden av en bred bas av bekräftade vetenskapliga studier angående effektiviteten av konstellationer. Vi kommer inte att yttra oss till stöd för Hellinger-metoden eller emot den. Men själva förekomsten av Hellinger-metoden är ett utmärkt empiriskt bevis på att en geometrisk modell för miljön i ett företag eller projekt kan ge insikt i situationen där en ledare befinner sig. Här måste vi göra en viktig varning: i närvaro av kvalitetsinformation. Om du inte litar på halvvetenskapliga och esoteriska begrepp, visar till och med experimentet med testfallet "Company" Immobility ", som genomfördes i CBSD Thunderbird Ryssland, hur viktigt det är när man analyserar miljön i ett företag eller projekt för att ha tillräcklig information från lämpliga källor. Att arbeta med en intressentkarta, en intressetabell, en stöd × effektpåverkande matris och Pirogovs formel ger inte en färdig lösning - det kommer först och främst att få dig att tänka och fråga dig själv många ”varför?”.

Litteratur

Allakhverdova O.V., Karpenko A.D. Medling - förhandlingar med deltagande av en medlare. St. Petersburg: Förlag för St. Petersburg University, 2007.
Cleland, D. Projektintressenthantering. I boken. "Projektledning" ed. J.C. Pinto. M.: Peter, 2004.
Panfilova, A.P. Brainstorming i kollektivt beslutsfattande. M.: Flinta, MPSI, 2007.
Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H. W. A. Handbok för strategisk planering. New York: John Wiley & Sons, 1986.
Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love's dolda symmetri: Vad får kärlek att fungera i relationer. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
Hellinger, B., Farewell: Familjekonstellationer med ättlingar till offer och förövare. Heidelberg, Tyskland, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
Mitchell, R. K., Agle, B. R., Sonnenfeld, J. A. Vem spelar roll för VD: ar. En undersökning av attribut och intressen för intressenter, företagens resultat och VD: s värden // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, nr 5, s. 507-525.
URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html