SIDAN 36

INTRODUKTION

I en marknadsekonomi är varje affärsenhets prioriterade strategiska mål att upprätthålla och, om möjligt, ständigt stärka sin konkurrensposition. Den praktiska uppnåendet av detta mål beror på många faktorer, varav en är kvaliteten på hans humankapital. Denna faktors inflytande på en modern organisations konkurrenspositioner kan spåras inom alla huvudområden för dess lagstadgade verksamhet.

Utvecklingen av marknadsförhållandena i Ryssland gäller inte bara formerna förvaltning orientera den mot effektiv användning av begränsade resurser, inklusive rationell användning av personal och individens intellektuella potential. Under dessa förhållanden intar en allt viktigare plats en karriär som gör det möjligt för organisationen att ett företag mer fullt ut avslöjar och använder sina anställdas intellektuella potential, och personal gör det möjligt att tillgodose ett större antal behov.

Takten förändringar i samhällets värde-motiverande inriktningar i allmänhet, och personal särskilt företagen ligger betydligt före takt adekvata förändringar i ledningstekniken, vilket skapar ett visst gap mellan idéerna om karriären, incitamenten för karriärtillväxt och hur den hanteras i organisationen.

Det är känt att möjligheten till karriärtillväxt är ett av de viktigaste motiven i ett stort antal anställdas aktiviteter, direkt relaterat till deras professionella och personliga utveckling. Det är därför ett av de viktigaste områdena för personalutveckling i en modern organisation är personalkarriärledning - att planera karriären för anställda i organisationen och skapa nödvändiga förutsättningar för deras professionella och administrativa tillväxt. Karriärledning gör att du kan bestämma den optimala vägen för utvecklingen av en anställd, öka hans lojalitet mot organisationens intressen och mer fullständigt avslöja hans potential.

Med tanke på karriärens betydelse, både för organisationen och för individen, ägnas ett antal studier åt frågan om dess utveckling. En betydande del av dem syftar till att studera innehållet i en karriär, dess typer, typer, utvecklingsstadier och studerar inte personalens moderna idéer om en karriär, motivationsskälen till karriärsträvanden och deras överensstämmelse med karriärhanteringsmetoder vid inhemska företag.

Syftet med forskningen är mekanismen för bildande och genomförande av personalkarriären i organisationen.

Ämnet för forskningen är organisationen av karriärledning baserad på balans företagets och personalens intressen.

Syftet med arbetet är att överväga teknik för att organisera marknadsföring.

I enlighet med det uppsatta målet löses följande uppgifter i arbetet:

Betrakta mänskliga resurser som den viktigaste faktorn för att en organisation ska fungera effektivt;

Studera professionell karriärledning av anställda;

Analysera processen för specialutbildning av anställda, planerad för ytterligare karriärutveckling.

Den metodologiska grunden för arbetet är ett systematiskt tillvägagångssätt, teorin om ekonomiskt beteende, liksom allmänna bestämmelser om ledningsteori, fungerar inom ekonomi inom personalledning, ledning, ledning.

1. TEORETISK GRUND FÖR TJÄNSTKAMPANJERING

1.1 Personalresurser - den viktigaste faktorn för att en organisation ska fungera effektivt

För första gången började termen mänskliga resurser användas av Theodor Schultz, Nobelpristagare 1979, som definierade att nivån på en persons välbefinnande först och främst beror på kunskap, som är hans "mänskliga kapital" . Något senare började detta koncept tillämpas i förhållande till inte längre en mänsklig individ, utan i förhållande till alla organisationer som använder inhyrd arbetskraft.

I den ekonomiska litteraturen betraktas begreppet mänskligt kapital i bred och i snäv bemärkelse. I snäv mening är ”utbildning en av kapitalformerna. Det kallades mänskligt eftersom denna form blir en del av människan, och kapitalet beror på att det är en källa till framtida tillfredsställelse eller framtida intäkter, eller båda tillsammans. "

I vid bemärkelse bildas humankapital genom investeringar (långsiktiga investeringar) i en person i form av utgifter för utbildning och utbildning av arbetskraft i produktionen, för sjukvård, migration och sökning efter information om priser och inkomster.

I "Economic Encyclopedia" definieras humankapitalet som "en särskild typ av investeringar, en uppsättning kostnader för utveckling av mänsklig reproduktiv potential, förbättring av kvaliteten och förbättring av arbetskraftens funktion ... Strukturen för humankapitalobjekt innehåller vanligtvis kunskap om allmän utbildning och speciell karaktär, färdigheter och samlad erfarenhet. "

I dag, i teorin och praktiken för personalhantering, förstås humankapitalet som hela uppsättningen anställda som är tillgängliga för en organisation som har yrkeskunskaper, fysiologiska och personliga egenskaper som är användbara för arbetsgivaren och som behöver kontinuerlig utveckling. Således är personalen positionerad som en nödvändig del av det totala kapitalet i en ekonomisk enhet. .

För en mer fullständig och detaljerad karaktärisering av mänskliga resurser används ett funktionellt tillvägagångssätt. Principen för definitionens funktionalitet kännetecknar fenomenet inte bara ur sin interna struktur, utan ur dess funktionella syfte, slutlig användning. Därför är humankapital inte bara en samling färdigheter, kunskaper och förmågor som en person besitter. För det första är det det ackumulerade lagret av färdigheter, kunskaper och förmågor. För det andra är det en sådan mängd färdigheter, kunskaper och förmågor som på ett ändamålsenligt sätt används av en person inom ett visst område av social reproduktion och bidrar till tillväxten av arbetskraftens produktivitet och produktion. För det tredje leder den ändamålsenliga användningen av denna aktie i form av högpresterande verksamhet naturligtvis till en ökning av den anställdes intäkter (inkomst). Och för det fjärde, en ökning av inkomsten stimulerar, motiverar en person genom investeringar som kan relatera till hälsa, utbildning, etc., ökar, ackumulerar ett nytt lager av färdigheter, kunskaper och motivationer för att kunna använda det effektivt igen i framtiden.

I slutet av nittonhundratalet, på grundval av systematisk praktikorienterad forskning, utvecklades en integrerad doktrin om utveckling av humankapital, som blev en ny metodisk grundläggande modern teori om personalledning (eller HR - ledning). Låt oss utse två av de viktigaste kraven för alla arbetsgivare.

För det första behöver det aktuella kapitalet professionell hantering på ett systematiskt sätt. Huvudmålen för hantering av humankapital är:

ständig förbättring av kvaliteten på detta kapital genom att förbättra dess struktur genom att öka andelen av de mest värdefulla kategorierna av anställd personal för arbetsgivaren;

öka den ekonomiska avkastningen från användningen av humankapital genom att skapa förutsättningar för att öka arbetarnas produktivitet och minska ekonomiska förluster från äktenskap och andra produktionsbrister;

effektiv motverkan mot risker i samband med bildandet och användningen av detta kapital (dvs. personalrisker).

För det andra, för att öka kostnaden, dvs. det verkliga värdet av det aktuella kapitalet för respektive arbetsgivare krävs riktade investeringar. Enligt T. Schultz teori är sådana investeringar, dvs. ekonomiska investeringar måste göras av den anställde själv i ett försök att öka marknadsvärdet på sitt kapital som erbjuds på arbetsmarknaden ... För att göra detta måste han självständigt betala för sin yrkesutbildning, förvärv av nya yrkeskompetenser och slutligen investera i bevarande av fysisk och psykisk hälsa. Modern teori HR - ledningen avvisar inte denna ståndpunkt. Samtidigt förutsätter det att om en anställd redan är i en viss organisations personal efter att ha blivit en del av sitt humankapital, bör den huvudsakliga investeringen i dess utveckling göras direkt av arbetsgivaren.

De viktigaste områdena för investeringar i humankapital som utförs på arbetsgivarens bekostnad är:

alla former av ytterligare yrkesutbildning av personal;

skapa bekväma psykologiska förutsättningar för sitt arbete;

upprätthålla god fysisk hälsa för anställda, som en av förutsättningarna för deras höga prestanda;

hjälp att tillgodose vissa andliga, moraliska och kulturella behov hos anställda, som syftar till att upprätthålla och utveckla personliga egenskaper som är användbara för arbetsgivaren.

Humankapitalets roll i en organisations verksamhet bedöms från olika positioner, men med en enda slutsats - det är en person som anställd och motsvarande mänskligt arbetskollektiv som är huvudvärdet för varje affärsenhet.

Anledningen till detta är kvaliteten på humankapitalet på organisationens konkurrenskraft.

Förekomsten av ett sådant förhållande bekräftas med hjälp av flera argument, vars val bestäms av de grundläggande bestämmelserna i konkurrensläran.

För det första beror de viktigaste kriterierna för produkters (eller tjänsters) konkurrenskraft, nämligen deras kvalitet och kostnad, inte så mycket på råvaror, material, produktionsutrustning och teknik, utan på arbetarna som använder allt detta i produktionsprocessen. Deras kompetens och ansvar för att utföra sina direkta officiella uppgifter beror direkt på:

anslutning till teknisk disciplin;

rationell användning av råvaror och material;

överensstämmelse med reglerna för drift av utrustning;

kundservicekultur.

Allt detta tillsammans ger ett attraktivt pris-kvalitetsförhållande för organisationens produkt eller tjänst till en potentiell konsument. Tvärtom, när en arbetsgivare använder okvalificerad och dessutom oansvarig personal kommer inte ens den mest moderna utrustningen, innovativa teknologierna och högkvalitativa råvaror att skydda mot överdriven förbrukning av råvaror, avslag, påtvingad driftstopp på grund av driftstopp i maskiner och mekanismer.

För det andra är det mest lovande sättet att snabbt förbättra en organisations konkurrensposition idag en utveckling och implementering av en mängd olika innovationer. De kan implementeras inom alla verksamhetsområden:

kommersiell (till exempel ny teknik för marknadsföring av varor på marknaden, tillvägagångssätt för organisering av kundservice som inte har några analoger tidigare, etc.);

finansiell (till exempel ny teknik för skatteplanering, matematisk modellering av finansiella transaktioner, etc.);

teknisk (till exempel resursbesparande teknik, automatisering av produktionsprocesser, etc.);

personal (till exempel ny teknik för att välja kandidater för anställning, icke-traditionella tillvägagångssätt för personalens motivation, etc.).

Samtidigt, bakom någon av dessa innovationer som ökar en organisations konkurrenskraft, finns dess direkta utvecklare i person som en specialist eller ett helt team. Det beror på den andra delen av organisationens personal hur snabbt denna eller den innovationen kommer att implementeras, därför kommer den att börja ge avkastning.

För det tredje, i många sektorer i den moderna ekonomin, mellan en specifik tjänst som erbjuds av en organisation och dess direkta konsument, finns det alltid en person (säljare, servitör, låssmed eller biltjänstansvarig, revisor, läkare, etc.). Hans ansvarsfulla inställning till sina arbetsuppgifter manifesteras i form av att inte bara säkerställa kvaliteten på själva tjänsten (till exempel reparation av en bil eller behandling av en värkande tand), utan också kulturen i kundservice. I avsaknad av en sådan servicekultur kommer bilden av organisationen på servicemarknaden oundvikligen att minska, och med den kommer även kundbasen att minska. .

För det fjärde är en av förutsättningarna för att upprätthålla och utöka kundbasen inom många områden av entreprenörskap (bank och försäkring, revision, privat medicin, påverkansarbete etc.) organisationens förmåga att säkerställa säkerheten för kundhemligheter. Vid avslöjande av konfidentiell information om affärspartners hotas den inte bara med kravanmälan i domstol, utan också med ett snabbt utflöde av de mest attraktiva kunderna från både juridiska personer och enskilda personer. Praktiken visar att huvudorsaken till läckage av sådan information är ansvarslöshet eller direkt illojalitet hos personalen i den relevanta organisationen.

För det femte är graden av säkerhet för ekonomiska resurser och annan egendom hos organisationen, som en annan traditionell faktor för dess konkurrenskraft, också i de flesta fall förknippad med personalens lojala beteende.

1.2 Karriär som ledningsobjekt

I praktiken av ledningsverksamhet finns det många definitioner av begreppet karriär.

Karriär är processen för en persons professionella tillväxt, tillväxten av hans inflytande, makt, auktoritet, status i miljön, uttryckt i hans framsteg längs hierarkins steg, kvalificeringsstegen, ersättningar och prestige.

för det tredje har en persons liv utanför arbetet och den roll han spelar i detta liv en betydande inverkan på en affärskarriär, som är en del av varje anställds karriär .

Karriärbildningen påverkas av två grupper av tillstånd:

De objektiva förutsättningarna för att bilda en karriär som inte är beroende av en person kan delas in i:

allmänt - särskilda krav för yrket;

socioekonomisk - förknippad med förändringar i ägandeformer;

krisförhållanden - ökad risk, livshotande;

personal - det finns inget system för personalarbete.

Subjektiva förhållanden beror på personen själv. Karriärval är ett uttryck för personlighet, inte en slumpmässig händelse, där "slumpen" spelar en roll och en persons prestationer i en karriär beror på korrespondensen mellan hans personlighet och arbetsmiljön.

Syftet med en karriär manifesteras i anledningen till att en person skulle vilja ha ett specifikt jobb, att ta ett visst steg på positionernas hierarkiska stege.

Det finns tre typer av mål inom karriärplanering:

Personligt svarar de på frågan: varför ska jag göra det här?

objektiv, svara på frågan: vad exakt vill en person uppnå för att uppnå sina personliga mål?

instrumental - svara på frågan: hur och fastställa sätten att uppnå.

Bildandet av karriärmål är en pågående process. Karriärmål förändras med åldern, med ökande kvalifikationer etc.

Kärnan i typologin för att bygga en karriär är tre egenskaper, som i regel ingår i listan över kriterier för bedömning av personal på ett företag:

självkänsla. Speglar en persons förtroende för sina professionella och personliga styrkor, hans självrespekt och tillräcklighet för vad som händer, en objektiv bedömning av hans förmågor och förmågor. Låg självkänsla leder till "inlärd hjälplöshet" - en person ger upp i förväg inför svårigheter och problem, för "ändå är han inte kapabel till någonting". Uppblåst självkänsla är full av överdrivna anspråk på uppmärksamhet mot sig själv och utslagna beslut.

kravnivå. En hög ambitionsnivå indikerar att en person vill uppnå mycket i livet, klättra på den sociala eller professionella stegen och vinna sin plats i solen. Han är redo att ta risker och ta sig an svåra uppgifter för detta. Men han kommer att uppnå verkliga resultat bara om han har något att lita på. En låg kravnivå förekommer hos människor som föredrar en mej i händerna, det är viktigare för dem att inte förlora vad de har uppnått och undvika misslyckanden.

kontrollplats. Detta är en indikator på en persons ansvar. Människor med en extern kontrollplats söker förklaringar till allt som händer i sammanflödet av omständigheter och handlingar från andra människor. I extrema fall är de ansvarslösa, motiverar alltid sig själva och tvekar inte att skylla på andra för sina misstag. Det interna kontrollområdet talar om ansvar för sina handlingar och förmågan att dra slutsatser från sina egna misstag, vilket ibland leder till en tendens att självskylla .

I verkliga livet förekommer sex typer av karriärmetoder oftast:

klättrare - en medveten karriär, inte benägen för hårda utslagbeslut; passerar stegen från botten till toppen; nästa steg, bara med bra fotfäste och försäkrad. Fast besluten att nå toppen och stormar den till seger;

illusionist - föredrar att verka snarare än att "vara"; är bra på att utnyttja de yttre tecknen på bilden av en framgångsrik person; väntar på den högsta vågen som skulle lyfta honom; kan manipulera andra, är inte benägen att ta stort ansvar; kommer att gå till en konkurrent med ett bättre erbjudande;

mästare - det är intressant att utforska nya områden, det viktigaste är ett intressant rikt liv, en känsla av att gå framåt (och inte upp). Kan fatta oväntade beslut om att lämna eller byta verksamhet;

ant - arbetar strikt med specifika uppgifter på grund av rädslan för att göra ett misstag, verkställande, för att bekämpa ansvarsfulla beslut; tydliga instruktioner, brist på valfrihet och beröm från ledningen kommer att vara hans bästa belöning;

samlare - vill nå höjderna, men förbereder sig för länge för att starta en professionell verksamhet, har flera utbildningar, men har nästan ingen verklig erfarenhet; föreställer sig vagt sin karriärväg, monetära fordringar är högre än hans verkliga värde;

usurper - hoppas i livet främst på sig själv, flyttar upp på karriärstegen, drivs av fåfänga, är fokuserad på en vertikal karriär, en auktoritär ledarstil. Känner sig ansvarig, försöker kontrollera sitt eget arbete och arbetet i angränsande enheter, och utökar ofta godtyckligt sina befogenheter. Osäkerhet tvingar honom att hålla sig till starka grupper, men misstro låter honom inte använda öppningsmöjligheterna.

Det moderna Ryssland kännetecknas av flera typer av karriärer som bestämmer chefernas organisatoriska beteende:

situationskarriär. Det säregna med denna typ av karriär är att vändningarna i en persons karriär styrs av hans majestät, slump;

karriär "från chefen" är en modifiering av den föregående, uppmärksamheten riktas mot chefen - personen som fattar beslutet kallas en "beroende" karriär, "sycophant", "servile";

Karriär beroende på objektets utveckling. Det finns förutsättningar och situationer när en persons karriär liksom är i hans egna händer, den ledande rollen spelas av personliga förmågor för utveckling av objektet och stöd från ledarskapet;

handskriven - en person uppnår genom sina egna ansträngningar och ansträngningar en viss position i organisationen;

karriär "över de döda" - karriärintressen råder starkt, vilket inte stannar vid något i önskan att gå den kortaste vägen till önskad position. "Likkarriäristen" använder olika metoder och tekniker för att förstöra dem som stör honom på "karriärvägen";

systemisk karriär. Denna typ anses vara det viktigaste inslaget i den moderna personalhanteringsnivån. En systemisk karriär kräver bättre informativ, organisatorisk, social, socio-psykologisk och psykologisk teknik. Hennes huvudsakliga idéer:

Kombinera de olika komponenterna i en karriär till en sammanhängande helhet;

skapa en organisatorisk grund för karriärplanering;

inte ge efter för påverkan av slumpmässiga faktorer, motsätta dem med ett systematiskt tillvägagångssätt och systemiska medel;

utbilda personaltjänster för kvalificerad utveckling av en systemisk karriär, användning av moderna former och metoder för karriärhantering, "karriärteknik" .

2. Mekanismer för att organisera karriärutveckling

2.1 Hantering av de anställdas yrkeskarriär

Huvudmålet för detta personalutvecklingsområde är att tillgodose behoven hos ledningspersonal.Processen att hantera en professionell karriär utförs i en teknisk sekvens, vilket återspeglas i figuren nedan:

Figur 1. - Schematiskt diagram över organisationen av karriärledning.

Samtidigt fleratyper av yrkeskarriärer:

en vertikal karriär, som innefattar utveckling av en anställd i en organisation genom att periodiskt höja honom i position;

en horisontell karriär, som innefattar utveckling av en anställd i en organisation genom att periodiskt överföra honom till nya positioner med ungefär lika status i ledningshierarkin, men med andra, vanligtvis mer betydande funktionella uppgifter;

en horisontell-vertikal karriär, som innebär utveckling av en anställd genom att flytta honom från en arbetsplats till en annan med en konsekvent ökning av hans jobbstatus.

Den horisontella karriären används i stor utsträckning vid personalhantering i japanska företag, och sträcker sig till vanliga artister som regelbundet behärskar nya funktionella ansvarsområden. En horisontell-vertikal karriär är karakteristisk för skolan HR -förvaltning av USA. I vårt land är den vertikala typen av yrkeskarriär vanligare.

Effektiv hantering av en yrkeskarriär förutsätter behovet av ett preliminärt beslut och konsolidering i personalstrategin av ett prioriterat tillvägagångssätt för att fylla chefspositioner på vilken nivå som helst. Samtidigt är det för de flesta arbetsgivare med en ganska lång erfarenhet på marknaden mer ändamålsenligt att strategiskt fokusera på att använda sina egna mänskliga resurser. I det här fallet utses framtida ledare bland sina heltidsanställda, vilket ger ett antal betydande fördelar:

professionell karriärledning får en metodiskt komplett karaktär, inklusive en fullständig lista över tekniska förfaranden, från den preliminära bedömningen av en kandidat för nominering och fram till hans första anpassning efter att ha utsetts till den relevanta tjänsten;

det är möjligt att göra en övergripande bedömning av en sökande till en chefsposition inte direkt, under direktanställning, utan under en lång period av hans arbete som en vanlig artist och, vidare, specialutbildning;

orienteringen av det professionella karriärledningssystemet säkerställs för att möta de specifika behoven hos en viss organisation och dess strukturella enhet;

chefer som har gått igenom alla stadier av karriärtillväxt i en viss organisation är naturliga bärare av företagets traditioner och företagskultur;

i delsystemet personalmotivation visas ytterligare ett effektivt verktyg för att påverka medarbetare, förknippade med obegränsade möjligheter till en framgångsrik karriär .

Om du väljer detta tillvägagångssätt för att fylla chefspositioner måste organisationens högsta ledning fatta ett annat strategiskt beslut. Det är associerat med definitionen av huvudkriteriet för val av kandidater till reserven för nominering. Flera alternativ är möjliga här.

Första alternativet förutsätter ett prioriterat fokus på den obligatoriska närvaron av kandidatens personliga egenskaper som är nödvändiga för en framgångsrik ledare. I detta fall är huvudkriteriet för att välja kandidater till reserven för nominering en uppsättning personliga egenskaper och kompetenser. Detta komplex bör kompletteras med nödvändiga yrkeskunskaper samt högt ansvar och lojalitet mot arbetsgivarens intressen. De grundläggande kraven för kandidatens personliga kompetens återspeglas i tabellen nedan:

Tabell 1. Personlig kompetens bedömd vid valet av kandidater till reserven för nominering

Lista över personliga kompetenser som krävs av en chef

Lista över personliga egenskaper som är oacceptabla för en ledare

organisationsförmåga; tänkande analytisk karaktär; målmedvetenhet; förmågan att snabbt och adekvat svara på förändringar; förmågan att motivera och stödja innovation hos underordnade; förmågan att ta ansvar för misslyckanden utan att överföra det till underordnade; självkritik; psykologisk stabilitet; sällskaplighet; sinne för humor

önskan att personligen delta i lösningen av eventuella produktionsproblem; en tendens till intriger; efterlevnad av principen ”målet rättfärdigar medlen”; en uttalad tendens att nå en kompromiss på något sätt; brist på självförtroende; uttryckt ovilja att ta ansvar; ökad självkänsla; intolerans mot andras åsikter; en tendens att ta tillvara andras framgångar och föra sina egna misstag vidare till andra; nyckfullhet; undermedvetet misstro mot andra; melankolisk psykotyp

Den huvudsakliga och avgörande fördelen med detta alternativ är att förebygga hotet om att anställa i ledande befattningar anställda som är "genetiskt" olämpliga för denna typ av verksamhet.

Nackdelarna med detta alternativ inkluderar:

behovet av introduktion och kontinuerlig förbättring av särskild teknik för att identifiera lämpliga kvaliteter;

otillräcklig tillförlitlighet av slutsatser om förekomst eller frånvaro av lämpliga kvaliteter hos chefer anställda utifrån.

Trots dessa brister är alternativet som övervägs det mest lämpliga för alla arbetsgivare som bildar en egen reserv för nominering.

Andra alternativet förutsätter en prioriterad inriktning mot den obligatoriska tillgängligheten av kandidatens lämpliga yrkeskunskaper.

I detta fall är huvudkriteriet för att välja kandidater till nomineringsreserven ett komplex av yrkeskompetenser, kompletterat med högt ansvar och lojalitet mot arbetsgivarens intressen. Närvaron av lämpliga personliga egenskaper hos den anställde är samtidigt en önskvärd, men inte en förutsättning.

Fördelen med detta alternativ är

Relativ enkelhet i förfarandet för att bekräfta yrkeskunskaper, vilket inte kräver användning av speciell psykoteknisk teknik. Detta bestämde förekomsten av detta alternativ för val av framtida ledare inom hemmiljön. Detta alternativ har dock två betydande nackdelar:

hög sannolikhet att utnämnas till chefspositioner för anställda som "genetiskt sett" inte förmår att effektivt utföra chefsfunktioner, just på grund av bristen på nödvändiga personliga egenskaper;

potentiella förluster för arbetsgivaren genom att använda specialister som chefer, på grund av deras personliga kompetens, är mer lämpade för expertarbete.

En levande illustration är genomförandet av rymdprogram i USA och Sovjetunionen under 50-60-talet av förra seklet. I spetsen för det amerikanska programmet stod Wernher von Braun (designern för de tyska FAU -missilerna), i spetsen för den sovjetiska stod Sergei Korolev. Båda hade den officiella statusen som allmänna designers. Men Brown var helt befriad från de administrativa funktionerna hos en dedikerad projektledare. Korolev kombinerade båda funktionerna, var engagerad, tillsammans med design av nya missiler, löste en hel rad uppgifter, upp till frågorna om att skapa den nödvändiga produktionsbasen och materialet och tekniskt stöd för projektet. Hur berättigad en sådan praxis visades av den framstående döden av denna enastående ryska forskare .

Med hänsyn till ovanstående nackdelar, det övervägda alternativetdet är inte tillrådligt att använda det i branscher som fokuserar på användning av övervägande högutbildad arbetskraft.

Det finns också ett tredje alternativ, den efterlevnad som en viss arbetsgivare aldrig "röstar" offentligt utan ganska ofta genomförs i praktiken. Valet av framtida och efterföljande marknadsföring av befintliga chefer utförs på grundval av kriteriet om deras personliga lojalitet till chefen för organisationen eller en specifik strukturell enhet. Läroboken har upprepade gånger betonat rollen som faktorn för de anställdas lojalitet mot sin arbetsgivare. Men i detta fall står ledaren ofta inte inför äkta lojalitet mot sina intressen från en viss underordnad, utan med skicklig demonstration av det. I det här fallet, principen: "Vi behöver inte smarta, vi behöver de trogna!" kan spela ett grymt skämt med honom. Genom att nominera en anställd vars utvecklade kapacitet för sycophancy misstogs för "lojalitet och hängivenhet" förlorar chefen på sikt i flera positioner samtidigt..

För det första minskar effektiviteten av hela systemet för företagsledning, eftersom oftast människor som inte har medfödda personliga egenskaper hos en ledare, eller till och med hög yrkeskompetens, befinner sig i ledarpositioner. Den låga ledningsnivån påverkar kanske inte de viktigaste resultaten av organisationens verksamhet. Samtidigt kommer ett team av chefer, utvalda enligt principen som beaktas här, alltid att lägga sin egen skuld på varandra och på sina närmaste underordnade.

För det andra försämras förr eller senare kvaliteten på organisationens humankapital på grund av proaktiva uppsägningar av de bästa medarbetarna. Några av dem kommer att fatta ett sådant beslut av en känsla av rättvisa motvilja mot ledarskapet, som "kringgick" dem när de fyller en motsvarande ledarposition. Andra kommer att lämna på grund av deras ovilja att arbeta under ledning av en chef vars enda talang är förmågan att smickra en högre myndighet i tid.

Praktiken visar att en ledare som fick sin position på grund av de kvaliteter som beaktas här oundvikligen kommer att bete sig felaktigt med sina underordnade, försöka kompensera för den "moraliska skada" som är förknippad med genomförandet av hans valda beteendemodell i förhållande till en högre myndighet.

Naturligtvis kommer inte en enda högkvalificerad arbetare eller specialist som är efterfrågad på arbetsmarknaden att arbeta med en sådan chef länge. Endast anställda vars låga yrkeskunskaper inte tillåter dem att räkna med snabb och framgångsrik anställning kommer att gå med på att uthärda ständig förnedring.

För det tredje ökar sannolikheten för riskerna med illojalitet från de chefer som gjort karriär just på grund av skrytande hängivenhet för företagets chef personligen. Här fungerar principen ”du kan verkligen bara lita på det (det) som (som) motstår” i sin helhet. Sådana anställda behåller sin imaginära lojalitet till arbetsgivaren bara tills de har andra, mer lönsamma, anställningsalternativ. Om ett lämpligt alternativ dyker upp och ännu mer så att resultatet av arbetsgivarens verksamhet försämras, förråder de sin senaste ”välgörare” utan minsta tvekan.

Inom småföretag, om en entreprenör gör ett "fyrkantigt misstag" och förvandlar en "särskilt betrodd" chef till en juniorpartner, råder det ingen tvekan om att företaget på kort tid helt enkelt kommer att byta ägare och det är bra om, utan att använda rent kriminella metoder ...

Sammanfattningsvis noterar vi än en gång att beslutet om val av specifika kandidater till nomineringsreserven alltid föregås av intyg, organiserat med hänsyn till kraven.

2.2 Processen för specialutbildning av anställda, planerad för ytterligare karriärutveckling

Det övergripande målet med processen är att praktikanten förvärvar de kompetenser som är nödvändiga för ett effektivt utförande av officiella arbetsuppgifter på arbetsplatsen, som han senare måste uppta. Vid sådan utbildning bör följande metodkrav uppfyllas:

differentiering av utbildning beroende på nivån på det planerade syftet, d.v.s. användning av tre grundläggande utbildningssystem - för junior-, mellan- och högsta ledningspersonal;

kombination inom ramen för vart och ett av de tre angivna scheman för flera former av utbildning;

tilldela en personlig kurator till varje elev som organiserar och kontrollerar hela inlärningsprocessen.

Listan över de vanligaste utbildningsformerna för olika kategorier av chefer återspeglas i tabellen nedan:

Tabell 2. Grundläggande system för ledarskapsutbildning

Antal klausuler		Särskilt träningsprogram	Övervakning och utvärdering av utbildningsresultat
	Juniorchefer	Steg 1: utbildning på jobbet. Steg 2: en kortsiktig kurs av teoretisk utbildning för chefer i ett tredjeparts utbildningscenter.	mellanliggande kontrollaktiviteter och slutcertifiering
	Mellanchefer	Steg 1: en fullständig kurs i teoretisk utbildning av chefer. Steg 2: utnämning av biträdande chef för relevant avdelning. Steg 3: praktik i en tredjepartsorganisation	mellanliggande kontrollåtgärder; slutprov
	Ledande befattningshavare	Steg 1: en fullständig utbildning i centren för avancerad utbildning av högsta chefer. Steg 2: praktik i en tredjepartsorganisation. Steg 3: genomförande av ett oberoende affärsprojekt.	försvar av det slutliga kvalificeringsarbetet; slutsats om resultaten av praktiken; utvärdering av resultaten av genomförandet av ett affärsprojekt; slutprov

Arbetsutbildning, används för att främst utbilda ledande personal på juniornivå- chefer för primära arbetskollektiv. Praktikanterna är som regel unga specialister som ingår i antalet kandidater i reserven för nominering. Den personliga kuratorn är chef för relevant avdelning eller direkt teknisk chef. Under en viss period (vanligtvis minst ett år) introducerar han praktikantkandidaten i ledningsprocesser, operationer och procedurer inom det relevanta området för enhetens arbete. En nödvändig förutsättning för yrkesutbildning är att komplettera den med andra utbildningsformer som ger förvärv av särskild teoretisk kunskap.

Utnämning till tjänsten som biträdande chef för en division används vanligtvis vid beredningen av mellanliggande (och ibland högsta) chefer, eftersom den är den vanligaste och effektivaste formen för att förbättra chefskvalifikationer. Det gör det möjligt för en relativt kort tid att introducera eleven i alla problem som är förknippade med utförandet av relevanta officiella funktioner. Fördelen med detta formulär är möjligheten att upprepade gånger kontrollera den praktiska beredskapen hos en specialist för utnämning till nästa tjänst. En av hans direkta funktioner är att byta ut sin chef under hans frånvaro, inklusive under en längre period (semester, långsiktig affärsresa). I rollen som personlig kurator är ledaren fullt ansvarig för kvaliteten på utbildningen av sin ställföreträdare.

Det huvudsakliga villkoret som säkerställer att den övervägda formen av specialträning är korrekt är den personliga kuratorns personliga intresse av dess framgångsrika resultat. För att säkerställa rätt motivation bör du dra nytta av utländsk erfarenhet av personlig förvaltning. .

Så, en av elementen i den japanska skolan HR -hantering är en styv regel som utesluter möjligheten att flytta en ledare till en högre position eller hans hedersavgång på grund av pension i avsaknad av en fullt utbildad efterträdare.

Därför får ingen suppleant utses utan samtycke från respektive chef. Oftast kommer detta att uppfattas av honom som en signal om den kommande uppsägningen. Uppenbarligen kommer avdelningschefen från den första dagen av gemensamt arbete inte att vara orolig för frågan om bistånd och utbildning av sin nya ställföreträdare. Det enda målet är att kompromissa med hans yrkesmässiga och, om möjligt, personliga kompetens, för att bevisa för en högre myndighet att han är "oersättlig".

Utbildning i specialiserade utbildningscenterenligt program för att förbättra chefskvalifikationer är en av de obligatoriska delarna av specialutbildning för chefer på alla nivåer. Det är inriktat på att få djupgående teoretisk kunskap och vissa praktiska färdigheter inom området HR - ledning, liksom psykologin för arbetsförhållanden och konflikthantering. Motsvarande utbildningsprogram är strikt differentierade efter kategorierna av utbildade specialister. Alla utförs med en paus från arbetet, men skiljer sig mycket åt både längd och innehåll i utbildningen, vilket illustreras i tabellen nedan:

Tabell 3: Egenskaper för utbildningsprogram för ledare

Antal klausuler	Vyer program	Varaktighet	Utbildningsteknik	Kontrollaktiviteter
	Lärareutbildningsprogram på lägre nivå	upp till 5 dagar	föredrag; utbildningar	slutprovning
	Mellanledarutbildningsprogram	upp till 10 dagar	föredrag; utbildningar; situationella workshops; affärsspel	slutprovning och lösning av praktiska uppgifter
	Senior ledarskapsprogram	upp till tre veckor	runda bord; situationella workshops; affärsspel möten med chefer för statliga tjänster, näringslivsföreningar m.m.	förberedelse och försvar av kvalificerande arbete

En praktikplats i andra organisationer, inklusive utländska, används som en form av utbildning som kompletterar den teoretiska utbildningen av mellan- och högre chefspersonal. Dess fördel är möjligheten att bekanta praktikanten med erfarenheten av att organisera ledning i andra organisationer, d.v.s. vidga hans professionella horisonter. Nackdelen är närvaron av inte bara ekonomiska kostnader för att betala för sådan utbildning, utan också behovet av betydande organisatoriska insatser, främst när det gäller att etablera permanenta kontakter med en organisation som genomför en sådan praktik.

Konkurrensförhållandet som grund för en marknadsekonomi förutbestämmer konfidentialitet, inklusive förvaltningsinformation. Från varje arbetsgivares synvinkel innebär det att nästan alltid acceptera en anställd i en tredjepartsorganisation för en praktik möjligheten att läcka information som representerar "know-how" (vad gäller erfarenhet av att organisera driftledning, informationsteknik etc.) . Detta skäl avgör möjligheten att genomföra praktik endast i organisationer med vilka en viss arbetsgivare har långsiktiga integrationsband, inklusive på grundval av gemensamma ekonomiska intressen.

Genomförandet av ett oberoende affärsprojekt är en effektiv metod för att utbilda toppchefer. Under moderna förhållanden genomförs denna form vanligtvis genom att erbjuda den utbildade ledaren att självständigt utveckla och genomföra ett innovativt affärsprojekt, vars möjliga mål är:

utveckling och organisation av marknadsföring till en ny produkt på marknaden;

attrahera en ny VIP-klient för service;

utveckling, implementering, godkännande och överföring till den permanenta driften av en ny teknik för intern förvaltning.

Slutligen kan stora affärsenheter som aktivt utvecklar ett filialnätverk använda en annan effektiv metod för att utbilda högsta chefer. Sökanden för övergången till denna kategori instrueras att självständigt förbereda och genomföra hela spektrumet av åtgärder för att skapa, dra tillbaka och konsolidera en ny regional avdelning (filial) på marknaden. Detta gör det möjligt att testa hans ledarskapsförmåga i ett helt autonomt läge utan den nuvarande handledningen av högre myndigheter.

Läget för hela cykeln av professionell karriärplanering används idag främst av små (mindre ofta - medelstora) företag, som har ägts av samma familj sedan starten. Det är inriktat på förberedelsen av nästa efterträdare för den högsta chefen, som kombinerar funktionerna hos en ägare och en toppchef, och involverar den sekventiella rörelsen av praktikanten genom en förutbestämd nomenklatur av jobb. Den höga slutliga effektiviteten med denna metod tillhandahålls av möjligheten att bekanta sig med de specifika egenskaperna hos huvudavdelningarna, inklusive hela intervallet av ledningskonjunktur och relationer.

Sammanfattningsvis kommer vi att formulera flera ytterligare metodkrav för organisering av professionell karriärledning av anställda.

För det första, när man planerar den kvantitativa sammansättningen av reserven för marknadsföring, är det nödvändigt att ta hänsyn till arbetsgivarens verkliga behov hos chefspersonal. I avsaknad av ett tillräckligt antal lediga platser kommer anställda som har genomgått särskild utbildning inte att kunna få en kampanj som motsvarar nya kompetenser. Förr eller senare kommer detta att orsaka missnöje bland dem, vilket kommer att bli orsaken till proaktivt uppsägning.

För det andra är det främsta skälet till att utesluta en redan etablerad ledare från reserven för nominering (utan att ta hänsyn till force majeure -omständigheter som orsakade samtidig förlust av nödvändiga kompetenser) hans uppnåendet av gränsen för yrkeskompetens. I utländsk praxis, under många decennier, har ett sådant begrepp använts som "uppnått kompetensgräns", som avgör att en chef som har kommit in i det är otillåtet att fortsätta karriärtillväxt. Denna gräns fastställs på en strikt individuell grund, baserad på den aktuella bedömningen av en viss ledares prestanda, och registreras i hans dokument.

Vilket än en gång bekräftar behovet av förekomsten av detta konfidentiella dokument i personalredovisningssystemet i en modern organisation. Vid bekantskap med en sådan bedömning registrerad i en personlig akt som är öppen för honom, kommer lämplig och tillräckligt ung chef sannolikt att aktivt börja leta efter en ny arbetsgivare. Under tiden, på sin arbetsplats, uppfyller han fullt ut kraven från arbetsgivaren.

Samtidigt spelar faktorer som ålder, kön eller jobbnivå inte längre någon roll-en sådan markering i dokumentationen kan lika mycket dyka upp när det gäller en femtioårig verkstadsförman och en trettioårig avdelningschef. Att ignorera denna princip leder till en ledarsituation som är typisk för inhemska förhållanden, där en ledare som effektivt klarade sina tidigare arbetsuppgifter, efter att ha blivit befordrad till en högre position, inte visar full yrkeskompetens.

För det tredje måste organisationens chefer och personaltjänsten säkerställa strikt konfidentialitet med information om den specifika sammansättningen av reserven för nominering. Den amerikanska modellen "att uppmuntra till sund konkurrens mellan anställda i en organisation", som redan nämnts, motsvarar inte de historiskt etablerade traditionerna för den nationella skolan för personalledning och särdragen hos ryssarnas nationella arbetsmentalitet. Därför, med öppen information om tillgängligheten för flera kandidater för en chefsposition i motsvarande strukturella enhet, kommer oundvikligen uppstå interpersonella konflikter, vars deltagare, tillsammans med kandidaterna, kommer att vara majoriteten av sina kollegor, förenade i informellt "stöd" grupper ”.

En väsentlig del av ledarskapsprocessen för ledarskapsutbildning är den första anpassningen av nyutnämnda chefer. Praktiken visar att perioden för första anpassningen av en chef till en ny arbetsplats kan ta från tre månader till ett år. Dess specifika varaktighet beror direkt på effektiviteten av det bistånd som den överordnade chefen, personaltjänstens psykolog och naturligtvis deras egna underordnade ger den nyutnämnda chefen. Arbetsgivaren är objektivt intresserad av att förkorta anpassningstiden för nya chefer, eftersom sannolikheten i det första skedet av deras arbete i en ny tjänst är betydligt högre, för det första att fatta felaktiga beslut, och för det andra interpersonella konflikter med underordnade och kollegor från andra avdelningar. Hanteringen av processen med initial anpassning av chefer inkluderar flera grundläggande riktningar .

Den första inriktningen är ständigt konsulthjälp från en högre myndighet. Det utförs inte bara när man fattar de mest ansvarsfulla ledningsbesluten, utan också i driftsövervakning och stöd av den nyutnämnda chefen. Huvudproblemet är att den överordnade ledarens iakttagande av den rationella gränsen, utöver vilken sådant stöd förvandlas till smålig handledning. Efter en tid leder sådan vård oundvikligen antingen till konflikter eller till att den unga ledarens önskan att fatta självständiga beslut förloras. För att förhindra ett sådant resultat måste uppströmshanteraren följa några enkla regler:

Först, omedelbart komma överens med den underordnade chefen om en lista över frågor som, innan slutet av den första anpassningsperioden, måste lösas med ett obligatoriskt förhandsgodkännande av en högre myndighet. Som regel hänvisar detta till "viktiga" ledningsbeslut som påverkar andra strukturella avdelningar eller organisationen som helhet.

Samtidigt är det nödvändigt att förklara för den unga ledaren att ett sådant skyddsnät är i hans eget intresse. Dess frånvaro kan skapa en situation där den skada som bestäms av ett okoordinerat beslut kommer att tvinga organisationens högsta ledning att ta till administrativa sanktioner mot den unga ledaren.

För det andra, i slutet av varje arbetsvecka, bör båda ledarna träffas för att diskutera resultaten av de färdiga och planerna för nästa period, under vilken huvudformen för dialog är förslag å ena sidan och korta kommentarer eller indirekta råd å andra sidan .

För det tredje, när anpassningsperioden fortskrider, måste den överordnade chefen ständigt minska nivån på sådant stöd, vilket förhindrar att den underordnade chefen försöker komma överens om frågor som antingen tidigare har behandlats i detalj eller objektivt inte kräver diskussion.

Den andra riktningen är målinriktat metodiskt bistånd från en psykolog och andra specialister inom personaltjänsten samt organisationens säkerhetstjänst. Specifika former av sådant bistånd inkluderar vanligtvis:

konsultationer om psykologiska frågor och etik i arbetsförhållanden, konflikthantering, bedömning av prestationernas prestationer och motivationen för deras arbete;

tillhandahålla ytterligare avancerad utbildning för en ung ledare, till exempel skicka honom till korttidsutbildningar, överföra anteckningar om nyheter från speciallitteratur, etc .;

diskussion om rent psykologiska problem i huvudet (denna form är särskilt relevant för chefer som inte har egen erfarenhet av ledning).

Det tredje och mest mödosamma området är att ge stöd till ledaren från den underordnade arbetskraften. Praktiken visar att den vanligaste orsaken som hindrar den första anpassningen av lägre och mellanledare är subjektiva avslag på deras kandidaturer i arbetskollektiv. Denna situation har mycket negativa konsekvenser, allt från att förlänga perioden med anpassning av huvudet och sluta med hans tvångsbyte. I särskilt svåra fall tvingas administrationen använda krishanteringsmetoder - upp till upplösning av en strukturell enhet. Problemet som behandlas här uppstår som regel i två situationer:

den nya ledaren kom till organisationen utifrån, i närvaro av en informell ledare i själva enheten - en uppenbar kandidat för denna position, med otvivelaktig auktoritet bland majoriteten av teammedlemmarna;

den nyutnämnda ledaren tog omedelbart fel ståndpunkt, öppet motsatte sig laget (den så kallade "stjärnfeber" som kännetecknar nybörjare).

I något av alternativen ovan är det fel på den överordnade ledaren och personaltjänsten, som i det första fallet förbises en uppenbar kandidat för reserven för nominering och i det andra inte gav adekvat utbildning för den unga ledaren. Ett möjligt alternativ till administrativa beslut bör vara åtgärder som syftar till att föra parternas ståndpunkter närmare varandra och hitta ett kompromissalternativ.

Så i den första av de chefssituationer som diskuteras ovan är det lämpligt att antingen omedelbart inkludera en informell ledare i reserven för befordran (om han verkligen har de nödvändiga egenskaperna), eller att avfärda honom lika snabbt om hans auktoritet i laget baserades främst på populism, demagogi och intriger .... I den andra situationen bör huvuduppmärksamheten vara inriktad på att korrigera den unga ledarens beteendemodeller. Framför allt måste en psykolog eller en högre ledare själv förklara för honom orsakerna och konsekvenserna av hans "stjärnfeber" i en extremt korrekt form, och i avsaknad av förståelse, varna honom direkt för ofullständig officiell efterlevnad.

I andra fall orsakar utnämningen av en ny ledare i laget mer misstänksamhet och psykiskt obehag, snarare än en öppet negativ reaktion. I en sådan situation är det bästa sättet att involvera en heltidspsykolog eller ett specialiserat konsultcenter för att korrigera det psykologiska klimatet i den riktning som gynnar tidig anpassning av huvudet i denna enhet.

Slutsats

I den moderna teorin om personalhantering förstås karriär vanligtvis som individuellt medvetna förändringar i position och beteende hos en person som är förknippad med arbetsrelaterad industriell erfarenhet och arbetsaktiviteter under hela arbetslivet. Det följer att:

För det första innefattar en karriär den interna attityden och beteendet hos den anställde själv,

för det andra är det en progressiv förändring av färdigheter, förmågor och professionella tillväxtmöjligheter i samband med hans ekonomiska verksamhet,

för det tredje, en persons liv utanför arbetet och den roll han spelar i detta liv har en betydande inverkan på en affärskarriär, som är en del av karriären för varje anställd.

Service och professionella framsteg är en serie progressiva vertikala och horisontella rörelser i olika positioner, som bidrar till utvecklingen av organisationen och personligheten (positioner, jobb, positioner i teamet). De första uppgifterna för att organisera personalrörelser är: företagets filosofi, modeller för tjänstekarriär, personal och arbetsbeskrivningar, direktörens beslut och certifieringskommissionens beslut, personliga handlingar och anställningsavtal för anställda.

Systemet för service och professionell marknadsföring är en uppsättning medel och metoder för professionell marknadsföring av personal som används i olika organisationer. Det finns två typer av jobbfrämjande: marknadsföring av en specialist och marknadsföring av en chef (funktionella och linjechefer).

Personalfrämjandet består av följande procedurer:

1) Befordran eller kvalifikationer, när en anställd fyller en högre position, och arbetaren får en ny rang.

2) Flytt, när en anställd flyttas till en annan likvärdig arbetsplats (verkstad, avdelning, tjänst) på grund av produktionsbehov eller förändrad karaktär.

3) Degradering, när medarbetaren på grund av en förändring i sin potential överförs till en lägre position eller, baserat på resultaten av certifieringen, till en lägre rang för arbetaren.

4) Avsked från ett företag, när en anställd helt ändrar sin arbetsplats på grund av missnöje med arbetsförhållanden eller otillräcklighet för arbetsplatsen.

Objektiva förhållanden som påverkar karriärutvecklingen:

den högsta punkten i en karriär är den högsta positionen i en viss organisation;

karriärlängd - antalet positioner på vägen från den första till den högsta;

positionsnivåindikator - förhållandet mellan antalet anställda på nästa hierarkiska nivå och antalet personer på hierarkisk nivå av en individs närvaro vid ett givet ögonblick;

indikator på potentiell rörlighet - förhållandet, över en viss tidsperiod, mellan antalet lediga platser på nästa nivå i hierarkin och antalet personer på den hierarkiska nivån där individen befinner sig.

REFERENSLISTA

1. Alaverdov A.R. Human Resource Management / A.R. Alaverdov. - M., 2012.- 583 s.
2. Borisov E.F. Läsare om ekonomisk teori / EF Borisov. - M., 2000.- 860 sid.
3. Bovykin V.I. Ny ledning / V.I. Bovykin. - 2: a uppl., Rev. och lägg till. - M., 2011.- 374 sid.
4. Vinogradov S.V. Organisationsteori och ledningspraxis / S.V. Vinogradov. - M., 2010.- 320 sid.
5. Genkin B.M., Konovalova G.A., Kochetkov V.I. Grunderna för personalhantering / Ed. B.M. Genkin. - M., 2009.- 264 sid.
6. Danilov V.I. Personalhistoria och moderna problem: Personalbok / V. I. Danilov. - SPB., 2009.- 340 s.
7. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G., Pikhalo V.T. Personalledning / Ed. A.Ya. Kibanova. - M., 2009.- 310 sid.
8. Marenkov N.L., Kosarenko N.N. Personalledning av organisationer: Lärobok för universitet / N.L. Marenkov. - M., 2011. - 290 sid.
9. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. och annan ledning av organisationen: Lärobok. Ersättning / Z.P. Rumyaneva, N.A. Solomatin. - M., 2010.- 369 sid.
10. Rumyantsev A.M., Abalkin L.I., Bogomolov O.T. Ekonomisk encyklopedi/ A.M. Rumyantsev, L.I. Abalkin, O.T. Bogomolov.- M., 1972.- 980 s.
11. T. Santalaiken, E. Voutilainen, P. Porenne, Resultathantering / Ed. T. Santalaiken. - M., 2012.- 220 sid.
12. Sotnikova S.I. Grunderna i personalhantering: Utbildningsmetodiskt komplex. / S.I.Sotnikova. Novosibirsk, 2012.- 290 sid.
13. Organisationens personalledning: Textbok / Ed. A. Ya.Kibanova. - M, 2012.- 680 s.
14. Personalhantering: Textbok / Ed. A.I. Turchinov. - M.: RAGS förlag, 2010.- 277 sid.

Professionell inriktning och urval av personal. I de flesta brottsbekämpande organ är den psykologiska tjänsten en strukturell del av personalapparaten. Därför är en av de viktigaste uppgifterna som tjänsten står inför att använda praktiska psykologins prestationer i arbetet med kadrer (personal, personal).

Professionell orientering är ett system av psykologiska, pedagogiska, organisatoriska och andra åtgärder i staten, specifika avdelningar och psykologer som syftar till att optimera processen för ungdomsanställning i enlighet med önskemål, benägenheter, utvecklade förmågor och med hänsyn till behovet av specifika specialister. Professionell inriktning inom brottsbekämpning omfattar olika former av arbete. Det vanligaste är att bekanta sig med ungdomarnas särdrag vid de brottsbekämpande organens verksamhet genom användning av massmedia (central, lokal, avdelning). Öppna dörrar hålls årligen i utbildningsinstitutioner. I många regioner skapas specialiserade högskolor och klasser i allmänna skolor. En psykologs deltagande i yrkesvägledningsarbetet vid valet av kandidater för tjänsten gör att de kan anpassa sina idéer om framtida aktiviteter, ge kvalificerad rådgivning om valet av specialitet (fakultet) och ibland övertyga en kandidat om att hans personliga egenskaper uppfyller inte kvalifikationskraven för en framtida specialist, och därigenom rädda en person från eventuella besvikelser och stress.

Under professionell rådgivning uppmärksammas kandidaten och hans anhöriga på den särskilt spända och farliga karaktären hos den framtida specialiteten, villkoren för service i specifika strukturella enheter.

Yrkesorienteringsarbete utförs ofta bland en relativt liten grupp unga - barn till brottsbekämpande tjänstemän. Å ena sidan är detta en positiv faktor, eftersom unga medarbetare, uppvuxna i familjetraditioner, känner djupare detaljerna i de relevanta tjänsternas verksamhet och är bättre förberedda för de professionella och psykologiska svårigheterna med praktisk verksamhet. Det finns ingen personalomsättning bland denna kategori specialister. Men å andra sidan ökar sekretessen, isoleringen av detta system och begränsar tillströmningen av skickliga unga människor genom att bara fokusera på barn till brottsbekämpande tjänstemän.

Erfarenheten av individuell yrkesvägledning av begåvade och begåvade unga förtjänar uppmärksamhet. De identifieras även på utbildningsstadiet i olika utbildningsinstitutioner, deras personliga egenskaper studeras. Professionell rådgivning ges inte bara för kandidater, utan också för deras föräldrar. Först därefter inbjuds kandidater som sökande till specialiserade utbildningsinstitutioner hos brottsbekämpande myndigheter.

Det centrala stadiet av psykologiskt stöd för arbete med personal är professionellt urval. Den innehåller en uppsättning "speciella procedurer för studier och sannolikhetsbedömning av människors lämplighet för att behärska en specialitet, uppnå den erforderliga skickligheten och framgångsrikt utföra yrkesmässiga uppgifter under typiska och specifika svåra förhållanden" 1. Med andra ord är professionellt urval ett förfarande som först och främst avgör en persons lämplighet för yrkesverksamhet.

En viktig egenskap hos detta förfarande hos brottsbekämpande myndigheter är dess lagstiftning, vilket förklaras av de ökade kraven på anställda i statliga organ och tjänstemännens ansvar för dess genomförande. Bestämmelserna föreskriver följande aspekter av yrkesval: sociala och juridiska (ålder, utbildning, medborgarskap, etc.); medicinsk (lämplighet för yrkesmässig verksamhet av hälsoskäl); psykologisk (närvaron av lämpliga personliga egenskaper). De särdrag hos psykologiskt urval, där psykologer och praktiker deltar mest aktivt, behandlas i § 6.1.

Personalplacering och hantering av deras professionella anpassning. Den slutliga slutsatsen om inträde i tjänst för brottsbekämpande myndigheter och placering av personal utförs direkt i de territoriella avdelningarna. Den praktiska psykologen fungerar i detta skede som expert och konsult. Han jämför å ena sidan den psykologiska informationen om kandidatens personlighet, som erhållits under hans direktstudie och mottogs från centrum för psykodiagnostik, och å andra sidan de krav som gäller för en specifik position (professiogram eller modell av en specialist ).

Frånvaron eller svag utveckling av vissa egenskaper hos en kandidat är inte alltid en kontraindikation för tjänsten (om vi inte talar om moraliska egenskaper), eftersom dessa egenskaper bara kan bildas under yrkesaktivitet.

När man beslutar om anställningsfrågan måste man komma ihåg att modern personalhantering inte bara innebär anpassning ("passform") till personens krav på tjänsten, utan också anpassning av tjänsten (funktionella uppgifter, befogenheter, ansvar ) till psykologin hos en viss person, omfördelning av funktioner.

När man anmäler sig till brottsbekämpande myndigheter tas det ofta med i beräkningen personlig säkerhet för en erfaren medarbetarkandidat. Detta innebär sponsorns formella ansvar för den anställd som rekommenderas för service, liksom skyldigheten att vara hans mentor. Personlig säkerhet kan vara viktig, särskilt i situationer där en tjänstekandidat villkorligt rekommenderas (det vill säga faller i en riskgrupp).

I stadiet för att ta emot en kandidat för tjänsten måste en psykolog ofta genomföra individuella konsultationer i syfte att omorientera en framtida specialist för att arbeta inom ett annat område, inte inom det som kandidaten drömde om.

De brottsbekämpande myndigheterna är ganska utvecklade mentorinstitut och som en viktig form för att säkerställa den professionella utvecklingen av unga anställda, och som ett medel för psykologiskt stöd för att anpassa sig till teamet. Därför är en av en praktisk psykologs uppgifter att ge råd till avdelningschefen för att välja mentorer som är psykologiskt kompatibla med de anställda, samt efterföljande rådgivning av mentorer och öka deras psykologiska kompetens.
Med tanke på att själva psykologtjänsten i brottsbekämpande myndigheter genomgår en bildningsperiod och erfarna arbetare inte alltid inser dess nödvändighet och dess förmåga, är det helt berättigat att psykologer också flyttar betoningen i sitt arbete till unga anställda. På många avdelningar börjar psykologer sitt arbete med rekryterade medarbetare med ett individuellt samtal baserat på resultaten av en psykologisk undersökning, samtidigt som de klargör sin självkänsla, ambitionsnivån och utvecklar beteende taktik i serviceteamet.

Så vidare anpassning av unga anställda sådan kvalitet som överensstämmelse.Ökad överensstämmelse kan leda till att nybörjaren lätt viker för negativa influenser, dras in i det "ömsesidiga ansvaret". Avvikelse, önskan om oberoende leder till att man ignorerar traditioner, opinion och ger upphov till konflikter med erfarna medarbetare. I stora divisioner (flera hundra personer), där den årliga påfyllningen av unga anställda är tillräckligt stor, är det lämpligt att genomföra socio-psykologiska utbildningar med dem. Och framför allt - självförtroendeutbildningar. Erfarenheten visar att utbildningar lindrar känslomässiga spänningar, väsentligt samlar unga anställda, ger möjlighet att diskutera de sociala och psykologiska svårigheter de möter i serviceteam och när de kommunicerar med befolkningen och bildar en känsla av självförtroende.

Under sociala och psykologiska utbildningar införs en viss immunitet mot negativa fenomen hos brottsbekämpande myndigheter, grunden för den personliga tillväxten för anställda läggs. Ett målmedvetet arbete utförs med personer som hänvisas till riskgruppen. På dem startar psykologen en speciell mapp (fall), där alla aktiviteter som utförs registreras. Efter provperioden (från 6 till 12 månader) analyseras resultaten av deras officiella aktiviteter, relationer i teamet fullständigt, en andra psykologisk undersökning utförs av psykologen på enheten eller i centrum för psykodiagnostik. Därefter fattas ett slutgiltigt beslut om den fortsatta tjänsten till den anställda som klassificeras som en riskgrupp. Erfarenheten visar att denna kategori av anställda bör registreras hos en psykolog i upp till tre år.

Psykologens uppgift är att analysera de faktorer som påverkar processen för professionell anpassning och att utveckla åtgärder för att optimera dem. För en framgångsrik anpassning av unga medarbetare utförs arbetet med de team där de arbetar. Medarbetarnas inställning till en nykomling inom socialpsykologi har alltid betraktats som ett kriterium för utvecklingsnivån i teamet själv. Möjligheten att märka de första framgångarna för nybörjare, att stimulera deras flit påverkar avsevärt motivation och arbetsglädje och skapar självförtroende.

Problemet med anpassning är relevant inte bara för praktiska enheter hos brottsbekämpande myndigheter, utan också för läroinstitut. Det är känt att det första studieåret är det svåraste för studenter. Nya levnadsvillkor: att gå upp, träna, övningar i övning och fysisk träning, övergången till den lagstadgade relationsformen, tät kontroll över beteendet, separation från föräldrar, kasernförhållanden, en annan kost, nya vänner, kollegor som man måste räkna med , och ibland bara deras uthärda, intensiv träning - har en stark psykologisk effekt på nybörjare, orsakar djupa känslor, tvivel om rätt val av livsväg. Det är ingen slump att antalet utvisade studenter under det första året och den första terminen på det andra året är det mest betydande.

Anpassningssvårigheter kan också bedömas utifrån orsakerna till utvisning. Så under den första terminen 1997/98 utvisades alla utbildningsinstitutioner vid Rysslands inrikesministerium,%:

På din egen begäran - 46;

Av negativa skäl - 32;

För akademiskt misslyckande - 14;

Av hälso- och familjeskäl - 8.2

Baserat på dessa data kan det hävdas att den största svårigheten att anpassa eleverna inte är studier, inte den intellektuella utvecklingsnivån, utan personliga egenskaper: motivation, värdeorientering, disciplin, relationer i teamet etc.

De praktiska psykologernas huvudsakliga arbetsformer under studenternas anpassningstid är:

Individuell rådgivning av studenter om deras önskemål;

Psykokorrigerande arbete med personer som hänvisas till gruppen av villkorligt rekommenderade (de utgör 33%) och gruppen rekommenderas inte, men accepteras i utbildningsinstitutioner (de utgör 7%);

Psykologiskt och pedagogiskt arbete med alla nybörjare (om anpassningssvårigheter och sätt att övervinna dem);

Skapande av gynnsamma sociala och psykologiska förhållanden i studiegrupper;

Korrekt urval och utnämning av yngre befälhavare.

Anpassningen av unga anställda och studenter vid utbildningsinstitutioner är i huvudsak klar i slutet av det första studieåret. Detta manifesteras i assimilering av grundläggande professionella tekniker, arbetsmetoder och värdeorienteringar. Den unga medarbetaren börjar identifiera sig med brottsbekämpande myndigheter, han har en känsla av "vi", en känsla av yrkesstolthet, han förbinder sitt framtida öde med sin karriär och resultaten av yrkesaktivitet. Den vidare processen med personlig yrkesutveckling genomförs ofta spontant, och uppgiften för en praktisk psykolog och avdelningschefen är att ge den en målmedveten karaktär.

Personlig tillväxt och professionell utveckling av brottsbekämpande tjänstemän. Psykologens uppgift är att arbeta med medarbetare i alla stadier av sin affärskarriär. Efter att ha gett psykologbistånd till unga anställda i anpassningsstadiet är det därför viktigt att utöva psykologisk kontroll över deras fortsatta yrkesutveckling och personliga tillväxt.
Personlig utveckling brottsbekämpande tjänstemän är ett system för målmedveten utveckling av deras socialt och yrkesmässigt betydande egenskaper och färdigheter. Personlig tillväxt utförs främst i processen för korrekt organiserad yrkesaktivitet. Därför, genom att övervaka förändringar i personalens personliga potential, deras auktoritet i teamet, resultaten av professionell verksamhet, tillfredsställelse med tjänsten, ger psykologen rekommendationer till ledningen för att förbättra organisationsklimatet i teamet och individualisera ledningens påverkan på specifika anställda.

Inom arbetspsykologi är det allmänt accepterat att sju år i en position redan är en kritisk period, varefter aktivitetens effektivitet inte längre ökar, motivationen för arbetarnas arbete minskar och personalomsättningen ökar. Analys av statistiska data visar att i vissa regioner arbetar upp till 70-80% av de anställda med upp till tre års erfarenhet inom brottsbekämpande myndigheter. Det verkar som om anledningen till övergången av erfarna medarbetare till andra verksamhetsområden inte bara ligger i det låga ekonomiska stödet från brottsbekämpande personal, utan också i otillräcklig uppmärksamhet på frågorna om personlig tillväxt och affärskarriär för mogna anställda.

Erfarna medarbetares avgång från tjänsten på brottsbekämpande organ är också förknippat med ett sådant fenomen som "mid-life-krisen" 3. I 35-45-årsåldern inser människor som är fulla av styrka och energi ofta begränsningarna i sina möjligheter i en affärskarriär, motsättningarna mellan personlig tro och samhällets värderingar; uppleva missnöje med levnadsstandarden och familjens välbefinnande. En existentiell konflikt uppstår - människor tappar meningen med sitt tidigare liv och försöker hitta nya riktlinjer för livet.

En praktisk psykolog har en arsenal av metoder för psykoteknik för att påverka anställda, vilket kan säkerställa deras personliga tillväxt. För närvarande har stor erfarenhet samlats i att genomföra denna typ av utbildningar 4. Så förtydligande av personliga livsplaner under utbildningen kan utföras enligt följande scenario:

1.0. Självutvärdering av olika livssfärer.
1.1. Arbete:
Har jag en klar uppfattning om mitt arbete och dess mål.
Hjälper arbete dig att nå dina livsmål?
2.0. Med hänsyn till bedömningen av olika livsområden, förtydliga dina huvudsakliga personliga mål och motivera varför de är viktiga för dig.
2.1. Mina livsmål är:

*
*
*
2.2. Termen för genomförandet av mina mål:
2.3. Vilka faktorer bidrar till att uppnå dina livsmål, och vad hindrar?
2.4. Vilka resurser behöver du använda för att nå dina mål?
(tid, pengar, hälsa, etc.).
2.6. Är du redo att använda dessa faktorer eller behöver du justera
dina mål?

I exemplet i detta kapitel talar den okronade kungen av företagsledare, Jack Welsh, om hur viktig processen med att förbereda och ersätta ledare är för en organisations framgång. Om ett företag lämnar presidentplatsen och tvingas bjuda in en specialist utifrån, behöver den sistnämnda 3 till 6 månader för att bekanta sig med organisationens angelägenheter, från 1 till 3 år för att bli erkänd som "sin egen", och från 2 till 5 år, för att absorbera organisationens kultur. Chefen för företaget som arbetade tidigare i företaget har inte sådana problem.

Moderna organisationer skapar speciella system för urval, utveckling och förflyttning av framtida ledare (ledarpool) och ser deras ledning som en strategiskt viktig uppgift. Det är ingen slump att toppledarna tar den mest direkta delen i denna process. Systemet för utbildning av en reserv av chefer kombinerar tre huvudprocesser:

1. identifiera anställda i organisationen med potential att inta ledarpositioner;

2. förbereda dessa medarbetare för ledande befattningar;

3. Säkerställa ett smidigt byte av den lediga tjänsten och godkännande av en ny anställd i den.

De flesta organisationer, när de arbetar med en reserv av ledare, skiljer två grupper - efterträdare eller vikarier och unga anställda med ledarskapspotential. Varje grupp har sina egna detaljer, både när det gäller urval och utveckling.

FRAMGÅNGARE eller DUBLARE är kandidater för vissa nyckelpositioner i företaget som är redo för dessa positioner för tillfället eller kommer att vara redo för detta inom en snar framtid. Orion har identifierat två efterträdare för VD-tjänsten-en 42-årig försäljnings- och marknadsdirektör som är redo att ta tjänsten omedelbart och en 44-årig personalchef som kommer att kunna ta över tjänsten i två år.

Efterträningsutbildning är en komplex process i flera steg (se fig. 29) som kräver ständig uppmärksamhet från högsta ledningen, personalpersonal och stöd från avdelningschefer. Inte alla moderna organisationer hanterar denna process effektivt; många löser fortfarande problemet med succession i ledarskap omedelbart vid tidpunkten för frigörandet av en nyckelposition. Detta är inte förvånande, eftersom det systematiska arbetet med reserven kräver av cheferna en betydande investering av tid, en global syn, tålamod och insikt, vilket ofta strider mot operativa uppgifter. Men de organisationer som har lärt sig att hantera denna process - General Electric, McDonald's, Hewlett Packard, de amerikanska väpnade styrkorna, får en enorm avkastning på den tid och pengar som investerats för att arbeta med reserven i form av en smärtfri generationsväxling, bevarande traditioner och fräscha åsikter som förverkligas i årtionden av framgång.

Det första steget i arbetet med en reserv är att definiera NYCKELPOSITIONERNA, dvs. positioner som har en särskild inverkan på företagets verksamhet. Det är strategiskt viktigt för organisationen som innehar dessa positioner, eftersom deras bidrag till uppnåendet av organisatoriska mål är extremt högt. Som regel är nyckelpositionerna positionerna för organisationens ledare (verkställande direktören, hans direktrapporter, filialchefer och divisioner), men ibland kan nyckelpositioner också ligga på de lägre nivåerna i organisationshierarkin - en företag som producerar propellrar för flygplan och helikoptrar är bland nyckeln till en befälhavares position i aerodynamiska egenskaper, eftersom propellernas tillförlitlighet till stor del beror på honom.

Antalet nyckelpositioners antal och specifika sammansättning beror på organisationens storlek och detaljer. I stora internationella företag varierar deras antal mellan 30 och 150 - 200.

När du planerar en reserv är det nödvändigt att inte bara avgöra vilka positioner som är viktiga för organisationen idag, utan också hur deras lista kommer att se ut om ett år, två, fem år. Detta gäller särskilt i dagens miljö med snabba organisatoriska förändringar som drivs av konkurrens och påskyndade tekniska framsteg.

Ledningen måste förstå hur organisationen kommer att förändras under nästa husdjur. I de flesta fall är det omöjligt att exakt bestämma den framtida strukturen, men det är möjligt att förutsäga vilka positioner eller åtminstone områden som kommer att spela en nyckelroll baserat på en analys av utvecklingsstrategin, dynamiken i den yttre miljön, förändringar i konkurrerande organisationer.

Och slutligen är det sista vi ska göra i detta skede att förbereda en plan för frigivning av nyckelpositioner. För att göra detta måste personalavdelningen, tillsammans med chefen för organisationen, noggrant analysera den nuvarande situationen, med hänsyn till ålder, möjligheter till marknadsföring, personliga intressen, hälsostatus för anställda som innehar nyckelpositioner och bestämma tidpunkten för frisläppandet av var och en av dem. Den utarbetade planen kommer att utgöra grunden för att hantera utbildningen av efterträdare.

RIS. 29. PROCESSEN FÖR PLANERING OCH FÖRBEREDELSE AV LEDARRESERVEN

DEFINITION AV KARAKTERISTIKER FÖR FRAMTIDLEDARE. Denna etapp spelar en oerhört viktig roll i hela processen med att förbereda reserven. Utan förståelse för vilka kompetenser cheferna i nyckelpositioner bör ha kan organisationen faktiskt inte välja potentiella efterträdare, förbereda planer för deras utveckling och bedöma deras beredskap att inta den planerade positionen.

När du planerar en reserv består porträttet av en ledare av tre komponenter: ledarens allmänna egenskaper, egenskaperna hos en effektiv ledare för en given organisation och de egenskaper som är nödvändiga för att arbeta i en specifik position.

Nyligen har många studier publicerats om egenskaperna hos framgångsrika ledare. Baserat på dessa, liksom baserat på sin egen erfarenhet, har många organisationer skapat sina egna porträtt av den "idealiska ledaren" (se ruta: Porträtt av en ledare).

Chefsporträtt (kompetensområden)

Planering och beslutsfattande

Ekonomisk planering / analys: insamling, analys och effektiv användning av finansiella data; korrekta slutsatser från analysen av finansiell information; tillämpning av ekonomiska och / eller redovisningsprinciper vid planering och lösning av problem; upprättande av realistiska budgetar för att lösa organisationens problem.

Strategiskt tänkande: analys av situationens utveckling på lång sikt, med hänsyn till alla verkande faktorer; bestämning av de potentiella effekterna av externa krafter på organisationens verksamhet, såsom: innovationer inom industrisektorn, konkurrens, lagändringar, trender i utvecklingen av internationella förbindelser och tekniska framsteg, som antingen är ett hot eller en gynnsam faktor för expansionen av organisationens verksamhet; formulering och utvärdering av utvecklingsalternativ.

Organisation

Resursfördelning / kontroll:

Ge de anställda de resurser och den auktoritet som krävs för att uppnå sina mål; fastställa de minsta nödvändiga kontrollerna; övervaka de uppnådda resultaten och jämföra dem med planen.

Organisera / använd tiden mer effektivt:

Bestämning av personliga prioriteringar och mål som motsvarar organisationens mål; rimlig fördelning av arbetstiden; produktivt arbete med dokument och effektiv lösning av administrativa frågor; optimal informationsbehandling, lyfter fram viktiga punkter utan överdriven detalj; förmågan att arbeta med tunga belastningar.

Kommunikation

Uppmärksamhet: förmågan att "lyssna och höra" meddelanden och uppfatta information.

Tal: Förbered och leverera förberedda eller spontana tal som är relevanta för publik och ämne och se till att önskade resultat uppnås.

Utveckling av underordnade

Personalutveckling: utveckling av relevanta färdigheter och förmågor bland anställda i enlighet med specifika professionella behov; fastställa komplexa professionella uppgifter; skapa situationer som bidrar till utvecklingen av en mentors kvaliteter i förhållande till andra anställda, vilket ger medarbetarna möjlighet att ta ett större ansvar.

Motivation: skapa en miljö som uppmuntrar människor att uppnå och utveckla sina egna förmågor;

Uppmuntra anställda att vara energiska, entusiastiska, lojala, förtroendefulla och sträva efter excellens.

Externa kontakter

Affärsrelationshantering: utveckla och upprätthålla konstruktiva relationer med externa och interna kunder, leverantörer, samhälls- och regeringsrepresentanter; demonstration av särskild uppmärksamhet för kunden, punktlighet vid leverans av produkter och tillhandahållande av tjänster.

Företagets representation: företräder företaget i förbindelser med externa organisationer: regering, politiska, offentliga eller industriella grupper; förstå effekten av organisationens verksamhet på samhälle, ekonomi och befolkning; ständig oro för företagets rykte.

Kommunikationsfärdigheter

Kommunikation: förmågan att effektivt interagera med andra; förmågan att söka stöd på vilken organisatorisk nivå som helst.

Konflikthantering: förmågan att förstå olika synpunkter, kontroll över stress och krissituationer; förmågan att lösa konflikter och meningsskiljaktigheter.

Ledarskap

Kvalitet: den ständiga manifestationen och uppmuntran till uppmärksamhet på arbetets kvalitet på alla nivåer, både inom organisationen och utanför den; kritisk inställning till resultat under utmärkt.

Uppnåendet av resultat: uppnåendet av uppsatta mål; acceptans av ett system för ansvar för resultat och utförande av arbete med en känsla av ansvar för arbetets produktivitet.

Förändringshantering

Anpassningsförmåga: effektivt arbete under olika förhållanden, samtidigt som du utför olika uppgifter och olika grader av ansvar; förmågan att korrekt och tryggt lösa professionella problem under förändringsförhållanden, osäkerhet, ogynnsam situation eller i någon annan spänd situation; visar den nödvändiga flexibiliteten för att genomföra de nödvändiga ändringarna.

Risk: förmågan att analysera och välja ett tillvägagångssätt som innehåller en viss risk i företagets intresse.

Forskningsresultat visar att olika aspekter av ledningen är viktiga i olika utsträckning för olika organisationer, så var och en bör välja det porträtt som bäst passar dess egenskaper. Samtidigt är de flesta forskare överens om att egenskaperna hos effektiva ledare inte är oföränderliga, utan till stor del beror på den yttre miljö där organisationer verkar, och ändras därför över tid. På 60- och 70 -talen behövde företagsledare först och främst tillgång till teknisk kunskap inom organisationens verksamhet, förmågan att fatta beslut, disciplin och uthållighet. På 80 -talet kom kvaliteter som beslutsamhet, seghet, praktiska färdigheter inom finans, marknadsföring och försäljning på topp. Idag är de viktigaste framgångsfaktorerna: förmågan att förändra och hantera förändringar, tänkande utanför boxen, kommunikationskunskaper, förmågan att motivera högutbildade medarbetare.

Att ge porträttet av den ideala ledaregenskaperna som återspeglar organisationens särdrag är en oerhört viktig uppgift, eftersom överensstämmelse mellan ledarens personlighet och organisationens kultur är lika viktigt som att ha de allmänna egenskaperna hos en effektiv ledare. Det finns många exempel på att enastående chefer misslyckats dåligt när de bytte till företag med en annan kultur. Därför måste personalavdelningen ägna särskild uppmärksamhet åt de egenskaper som är nödvändiga för framgång i en viss organisationskultur.

En viktig informationskälla om de kompetenser som en efterträdare bör ha är den nuvarande chefen. Hans åsikt bör lyssas noga och användas när han skapar ett porträtt, både när det gäller yrkeskunskaper och allmänna mänskliga egenskaper.

Det är dock viktigt att komma ihåg att vi talar om en framtida ledare, och därför kan han behöva några andra egenskaper. Organisationen och framför allt personalpersonal måste visa intuition och förutsäga vilka egenskaper den anställde i den här tjänsten kommer att behöva om två, tre, fem år. Ledarskapsutbildningskonsulter med fokus på managementprognoser kan hjälpa till att lösa detta problem.

VAL AV KANDIDATER till chefernas reserv utförs av organisationens högsta ledning tillsammans med personalavdelningen i en atmosfär av konfidentialitet. Urvalet görs i förhållande till en specifik nyckelposition, med beaktande av tre huvudkriterier:

Matcha kandidatens individuella egenskaper med profilen för den perfekta medarbetaren för tjänsten. Den enklaste metoden för att bestämma överensstämmelse är peer review -metoden, när experter (högre chefer och personal personal) bedömer varje kandidat på alla komponenter i porträttet av den ideala medarbetaren med hjälp av en skala med standardbetyg. Den integrerade bedömningen visar hur nära var och en av kandidaterna är för "idealet". Denna metod lider av subjektivitet, vars grad kan reduceras genom att förse assessorn med stödmaterial (en detaljerad beskrivning av varje kompetens och graden av deras utveckling motsvarande varje bedömning) och deras antal ökas. Det senare strider tyvärr mot sekretessprincipen, vilket är oerhört viktigt när man arbetar med en reserv. Ett alternativ till denna metod är metoden för psykologisk testning utförd av specialister. Testning ökar bedömningens objektivitet avsevärt, men det är förknippat med betydande materialkostnader och kräver aktivt deltagande av de utvärderade medarbetarna, vilket inte alltid är önskvärt;

Resultat av arbete i nuvarande position och i tidigare positioner. Informationskällan om arbetets resultat är resultaten av certifiering (eller andra typer av

Odisk poäng som används i organisationen) och annan information från den anställdes personliga fil (uppgifter om ersättning, straff, etc.). Ibland görs en särskild bedömning av resultaten av en potentiell efterträdare med deltagande av hans ledare;

Kandidatens beredskapsgrad. Att bestämma beredskapsgraden är det svåraste ögonblicket vid valet av kandidater. Ofta krävs en speciell stil här, som utvecklas av många års erfarenhet. Bedömningar av prestanda och kapacitet, ofta presenterade i en potential-resultatmatris (se figur 30), kan användas som stödverktyg:

Ris. 30. POTENTIALRESULTAT MATRIX

Den allmänna listan över efterträdare är vanligtvis konfidentiell, endast chefen för organisationen och personalchefen har tillgång till den. Vissa organisationer informerar sina efterträdare om deras inskrivning i reserven för att fylla en viss tjänst, andra håller det hemligt. Fördelen med det första tillvägagångssättet är att öka motivationen för efterträdaren och möjligheten att organisera riktad utbildning, med hänsyn till den anställdes åsikt själv. Fördelen med den andra är att undvika potentiella konflikter mellan den sittande ledaren och hans efterträdare och onödig spänning kring processen med att förbereda reserven.

FÖRBEREDELSE AV UTVECKLINGSPLANER utförs på grundval av att jämföra egenskaperna hos varje reservist med ett porträtt av den ideala medarbetaren för denna tjänst. För att genomföra denna jämförelse är det nödvändigt att utvärdera kandidaten enligt de parametrar som är kritiska för den givna positionen, d.v.s. på komponenterna i porträttet av den ideala medarbetaren.

Det finns två huvudmetoder för att göra en sådan bedömning - testning och peer review. Testning möjliggör en omfattande och ganska objektiv bedömning av efterträdare, men det kräver specialdesignade tester (för varje nyckelposition), professionella psykologer som kan tolka deras resultat och en betydande investering av tid för de utvärderade kandidaterna. Detta är en komplex och dyr metod som används av ganska stora och framgångsrika organisationer. Den andra metoden består i att utvärdera kandidatens individuella egenskaper för var och en av komponenterna i porträttet av den ideala medarbetaren. Experterna är de anställda i organisationen som känner efterträdaren väl: hans närmaste handledare, kollegor, personalchefen. Fördelen med expertbedömningsmetoden ligger i dess enkelhet och låga kostnader, nackdelarna är förknippade med svårigheten att få objektiva bedömningar och behålla konfidentialitet.

Resultatet av att jämföra egenskaperna hos efterträdaren och den idealiska ledaren är identifiering av utvecklingsområden - indikatorer som kandidaten inte uppfyller "idealets" standarder (se rutan "Porträtt av en efterträdare"). Utvecklingsplanen bör innehålla specifika åtgärder som syftar till att överbrygga detta gap, liksom tidpunkten för deras genomförande. Utvecklingsplaner för varje efterträdare utarbetas av personalavdelningen och godkänns av chefen för organisationen.

Utbildning av efterträdare är en speciell typ av professionell utveckling, eftersom den är riktad till naturen (förberedelse för en viss position), men samtidigt kan den innefatta utveckling av en mängd olika kvaliteter, färdigheter och förmågor (omfattande utbildning av en framtida ledare). Alla metoder för professionell utveckling kan användas för att utbilda efterträdare, men särskild vikt läggs vid praktiskt arbete i en riktad ledarposition: praktik, tillfällig ersättning, lärlingsutbildning.

Efterträdare porträtt

F., I., 0. Zakulo Kandidat för tjänsten som chef för föreningen Kompetensbedömning (1 == fullt kompetent)

Felsökning 0 --- 0,55

Strategisk planering ------ 0,7

Ledarskap ------ 0,8

Personalledning ________ 0,5

Interaktion med kollegor _______ 0,35

Organisation och samordning 0.55

Resurser

Ansvar och prestation 0,65

1. Det krävs särskild uppmärksamhet på effektiviteten i interaktionen med kollegor och chefer. Som ett sätt att utveckla denna kompetens bör kandidatens engagemang i tvärfunktionella gruppers arbete och interaktion med partner i organisationen användas. I november 1996, delta i en internationell ingenjörsutställning. Leader håller veckovisa informationsmöten med kandidaten;

2. För att förbättra kommunikationskunskaper, gå kursen "Affärskommunikation" (april 1996), förbered en anteckning till generaldirektören om utsikterna för utvecklingen av maskinbyggnadsindustrin.

Genomförandet av utbildningsplaner för uppföljare kräver deltagande av tre parter - den anställde själv, personalavdelningen och organisationens högsta ledning. Utveckling förutsätter först och främst ett aktivt och positivt deltagande av efterträdaren själv - utan hans motivation och ansträngningar är den mest perfekta förberedelsesplanen dömd till misslyckande. Ledningen för organisationen bör vara väl medveten om att genomförandet av planen kräver av efterföljaren betydande ytterligare (i jämförelse med "normalt" arbete i tjänsten) tid, intellektuella och fysiska ansträngningar och medvetet motivera honom att aktivt delta i utvecklingen program. Som regel är den mest kraftfulla motivatorn möjligheten att ta en av nyckelpositionerna i företaget i framtiden, men personalavdelningen bör inte glömma de anställdas andra intressen och behov, särskilt om företaget inte informerar efterträdare om inkludering i reserven. Potentiella motivatorer kan vara: önskan att förbättra positionen, intresset för att skaffa ny kunskap och färdigheter, deltagande i tvärfunktionella gruppers arbete och utbyggnad av sociala kontakter.

Framgången för genomförandet av utvecklingsplanen beror också på organisationens ledning, inklusive den närmaste handledaren för efterträdaren. För det första hanterar cheferna de resurser som är nödvändiga för utveckling - de fattar beslut om utnämning till en tjänst, finansiering av ett tillfälligt team, fördelning av medel för att lära sig ett främmande språk eller kryogen kemi. För det andra avgör de till stor del hur efterträdarens tid och prioriteringar fördelas - om de ska arbeta i en given position eller förbereda sig för en ny. Och för det tredje har ledare en direkt inverkan på efterföljarens motivation.

Personalavdelningens roll är främst att utöva övergripande kontroll över efterföljarens utbildningsprocess och att leda chefernas uppmärksamhet på denna strategiskt viktiga process för organisationen. Ofta, under trycket av nuvarande problem, glömmer cheferna att förbereda en reserv, offrar utvecklingsplaner för sina underordnade för att uppnå ekonomiska eller produktionsresultat för den aktuella månaden, kvartalet, året. Personalledningsspecialisters uppgift är att förhindra detta med alla tillgängliga medel - övertalning (ofta räcker det med en påminnelse), ett officiellt överklagande till chefen, ett överklagande till högre myndigheter.

UTVÄRDERING AV UTVECKLINGSPROSESSEN. Varje år (oftare i vissa organisationer) gör chefen för organisationen, tillsammans med personalchefen (ibland med deltagande av några andra ledare) en formell utvärdering av var och en av efterföljarnas framsteg. Under bedömningen sker en detaljerad diskussion om efterträdarens arbete i tjänsten, genomförandet av den individuella utvecklingsplanen samt en bedömning av graden av beredskap att inta en nyckelposition. Resultatet av bedömningen kan vara en anpassning av utvecklingsplanen eller en förändring av reservens sammansättning - anställda som inte uppfyllde förväntningarna kan dras tillbaka från den.

Utnämning till kontoret. Om en nyckelposition lämnas (naturligtvis långt före dess faktiska frigivning) diskuterar organisationens ledning efterträdarnas beredskap och fattar beslut om utnämningen. I arbetet med att förbereda beslutet, organisationens chef, personalchefen, chefen för enheten där nyckelpositionen lämnas, andra högsta chefer och, beroende på situationen, eventuellt den anställd som för närvarande arbetar den lediga tjänsten, delta. Vid fastställandet av en efterträdares beredskap beaktas resultaten av genomförandet av utvecklingsplanen, arbetet i den befattning (certifiering), myndighet i organisationen (bland chefer, kollegor och underordnade), mognad etc. Även om beslutet att inta en nyckelposition är kulmen på hela processen med att förbereda en efterträdare, finns det fortfarande inga "vetenskapliga" metoder för att underlätta detta beslut. Kunskap om människor, erfarenhet, chefernas intuition avgör dess kvalitet. Samtidigt gör det möjligt för oss att göra detta beslut mer motiverat genom att genomföra en konstant kontroll över utvecklingen av efterträdare, den regelbundna generaliseringen av information om deras prestationer och brister.

Efter utnämningen av en efterträdare till en ny tjänst börjar den svåraste perioden - anpassningsperioden. För närvarande är en anställd som arbetar i en ny position i stort behov av hjälp (informativ, organisatorisk, moralisk) från chefer, kollegor och underordnade. Tyvärr underskattar många organisationer vikten av sådant stöd, vilket leder till att en nyligen präglad ledare kan tappa förtroendet för sin egen styrka, intresset för positionen och för organisationen som helhet. En ganska utbredd anpassningsmetod är metoden för "parning", eller "tvillingar", där de gamla och nya ledarna under en viss tid arbetar tillsammans för att förmedla information, arbetsmetoder och "små hemligheter". Varaktigheten av en sådan dubbelmakt varierar från flera veckor till flera månader eller mer: det finns fall då efterträdaren arbetade tillsammans med ledaren i ett och ett halvt år.

Övning ger många exempel på både framgångar och misslyckanden när du använder denna metod. Naturligtvis krävs i varje fall byte av en ledare en tidsperiod under vilken den tidigare ledarens överföring av information till den nya utförs. Men den överdrivna varaktigheten av en sådan period (särskilt om den tidigare ledaren inte lämnar av egen fri vilja, felaktiga temperament, etc.) kan dock leda till en konfliktsituation och förlama arbetet i enheten som leds av duetten, liksom som påverkar förmågan att arbeta självständigt negativt, påverkar motivationen för gårdagens efterträdare och hans auktoritet i organisationen. En mycket effektivare anpassningsmetod är partnerskapet mellan den nya chefen och hans närmaste chef, när chefen under en viss period (sex månader - ett år) ägnar särskild uppmärksamhet åt sin underordnades arbete, håller regelbundna möten och ger direkt hjälp med att sköta avdelningen.

Ett och ett halvt år innan presidenten för den europeiska grenen av ett amerikanskt multinationellt företag gick i pension, utsågs hans efterträdare till en särskilt skapad position som vice president. Medan han arbetade i den här positionen var han ansvarig för en av regionerna, samtidigt som han gjorde sig bekant med alla aspekter av presidentens arbete och utförde hans särskilda uppdrag. Som ett resultat var ledarbytet smärtfritt, den nya ledaren var fullt förberedd för jobbet.

Detta tillvägagångssätt tillåter en ny medarbetare att regelbundet få kvalificerad assistans, information, stöd i form av ytterligare resurser, beskydd, rådgivning utan att det påverkar hans auktoritet och status i organisationen.

Under anpassningsperioden kan luckor i den nya ledarens kvalifikationer komma fram, vilket inte gör det möjligt att effektivt utföra officiella uppgifter. Organisationen måste snabbt fylla dessa luckor, för annars kan chefen utveckla en känsla av oförmåga att arbeta i positionen, stressen och hans underordnade - misstro och skepsis.

Som vi vet är målet att planera och utbilda en grupp ledare att förbättra organisationens prestationer på lång sikt. Därför är huvudkriteriet för att bedöma effektiviteten av denna process organisationens framgång, det vill säga graden av uppnåendet av dess mål. Samtidigt finns det ett antal särskilda indikatorer som används för att bedöma resultatet av arbetet med reserven. Dessa indikatorer är särskilt:

1. effektiviteten av utbildning av ledare inom organisationen.

Denna indikator beräknas som A, = B / C x 100%, där B är antalet nyckelpositioner som de anställda besätter från reserven, och C är antalet nyckelpositioner som lämnas under perioden.

Denna indikator jämförs med indikatorn för att anställa chefer utifrån, beräknat som A2 = B / C x 100%, där B är antalet nyckelpositioner som besätts av specialister inbjudna utifrån, och C är antalet nyckelpositioner som lediga under period eller A2 = 1-A1;

2. omsättningen av chefernas reserv.

Denna indikator beräknas som A3 = B / C x 100%,

Där B är antalet anställda från reserven som lämnade organisationen under perioden, och C är det totala antalet anställda i reserven;

3. den genomsnittliga vistelsetiden i reserv före nyckelyrket

Positioner.

Denna indikator beräknas som A = B / C x 100%, där B är antalet (summan) av år mellan inskrivning i reserven och intagandet av en nyckelposition för alla anställda som överfördes från reserven till nyckelpositioner under perioden , och C är antalet anställda;

4. Reservens beredskap.

Denna indikator beräknas som A = B / C x 100%, där B är antalet nyckelpositioner med efterträdare redo att ta positionen inom ett år, och C är det totala antalet nyckelpositioner.

Efterträningsutbildning är ett effektivt sätt att optimera användningen av organisationens personal, rekrytera och flytta ledningspersonal, säkerställa ledarskapskontinuitet och på grundval av detta öka effektiviteten i hela organisationen.

Amerikanska forskare har kommit fram till att företagets förmåga att utbilda framtida ledare under en längre tid, snarare än att bjuda in befintliga chefer, är en av de viktigaste förutsättningarna för dess långsiktiga välstånd. Sedan 1915 har General Electric följaktligen överträffat sin huvudsakliga konkurrent, Westinghouse, vad gäller aktiekursutveckling och inkomst. Under denna period har General Electric bytt ut 7 presidenter (chefer, direktörer), och alla växte upp inom företaget, i Westinghouse - 13 chefer, varav fyra inbjudna utifrån.

För att ha en positiv inverkan på resultaten av hela organisationen måste arbetet med reserven byggas utifrån att ta hänsyn till organisationens verkliga behov och kapacitet och, kanske viktigast av allt, ha ovillkorligt stöd från ledningen. Annars uppstår situationer som liknar de som fanns i vårt land under det senaste förflutet, när praktiskt taget ingen av de officiella efterträdarna nådde målpositioner. Anledningen till denna ineffektivitet bestod främst i det faktum att reserven bildades enligt ett kriterium (formellt, till exempel: medlemskap i CPSU, högre utbildning, ursprung, deltagande i offentligt arbete) och utnämningen till tjänsten genomfördes enligt andra: professionell lämplighet, erfarenhet, skicklighet, initiativ etc.

Uthyrd för 70 poäng år 2017 En skärmdump med ett märke bifogas verket. Svaren är markerade i Worde.

1. Aktiviteter i relation till mänskliga resurser som huvudsakligen är relaterade till organisationens framtida behov är ...
ersättning
samråd
relation med fackföreningar
personalplanering

2. Syftet med yrkesvägledningen för en anställd är ...
att ge en anställd information direkt relaterad till arbetet
förbättring av medarbetarnas kvalifikationer
bekanta medarbetaren med den nya organisationen och ändra sitt beteende i enlighet med kraven och reglerna i det nya företagets organisationskultur
utbildning för anställda

3. Bonusformen för ersättning måste användas ...
för lagkrav
regelbundet
för att skaffa yrkesarbetare
under den anställdes arbete i organisationen

4. Det är lämpligt att skapa ett eget utbildningscenter ...
bara för stora organisationer som arbetar i periferin
för vilken organisation som helst
för alla större organisationer

5. Externa regler som styr organisationens verksamhet inom personalförvaltning avser ...
reglerings- och metodstöd
informationsstöd
instrumentation
tekniskt stöd

6. Antalet anställda vid företaget bör vara ...
1 kadrearbetare för 40 personal
1-1,5% av det totala antalet anställda
1 kadrearbetare för 70 personal
0,5% av det totala antalet anställda

7. Korrekt hantering av orienteringsprogrammet kan ha följande resultat: ...
minskning av personalomsättningen
minska antalet fel i arbetet
bättre karriärplanering av alla anställda

8. Lönekostnader avser ...
kosta
inkomst
företagskonsumtionsfond
anlände

9. En intervju med en kandidat för en vakans i en stor organisation genomförs av ...
tävlingskommission
linjechef och HR -specialist
generaldirektör
linjechef
HR-specialist

10. Behovet av att arbeta som en del av ett team som förenas av gemensamma mål i enlighet med A. Maslows hierarki hänvisar till nivån av behovstillfredsställelse ...
behovet av att tillhöra en social grupp
behov av självuttryck
behov av säkerhet
behov av erkännande och respekt

11. Den funktionella uppgiften att planera organisationens behov i arbetskraftsresurser hänvisar till personalarbetets inriktning ...
personalplanering
personaljournaler och rapportering
utformning av personalstrategi
personalreglering

12. Utveckling av anställdas motivationssystem är en del av ansvarsområdet ...
utvecklingsspecialist
specialist på sökning och urval
monetär tillsynsman
specialist på arbete med sociala program

13. Vid val av kandidater till nomineringsreserven är prioritetskriteriet ...
nödvändiga personliga egenskaper, kompletterat med hög professionalism, ansvar och lojalitet
hög lojalitet till arbetsgivaren, kompletterad med andra egenskaper
hög professionalism, kompletterat med ansvar, lojalitet och lämpliga personliga egenskaper

14. För små organisationer är det lämpligt att navigera när du organiserar psykologiskt stöd till personal ...
till en kombination av ovanstående alternativ
för tjänster av psykologiska konsultcenter
för underhåll av din egen psykolog

15. Lagen om arbetsförändring speglar ...
behovet av anställda för att öka den materiella ersättningen
individernas behov av att regelbundet ändra listan över utförda arbetsfunktioner, arten och platsen för arbetet
medarbetarnas behov av att ständigt förbättra kvaliteten på arbetslivet

16. Fortbildning är en förutsättning ...
både behålla ett jobb och efterföljande befordran
efterföljande marknadsföring
bevara arbetsplatsen

17. Den vanligaste formen för utbildning av framtida mellanchefer är ...
utbildning på arbetsplatsen
utbildning i specialprogram i utbildningsinstitutioner
utnämning till tjänsten som ställföreträdare för berörd chef
Demokratisk ledarstil förutsätter en ledares orientering mot principen

18. Rollspel är ...
deltagande i att lösa problemet, vilket gör det möjligt att konsolidera den förvärvade kunskapen i praktiken i en kontrollerad miljö
diskussion och lösning av problemet genom fri förening av idéer
beskrivning av specifika händelser - verkliga eller hypotetiska, som ägde rum i organisationen
lösa komplexa ekonomiska och sociala problem i en iscensatt affärssituation

19. Skillnaden mellan en "bonus" och en "premie" är ...
i sättet att bestämma (procent och fast)
i form av betalning (kontant / icke-kontant)
i betalningsfrekvensen

20. Beställning - ett internt dokument som är signerat ...
biträdande chefer
ledare för områden som rör innehållet i dokumentet
alla ansvariga personer
företagets första person

21. Organisationens HR -strategi definieras som en uppsättning av ...
strategiska mål i personalriktningen och tillvägagångssätt för deras praktiska genomförande
strategiska mål i personalriktningen
strategiska prioriteringar inom arbetsområdet på arbetsmarknaden

22. Huvudansvaret för professionell vägledning av en anställd åvilar ...
kollegor
Human Resources Department
facklig organisation
linjechef

23. Den systematiska insamlingen, utvärderingen och organisationen av information om aktiviteter är ...
arbetsanalys
Arbets Beskrivning
Specifikation
reglering
arbetsutvärdering

24. Ansvarig för resultaten av psykologisk anpassning av en nyanställd är ...
chef för strukturell enhet
personalservicepsykolog
direkt teknisk chef

25. De viktigaste uppgifterna för medarbetarutvärdering inkluderar ...
Träning
identifiering av reserver för att öka medarbetarnas produktivitet
företags omstrukturering
kontroll av prestanda och professionalism

26. Med en höjning av den anställdes lön ...
det är möjligt att öka eller minska mängden extra betalning, beroende på dess typ
alla tillägg kommer att förbli desamma
alla ytterligare betalningar kommer att minska, eftersom de är regressiva beroende på lönen
alla avgifter ökar i enlighet därmed

27. "Personalhantering" i motsats till "personalhantering" innebär ...
strategiskt fokus
regleringen av förhållandena mellan arbete och sysselsättning på företaget enligt situationen är INTE korrekt
operativt fokus

28. En persons motiv ...
kan förändras under påverkan av yttre faktorer
kan bara förändras under påverkan av inre faktorer
kan inte förändras under påverkan av yttre faktorer

29. I det personliga ledningssystemet, personalbordet ...
kan vara ett dokument av både metodisk och direktiv art, beroende på de traditioner som råder i organisationen
är ett policydokument
är ett metodologiskt (rekommendativt) dokument

30. Huvudmålet med personalutvecklingspolitiken är ...
skapa ett konstant intresse bland anställda för att säkerställa de arbetsresultat som arbetsgivaren planerar
säkerställa att kvalificeringsnivån för de anställda uppfyller arbetsgivarens krav
full tillfredsställelse av organisationens behov av arbetskraftsresurser

Planerna för utvecklingen av ledningspotentialen upprättas separat för varje personalgrupp. En sådan plan innehåller en rad förutbestämda former och metoder för utbildning, med beaktande av möjligheterna (ekonomiskt tillstånd, behovet av att förbättra ledningsstrukturen och utvecklingen av chefer, ledningens inställning till utvecklingen av personalens ledningspotential, etc.) i organisationen.

Planerna för utveckling av ledningskapacitet ligger till grund för utvecklingen av individuella planer.

En individuell chefsutvecklingsplan för en anställd i en organisation bör innehålla specifika åtgärder som syftar till att överbrygga ”klyftan” mellan kandidatens nuvarande potential och den potential som bestäms av den ”idealiska” ledarmodellen. Stegen och villkoren för genomförandet av åtgärder för utveckling av en potentiell chef bör exakt anges här.

Genomförandet av individuella utvecklingsplaner för enskilda anställda ger förbättrad ledningspotential på jobbet och utanför arbetet.

Planerad chefsutveckling utanför arbetet: inkluderar allmän eller speciell utveckling. Den vanligaste formen planerad allmän förvaltningsutvecklingär utbildning på högre utbildningsinstitutioner inom specialiteten "Management", samt att få en kandidatexamen eller magisterexamen i management.

Blanketter planerad särskild förvaltningsutveckling bör betraktas som utbildning på olika handelshögskolor, kurser för ledare.

En lovande ny metod för särskild utveckling för chefer är Utvärderingscentrum , som bör förstås som en uppsättning metoder och förfaranden för att identifiera och utveckla ledningspotentialen hos enskilda anställda som används inom en specialiserad oberoende strukturell enhet i en organisation. I moderna organisationer används dessa metoder främst för att identifiera anställda med ledarskapspotential - framtida ledare - och deras utveckling.

Planerad ledarutveckling på jobbet gör det möjligt att övervinna nackdelarna med ovanstående metoder för att hantera professionell tillväxt av chefer. De viktigaste formerna för utveckling av enskilda anställdas chefspotential, som bidrar till deras professionella tillväxt som chefer, är: - attrahera dem till aktivt socialt arbete; - Deltagande i utvecklingen av förslag för att förbättra företagets produktionsaktiviteter som helhet och i specifika frågor. - rotation av anställda; - hänvisningar till närstående organisationer för att studera bästa praxis. - tillfällig utförande av en viss tjänst roll i ett skede som inte har en stel, formell fixering i organisationsstrukturen; - organisera praktikplatser för potentiella chefer med organisationens ledande ledare; - Praktisk utbildning och testning av organisationer av mentorskap, deltagande i affärsspel och lösning av specifika fallstudier. - en reserv för chefer för marknadsföring. -och andra.

Oavsett val av form för utveckling av chefspotential, bör tyngdpunkten i arbetet med framtida chefer huvudsakligen läggas på att förbättra kommunikationen, utveckla chefsroller i deras verksamhet, utveckla sin position i företagsledning. Av denna anledning bör de viktigaste undervisningsmetoderna inte vara så mycket passiva metoder (till exempel: föreläsningar, titta på videor, etc.), som aktiva som "fallstudier", "spelarroller", "basketkorg", managementspel , simulering etc. Var och en av ovanstående metoder syftar till att utveckla en specifik chefsroll för potentiella chefer.

Beroende på resultaten av bedömningen av utvecklingen av de individuella medarbetarnas chefspotential kan tre alternativa alternativ för deras vidare chefsutveckling antas. För det första kan chefer som bedöms negativt för efterlevnad av ”sju poäng” -nivån dras tillbaka från medarbetarnas kontingent för att utveckla chefspotentialen. För det andra görs justeringar av de individuella utvecklingsplanerna för potentiella chefer. För det tredje utses högt värderade från kontingenten av potentiella chefer, om det finns en ledig plats för motsvarande chefsposition.

Av detta skäl är det vid valet och utnämningen av en chefsposition nödvändigt att betona kandidatens intresse för tjänsten för att utveckla sin framtida personal och skapa en stimulerande atmosfär för att uppnå högsta prestanda.

Gemensam arbetskraftsaktivitet: koncept, innehåll, uppkomst av dess slag

Gemensam arbetskraftsaktivitetär en socialt användbar och socialt betydande process under vilken människor förenas och regelbundet interagerar med varandra för att uppnå ett specifikt mål. Ekonomiska resurser är föremål för gemensam verksamhet. Det aktiva ämnet är gemenskap(sammanslutning, grupp, team) av människor som gemensamt förverkligar målet att producera varor eller tillhandahålla tjänster, i enlighet med vissa regler och förfaranden inom en viss ägandeform.

De specifika egenskaperna hos ett team av arbetare som föremål för gemensamma aktiviteter är:

för det första närvaron av ett organisationsövergripande syfte med verksamheten;

För det andra, förekomsten av en arbetsfördelning baserad på specialisering i utförandet av arbetet (arbetsuppgifter) för att uppnå målet;

tredje, bildande av maktstrukturen, makthierarki och ansvar;

för det fjärde fastställa regler och förfaranden som beskriver rättigheterna, skyldigheterna och funktionerna för varje medlem i samhället, liksom regler och förfaranden för utförandet av arbetet;

för det femte, hur ett utvecklat kommunikationsnätverk fungerar;

Vid sjätte, fördelningen av arbetare på arbetsplatser beroende på volymen och strukturen för en viss persons humankapital;

sjunde, formella relationer mellan enskilda anställda i ett team är betingade av arbetsbeskrivningar, kontrakt, skyldigheter etc. och är opersonliga (dvs de beror inte på vem som utför arbetet);

åttonde, dominans över en viss form av ägande av produktionsmedlen och resultaten av gemensam verksamhet.

Med tanke på allt ovanstående representerar arbetstagarorganisationer för genomförandet av gemensam arbetskraftsverksamhet formella grupper, de där. är en del av organisationsstrukturen, på grund av den befintliga arbetsfördelningen och samarbetet i organisationen och utformade för att uppnå vissa mål.

I praktiken med ryska och utländska företag används tre typer av formella grupper aktivt: ledarteam, produktionsteam, kommittéer.

Arbetarföreningen är en oundviklig och naturlig del av arbetet, den är utformad för att uppfylla funktionen huvudaktivitet, socialt integrerande och ledande funktioner.

Att föra arbetare samman för att uppnå ett specifikt mål är inte en engångsakt. Det är en process som omfattar ett antal stadier av grupputveckling: bildande av en ny primärgrupp, dess bildning, uppdelning i "klick", reglerande av beteende, samarbete.

En organisation av alla storlekar består av ett varierande antal team av arbetare. Enligt samarbetsnivån kan ett team av arbetare struktureras i primära (kontakt) små grupper, sekundära och komplexa sammanslutningar av små grupper.

Samarbetsmetoderna för ämnet gemensam verksamhet, d.v.s. sätt att skapa enhetliga organisatoriska och ekonomiska band och relationer för att uppnå ett organisatoriskt mål inkluderar teknisk typ av gemensam aktivitet, funktionell, ekonomisk, socio-psykologisk, formell-organisatorisk, team.

Under effektiv gemensam åtgärd det bör förstås att interaktionen mellan medlemmar i samhället med varandra, vilket uppnår företagets mål med minimala ekonomiska, sociala och miljömässiga kostnader och lämnar var och en av dem en känsla av tillfredsställelse från arbetet.

Detta innebär behovet av att identifiera och överväga faktorer som bidrar till att förbättra teamets effektivitet, d.v.s. drivkrafter som bidrar till dynamiken i effektiviteten i gemensamt arbete och tillfredsställelse från detta arbete

Funktioner i de uppgifter som ska lösas... Grunden för att sätta lagens mål är uppdelning av företagets allmänna mål till målen för enskilda divisioner, chefer. Denna process går från topp till botten, med början från dess högsta chefer. Men samtidigt, om detta överensstämmer med organisationens allmänna förvaltningspolitik, bör en motplaneringsprocess (dvs. bottom-up-proaktiv planering) övervägas.

Med rätt formulerade mål kan du lösa tre huvuduppgifter: för det första möjliggöra för varje nivå i ämnet gemensamma aktiviteter att förstå deras bidrag till de strategiska målen i organisationen; För det andra, fokusera på gemensamma arbetsaktiviteter för att uppnå sina mål; tredje, förbättra motivationen i gemensamma aktiviteter.

En lovande form att dela upp företagets övergripande mål till lagens mål är linjekarta över LKRO -ansvarsfördelning... Denna form tillåter, i först, att genomföra en jämförande analys av målfunktioner och uppgifter för olika team av anställda. För det andra, för att avslöja graden av deltagande av olika team i genomförandet av någon specifik kontrollfunktion. För det tredje, fånga både förhållandet mellan linjära och funktionella team och inom dem. Fjärde, rangordna målfunktionerna för varje team efter vikten och kvaliteten på arbetet.

Funktioner i uppgifterna för gemensamma aktiviteter påverkar egenskaperna hos arbetstagarföreningen: antalet, deras yrkes- och kvalifikationsstruktur, storleken på arbetstagarföreningarna och arten av sociala (intragrupp) roller.

Prognos för antalet anställda för genomförandet av kortsiktiga och långsiktiga mål förutsätter identifiera de viktigaste faktorerna som påverkar antalet anställda och kvantifiera effekterna av systemsystemet... Helst bör alla organisationer fastställa kortsiktiga och långsiktiga personalbehov baserat på en analys av trender i organisationens personalstyrka, d.v.s. förutsäga de totala och ytterligare behoven för arbetstagare.

I detta avseende olika metoder för att beräkna efterfrågan på erforderlig arbetskraft - metod för hanteringsbedömningar, metoder för extrapolering och indexering. , statistiska metoder. . Men även de mest sofistikerade metoderna är inte helt korrekta: i bästa fall är det grova uppskattningar som bara kan testas över tid.

Efter att ha bestämt behovet av arbetare efter yrken och kategorier är det nödvändigt att lösa problemet om att strukturera det totala antalet anställda i primära små grupper, d.v.s. om nivån och metoden för personalsamarbete som en komplex sammanslutning av arbetare inom organisationen.

När man bildar en primär grupp är det nödvändigt att ta hänsyn till det lagen om "centripetala och centrifugala krafter".

När man strukturerar ett team i små grupper bör man komma ihåg att pararbetets roll i ett team ökar. Duons styrkor och svagheter bör kompensera varandra när det är möjligt. Samtidigt är det nödvändigt att gemensamt utveckla en strategisk handlingsplan och dela ansvar för att undvika konflikter i parat arbete.

För gemensamma arbetsaktiviteter är en direkt och helt öppen relation inte karaktäristisk. Praktiken visar att alla föredrar på jobbet spela en specifik roll (eller roller) som återspeglar volymen och kvaliteten på hans humankapital.

Varje gruppmedlem bidrar till uppnåendet av det organisatoriska målet på två huvudområden: för det första, han uppfyller sitt professionell (mål) roll (till exempel en ekonom i den första kategorin, en ledande tekniker, etc.); För det andra, han uppträder intragrupp (offentlig) roll som stöder och stimulerar gemensamt arbete i en grupp (arbetsnarkoman, koordinator, kritiker, etc.).

Effektiviteten av gemensamma aktiviteter beror därför på hur korrekt denna eller den där sammanslutningen av arbetare förverkligar och anpassar sig till fördelningen av deras kunskap, färdigheter och förmågor, både i mål roller och i intragrupp baserat på organisatoriska mål och mål.

Effektiviteten av arbetarnas gemensamma arbete beror på faktorer miljö, de där. från organisationens geografiska läge, dess status i regionen och landet, en grupp arbetares roll i organisationen. Dessa faktorer innebär vissa villkor för genomförandet av gemensam verksamhet och innebär motsvarande begränsningar av verksamhetsfriheten.