Jämförelse med konkurrenter inom försäljning. Konkurrentanalys: En omfattande guide till online- och offline -analys. Konkurrensfördelar med företaget

Företaget får information om marknaden från tre källor: från kundkretsen - vilket är ganska uppenbart för alla; från leverantörer som själva tillhandahåller denna information och till och med påtvingar, och från konkurrenter. Så denna tredje källa för marknadsinformation är klart underskattad.

entreprenörer.

Det är sant att den är tillgänglig mindre än de två första. Konkurrenter skickar inte bara sådan information utan döljer den också, det är ofta svårt eller omöjligt att få tag på.

Samtidigt blir jämförelse med en konkurrent nu

en oberoende och mycket viktig uppgift för att utveckla en affärsplan och analysera konkurrensfördelar. I världsanvändning finns till och med begreppet bänkmarkering, det vill säga "beteckning av en plats på en bänk bland deras eget slag."

Jämförelse med konkurrenter är nödvändig av följande skäl:

a) hjälper till att mer exakt bestämma våra företags konkurrensfördelar;

b) samma - om konkurrensnackdelar;

c) gör det möjligt att låna värdefulla innovationer;

d) hjälper till att bedöma hoten från konkurrenterna.

Hur fungerar det i praktiken? Jag kommer att lista de nödvändiga stegen.

Först: samla ett team som du ska starta ett företag med, förklara innebörden av det kommande arbetet, åtminstone i ovanstående termer.

För det andra: bjud in alla självständigt att sammanställa en lista över sina närmaste konkurrenter och rangordna dem efter deras styrka på marknaden.

Tredje: bjud sedan in var och en att nämna tre huvudkonkurrenter i minskande betydelse för dessa konkurrenter, skriv ner dem på ett blädderblock (eller på ett stort pappersark) i den ordning de kommer att kallas lagmedlemmar. Naturligtvis kommer vissa konkurrenter att upprepa sig mer än en gång.

För det fjärde: bjud in dina lagmedlemmar att komplettera denna lista med de tävlande som ännu inte har varit bland de viktigaste. Det är önskvärt att den allmänna listan över konkurrenter inte överstiger 10-12 namn på företag, annars blir det gränslöst. Normalt tal är vanligtvis 6-8.

Femte: uppmana lagmedlemmarna att närma sig det här bladet en i taget och placera siffrorna i arabiska siffror med en röd markör, vilket återspeglar platsen för varje tävlande, det vill säga att göra en kontinuerlig rangordning av den övergripande listan. Men detta förfarande är inte demokratiskt och innebär inte omröstning. Därför, den som har sina personliga risker i den här verksamheten är störst, låt honom sammanfatta rankningen.

Sjätte: ordna namnen på tävlande på arket längs överkanten från vänster till höger.

Sjunde: nu måste vi utveckla kriterier för att jämföra konkurrenter. Denna uppgift är mycket svårare och görs bäst i grupparbetsläge. För att var och en av teammedlemmarna ska kunna bidra till lösningen av detta problem, uppmana dock först alla att skriva på ett separat papper de kriterier som han anser vara särskilt viktiga, d.v.s.

användbar, informativ för jämförelse. Tillåt 5-6 minuter för denna procedur.

Åttonde: para ihop deltagarna och erbjud dig att komma överens om kriterierna (10-15 minuter). Om oenigheter uppstår på någon punkt, föreslå att inte släcka dem, utan att behålla dem till nästa arbetsskede.

Nionde, låt varje grupp presentera lagets generalförsamling ett blad med sin egen rankade lista över jämförelsekriterier och en kollegas avvikande åsikter. Jämför dessa listor och slutför rankningen.

Det slutliga beslutet fattas av den vars risker i denna verksamhet är maximala. Låt antalet av dessa kriterier vara högst 12-16.

Så du har en lista med konkurrenter (horisontellt överst) och jämförelsekriterier, placerade vertikalt på vänster sida av arket med minskande betydelse. Det är viktigt att jämförelsekriterierna har någon form av koordinatsystem för bedömningen. Till exempel, om vi tar ett sådant kriterium som kvalitet, måste vi definitivt själva bestämma vilken kvalitet vi menar: produktens kvalitet, förpackning, service etc. Hur uttrycks det, med vilka kriterier kommer vi att jämföra det, etc.

I samma kommandoläge föreslås att bedöma positioner eller kapacitet hos dessa organisationer i ömsesidig jämförelse på en 10-punkts skala. Enkelt uttryckt sätter vi poäng från 1 till 10. Naturligtvis är detta rent expertbedömningar, ibland baserade på korrekta, ibland på ungefärliga kunskaper om det faktiska läget.

I vissa fall måste information samlas in. Var? Det finns särskilda organisationer som är engagerade i det juridiska utvinningen av information om olika organisationer. Men det är osannolikt att du i början av verksamheten kommer att ha extra pengar för en sådan beställning. Ett bra sätt att få information från allmänna kunder, till exempel grossister som köper produkter från våra konkurrenter. De har bara förmågan att jämföra, men bara enligt de parametrar de är intresserade av. Ett annat sätt att få information är den s.k. partnerskap eller sammanslutningar bildade för tillverkade produkter, för gemensam marknadsföring, det finns säljpartnerskap, det finns också för allmänna investeringar. Det sker ett frivilligt eller ofrivilligt informationsutbyte. Det händer att helt vanliga medarbetare befinner sig i ett hav av värdefull information om konkurrenter. Låt oss säga att speditörerna i ett grossistföretag tar de beställda produkterna från tillverkaren. Naturligtvis tillbringar de lite tid där. Och gradvis, under flera års tid, lärde sig speditörerna i olika företag varandra. För dem är tävlingen en avlägsen och inte särskilt intressant sak. Men rent av mänskliga skäl visar de intresse för arbetsförhållanden, varandras inkomster, relationer med sina chefer, de har fått ögonen på bedömningen av situationen i varje företag de känner till genom sina empiriska egenskaper: ”här brukade det finnas en snygg skåpbil med lastare i uniformskläder. Och nu kör de gamla pickuper "," då lade de varorna snyggt på hyllorna, och nu kastas de i bulk. " Naturligtvis är de nyfikna - varför, vad hände. Sådan dandy -personal som arbetar på kontaktlinjen med konkurrenternas anställda kan också göra mycket intressanta observationer.

Ett mycket traditionellt sätt är att bli kund hos din konkurrent ett tag eller länge för att uppleva fördelarna och nackdelarna med tjänsten där.

På ett eller annat sätt fyller vi gradvis i tabellen. Bland listorna över konkurrenter kan vi peka ut en kolumn för vårt (ännu inte befintliga företag). Vi kan antingen utifrån den befintliga erfarenheten eller hypotetiskt, vi kan också ge betyg enligt jämförelsekriterierna för vårt företag, baserat på de utvecklingsprioriteringar som vi planerar att bilda. Men här är det mycket viktigt att vara så kritisk till sina egna bedömningar som möjligt. Som ofta blivande entreprenörer, som dras med, börjar överdriva sina förmågor, som ännu inte har manifesterat sig i någon form.

Låt oss nu komma ihåg att jämförelsekriterierna inte är lika med varandra - vi har noggrant rankat dem - och därför är de övre viktigare än de lägre. Du kan ändra proceduren och för den övre gruppen av kriterier gäller inte ett 10-punktssystem, men till exempel ett 15-punktssystem, för den andra gruppen-12-poäng och för den tredje-ett 10-punktssystem . Så det finns alternativ, men målen är desamma - att uttrycka de viktigaste jämförelsepoängen.

Då är det dags att analysera den färdiga tabellen. Eftersom de poäng som vi sätter för oss själva och våra konkurrenter är av expertkaraktär, och som erfarenheten visar, känner vi inte alltid våra konkurrenter, så kanske våra poäng inte riktigt speglar den befintliga marknadsverkligheten. Så du bör inte fokusera för mycket på vissa siffror, särskilt när skillnaden mellan dem inte är så stor. Poäng är bara värdefulla när luckorna mellan dem är ganska uppenbara. Problemet är annorlunda - det viktigaste här är Jämförelseprocessen. Och även om förfarandet inte är avslutat till slutet eller dess resultat är kontroversiella, har du goda tankar att tänka på, vilket gör att du kan förstå utsikterna för ditt företags utveckling.

Jämförelsemetod med konkurrenter (benchmarking)

konkurrenter kriterier	A	B	V	G	D	VI	F	Z	OCH
KVALITET	15	7	6	6	8	11	9	7	6
RYKTE	15	11	10	8	9	3	8	7	6
FÖRSÄLJNINGSORGANISATION	13	8	9	7	11	4	12	6	8
LEVERANSTID	12	11	11	11	10	9	11	8	11
UPPFYLLNING AV KONTRAKTUELLA SKYLDIGHETER	10	12	9	10	8	5	10	8	10
TEKNISK SUPPORT	10	8	8	8	8	12	9	8	7
PRODUKT INNOVATION	10	5	6	3	4	10	5	4	6
GEOGRAFISK TÄCKNING	9	7	5	5	7	3	8	5	8
PRODUKTIONSVOLYM	10	8	5	6	8	4	4	6	6
TOTAL	104	77	69	64	73	61	76	59	68

EN PLATS

Detta exempel analyserar den konkurrenskraftiga miljön för tillverkare av varmvattenpannor på den ryska marknaden för små industriella värmekraftverk. I den horisontella linjen har vi listat de viktigaste konkurrenterna (från A till I) som finns representerade i detta marknadssegment. Den vertikala kolumnen visar jämförelsekriterierna. De tre första kriterierna är de viktigaste för oss, så vi utvärderar dem på ett 15-punktssystem. Följande kriterier utvärderas på ett 12-poängssystem och slutligen de tre sista kriterierna-på en 10-poängsbedömning.

Bland konkurrenterna har vi tagit oss in som en potentiell aktör på denna marknad, som kommer att ta hans plats under solen. Om vi betygsatte våra konkurrenter på grundval av tillgänglig information, bedömde vi oss själva med fokus på styrkan i våra produkter, på grund av vilka vi planerar att konkurrera på denna marknad.

Genom att analysera tabellen kan följande slutsatser dras:

Det finns en tydlig ledare på marknaden (företag A), som praktiskt taget inte har några svagheter just nu;

Det är fullt möjligt att tävla med resten av gruppen spelare, eftersom poängen inte är så hög;

Bland våra potentiella utmärkta skillnader är kvaliteten på våra varmvattenpannor, tillgängligheten av högkvalitativ teknisk support av produkter och dess innovation;

Styrkor och svagheter hos våra konkurrenter.

Konsumenterna av våra produkter är följande grupper

klienter:

Installationsorganisationer (köper olika typer av pannor och bygger nyckelfärdiga pannhus på beställning);

Privatkunder (köp pannor för uppvärmning av befintliga stugbebyggelser, fritidshus, små industrier etc.);

Företagskunder (Gazprom, Sibneft, etc. - för uppvärmning och underhåll av befintliga och under konstruktion olja / gasledningar).

Fokus för våra kunders tävling är följande:

Genom att jämföra konkurrensfokus och vår potentiella spetskompetens har vi:

Våra potentiella UCP är kvaliteten på produkterna och tillgängligheten av högkvalitativt teknisk support för deras drift. Vi är potentiellt idealiska leverantörer för privatkunder.

Beroende på vilket förhållande när det gäller kundprioritet vi ska utveckla i framtiden (till exempel beroende av en företagskund kan negativt påverka i framtiden om han lämnar oss), bör vi tänka på bildandet och utvecklingen av sådana konkurrensfördelar som:

För installatörer:

Prispolicy (flexibelt system med rabatter);

Leveransernas aktualitet.

För företagskunder:

Strikt uppfyllande av avtalsförpliktelser;

Öka produktionsvolymerna.

Och, naturligtvis, bör du hela tiden tänka på ditt företags rykte, bilda den så kallade goodwill. Detta ord betyder något som vi hade i Ryssland tills nyligen, det var väldigt lite, eller kanske inte alls (vissa tror att det fortfarande inte gör det - men detta är redan på "vissa" samvete!).

Den bokstavliga översättningen från engelska är "goodwill". Det verkar som om du kan uttrycka dessa ord? Vad är ett sådant begrepp som saknas på det ryska språket?

Och här är vad: ett ärligt namn, ett respekterat varumärke för ett företag eller företag. Allt detta kallas tillsammans goodwill. Det kallas så här eftersom västerländska ekonomer beräknade att goodwill, osynligt närvarande i en produkt / tjänst, tillför ett visst mervärde till produkten / tjänsten. Detta värde uppstår naturligtvis inte bara så, utan som ett resultat av ett långt och hårt arbete med företagets kvalitet på sina produkter, som ett resultat av det faktum att företagets alla ansträngningar att ge sin produkt den högsta kvaliteten, dess "goodwill" i utförandet av sitt arbete, börjar uppskattas av alla runt omkring (främst köpare). Som ordspråket säger: "Ta hand om din ära från en ung ålder."

Tja, vår utmärkta skillnad som produktinnovation är mer av vårt strategiska trumfkort än operativt. Och han bör utan tvekan ägnas särskild uppmärksamhet. Men det är inte nödvändigt att fokusera på detta i detta skede, eftersom det på vår marknad inte är i fokus för konkurrensen.

Fler relaterade metoder för jämförelse med konkurrenter (benchmarking):

- Upphovsrätt - Juridik - Förvaltningsrätt - Administrativ process - Antitrust- och konkurrenslagstiftning - Skiljedom (ekonomisk) process - Revision - Banksystem - Bankrätt - Företag - Bokföring - Fastighetsrätt -

PRODUKTENS UTSEENDE. Jämfört med konkurrenskraftiga produkter (eller ersättningsprodukter) kommer den nya produktens utseende uppenbarligen att uppfattas som: mycket dåligt - inget intresse från konsumentens sida; dåligt - konsumentintresset är lågt; identisk med pro du ktu - hoppning (ersättningsprodukt); bra - konsumenten gillar det; mycket bra - konsumenten gillar det väldigt mycket.
De två första svaren innebär att produkten måste göras om för att bättre möta de sociala normerna och förväntningarna hos de konsumentsegment den riktar sig till. Resten av svaren uttrycker en mer acceptabel bedömning av utseendet. I allmänhet, ju rikare konsumentsegmentet och ju oftare produkten kommer att användas på offentliga platser, desto viktigare blir dess utseende, eftersom produkten ger utseendet till sin konsument också. Samma sak händer ofta med industriprodukter för organisationer också. Antag inte att ingenjörer och forskare inte är intresserade av stil eller utseende.
I många fall fungerar inget av ovanstående svar; detta betyder att en idé eller uppfinning i ett tidigt skede av dess utveckling kanske inte har fått en tillfredsställande fysisk form och därför är det omöjligt att bilda sig en uppfattning om den. Detta betyder dock inte att det i framtiden inte kommer att vara nödvändigt att uppmärksamma utseendet.
FUNGERA. Jämfört med konkurrerande och (eller ersättande) produkter, tjänster eller processer kan funktionen som utförs av en ny produkt bedömas som: mycket dålig - har stora nackdelar jämfört med en konkurrerande produkt; dåligt - har vissa nackdelar jämfört med en konkurrent; identisk med samströmsprodukten (substitut); den bästa har vissa fördelar jämfört med en konkurrerande produkt; mycket bättre - det har betydande fördelar jämfört med en konkurrerande produkt.
För att utvärdera en produkts förmåga att utföra sin avsedda funktion krävs att den bedöms mot dess konkurrerande (ersättande) produkter och i vilken utsträckning den tjänar sina ”grundläggande” och ”estetiska” funktioner.
De två första svaren indikerar att produkten inte uppfyller sina funktionella krav (”grundläggande” och / eller ”estetisk”) Ur social synvinkel kan frågan ställas om liknande idéer, uppfinningar eller produkter ska utvecklas och introduceras . Funktionellt defekta produkter kräver psbol'nm * -resurser och mer
ytterligare förvärra förvirringen till följd av den ökande frisättningen av produkter. Ur en entreprenörs synvinkel är utvecklingen av sådana idéer eller uppfinningar tveksam på grund av den högre graden av risk för marknadsacceptans för denna nya produkt. Risken är särskilt hög när det finns konkurrerande produkter som enkelt kan jämföras i prestanda. Anta till exempel att uppfinningar har introducerats på marknaden - däck av bättre kvalitet och bensin av högre kvalitet (båda ger bättre körsträcka). Om de funktionella fördelarna med båda produkterna är "överdrivna" kommer den nya bensinen förr och mer kategoriskt att avvisas på marknaden, eftersom konsumenten enkelt kan fastställa sanningen genom att använda flera burkar bensin. Om tvärtom fördelarna för konsumenten är verkliga och stora, kommer en av de två produkterna med de mest synliga fördelarna sannolikt att vara mer accepterad på marknaden. Dessutom är kostnaden för att introducera denna produkt sannolikt lägre. En liknande situation utvecklas när en produkt på marknaden tillgodoser ett verkligt eller upplevt behov. Så frågan om funktion får ytterligare mening när både behovet och synligheten av produktens fördelar är höga. Det är dock viktigt att notera att denna faktor är ett tveeggat vapen, eftersom extrema svar på en fråga tenderar att antingen utlösa en produkts misslyckande på marknaden eller i hög grad bidra till marknadsacceptans.
VARAKTIGHET. Jämfört med konkurrerande produkter och / eller ersättningsprodukter, kommer denna produkt sannolikt att uppfattas som: mycket sämre kvalitet - har vissa nackdelar jämfört med konkurrenten; Dålig kvalitet - det kan finnas vissa brister i jämförelse med en konkurrerande produkt; identisk med en konkurrents produkt (ersättare); bättre kvalitet - kan introduceras på marknaden som en förbättring; mycket bättre kvalitet - lätt att marknadsföra som en stor förbättring.
De två första svaren indikerar att produkten ska säljas *] med tonvikt på andra egenskaper (bekvämlighet, utseende etc.) och / eller bör omformas för att möta konsumenternas förväntningar. Valet beror på hur viktig produktens hållbarhet för en given innovatörs valt konsumentsegment. Andra svar gäller acceptabla nivåer av produktens hållbarhet. Två

de senaste svaren som indikerar superhållbarhet bör ingå i företagets reklammeddelanden. Dessutom är de två första svaren en indikation på den högre risken (och eventuellt kostnaderna) i samband med introduktionen av en ny produkt som rankas på detta sätt. Produkter som rankas högre bär däremot mindre risk och kommer sannolikt att ha lägre kostnader.
PRIS. Jämfört med konkurrerande och / eller ersättande produkter är försäljningspriset sannolikt: mycket högre - en klar nackdel i en konkurrenskraftig miljö; högre - brist på konkurrensmiljö; identiska med konkurrerande produkter (ersättningsprodukter); nedan - fördel i en konkurrenskraftig miljö; mycket lägre - en avgörande fördel i en konkurrenskraftig miljö.
Under normala omständigheter är ett högre pris en klar nackdel inför konkurrens. Denna situation är inte kritisk och bör inte hindra ytterligare produktutveckling - särskilt om en potentiell ny produkt får ett stort antal bedömningspoäng för övriga konkurrensfaktorer som anges i detta avsnitt. En hög poäng är dock en indikator på större risk (eller en indikator på marknadsavvikelse), liksom en högre kostnad för att introducera en produkt på marknaden.
BEFINNANDE KONKURRENS. Konkurrensen om denna innovation kommer sannolikt att vara: mycket hög - att komma in på marknaden för en ny produkt kan vara svårt och / eller relativt dyrt; hög - sannolikheten för att få en liten del av marknadsvinsten; måttlig - marknaden kan penetreras med måttlig ansträngning och kostnad; liten - det är möjligt att få en ganska stor andel av marknadsvinsten;
... ¦ mycket liten - marknaden kan komma in enkelt och / eller relativt billigt.
Svaren är indikativa för både den relativa risken och svårigheten att godkänna en ny produkt på marknaden, vilket speglar olika grader av konkurrens. Inget av dessa svar är kritiskt. Men om det redan finns tillräckligt hög konkurrens på marknaden måste varje ny produkt ha några betydande konkurrensfördelar som kommer att fastställa dess position på marknaden. Om det inte finns några är risken för misslyckande stor. Därför bör de produkter som får de två första svaren inte introduceras på marknaden av innovatörer som inte accepterar sannolikheten för en lång tid mellan produktens introduktion på marknaden och uppnåendet av en försäljningsvolym som ger tillräckligt vinst. Omvänt kan produkter som möter liten eller ingen konkurrens med rätt marknadsföring snabbt få marknadsledande. Dessutom är de mer lämpliga nya produkter för att starta ett nytt företag.
Det bör noteras att att ha mycket liten konkurrens inte automatiskt leder till låga kostnader eller enkel marknadspenetration. Denna fråga återspeglar endast den påverkan som befintlig konkurrens har på en produkts inträde på marknaden.
NY KONKURRENS. Konkurrens på grund av nya sökandes inträde på marknaden eller på grund av konkurrensreaktion antas: mycket hög - produkten kommer att inta en ledande position under en mycket kort tidsperiod; hög - produkten kommer att inta en ledande position på marknaden under en relativt kort tid; måttlig - du kan behålla en viss andel av vinsten på marknaden; liten - produkten kommer att inta en ledande position på marknaden under relativt lång tid; mycket liten - en stor chans att få en stor andel av vinsten på marknaden.
Svarssekvensen överensstämmer med risken för en konkurrensreaktion vid introduktionen av en ny produkt. De två första svaren indikerar att utvärderaren förväntar sig ett ganska snabbt svar från konkurrenterna. Andra svar indikerar att utvärderaren förväntar sig ett mindre intensivt svar från konkurrenterna. I takt med att konkurrenternas reaktion blir mer intensiv måste entreprenören (IT -innovatören) alltmer oroa sig för problemet med * hur snabbt en ny produkt kommer att accepteras på marknaden och hur snart den kommer att gå med vinst.
Konkurrensen kommer sannolikt att vara hård där vinstmöjligheterna är höga, investeringskostnaderna låga, produkten lätt att tillverka och beskydd är stark. Omvänt kommer avsaknaden av något av dessa villkor att skapa hinder för ny konkurrens och kommer sannolikt att förlänga perioden under vilken en ny produkt kan generera relativt höga vinster.
PROTEKTIONISM. Med tanke på förekomsten av patent (eller upphovsrätt), teknisk komplexitet eller sekretess är utsikterna för protektionism följande: juridisk protektionism eller sekretess är omöjligt; juridisk protektionism är omöjligt, men en viss grad av sekretess är acceptabelt; en ny produkt kan patenteras, få upphovsrätt och / eller sekretess under en kort tid är möjlig; en ny produkt kan definitivt vara patenterad, upphovsrättsskyddad och / eller hemlig under en lång tid.
Det antas ibland att en produkt måste patenteras eller någon annan form av protektionism för att kunna säljas. Detta är inte alltid sant. Många nya produkter säljs utan någon form av patent, tystnadsplikt eller teknisk komplexitet som skyddar dem från konkurrens. Men om en uppfinnare vill överföra teknik kan protektionism spela en mycket viktig roll. I olika branscher är situationen naturligtvis annorlunda. I allmänhet anses protektionism vara viktigare vid den första utvecklingen och testningen av en ny produkt, eftersom kostnaderna i detta fall är mycket höga och kostnaderna för att kopiera innovationen är relativt små. Läkemedelsindustrin är ett klassiskt exempel på denna situation. Bestämning och verifiering av kemisk sammansättning kan vara mycket dyr, men sådana produkter är relativt lätta att replikera.
Protektionism blir också viktigt i de fall där risken för konkurrens är hög och potentialen för protektionism är låg. Då har innovatören möjlighet att dela en andel av marknadsvinsten med konkurrenterna. Svaren på denna fråga är i de flesta fall inte YAMWGSA SHTOETM ”Svaret” juridisk protektionism eller sekretess är omöjligt ”kommer inte att hindra ytterligare utveckling. Men innan du fortsätter utvecklingen är det nödvändigt
det är nödvändigt att noggrant analysera de situationer där patentskydd är omöjligt.
Efter valet av en uppsättning faktorer, konstruktionen av deras kvalitativa skalor, blir bedömningen av innovationen en "teknikfråga". Till exempel kan en kvantitativ skala för en social påverkningsfaktor se ut så här.
SOCIALA EFFEKTER. När det gäller effekterna (fördelarna) på samhällets allmänna välfärd kan användningen av en ny produkt ha: en betydande negativ effekt; en viss negativ effekt; har ingen påverkan när den används korrekt; har ingen inverkan på samhället; har en positiv inverkan på samhället.
Således är det mest negativa svaret kodat med siffran "1" och det mest positiva - med talet "5".
Om flera experter deltar i utvärderingen av innovationen beräknas de genomsnittliga uppskattningarna av betydelsen för var och en av faktorerna. Dessutom beräknas standardavvikelsens värden, vilket är ett mått på variansen mellan svaren från enskilda experter. Således, om det finns en signifikant skillnad mellan expertbedömningar, är standardavvikelsen vanligtvis relativt stor.
Med andra ord är standardavvikelsen ett mått på överensstämmelse eller oenighet mellan experter. I allmänhet ökar risknivån (eller sannolikheten) som experter gemensamt fattade fel beslut när värdet på standardavvikelsen ökar. Anta till exempel att två av fyra experter gav en mycket positiv bedömning (5) av en innovations funktionella genomförbarhet, och två andra betygsatte samma funktionella genomförbarhet extremt negativt (1). Uppenbarligen är det genomsnittliga poängvärdet för denna faktor 3,0. Men standardavvikelsen kommer att vara mycket hög (2,0), vilket indikerar mycket oenighet bland experterna. Sådan oenighet bidrar inte till tillförlitligheten hos den genomsnittliga uppskattningen. Å andra sidan, om alla experter hade samma åsikt, skulle felet vara mindre troligt.
Avslutande av denna fråga noterar vi att experternas funktion slutar med mätning (bedömning) av riskgraden vid utveckling av en ny idé eller uppfinning. De som är ansvariga för utvecklingen måste bestämma ödet för en idé eller uppfinning. De måste bestämma vilken risknivå de kan ta.
Avslag på en idé eller uppfinning bör inte automatiskt avgöra deras öde. Uppfinningar med övervägande låga poäng bör förmodligen inte analyseras på nytt. Men om de avvisades av någon särskild anledning, till exempel på grund av bristande teknisk genomförbarhet eller höga kostnader, bör de regelbundet utvärderas om förhållanden som teknisk och ekonomisk utveckling ändras. I vissa fall är begränsad eller riktad utveckling korrekt. Detta gäller särskilt för idéer och uppfinningar om tvivelaktig teknisk genomförbarhet, men annars med stor marknadspotential. En betydande del av elektrisk utrustning tillhör denna produktkategori. I sådana fall rekommenderas inte vidare allmän utveckling förrän kritiska problem är lösta. Ytterligare allmän utveckling, till exempel tekniköverföring, kan undergräva marknaden och förstöra förtroendet för hårdvaran som erbjuds. Med andra ord är det bättre att gå tillbaka och vänta tills de största hindren är borta. Till exempel var de flesta elbilar som introducerades på marknaden på 1970 -talet inte framgångsrika eftersom både marknaden och tekniken ännu inte var redo. Förändrade marknadsförhållanden och tekniska förbättringar förbättrar framtidsutsikterna för elbilar kraftigt.
Som nämnts ovan är det nödvändigt att lösa detta problem om den tekniska genomförbarheten är tveksam. På samma sätt kan det vara klokt att genomföra en ekonomisk analys för att minska kostnaderna om lönsamheten eller priset är tveksamt. Den tvivelaktiga säkerheten vid användning av en innovation eller dess påverkan på miljön kan leda till ytterligare produktutvecklingsinsatser inom ett av dessa områden. Om en produkt är otillfredsställande i utseende, kommer utvärderingen att indikera ett behov av designhänsyn, och otillräckliga utgångsdatum kan leda ansträngningar mot tekniska frågor eller sökning efter nya och bättre material.
De föreslagna strategierna är inte begränsade till forskning och utveckling. Till exempel oberoende uppfinnare eller

entreprenörer med begränsade ekonomiska resurser kan, på grund av en lång återbetalningstid, välja att överföra en ny teknik eller enhet, snarare än att genomföra sin utveckling och starta i massproduktion.
I de fall då beslut fattas att starta batchproduktion internt kan en kort produktlivscykel kräva användning av externa tillverkningsanläggningar och / eller säljåterförsäljare tills en ny produktionsanläggning byggs och / eller ny säljpersonal för den nya produkten läggs till. ... Som visas ovan indikerar låga poäng på produktinlärning att kostnaden för marknadsanpassning kommer att bli hög och att introduktionsperioden (med sin blygsamma försäljning och negativa marginaler) kommer att bli ganska lång. En innovatör som inte kan investera tillräckliga ekonomiska resurser i ett sådant företag kommer sannolikt att misslyckas - mycket ofta precis innan en ny produkt lyckas. Närvaron av redan existerande konkurrens kan tyda på att ett lågt initialpris bör fastställas som gör det möjligt för produkten att komma in på marknaden, medan lite direkt eller indirekt konkurrens gör det möjligt för innovatören att fastställa höga initiala priser för produkten. Om det finns någon form av protektionism kommer en liknande prispolicy att vara korrekt. Å andra sidan kan mindre beskydd indikera behovet av låga initialpriser eller "blitz" -annonsering i inledningsskedet, kanske i samband med strategin "gå snabbt in på marknaden - lämna snabbt marknaden".
Resultaten av utvärderingar efter faktorer går utöver problemen som beskrivs ovan; Faktum är att varje faktor kan ha flera inflytanden på efterföljande utvecklingsstrategier och serieproduktorganisation. Faktorerna tappar inte sin betydelse i slutet av utvärderingsfasen, de fortsätter till och med att forma riktningen för vidare utveckling och i slutändan aktivitet på marknaden.
Enligt vår mening är ett viktigt problem valet av faktorer och bedömningen av deras betydelse. Faktum är att det för det första är klart att inte alla faktorer kan påverka bedömningen och urvalet av innovationer (till exempel när en försvarsorder fullgörs är erkännandefaktorerna på marknaden knappast signifikanta); för det andra är faktorernas betydelse i förhållande till en specifik innovation annorlunda. Därför kommer i nästa avsnitt att överväga ett förfarande som gör att man kan få uppskattningar av faktorernas betydelse. Bedömning av faktorernas betydelse för utvärdering och val av innovationer

Det är klart att ju större värdet på k, desto bättre visar k-ro-ordningens vikt faktorn. Vi introducerar begreppet vikten P (X) av faktorn a (.

Enligt Perron-Frobenius-satsen finns en sådan gräns. Enligt Yels sats är vektorn P = * (Pi, P2, ..., Pn) en egenvektor för matrisen A = (af nxn motsvarar dess minsta egenvärde.
Således reduceras problemet med att hitta faktorvikterna till att hitta egenvektorn för dominansmatrisen.
Som ett resultat av att använda denna procedur, för varje expert, får vi en vektor med "vikter" av faktorer, vilket återspeglar den individuella åsikten från en viss expert i förhållande till ordningen av faktorer.
Nästa uppgift är att föra flera (enligt antalet experter) vektorer av "vikter" till en vektor för gruppbedömning.
Låt 7n vara antalet experter. Som ett resultat av användningen av algoritmen transformeras m "-dimensionella vektorer till en" -dimensionell vektor av "vikter".
Låt (/? K) vara en uppsättning m vektorer av "vikter".

Beräkningsförfarandet består av 6 steg. I varje vektor R№ finns en maximal komponent R ^ lx "och normalisering utförs enligt formeln:

Vi får m normaliserade vektorer. Preferensmatrisen P- (Pf enligt formeln:

3. Hitta elementen i matrisen z = (rf genom att lösa ekvationer som innehåller elementen i matrisen P = (Pf:

(löst med avseende på ^.). Medelvärden beräknas

Den w-dimensionella vektorn P erhållen vid det sjätte steget med komponenterna P; är den önskade gemensamma vektorn för "vikter" av faktorer. Dessa "vikter" återspeglar experternas kollektiva åsikt angående ordning av faktorer.
De erhållna "vikterna" av faktorer kan för det första tjäna som grund för val av faktorer när man löser problemet med att bedöma och välja innovationer och för det andra spela rollen som att korrigera faktorer när man löser problemet med att få genomsnittliga uppskattningar av faktorernas betydelse .

15.04.2016 |

Detta material är en steg-för-steg-guide för analys av konkurrenter på Internet.

Beroende på målen och målen för en viss studie kan du begränsa dig till enskilda objekt (till exempel studera endast produktsortimentet, endast positionering) eller genomföra en omfattande analys av konkurrensmiljön. Låt oss ta en titt på sex grundläggande steg du måste följa när du gör denna typ av analys.

Definiera målen för konkurrentanalys

Naturligtvis måste varje företag övervaka den konkurrenskraftiga miljö där det verkar. Målen för övervakning är dock alltid olika: fastställande av prispolicy; utveckling av en positioneringsstrategi, unikt säljförslag (USP); val av distributionskanaler; utökning av produktsortimentet etc. Till exempel, om målet är att utveckla USP, måste du först studera USP och positionering av konkurrenter, inte deras annonseringsbudgetar (och vice versa).

Därför är det första steget att bestämma ett specifikt mål för att inte ladda dig själv med onödig information i framtiden.

Identifiera konkurrenter

När syftet med analysen har formulerats är det nödvändigt att välja konkurrenter utifrån olika marknadsföringsegenskaper. En av de viktigaste är "Målgrupp och dess behov". Denna egenskap förfinas utifrån frågorna:

Oavsett om dina produkter / tjänster riktar sig till samma publik som konkurrentens erbjudanden,

Löser produkterna / tjänsterna från det konkurrerande företaget samma behov som du löser,

Uppfyller medlemmar i din publik produkterna / tjänsterna från konkurrenten i fråga när de letar efter sätt att tillgodose deras behov?

Om svaret på alla frågor är ja, är företaget din konkurrent. Det är viktigt att veta att produkter kan skilja sig från varandra, men lösa liknande behov, så du måste noga överväga detta stadium.

Andra kriterier är också viktiga (pris / kvalitetsförhållande, marknadsandel, produktsortiment, etc.), och det är okej om du analyserar en konkurrent som ligger långt före dig i alla avseenden (det vill säga välj inte riktigt nära). En sådan granskning ger dig mycket användbar information. Det viktigaste är att inte undersöka dem som ligger betydligt bakom dig.

Hur hittar jag konkurrenter? Möjliga källor listas nedan.

Sök på Internet. Du kan ange rollen som konsument och söka efter produkter genom tematiska frågor i Yandex / Googles sökmotorer, samt i Yandex.Direct och Google Adwords. Sök efter flera frågor, välj de konkurrenter som du träffar igen, gör en lista.
Försäljningschefsundersökning. Kontrollera med chefer vilka konkurrenter de har hört talas om eller stött på. Lägg till namnen på dessa företag i listan.
Intervjuar flera representanter för målgruppen. När det är möjligt, intervjua konsumenter som passar målgruppens profil.
Branschbetyg.Övervaka betyg, hitta marknadsledare, lägg till dem i listan.
Online tjänster. De mest praktiska är similarweb.com, serpstat.com och spywords.ru. Alla tjänster är betalda, men gratisversioner låter dig också identifiera liknande konkurrenter.

Hur identifierar jag de starkaste konkurrenterna?

När du har en komplett lista över företag, undersök deras webbplatser för att identifiera de som är värda att analysera. Efter det första urvalet, jämför dem på similarweb.commed din webbplats för att avgöra hur lika ni är till varandra och vem av er som är starkare.

Analysera sedan den semantiska kärnan, synligheten och trafiken från varje konkurrents sökning in... Ange bara dess domän i tjänsten och studera sammanfattningsrapporten.

Parametern "Synlighet" avgör hur stark konkurrenten är. Det vill säga hur många sidor på hans webbplats (produkter) finns det i Google / Yandex. Ju fler sidor på en webbplats som finns i sökmotorns topp, desto högre synlighet. Var noga med att grundligt undersöka de platser med högsta synlighet i din nisch.

Glöm inte att ladda ur konkurrentens nyckelfraser som de rankar för sökning och få kunder att komplettera semantiken på deras webbplats.

Lämna de översta 5-10 konkurrenterna för analys.

Definiera kriterier för konkurrentanalys

När en lista över konkurrenter har upprättats måste du definiera analyskriterierna. Vi upprepar: kriterierna beror på målen med studien.

Det finns två typer av kriterier:

villkorligt kvantitativt,
hög kvalitet (vi kommer att överväga mer detaljerat nedan).

Starta analys (fyll i tabeller)

Börja med att analysera varje konkurrent för varje kriterium. Lägg till all information i tabellen "i realtid".

I detta skede bör du ha ett bord så här:

Provisoriskt kvantitativa kriterier / indikatorer... Här är kriterier som kan kvantifieras (till exempel på en 10-punkts skala). Sådana parametrar kan vara: bekvämlighet att beställa ett samtal tillbaka på webbplatsen, spegling av företagets positionering på huvudsidan, servicekvalitet beskrivning etc. Fyll i tabellen för alla kriterier och ge betyg (det rekommenderas att bestämma kriteriernas betydelse i förväg), varefter du får ett betyg som visar med vilka parametrar företaget ligger efter konkurrenter, vad som behöver förbättras och vilka kvaliteter som behöver betonas.

Kvalitativa kriterier / indikatorer. Den här delen av analysen är den roligaste. Här måste du studera sådana parametrar som inte kan kvantifieras, till exempel: funktioner i märkesförpackningar, funktioner i kommunikation, accentuerade konkurrensfördelar etc. I det här fallet får du något liknande följande tabell:

Jämför de mottagna uppgifterna

Efter att du har valt alla data sker övervakningen av konkurrenter enligt de valda kriterierna, du måste korrekt jämföra de uppgifter som erhållits. Ju tydligare infografiken är, desto lättare blir det att dra rätt slutsatser. De vanligaste och bekvämaste formaten presenteras nedan:

Radardiagram

Den första siffran visar hur ofta konkurrenterna nämner en specifik faktor med hjälp av ett specifikt exempel (hur många av de åtta tävlande nämner egenskapen i fråga).

Ett diagram som detta är användbart i minst två fall (för kvantifierade data):

att spåra frekvensen av att nämna vissa egenskaper från konkurrenter,
för att bedöma svårighetsgraden av vissa fastigheter hos konkurrenter (jämförelse, andra siffran: här kan du byta ”fastigheter” och ”konkurrenter” eller lägga till andra kriterier).

Positioneringskarta

Beroende på målen för studien och de valda kriterierna kan kartaxlarna skilja sig åt. Till exempel kan du bygga en karta baserad på valuta för pengarna, konkurrenter när det gäller produktvärde och målgrupp (för vuxna och unga), som illustreras av kosmetika eller andra parametrar. Denna visuella form ger en tydlig uppfattning om företagets position i konkurrensmiljön.

Dra slutsatser

Detta är ibland det viktigaste steget i analysen. Här stöds de inhämtade uppgifterna av kunskap inom klassisk marknadsföring, erfarenhet, fall, en allmän uppfattning om marknadsläget. Allt detta tillsammans gör det möjligt att korrekt slutföra analysen och uppnå målet.

Därefter återstår att implementera den redan valda strategin baserat på slutsatserna från analysen.

Relaterad artikel:

Marknadschef

Konkurrens (från lat. concurrere - att kollidera) - rivalitet, kampen för att uppnå de bästa resultaten på något område. Marknadskonkurrens - detta är en rivalitet mellan producenter, såväl som mellan säljare av varor (tjänster) för att bäst tillgodose konsumenternas krav. från köparnas sida är det en kamp att förvärva de mest användbara och önskvärda varorna för dem på de mest förmånliga villkoren. Konkurrens bygger på varje affärsenhets suveräna rätt att driva sina ekonomiska intressen inom ramen för tillämplig lag. Det är nyckeln till ett kontinuerligt framsteg i ett marknadssamhälle, men leder oundvikligen till en intressekrock mellan ämnena marknadsförhållanden, ger upphov till instabilitet, konflikt, konkurs.

Det finns två huvudgrupper av marknadskonkurrensmetoder: pris och icke-pris.

I det första fallet genomförs rivalitet genom att sänka priset på produkten. Ytterligare vinst erhålls som en följd av minskade kostnader för produktion och försäljning av varor, ökad försäljning utan att ändra sortiment och kvalitet. Man tror att prismetoden för konkurrens försvårar företagets planering och förvaltning, så att konkurrenterna kan vidta liknande repressalier. Oftast används den för att komma in på lovande marknader.

Icke-prisliga konkurrensmetoder inkluderar:

ändra produktens egenskaper för att skilja den från ett antal konkurrenters produkter;
ge produkten nya egenskaper för konsumenten;
individuellt svar på konsumentförfrågningar;
förbättring av tjänster relaterade till produkten.

Icke-prismetoder, i jämförelse med priset, kräver betydligt högre finansiella kostnader och organisatoriska ansträngningar, men de är mer effektiva, eftersom konkurrenter inte snabbt kan ta symmetriska ömsesidiga steg. Under förutsättningarna för modern konkurrens finns det en övervägande av icke-prissättningsmetoder jämfört med prismetoder.

som många författare noterar är det ett komplext, flerdimensionellt koncept. En enda definition av det i den inhemska och världsvetenskapliga litteraturen har ännu inte utvecklats.

Konceptet konkurrenskrafts materiella grund i en specifik mening består av två grundläggande element: den aggregerade kvaliteten och produktens pris, med förbehåll för andra lagstadgade krav. Relativt högre kvalitet och mer överkomliga priser avgör fördelarna med en produkt framför en annan, återspeglar dess kommersiella attraktionskraft. Det finns anhängare av att, som en första approximation, presentera en produkts konkurrenskraft i form av en sådan egenskap som dess köpbarhet. Denna funktion är dock nödvändig, men inte tillräcklig, eftersom det kan finnas fall av försäljning av varor till dumpningspriser av opportunistiska politiska överväganden.

Varors konkurrenskraft, som det verkar för oss är detta en uppsättning kvalitets- och kostnadskarakteristika för en produkt som bidrar till att skapa en överlägsenhet för en given produkt jämfört med konkurrerande produkter för att tillgodose köparens specifika behov på vissa marknader under en viss tid. En produkts konkurrenskraft bestäms av fyra väsentliga element:

egenskaper hos denna produkt;
egenskaper hos konkurrerande produkter;
konsumenters egenskaper;
implementeringstid.

Bedömningsmetoder för konkurrenskraft

I de flesta fall innehåller beräkningsmetoderna för att bedöma en produkts konkurrenskraft två grupper av egenskaper: tekniska kvalitetsindikatorer och ekonomiska parametrar.

Utvärderingsförfarandet börjar med valet av en jämförelsebas. Det kan vara:

kundens behov;
storleken på den fördelaktiga effekten;
själva den konkurrerande produkten;
hypotetiskt urval;
grupp analoger.

Konkurrenskraften bedöms genom att jämföra parametrarna för den analyserade produkten med parametrarna i jämförelsebasen. Jämförelsen görs separat för grupper av tekniska och ekonomiska egenskaper.

Bedömningen av en produkts konkurrenskraft görs som regel med en differentiell, komplex eller blandad metod.

Differentialmetod baserat på användningen av enstaka parametrar för den analyserade produkten och jämförelsebasen och deras jämförelse.

Om, vid bedömning utifrån tekniska och ekonomiska egenskaper, grundvärdena fastställs genom lagstadgad och teknisk dokumentation eller kontrakt, kan enhetsindikatorn vara mindre än eller lika med 1. Om den analyserade produkten har en egenskap vars värde överstiger behoven, kommer den angivna ökningen inte att bedömas av konsumenten som en fördel, en enda indikator för denna parameter kan inte ha ett värde större än 1 och beräkningarna bör använda minst två värden: 1 eller det faktiska värdet för denna indikator .

Vid utvärdering enligt normativa parametrar tar en enda indikator endast två värden: 1 eller 0. Om den analyserade produkten uppfyller de obligatoriska normerna och standarderna är indikatorn 1, om inte, är indikatorn 0. Om de tekniska parametrarna för produkten inte har en kvantitativ bedömning, för att ge dessa parametrar används kvantitativa egenskaper av expertbedömningsmetoder i poäng.

I de flesta fall tillåter differentialmetoden bara att ange faktumet om den analyserade produktens konkurrenskraft eller dess brister i jämförelse med den analoga produkten. Det tar inte hänsyn till varje parameter påverkan på konsumenternas preferenser när man väljer en produkt. För att eliminera denna brist används en omfattande metod för att bedöma konkurrenskraften.

Komplex metod bedömning av en produkts konkurrenskraft bygger på användning av komplexa indikatorer eller jämförelse av specifika fördelaktiga effekter av den analyserade produkten och provet.

En komplex indikator för tekniska parametrar är summan av produkterna av tekniska parametrar och deras viktning. För att bestämma vikten av varje teknisk parameter i den allmänna uppsättningen används expertuppskattningar baserade på resultat från marknadsundersökningar. Denna komplexa indikator kännetecknar graden av överensstämmelse för en given produkt med det befintliga behovet av hela uppsättningen tekniska parametrar. Ju högre det är, desto mer tillfredsställs konsumenternas krav.

Beräkningen av den komplexa indikatorn utifrån ekonomiska parametrar baseras på bestämning av konsumentens totala kostnader för köp och drift av varorna.

Konsumentens totala kostnad definieras som summan av engångskostnaderna för att köpa produkten och kostnaden för all drift under tjänsteperioden. Värdet på livslängden för industriprodukter tas lika med amorteringstiden. För konsumentprodukter bör bedömningen av livslängden baseras på information om den faktiska livslängden för liknande produkter, liksom graden av föråldradhet av varor av denna klass.

Blandad metod bedöma en produkts konkurrenskraft är en kombination av differentiella och komplexa metoder. I den blandade metoden används en del av parametrarna som beräknas med differentialmetoden och en del av parametrarna som beräknas med den komplexa metoden.

Ovanstående metoder för att bedöma en produkts konkurrenskraft används ofta och finns ofta i inhemsk litteratur. De har ett antal begränsningar. Det bör noteras att de används för att beräkna ett objekts konkurrenskraft i förhållande till ett annat, och inte föremålets konkurrenskraft i allmänhet. Det är omöjligt att bedöma graden av inflytande på en produkts konkurrenskraft av faktorer som inte kan kvantifieras. Det finns en viss svårighet att välja en jämförelsebas, särskilt i de fall det är nödvändigt att ta det bästa av de befintliga proverna som sådana. För att göra detta måste du antingen först jämföra proverna med varandra eller göra ett intuitivt val. Du kan ta en säljledare som jämförelse, men information om honom är ofta svår att samla in, särskilt när det gäller konsumtionsvaror som distribueras via många distributionskanaler.

En betydande nackdel med dessa metoder är också att produktens konsumentegenskaper och deras uppsättning bestäms utan att ta hänsyn till konsumentens åsikt. I enlighet med dem antas det att förbättringen av någon av egenskaperna hos en produkt automatiskt ökar dess konkurrenskraft. Att förbättra egenskaperna hos en produkt jämfört med basprovet garanterar dock inte alltid att det uppstår konkurrensfördelar, eftersom konsumenten i verkligheten spelar en avgörande roll för att bedöma fördelarna eller nackdelarna med en produkt.

Man bör också komma ihåg att konsumenterna på marknaden inte agerar som en enda helhet - de reagerar olika även på samma produkt. Detta är viktigt när man bedömer varornas konkurrenskraft.

I vissa fall används matrismetoden för att bedöma enskilda produkters konkurrensposition på marknaderna. För detta används två indikatorer: kvalitet och pris.

1. De analyserade varorna och de viktigaste konkurrenternas varor på den undersökta marknaden utvärderas enligt två kriterier: en integrerad indikator som karakteriserar varornas konsumentegenskaper och priset. I de fall det finns ett begränsat antal ledande indikatorer är det möjligt att använda separata indikatorer på kvalitet och pris.
2. Alla undersökta varor sätts på matrisfältet: "kvalitet - pris". Om det behövs kan du använda den tredje koordinaten - implementeringsvolymen (cirkelns radie).
3. För hela uppsättningen analyserade varor bestäms medelvärdet för indikatorn som karakteriserar varornas konsumentegenskaper och priset. Linjer dras sedan för att representera dessa medelvärden.
4. Ett liknande förfarande gäller för alla större marknader.
5. Konkurrensens svårighetsgrad på enskilda marknader och på den aggregerade marknaden bestäms av graden av koncentration av varor från konkurrerande organisationer i olika kvadranter i matrisen.
6. Organisationens produktions- och försäljningspolicy justeras när det gäller produkternas kvalitet och pris. Försäljningsmarknaden bestäms utifrån principen om preferens för aktiviteter på de marknader där konkurrensen är minst.

Från redaktören

Ingen organisation har råd att växa i ett informationsvakuum. Sådan utveckling är möjlig, men att ignorera marknadstrender och konkurrenters agerande får allvarliga konsekvenser.

Hur effektivt genomför en konkurrentanalys, vilken information och hur man samlar in, hur man arbetar med den och använder den för att få värde i dina marknadsföringsaktiviteter, till exempel när du utvecklar en marknadsföringsstrategi eller när du bestämmer dina konkurrensfördelar? Vår checklista utarbetad av Anna Larina, projektledare för Tekart -gruppen.

När ska du göra en konkurrensanalys?

När du bara är planera ditt företag... I detta skede kommer du att kunna utveckla en produkt, fastställa dess nyckelegenskaper, utveckla en produktpolicy, fastställa ett pris, förutsäga en säljplan och utveckla en marknadsföringsstrategi genom att känna till dina konkurrenter.
När bedriva holistisk marknadsundersökning... Konkurrensanalys är en del av det. I studien används den inhämtade informationen vidare för SWOT -analys, för det efterföljande valet av en konkurrenskraftig strategi och marknadsföringsstrategin för företaget som helhet.
När övervakning av konkurrenter har blivit ett vanligt evenemang... Det är viktigt att inte behandla konkurrentanalys som ett projekt, utan som en process. I det här fallet har du alltid till hands svaret på frågor som: "Hur skiljer sig dina konkurrenters produkter från dina (produktegenskaper, pris)?" Behålla befintliga kunder? " Denna kunskap och benchmarking (antagande av bästa branschpraxis) kommer att bidra till optimering av resurser för marknadsföringsaktiviteter.

Periodicitet analys beror på företagets särdrag, på dynamiska, mycket konkurrenskraftiga marknader, rekommenderar vi vanligtvis att utföra arbete en gång var tredje månad, på tystare marknader - en gång var sjätte månad eller ett år.

Om du gör detta för första gången, identifiera sedan två eller tre huvudkonkurrenter och analysera dem fullständigt. Nästa gång uppdatera information om redan kända företag, lägg till 1-3 nya företag, se över listan över jämförelsekriterier.

Analysen görs bekvämt i ett kalkylblad. I den här filen, på ena axeln, skjuter vi upp namnen på konkurrerande företag, på den andra - jämförelsekriterierna. Det är bekvämt att använda en sådan tabell för att jämföra data och spårdynamik och allmänna branschtrender.

Direkta och indirekta konkurrenter

Konkurrenter kan vara direkta eller indirekta. Du måste titta på både dem och andra.

Direkta konkurrenter- det här är företag vars aktivitetsegenskaper (produkt, geografi) till stor del sammanfaller med ditt företags egenskaper. Sådana företag är vanligtvis välkända, och på en informell nivå övervakas deras verksamhet.

Först och främst måste du bestämma analysens geografi. Om du har en veterinärklinik är geografin begränsad till ditt område i staden eller bosättning med det intilliggande territoriet. Om du arbetar i en federal skala måste du överväga både dina federala kollegor och regionala aktörer för varje prioriterad region.

Indirekta konkurrenter- detta är:

Utländska företag, från vilka du ofta kan anta icke-standardiserade marknadsföringsåtgärder, naturligtvis, med rabatt på de nationella egenskaperna hos dina konsumenter.
Indirekta konkurrenter är företag som verkar i ett annat prissegment eller som producerar alternativa varor och tjänster. Till exempel, för en skönhetssalong, kommer professionella kosmetikaffärer att vara indirekta konkurrenter.
Potentiella konkurrenter är företag som kan bli direkta konkurrenter under vissa förutsättningar. Detta villkor kan vara optimering av ett unikt säljförslag (USP), förändringar i den ekonomiska situationen och andra händelser som gör konkurrentens produkt relevant för din klient.

Hur hittar jag konkurrenter?

Genom sökmotorer på begäran av dess semantiska kärna eller med hjälp av nya frågor som är typiska för indirekta konkurrenter.
Om vi pratar om produkter - på råvaruaggregatörerna Yandex.Market, [email protected]; på marknadsplatserna TIU, Wikimart, etc.
Bland arrangörerna och deltagarna i branschutställningar, seminarier, evenemang.
Från öppna analytiska informationskällor, som heter ledare, nykomlingar, utomstående på marknaden.
Från företagskataloger Yandex, Google, 2GIS, etc., särskilt när det gäller regionala affärer som tandvård eller dagligvaruhandel.
Genom recensionssajter: irecommend.ru, otzovik.com, otzovy.ru och andra.
Genom rabattsajter: Biglion, Groupon, etc.

Samtidigt är det alltid lämpligt att övervaka inte bara namnen på konkurrerande företag, utan också omnämnanden av de märken de marknadsför.

Följande avsnitt innehåller grupper av kriterier för analys av konkurrenters marknadsföring. Det är lämpligt att placera var och en av kriterierna på en separat flik i kalkylbladet.

Jämförelsekriterier

Allmän marknadsanalys

Efter att listan över företag och produkter har sammanställts måste du bestämma inom vilka områden vi kommer att analysera dem.

Först måste du få allmän marknadsföringsinformation om dina konkurrenter. Om ett företag övervakar sin image och sitt rykte kan denna information enkelt fås på sin webbplats.

Jag kommer att notera två punkter:

priserna är vanligtvis tillgängliga på webbplatsen, annars kan de begäras under projektet (även om det är komplexa b2b -produkter är det mycket svårt att få dem);
I vilken utsträckning företaget och produkten är känd kan man bedöma med Yandex.Wordstat -tjänsten. Till exempel, genom att ange frasen "tandkräm" i tjänsten, kommer du snabbt att ta reda på vilket som är mer populärt - Splat eller Lacalut.

Platsanalys

För att utvärdera användbarheten kan du använda med metoden för tecken och skript- vi föreställer oss som konsumenter av företagets varor / tjänster och utvärderar hur snabbt och enkelt målåtgärden kan utföras på webbplatsen.

Om målgruppen ofta använder prylar, sajten ska återges bra på mobila enheter... Det är användbart att bedöma vilka triggers som används för att stimulera köp.

Recensioner spelar en viktig roll i köparens köpbeslut, så du måste se om de publiceras på webbplatsen. fall, rekommendationer, portfölj, fotografier av genomförda projekt.

För ämnen med ett brett sortiment är det användbart att se hur konkurrenten presenterar katalogen, som filter och segment... Till exempel på webbplatsen för en onlinebutik med barnvaror är dessa filter efter kön, ålder, höjd, efter märke, efter säsong (vinter, vår, sommar, höst).

Nästa kriterium är användningen återkopplingsformulär: onlinekonsult, Skype, Viber, Whatsapp. Kanske använder webbplatsen icke-standardtjänster, praktiska räknare, ett personligt konto, vilket gör användarens interaktion med webbplatsen mer bekväm.

SEO

Det är lämpligt att börja analysera marknadsaktiviteten hos konkurrenter med SEO -analys. Naturligtvis är en komplex teknisk användbarhetsrevision många specialister, men du kan snabbt bedöma graden av uppmärksamhet på SEO med två parametrar - efter positioner i sökmotorer som kontrolleras manuellt eller med automatiska tjänster och trafik.

Självklart är diskarna nu stängda för alla, men närvaro kan uppskattas på följande sätt:

om du har installerat Liveinternet-, Mail.Ru- eller Rambler -räknare kan du använda dem för att se platsen i betyg och daglig trafik;
om webbplatsen är relativt populär kan trafiken uppskattas med en viss felmarginal tack vare tjänsten SimilarWeb;
Du kan uppskatta närvaron genom indirekta tecken:
med antalet visningar av videor som läggs ut på webbplatsen;
med antalet visningar av materialet, som visas i vissa lägen, främst på nyhetssajter;
genom skillnaden i identifieringsnumren för beställningar, som automatiskt tilldelas när du fyller i återkopplingsformuläret och kommer med en skriftlig anmälan till författaren av ansökan.

Utvecklingar

Information om att företaget organiserar ett event eller deltar i det finns antingen i dess nyhetsflöde eller på tematiska resurser.

Konkurrenter kan också vara värd för ovanliga evenemang, erfarenheten av att använda som det ibland är lämpligt att lära sig... Till exempel organiserade hemleverantören Dom.ru förra sommaren barnkalas på gårdarna. Det fanns musik, animatörer arbetade, och när de var klara fick föräldrarna att fylla i ett frågeformulär.

Branschens resurser

När man analyserar konkurrenternas arbete med branschresurser är det nödvändigt att bedöma vilka resurser företaget använder, vilket innehåll och hur ofta det publicerar, om det fungerar med betalda resurser och rabatttjänster.

E-post marknadsföring

För att utvärdera e -postmarknadsföring måste ett företag prenumerera på ett nyhetsbrev. Analyskriterier:

Får du i allmänhet brev efter att du prenumererar på nyhetsbrevet?
Är det möjligt att avregistrera dig från e -postlistan?
Finns det en segmentering av målgruppen? Detta blir tydligt vid prenumerationen, när nyhetsbrevet ber att förtydliga ditt intresse för produkter eller dina socio-demografiska egenskaper.
Vilken algoritm använder konkurrenten när det gäller logiken i bokstavssekvensen? Till exempel, finns det en kedja av välkomstmeddelanden; utlösa e -postmeddelanden som följer med konverteringen, etc.
Vilket innehåll innehåller nyhetsbrevet och hur intressant och användbart är det för kunderna?
Är e -postlistan inriktad (i brevets brödtext adresseras du av ditt namn)?
Erbjuder nyhetsbrevet unika bonusar och rabatter som inte kan hittas i andra informationskanaler i företaget?
Vilken tjänst använder din konkurrent för utskick?
Hur samlar företaget in kundadresser, hur läggs formulär ut på webbplatsen och vilka bonusar lovar företaget vid prenumeration?

Bloggar och sociala nätverk

Frågor för att analysera en konkurrents bloggar och sociala medier:

Vilket företag använder nätverket? Är dessa traditionella nätverk som Vkontakte och Facebook eller specialiserade nätverk för speciellt innehåll - Bildspel för presentationer, professionellt nätverk Linkedin, Instagram för foton, Youtube- för videor etc.
Är målgruppen segmenterad på sociala medier?
Vad är innehållsämnet för vart och ett av nätverken?
Vad är kvaliteten på innehållet och hur ofta läggs det ut?
Vilka är de kvantitativa arbetsindikatorerna: antalet prenumeranter, gillar, hur ofta användare delar företagets inlägg?
I vilken utsträckning är företaget engagerat i att engagera abonnenter i kommunikation? Hur svarar du på kommentarer? Erbjuder den deltagande i tävlingar och genomför undersökningar?
Hur fungerar det med negativitet och hur neutraliseras det?
Använder företaget icke-standardiserade sociala medier, till exempel att skapa individuella menyer i Facebook och varor visar upp på Vkontakte.

Reklam

Det är lämpligt att utvärdera kontextuell reklam med hjälp av tjänster som visar förfrågningar som en konkurrent annonseras för, de kommer att ge, med en viss felmarginal, uppskattningar av budgeten och trafikvolymen: Serpstat, SEMrush, ADVSyo.RU, SpyWords. Det är problematiskt att göra detta manuellt, eftersom kampanjen kan riktas så att du kommer att uteslutas som målgrupp.

Mediekampanjer och specialprojekt kommer mer sannolikt automatiskt in i ditt synfält när du granskar tematiska resurser.

Ovanliga aktiviteter

Andra icke-standardiserade aktiviteter för konkurrenter värda att notera:

virala videor;
tecken på gerillamarknadsföring;
svart PR;
äga sina egna tematiska portaler och resurser, som är positionerade som oberoende, men samtidigt marknadsför en konkurrents produkter eller tjänster;
produktplacering.

Omdömesanalys

Du kan förstå konkurrentens rykte, dess produkter och tjänster baserat på online -recensioner. Du hittar dem:

en enkel sökning eller enligt en tidigare sammanställd semantisk kärna;
i produktaggregat finns det vanligtvis en möjlighet att lämna en recension om företaget och varumärket;
genom att prenumerera på meddelanden om nya omnämnanden i tjänsten Google Alerts; som referens, förutom företagets namn och varumärke, kan e-post, telefon, namn på chefer (om inte alltför vanligt) användas;
om konkurrenten är ett ganska välkänt företag är det vettigt att övervaka nyhetsaggregat som Yandex.News;
på webbplatser med recensioner av arbetsgivare.

Om det finns många recensioner och det är svårt att övervaka dem kan du använda specialtjänster som hittar dem automatiskt och sorterar dem i positiva, negativa och neutrala. Exempel på tjänster är YouScan, IQBuzz.

Förutom att efter detta arbete kommer ett generellt intryck av konkurrentens rykte att skapas, kommer du att kunna åtgärda dess svagheter, så att du sedan kan använda dem för att optimera USP och skapa scenarier för att övertyga kunder om försäljningschefer.

Försäljningsavdelningsrevision

Försäljningsavdelningsrevisioner utförs vanligtvis med hjälp av mystery shopping -metoden. För att göra detta är det nödvändigt att utveckla köplegender och lansera dem genom alla former av kontakt: ett samtal, en förfrågan från webbplatsen, en dialog med en konsult, etc. Därefter måste du registrera reaktionshastigheten på överklagandet, om det angivna villkoret på webbplatsen motsvarar de verkliga förhållandena, hur chefen kommunicerade med dig: var han artig, intresserad, var det en önskan att sälja, var han också påträngande.

Andra kriterier:

kvaliteten på utformningen av kommersiella material och deras effektivitet; individuellt tillvägagångssätt för registrering av kommersiella förslag vid komplex upphandling;
disciplin och efterlevnad av arbetsscheman av chefer: kontrollera per telefon 5 minuter före arbetsdagens slut och fem minuter efter starten.

Analys och användning av resultat

Efter att informationen om konkurrenter har samlats in, enligt samma kriterier, måste du ärligt utvärdera ditt företag och dina produkter.

Vilka slutsatser kan och bör dras utifrån den analys som utförts?

Operativa åtgärder

För det första är det nödvändigt att bedöma om det är möjligt att ta över vissa marknadsföringsåtgärder från konkurrenter: lägga till något i webbplatsens funktionalitet, överväga nya kanaler och typer av aktiviteter, revidera och förfina innehållet. Till exempel, om garantiperioden för dina produkter är 1 år, anger alla konkurrenter det, men du har inte denna indikation på din webbplats, då bör du lägga till denna information.

För att eliminera sådana "vita fläckar" kan du utveckla en händelsekalender.

För det andra gör den mottagna informationen det möjligt att på ett kompetent sätt skriva ett manus för att arbeta med invändningar för försäljningschefer för att svara på kunders svar som "Jag kan köpa liknande produkter från en konkurrent för 10% billigare." Chefer måste vara förberedda på sådana situationer, måste kunna beskriva fördelarna med sina produkter och omvänt kompetent neutralisera fördelarna med konkurrenters förslag.

SWOT-analys

Information om konkurrenter kan syfta till att genomföra en SWOT -analys, det vill säga en situationsanalys som bedömer företagets produkter nuvarande och nuvarande konkurrenskraft, baserat på externa och interna faktorer. Interna faktorer är styrkor och svagheter i ditt företag och din produkt i förhållande till konkurrenter, externa faktorer är de möjligheter och hot som marknaden förbereder.

Faktorerna skrivs in i en tabell med fyra kvadranter och rankas i fallande viktordning, det vill säga graden av inflytande på verksamhetens KPI. SWOT -analys låter dig:

identifiera eller utveckla produktens främsta konkurrensfördel utifrån styrkorna;
Beskriv hur verksamheten kan växa genom att utnyttja sina styrkor;
hitta sätt att omvandla svagheter till styrkor, hot till möjligheter; om detta inte är möjligt, hitta på sätt att minimera svagheter och hot;
göra fördelarna uppenbara för konsumenten och dölja svagheterna;
förverkliga möjligheter och neutralisera hot.

Konkurrensstrategi och marknadsstrategi

SWOT -analys ger en uppfattning om positionen relativt konkurrenterna på marknaden. Efter det, i klassisk marknadsföring, måste du besluta om en konkurrenskraftig strategi. Du kan använda det klassiska tillvägagångssättet hos Michael Porter, som föreslog tre typer av kamp:

minimering av kostnader - allt annat lika är företaget mer lönsamt på grund av att det minimerar kostnaderna;
differentiering - företaget erbjuder icke -standardiserade villkor för marknaden, lossnar från konkurrenter och bildar sitt eget unika säljförslag, som ska skilja det från konkurrenter på ett fördelaktigt sätt;
fokusering - företaget arbetar med en smal målgrupp som till fullo tillgodoser sina behov.

Konkurrensstrategi är en viktig del av ett företags övergripande marknadsstrategi eller en separat riktning, det vill säga en långsiktig plan för att uppnå affärsmål genom marknadsföringsverktyg.

Annas presentation för rapporten vid seminariet för Techart -kunder.