För att säkerställa kontroll över företagets finansiella flöden, minska andelen avvikelser från de faktiska indikatorerna för den konsoliderade budgeten från de planerade, förena principerna för budgetering och reglera processen för alla avdelningar, är det nödvändigt att kompetent organisera arbete med budgethantering. Vi kommer att titta på hur du gör detta i den här artikeln.

SYFTE, GRUNDLÄGGANDE PRINCIPER OCH SAMMANSÄTTNING AV BUDGETHANTERINGSSYSTEMET

Mål budgethanteringssystem - för att öka effektiviteten och förvaltningen av företaget för att uppnå finansiella indikatorer för den planerade perioden.

Utifrån målet fastställer vi de grundläggande principer som budgethanteringssystemet ska bygga på. Betaföretaget (villkorligt namn) har identifierat fem sådana principer:

• målsättningsprincipen(innebär att budgetering genomförs "från topp till botten" i enlighet med företagets utvecklingsstrategi och långsiktiga prognoser);
• prioritetsprincipen(kräver användning av knappa medel i en mer lönsam riktning);
• ansvarsprincipen(säger att ansvaret för genomförandet av dess budgetpost överförs till varje centralt federalt distrikt);
• principen om budgetbalans(betyder att den utgiftsvolym som avses i den konsoliderade budgeten måste motsvara den totala volymen av budgetinkomster och intäkter från finansieringskällor för dess underskott).
• principen om budgettillförlitlighet(betyder tillförlitligheten hos indikatorer för ekonomisk utvecklingsprognos och realistisk beräkning av intäkter och kostnader för företagets konsoliderade budget).

• finansiell struktur;
• budgetprocess (täcker alla stadier av företagets budgetcykel);
• en uppsättning budgetformulär;
• Förordningar om budgetförvaltning (beskriver budgetförvaltningssystemet, dess principer och budgetprocessen);
• den organisationsstruktur inom vilken budgetförvaltningen bedrivs.

FÖRETAGETS FINANSIELLA STRUKTUR

Den finansiella strukturen säkrar ansvarscentra och är den huvudsakliga verkställande mekanismen för företagets budgetförvaltning. Den finansiella strukturen omfattar följande typer av centrala federala distrikt :

• resultatcenter (CP);
• investeringscentrum (CI);
• marginalinkomstcentrum (MCC);
• kostnadsställe (CC).

Den presenterade klassificeringen baseras på kriteriet för behörighetsnivån för avdelningschefer inom företagets befintliga organisationsstruktur:

• kostnadscenter- En strukturell enhet vars chef inom den tilldelade budgeten (uppskattningar av indirekta kostnader) ansvarar för att tillhandahålla den bästa servicenivån. Kostnadsställen inkluderar administrativa och allmänna avdelningar. De utför en ledningsfunktion, resultaten av deras verksamhet är som regel inte formaliserade;
• marginalinkomstcentrum- en strukturell enhet vars chef har rätt att variera direkta/variabla kostnader och försäljningspriser för att maximera marginalvinsten från den löpande verksamheten. CMD är operativa avdelningar;
• investeringscentrum— En strukturell enhet vars resultat bedöms utifrån avkastningen på investerat kapital. Befogenheterna för chefen för CI inkluderar beslut på området för kapitalutgifter (investeringar);
• resultatenhet- en division fördelad på en separat balansräkning, vars chef ansvarar för att maximera vinsten inom företagets huvudsakliga verksamhet. CPU:n är på toppnivån i den finansiella strukturen, eftersom den är ansvarig för företagets slutliga ekonomiska resultat - vinst.

Chefer för det centrala federala distriktet ansvarar för:

• alla ekonomiska resultat och utförande av uppskattningar av intäkter och kostnader;
• snabb och korrekt förberedelse av kostnadsuppskattningar i enlighet med budgetförordningar;
• inlämnande av sammanställda uppskattningar för efterföljande godkännande, godkännande och konsolidering;
• äkthet och tillförlitlighet av information som återspeglas i budgetar.

Med hjälp av exemplet med betaföretaget, låt oss överväga ansvarsgränserna för det centrala federala distriktet, som är utmärkande i den finansiella strukturen och är nära förbundna med vinstgenereringsmekanismen (tabell 1).

Tabell 1. Nivåer på vinstgenerering och ansvar för det centrala federala distriktet för budgetindikatorer
Index
Operativa avdelningens marginella vinst (Intäkt - Kostnad för sålda produkter - ersättningar och sociala avgifter)	Driftsavdelningar
Driftsavdelningens resultat (Marginell vinst - andra avdelningskostnader)	Driftsavdelningar
Indirekta kostnader (Summa av utgifter för administrativa och allmänna avdelningar)	Marknadsföring och försäljning Personal Teknisk support Administrering Informationsteknologi Utveckling
Bruttorörelsevinst (Summa av vinster för operativa avdelningar + Inkomster av hyreslokaler och övriga intäkter - Indirekta kostnader)	Företag
Nettoförtjänst (Bruttorörelsevinst - Icke driftskostnader)	Företag

BUDGETPROCESS

Budgetprocessen är en uppsättning aktiviteter som syftar till att utforma, godkänna och genomföra företagets årliga och löpande budgetar.

Infrastruktur för budgetprocessen består av fyra inbördes relaterade komponenter:

1) analytisk:

• metod för att sammanställa, övervaka och analysera den konsoliderade budgeten;
• metoder för individuella driftsbudgetar;
• kvalificerad personal;

2) bokföring:

• redovisning av affärstransaktioner;
• förvaltningsredovisning, som registrerar fakta om ekonomisk verksamhet som är nödvändig för att säkerställa processen för att upprätta, övervaka och analysera den konsoliderade budgeten;

3) organisatoriska:

• funktioner för avdelningar vars ansvar inkluderar utveckling, kontroll, analys av företagets budget och funktionerna i Central Federal District, som är föremål för budgetering;
• regler för samverkan mellan divisioner, som i relevanta interna regler och instruktioner fastställer varje divisions ansvar i varje steg av budgetprocessen;
• ansvarssystem för genomförandet av budgetindikatorer;

4) mjukvara och hårdvara:

• tekniska medel;
• programvara.

Budgethanteringsprocessen består av flera steg:

• plan-faktisk analys av budgetgenomförandet för föregående period;
• upprätta en konsoliderad budget för rapporteringsperioden;
• kontroll (övervakning) av budgetgenomförandet för rapporteringsperioden;
• plan-faktisk analys av budgetgenomförandet för rapporteringsperioden;
• upprätta en konsoliderad budget för nästa period.

M. V. Altukhova, oberoende konsult

Materialet publiceras delvis. Du kan läsa den i sin helhet i tidningen

Budgethanteringssystem- ett företagssystem där företagets aktiviteter genomförs med hjälp av budgetar och regler för att arbeta med dem.
I alla kommersiella företag (och andra företag är nu svåra att hitta i de postsovjetiska republikerna, även om de är statligt ägda, ändrar detta inte deras väsen) är huvudmålet för närvarande att få vinst som det ekonomiska resultatet av företaget . Syftet med företagsledning är därför att hantera processen att göra vinst, genom att planera vinst och dess konsekventa prestation.
Ett företags faktiska resultat uttrycks genom redovisningsdokument: balansräkning, kassaflödesanalys och resultaträkning. Dessa dokument återspeglar endast faktiska resultat; hela kontrollslingan representerar implementeringen av följande funktioner:

• planering (bestämma prognosvärden för förväntade resultat);
• redovisning (registrering av faktiska värden av de erhållna resultaten);
• kontroll (jämföra plan med fakta och identifiera avvikelser);
• analys (att ta reda på orsakerna till avvikelsen av faktum från planen);
• förordning (vidta åtgärder för att eliminera avvikelser).

På ett företag, för att implementera en fullständig budgeteringsslinga, anses det nödvändigt att upprätta följande driftsbudgetar och ekonomiska budgetar:

• kassaflödesbudget (CFB);
• budget för inkomster och utgifter (BDR);

Driftsbudgetar

Finansiell planering är bara en aspekt av budgetering i ett företag. En annan viktig aspekt spelar in när man utarbetar driftsbudgetar.
Det är vanligt att tilldela minst 8-12 driftsbudgetar (planeringsdokument):

1. Försäljningsbudget.
2. Budget för kassakvitton.
3. Produktionsbudget.
4. Budget för direkta materialkostnader.
5. Försörjningsbudget.
6. Budget för direkta arbetskostnader.
7. Tillverkningsoverheadbudget.
8. Produktkostnadsbudget.
9. Affärsutgifter budget.
10. Administrativa utgifter budget.
11. Budget för uppgörelser med borgenärer.

Driftsbudgetar ligger till grund för upprättandet av de ekonomiska budgetarna. Det är i driftsbudgetar som information för ekonomisk planering finns. När du upprättar hela uppsättningen av budgetar (operativa och ekonomiska) är det nödvändigt:

• prognostiserad försäljningsvolym;
• bestämma den förväntade produktionsvolymen;
• beräkna produktionskostnader och driftskostnader;
• bestämma kassaflöde och andra finansiella parametrar;
• generera ekonomiska prognosdokument.

Uppsättningen av drifts- och finansbudgetar täcker alla de viktigaste aspekterna av företagets ekonomiska verksamhet. Därför kan vi dra slutsatsen att budgetering i huvudsak är teknologi omfattande ekonomisk planering.

Budgeteringsaspekter

Budgetmetoden som en teknologi för övergripande ekonomisk planering kännetecknas av semantiskt fokus på försäljning. Som redan har visats är företagets första initiala budget försäljningsbudgeten. Det är här som budgetprocessen börjar.
Nästa viktiga aspekt av budgetering är införandet av färdiga förvaltningsteknologier baserade på budgetar. I denna mening förstås budgetering inte längre som en planeringsteknik, utan som styrteknik ekonomisk verksamhet i ett företag, inom vilken funktionerna planering, redovisning, kontroll, analys och reglering utförs.
Implementeringen av dessa tekniker i ett företag kräver:

• bestämma sammansättningen av budgetformulär, såväl som uppsättningen av planerade indikatorer och metoder för deras beräkning för varje budgetform;
• bygga ett redovisningssystem inom ramen för den uppsättning budgetformulär som antagits på företaget;
• utveckla metoder för att övervaka och analysera budgetgenomförande;
• genomförande av bestämmelser för övervägande och justering av budgetar av tjänstemän och styrande organ i företaget, inklusive beslutsfattande förfaranden för att reglera uppkommande avvikelser som identifierats baserat på resultaten av en analys av det faktiska genomförandet av budgetar.

Genomförandet av den första gruppen av åtgärder (bestämma sammansättningen av budgetar och metoder för att upprätta dem) innebär i huvudsak att utveckla en teknik för att planera ett företags ekonomiska verksamhet. Beroende på företagets särdrag, såväl som på typen av budget (försäljning, produktion, lager, ekonomi, etc.), kan olika metoder och tillvägagångssätt användas för planering.
När man sätter upp budget på ett företag är det först och främst nödvändigt att lösa ett mycket omfattande och icke-trivialt problem - att välja en metod för att planera företagets ekonomiska verksamhet i dess olika aspekter. Frågor om ekonomisk planeringsmetodik på företagsnivå tolkas tvetydigt av olika vetenskapliga skolor och praktiker. Och själva metodiken är i ständig utveckling. Vi kommer att uppehålla oss vid aspekten av att optimera planeringen och genomförandet av ekonomiska aktiviteter nedan.
Vid fastställandet av budgetens sammansättning är det dessutom nödvändigt att fastställa de strukturella länkarna för vilka vissa budgetar kommer att upprättas. Sådana strukturella enheter brukar kallas "centra för ekonomiskt ansvar" (ibland kallas de "centra för ekonomiskt ansvar").
Genomförandet av den andra gruppen av åtgärder (bygga ett redovisningssystem) är förknippat med att lösa frågor om att organisera så kallad management accounting. Det finns två möjliga handlingsriktningar här: ta redovisningssystemet som grund, "koppla" det till tekniken för budgethantering (i det här fallet, frekvensen för sammanställning av redovisningsdokument och sammansättningen av indikatorerna med hänsyn till förändringar, i i vissa fall införs ytterligare redovisningsformulär). installera korrekt förvaltningsredovisning på företaget, det vill säga en autonom (från redovisning) uppsättning redovisningsregister och bestämmelser.
Genomförandet av den tredje gruppen av åtgärder (utveckling av kontroll- och analysmetoder) innebär att företaget inför standarder för tillåtna avvikelser från "faktumet" från "planen", såväl som skapandet av ett ständigt uppdaterat "paket" typiska orsaker till sådana avvikelser. För att identifiera omständigheterna för uppkomsten av "atypiska" orsaker till avvikelser, skapas metoder för uttrycklig analys av sådana omständigheter.
Genomförandet av den fjärde gruppen av åtgärder (bestämmelser för övervägande och justering av budgetar) innebär utveckling och genomförande av organisatoriska system för budgetförvaltning. Samtidigt identifieras tjänstemän och styrande organ som är ansvariga för att fatta förvaltningsbeslut, samt deras arbetssätt.
Budgetering i detta avseende avslöjas som styrteknik företagets finansiella och ekonomiska verksamhet. Inom ramen för sådana teknologier genomförs planering, redovisning, kontroll, analys och reglering av alla typer av aktiviteter som utförs av företaget.

Budgethanteringssystem och optimering

Låt oss överväga att optimera den ekonomiska aktiviteten i ett företag. Insamlingen av information och dess bearbetning i budgethanteringssystemet i sig garanterar inte en ökning av företagets lönsamhet. Bolagets och divisionernas verksamhetsplaner: kassaflödesbudget, leverantörsskulder och kundreskontra budget, försäljnings- och inköpsbudget i en plan för 1-3 månader har till exempel sitt huvudmål att endast säkerställa företagets solvens och finansiella stabilitet .
Uppgiften att öka lönsamheten löses genom att upprätta och genomföra en intäkts-kostnadsbudget, produktions- och försäljningsbudgetar under minst ett år på grund av säsongsvariationer som påverkar företagets verksamhet.
Vi pratar först och främst om att bygga rigorösa matematiska modeller och lösa optimeringsproblem. Denna fråga har inte behandlats nämnvärt i den inhemska litteraturen under ganska lång tid, till stor del på grund av den fortfarande framväxande marknaden i Ryssland. Nu har detta problem konfronterat många företag som redan har implementerat de grundläggande delarna av budgethanteringssystemet och etablerat en enhetlig krets för att samla in och bearbeta redovisning, produktion och finansiell och ledningsinformation.
Det förefaller lämpligt att utöka budgetstyrningsapparaten och inkludera metoder för att optimera produktion och försäljning.
Formuleringen av optimeringsproblemet beror i hög grad på existensen och unikheten hos förvaltningseffektivitetskriteriet, antalet och sammanlänkningen av personer som leder företaget, strukturen för uppsättningen av tillåtna kontroller och andra faktorer. Efter att ha upprättat ett budgetsystem på ett företag kan problemet med ökad lönsamhet anses vara välstrukturerat, där betydande beroenden kan klargöras och uttryckas kvantitativt, i motsats till ostrukturerade, som endast innehåller beskrivningar av huvuddragen och sammankopplingar, och deras kvantitativa indikatorer är helt okända och från svagt strukturerade, innehållande både kvantitativa och kvalitativa element med dominerande tendenser.
Metoder för att lösa strukturerade problem baseras på användning av matematisk programmering. Ett matematiskt programmeringsproblem kan skrivas i allmän form som

där är en vektor av variabler som motsvarar komponenterna i valalternativet; – skalära funktioner, som är en formaliserad återspegling av samspelet mellan resurskostnader för implementering av ett valalternativ, som motsvarar en vektor av variabler x och befintliga utgiftsgränser. – Problemets begränsningar som anges av jämlikheter respektive ojämlikheter; – ett effektivitetskriterium, ett kvantitativt specificerat attribut, i enlighet med vilket kvaliteten på det valda alternativet fastställs. – en objektiv funktion som associerar varje valalternativ med värdet av dess prestationsindikator.
I matematisk programmering är det vanligt att särskilja följande avsnitt: linjär, olinjär, kvadratisk, heltal, stokastisk, dynamisk programmering, som var och en har sitt eget tillämpningsområde inom ekonomi.

Budgetering och matematisk programmering

Inte alla arbeten med budgetering avslöjar tillämpningen av matematisk programmering för utvecklingen av planeringsmetodik i ett företag. Optimering av produktion och försäljning återfinns endast i arbeten om ekonomisk och matematisk modellering, där optimeringsfrågor studeras, men deras samband med budgetering kan inte härledas. Kopplingen mellan modeller med matematisk programmering fastställs i "System för Optimal Företagsutveckling".

Kommersiell budgetering

Kommersiell budgetering är relaterad till budgetering av handelsaktiviteter. Men vilket företag som helst säljer något, det är svårt att föreställa sig ett företag som inte säljer någonting. Därför introducerar begreppet ”kommersiell budgetering” i sig inget nytt i jämförelse med det grundläggande begreppet ”budgetering”. Dess användning är opraktisk varken i teorin eller i praktiken.

1.3 Struktur för AIS-budgethanteringen

Kapitel 2. Offentliga myndigheters AIT i budgetprocessen

2.1 AIT för budgetprocessen på federal nivå

2.2 AIT för territoriell och regional finansiering

Slutsats

Lista över begagnad litteratur

Introduktion

Relevans. Mycket ofta agerar ryska företag på gammaldags sätt: ju tystare du går, desto långsammare går du. Och detta är direkt relaterat till praktiken att välja automationsverktyg som syftar till att stödja budgethanteringsprocesser. Idag i ryska företag finns det många myter och missuppfattningar om behovet av att automatisera budgethanteringsprocesser och välja rätt system.

Det finns många myter och missuppfattningar om möjligheten och nödvändigheten av att automatisera budgethanteringsprocesser. De flesta av dem vädjar till detaljerna i företagets verksamhet:

· företaget är för litet för att börja implementera denna lösning;

· företagets affärsprocesser är svåra att formalisera.

Dessutom är det en allmän uppfattning att eftersom beslutet fattas av en person och inte en dator, är det oklokt att lägga ut beslutsfattande på ett analysprogram. Det är psykologiskt lättare att ge instruktioner till människor, det vill säga att lämna allt som det var och inte engagera sig i den "läskiga", obegripliga och komplexa automatiseringsprocessen. Situationen påminner om rysk jakt, där det viktigaste inte är resultatet, utan själva processen. Dessutom kanske Microsoft Excel är tillräckligt för budgethantering? Om man tittar noga på dessa teser kan man se att beslutet att automatisera endast tas utifrån en bedömning av kostnaderna för ett sådant projekt. Vad finns på den andra polen? Den andra ytterligheten är tillhandahållandet av högkvalitativ information som krävs för att chefer ska kunna fatta ledningsbeslut.

Syftet med studien– överväga information om budgetprocessen.

Forskningsmål:

1. Studera grunderna för att hantera budgetprocessen och behovet av dess automatisering.

2. Analysera strukturen för budgoch strukturen för det automatiserade budgethanteringssystemet.

3. Bestäm särdragen och karakteristiska egenskaperna hos AIT hos offentliga myndigheter i budgetprocessen.

Studieobjekt– grundläggande egenskaper hos informationssystemet. Studieämne- fastställande av funktioner för informationshantering av budgetprocessen.

Arbetsstruktur: arbetet består av en inledning, två kapitel, en avslutning och en referenslista. Inledningen ger en motivering till dess relevans, sätter upp mål och mål för arbetet och bygger en struktur. Det första kapitlet ägnas åt studiet av budgetprocesshantering. Det tar upp behovet av att automatisera budgetprocessen. Det andra kapitlet undersöker de offentliga myndigheternas AIT i budgetprocessen. Slutligen dras slutsatser om arbetet.

Teoretisk grund Detta arbete var baserat på verk av sådana författare som: Amiridi Yu.V., Kochanova E.R., Morozova O.A., Titorenko G.A. och andra.

Kapitel 1. Hantera budgetprocessen

1.1 Grunderna för att hantera budgetprocessen och behovet av dess automatisering

Innan man skapar något kontrollsystem bestäms kontrollobjektet, de uppgifter som löses av det, samt interaktionen och riktningen för informationsflöden. Målet för förvaltningen i detta fall är budgetprocessen (BP), och dess huvuddeltagare är budgetinstitutioner (budgetmottagare, budgetförvaltare, verkställande myndigheter, finansiella myndigheter).

För att automatisera Ryska federationens BP skapas ett enhetligt automatiserat informationshanteringssystem, vilket säkerställer enhet och tillhandahåller interaktion mellan budgetar på olika nivåer: federala, territoriella och lokala. Styrsystem på samma nivå löser samma uppsättning problem med hjälp av en förutvecklad metodik och databehandlingsteknik. Ju högre en institution befinner sig i budgetförvaltningspyramiden, desto mer komplex och bredare är listan med uppgifter den löser, samtidigt som det på samma budgetnivå kan finnas olika typer av budgetinstitutioner.

Ryska federationens federala budget (FB RF) bildas för att ge ekonomiskt stöd till nationella aktiviteter som utförs av centrala statliga organ. Genom FB genomförs processen för distribution och omfördelning av bruttonationalprodukten och skapandet av landets nationalinkomst mellan sektorer av den nationella ekonomin, regioner och sociala skikt av befolkningen. FB ansvarar för att finansiera nationella myndigheter och lokala myndigheter, upprätthålla statens försvarsförmåga, utveckla vetenskap, utbildning, federala målprogram, etc.

På nivån för Ryska federationens federala budget kan följande uppsättningar funktionella uppgifter särskiljas, lösas med hjälp av informationsteknik.

Konsoliderad finansiell planering på nationell och territoriell nivå säkerställs av ett system av finansiella planer som är kopplade till materiella och arbetskraftsbalanser i värdetermer. Den långsiktiga finansiella planen utvecklas utifrån prognosindikatorer för statens ekonomiska och sociala utveckling. Den innehåller uppgifter om budgetens möjligheter att mobilisera inkomster och finansiera utgiftsposter.

Nära besläktad med konsoliderad finansiell planering är budgetprognoser, som, baserat på aktuella trender, specifika socioekonomiska förhållanden och långsiktiga uppskattningar, tillhandahåller utveckling och motivering av optimala vägar för budgetutveckling. Vid framtagande av en budgetprognos används ekonomiska och matematiska metoder (exempelvis extrapoleringsmetoden, metoden för expertbedömningar, orsaksprognosmetoden).

Ryska federationens utkast till federal budgetfond utvecklas av Ryska federationens finansministerium (för närvarande Federal Service for Financial and Budgetary Supervision) på uppdrag av Ryska federationens regering. Den federala tjänsten och territoriella finansiella myndigheter måste förses med den nödvändiga informationsbasen, inklusive en prognos över landets socioekonomiska utveckling, budget- och skattepolitikens huvudsakliga inriktningar, en prognos för den konsoliderade finansiella balansen, finansiella kostnadsstandarder, planer för utvecklingen av den statliga och kommunala ekonomin, långsiktiga målprogram etc. .P.

Utförandet av FB börjar efter dess godkännande av representationsmyndigheten. Finansmyndigheterna utarbetar en organisationsplan, som definierar avdelningarnas uppgifter för att säkerställa genomförandet av budgeten, och utifrån budgetindikatorerna upprättas en budgetfördelning av inkomster och kostnader, som godkänns av verkställande myndigheten.

Kontroll över den riktade användningen av budgetmedel ger olika alternativ för budgetrapportering. Under genomförandet av budgeten återspeglas alla inkomster, utgifter, underskott och alla budgettransaktioner i budgetredovisning, organiserad och utförd av finansiella myndigheter. Finansiella myndigheter förbereder budgetrapporter och överlämnar dem till Ryska federationens regering inom den fastställda tidsramen. Efter godkännande av budgetgenomföranderapporter lämnas de in för publicering i öppen press.

Uppsättningen av budgetar för alla nivåer i Ryska federationens budgetsystem är Ryska federationens konsoliderade budget (CB RF). Det inkluderar FB och KB för de ryska federationens konstituerande enheter. I sin tur inkluderar centralbanken för en konstituerande enhet i Ryska federationen den regionala budgeten och lokala budgetar.

KB är en statistisk sammanfattning av budgetindikatorer som karakteriserar aggregerade uppgifter om inkomster och utgifter, källor till medel och användningsområden på Ryska federationens territorium som helhet och dess enskilda beståndsdelar. CB-nivån kännetecknas av följande uppsättningar av funktionella uppgifter: bestämma beloppet av regleringsavdrag från reglerande skatter till budgeten för de ingående enheterna i Ryska federationen och storleken på subventioner, med hänsyn till volymen av budgetar för administrativt-territoriellt territorium enheter; analys av bildandet och användningen av landets centraliserade finansfond; konsoliderad finansiell planering av statliga inkomster och utgifter; utveckling av prognoser för den ekonomiska och sociala utvecklingen av staten och dess territorier; beräkning av indikatorer för tillhandahållandet av invånare i landet och territorierna för att genomföra en jämförande analys av tillståndet för enskilda territorier i Ryska federationen och med liknande indikatorer för andra stater.

För att lösa uppgifterna för varje komplex involveras vanligtvis olika BP-deltagare samtidigt, vilket bekräftar BP:s organisatoriska och informationsmässiga komplexitet ur dess automatiseringssynpunkt.

1.2 Struktur föremet

En viktig uppgift för automatisering av budgetorganisationer är inte bara tilldelningen till en dator av uppgifterna att övervaka utarbetandet och genomförandet av en budget på en viss nivå och genereringen av uppskattningar och rapporteringsformulär, utan också skapandet av ett automatiserat gränssnitt för samspelet mellan alla organ i budgetsystemet mellan olika nivåer och inom en, samt möjligheten till interaktion med andra externa strukturer. Det vill säga, det är nödvändigt att automatisera processerna för interbudgetära förbindelser.

Samordning av informationsteknologiska prestationer i det finansiella systemet, enligt dekretet "Om systemet och strukturen för federala verkställande myndigheter", utförs av Federal Service for Financial and Budgetary Supervision, som har avdelningar för information och automatisering inom territoriella, regionala och lokala finansiella myndigheter. Tack vare detta system säkerställer organisationen information och teknisk interaktion med myndigheterna i Federal Treasury, Federal Tax Service, Federal Insurance Supervision Service och Federal Financial Monitoring Service. Federal Service for Financial and Budgetary Supervision ansvarar för att skapa en avdelningsfond för algoritmer och program (FAP), till vilken åtkomst ges till territoriella finansiella myndigheter. Den organiserar också arbetet med att introducera IT-prestationer i alla verksamhetsområden för finansiella myndigheter och bestämmer den strategiska riktningen för utvecklingen, skapar en reglerande, juridisk och metodologisk ram för en övergripande lösning på problemen med informationsutbyte mellan nivåer.

Att leda ett företag är en process som innehåller många komponenter. Ur olika synvinklar kan vissa av dem bara vara tillämpliga på driftledning, medan andra bara kan vara tillämpliga på planering av utvecklingshorisont. Men bland mångfalden av hanteringsverktyg för alla företag kan man peka ut det enda som är lika involverat i operativa processer och i att utveckla affärsmöjligheter. Detta verktyg kallas "Budgethantering".

Vad är företagsbudgethantering

Budgetering i en eller annan form används som bekant i alla företag utan undantag. Från handel till gruvdrift, alla typer av företag i en eller annan grad använder budgetering som ett ledningsverktyg. Och poängen här handlar inte om modetrender, utan om det strikta behovet av att överleva i en mycket konkurrensutsatt miljö.

Begränsade resurser, otillgänglighet för fritt kapital, magra egna reserver - "katastrofer" omger företag från alla håll, vilket tvingar dem att prova verktyg som hjälper dem att arbeta mer effektivt och känna sig mer självsäkra. Det är under sådana förhållanden som både mikro- och transnationella organisationer ofta börjar fundera på att införa ett budgethanteringssystem.

Budgethanteringssystemet, i sin kärna, är inte något strikt definierat. Tvärtom är budgetmetoden för att leda ett företag extremt mångfacetterad och involverar bildandet inom företaget av en hel uppsättning olika verktyg, som tillsammans blir ett omfattande system för ekonomisk planering, prognoser, kontroll och analys, kallat budgethantering.

Funktion för ett budgethanteringssystem i alla företag

Huvudessensen i budgethanteringssystemet för alla företag är att kombinera nyckelprocesser som kan påverka företagets effektivitet till ett enda hanteringsverktyg. Det vill säga närvaron av högkvalitativ, långsiktig planering garanterar till exempel inte genomförandet av en effektiv och snabb fördelning av resurser. Men inom ramen för något slags heltäckande system som skulle kunna kombinera alla nyckelaspekter av arbetet skulle detta vara möjligt. Därför är huvuduppdraget för budgethantering just att skapa en teknik på företaget som gör det möjligt för ledning och företagsledare att implementera sammankopplade processer för planering, kontroll och affärsanalys med hjälp av en hierarki av specifika budgetar.

Budgetar i budgethanteringssystemet

När alla, både tidigare och framtida handlingar från företaget återspeglas i budgeten, är detta korrekt, eftersom budgeten, ur budgetförvaltningens synvinkel, inte är ett förhållande mellan intäkter och kostnader, som ofta tolkas i en allmän känsla. En budget är en finansiell plan på flera nivåer som återspeglar den verkliga bilden av ett företags liv och dess framtidsutsikter genom en uppsättning finansiella indikatorer och mått som är tillämpliga på en specifik del av budgeten.

De viktigaste tecknen på effektiviteten i ett företags driftsbudget är lätta att formulera:

• Planerade företagets resurser;
• Tillförlitlig information finns tillgänglig för att prognostisera det finansiella läget;
• Tack vare budgeten genomför företaget produktionsuppgifter;
• Ledningen jämför regelbundet planer och fakta;
• Ledningen har rimliga data för att bedöma orsakerna till avvikelser;
• Budgethanteringssystemet låter dig vidta informerade åtgärder.

Endast på detta sätt börjar budgetar att fungera och bilda ett system för budgetförvaltning av ett företag. Blotta närvaron av vissa tabeller med siffror kommer inte på något sätt att säkerställa driften av budgethanteringssystemet, därför, för att bygga strukturen för budgethanteringen i en organisation, är det nödvändigt att följa en viss ordning, bildad som ett resultat av den samlade erfarenheten av att använda budgetering som ett ledningsverktyg i många organisationer.

Grundläggande principer för budgetförvaltning

I. Budgethantering är mest effektiv när den täcker alla nivåer i den organisatoriska ledningsstrukturen

Ett högkvalitativt budgethanteringssystem är öppet och tillgängligt för alla anställda som ansvarar för budgetrelaterade processer. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt att avsevärt öka inte bara personalens engagemang i budgetprocessen, utan också chefernas personliga ansvar, tack vare de beslutsbefogenheter som tilldelats dem och parallellt ansvar för arbetsresultat.

Samtidigt, tack vare de framväxande budgeteringscentren, som gör det möjligt att både arbeta i detalj, justera och övervaka budgetgenomförandets framsteg och förenkla själva budgethanteringsprocessen och budgeteringen som helhet som ett system.

Dessutom tillåter budgetförvaltning av en organisation med ett stort antal organisatoriska undernivåer som ansvarar för att uppnå mål dig att skapa ett system för rationell motivation, som är knuten till företagets övergripande prestanda när det gäller finansiella aktiviteter.

II Budgethantering är ett verktyg för att planera uppnåendet av specifika mål

Budgethanteringssystemet kommer inte att kunna bli ett verktyg som säkerställer uppfyllandet av strategiska mål utan att de utformas och dokumenteras. I detta sammanhang uppstår ett beroende av strategiska mål, planer för att uppnå dem, resultatriktade processer och resurser.

III. Kvalitetsbudgethantering – balanserad budgetförvaltning

Företagsledningen måste, innan man utvecklar ett budgethanteringssystem, och innan man upprättar någon budget i allmänhet, godkänna en plan med finansiella indikatorer och indikatorer som kommer att utvärdera företagets effektivitet och följaktligen budgethantering.

Mått för ett budgethanteringssystem är värdena för strategiska mål och mål specificerade i ett givet ledningssystem. Indikatorn ska alltid spegla ett specifikt mål. Till exempel är "försäljningsvolym" inte tillräckligt specifikt mått, men "försäljningsvolym för soffor i bitar" är ganska specifik. Under en viss tidsperiod uppnås således sammanlänkning och balans i budgethanteringen.

IV. Kontinuitet i budgetförvaltningen

Planer, oavsett graden av deras specifikation, förlorar mycket snabbt i relevans utan att göra operativa förändringar i dem. Planer utformas utifrån aktuell information som ledningen har och varje förändring som sker i verksamheten gör justeringar av denna information. Detta ökar möjligheten att en plan som upprättas idag kan vara helt irrelevant i övermorgon.

Budgethanteringssystemet låter dig lösa detta problem utan större ansträngning på grund av dess kontinuitet: planering och planeringsjusteringar sker ständigt. Man kan säga att om det blir en lucka för att planen har lagts på hyllan så har man helt enkelt inget budgethanteringssystem.

Om någon förändring, till exempel vid mottagande av ny information eller en förändring i ledningens ställning i någon fråga, gör operativa justeringar av budgeten, så utförs företagets budgetförvaltning korrekt.

Kontinuitet i planeringen är viktigare än det första skapandet av själva planen. Konstant övervakning, eller mer korrekt, ledningens kontinuerliga arbete inom området för att uppdatera budgetinformation, säkerställer utvecklingen av effektiva och samordnade arbetsprocesser för avdelningarna.

V. Budgethantering gäller alla delar av företagets verksamhet

Ur förvaltningssynpunkt är det omöjligt att bygga ett högkvalitativt budgethanteringssystem och effektivt utnyttja alla fördelar med budgethantering om det finns luckor i budgetprocessen. Det innebär fördelningen av budgethanteringen och budgetprocessen till alla divisioner, avdelningar, processer och verksamhetsområden. Om vissa ämnen är föremål för en regel, och några av en annan, kan enhet i förvaltningen inte uppnås, vilket i sin tur kommer att leda till skillnader i standarder, parametrar och mått. Därför bör budgethantering som system inte vara något annat än en lika utbredd förvaltningsbudgetprocess, som innehåller stadierna av planering, genomförande, analys, reglering och justeringar.

Figur 1. Budgethantering.

Komponenter i budgetförvaltningsstrukturen

Hur man bygger ett budgethanteringssystem beror bara på organisationens ledning. Naturligtvis kan du fokusera på praktiska rekommendationer, artiklar och böcker publicerade i stora mängder, men genomförandet av denna uppgift beror huvudsakligen på det "interna köket", eftersom det ligger i ett så individuellt område för varje företag som förvaltningsprocessen.

Men trots den relativa friheten att välja själva metoden för att konstruera ett budgethanteringssystem, är det nödvändigt att komma ihåg de grundläggande komponenterna i strukturen, som inte kan ignoreras när man bildar en högkvalitativ modell.

Huvudblocken i budgethanteringssystemet är:

• Finansiell organisationsstruktur;
• Budgethanteringsbestämmelser.

Figur 2. Budgethantering. Strukturera.

Finansiell organisationsstrukturär en uppsättning och system av sammanlänkade centra för ekonomiskt ansvar, som reglerar deras organisatoriska ställning och relationer. De centrala finansdistrikten själva kan skilja sig åt i varierande detaljeringsgrad, men har ofta antingen funktionen att ackumulera inkomster eller spendera företagets resurser. Följaktligen mäts deras effektivitet genom mängden faktiska kostnader eller intäkter som erhålls från aktiviteten. Till exempel är den klassiska "lönsamma" divisionen försäljning, och "produktionschefen" ansvarar för kostnaderna och deras standarder.

- detta är helheten av alla budgetar som antas och regelbundet används i organisationens arbete. Den klassiska budgetstrukturen innehåller BDR, BDSS och BBL*. Eftersom de är budgetar på första nivån, i huvudsak konsoliderade, inkluderar de data från budgetar på operativ nivå - marknadsavdelningen, en separat avdelning, en annan gren, administrativ ledning och andra.

Figur 3. Budgetstruktur.

*Budgetfördelning:

• En inkomst- och kostnadsbudget är ett verktyg för operativ styrning av ett företags lönsamhet och lönsamhet.
• En kassaflödesbudget är ett verktyg för att kontinuerligt hantera ett företags likviditet.
• Balansbudgeten är ett verktyg för kontinuerlig förvaltning av företagets tillgångar.

Regelverk och metodik– en uppsättning normer och regler som är inskrivna i regulatorisk dokumentation, begripliga och tillgängliga för företagets personal, som syftar till att reglera företagets budgetförvaltning. I teorin definierar och tolkar de olika frågor och principer för budgetstyrning av en organisation i ett visst företag, och i praktiken återspeglar de ofta också rutinerna för samordning och interaktion inom komplexa områden av budgetverksamhet.

Vanligtvis utvecklas sammansättningen av regleringsdokument som reglerar budgethanteringen för en organisation individuellt för ett visst företags uppgifter. Men den grundläggande sammansättningen av dokumentationen är identisk i nästan alla fall och motsvarar allmänt accepterad praxis:

• Regler för driften av företagets finansiella enhet: definierar de rutiner, normer och regler som godkänts för driften av företagets finansiella struktur.
• Budgethanteringsbestämmelser: reglerar frågor om budgetinteraktion.
• Regler för planering och finansiell analys: bestämmer planeringsförfarandet för företagets divisioner, fastställer godkända utvärderingsmetoder och prestationsvärden.

Bildande av budgetförvaltningsstrukturen på företaget

Att bilda en budgethanteringsstruktur på ett företag är en av de svåraste och mest tidskrävande förvaltningsuppgifterna, som kräver stora investeringar av företagets interna resurser och ofta betydande investeringar.

För att genomföra det lockar företag vanligtvis professionella konsulter, som i hög grad underlättar genomförandet av budgethantering och inte tillåter dem att förlama processer relaterade till företagets kärnverksamhet. Dessutom garanterar externa konsulter att processen för att implementera budgethanteringspraxis kommer att kännetecknas av ett optimalt förhållande mellan resurser och tid genom användning av beprövade budgettekniker och beprövade system.

Tredjepartskonsulter är ofta mer effektiva när det gäller att identifiera svagheter i den organisatoriska och finansiella strukturen eller det befintliga budgetsystemet, och kan också fatta ett adekvat beslut om behovet av att abrupt stoppa felaktig praxis som har utvecklats under åren av företagets verksamhet. Mer exakt kommer de med största sannolikhet inte att kunna fatta ett beslut, men de kan råda ledningen att fatta det, med tanke på förekomsten av uppenbara problem - ja.

Ur sekventiell implementeringsteknik bör inrättandet av ett budgethanteringssystem på ett företag se ut så här:

• Det är nödvändigt att dela upp i komponenter och analysera det befintliga systemet för att organisera företagets finansiella verksamhet.
• Bilda en arbetsgrupp för företaget om budgetförvaltningsfrågor och genomföra den gemensamma utvecklingen av en budgetförvaltningsmodell.
• Utifrån resultaten av arbetsgruppens aktiviteter formulera en ny modell för företagets finansiella struktur.
• Som en del av arbetsgruppen, utveckla en budgetstrukturmodell som är förenlig med företagets förvaltningsredovisning.
• Samordna redovisning och specifika delar av förvaltningsredovisningen med den nya modellen för budgethantering som introduceras.
• Utveckla regulatorisk dokumentation och reglera processer, genomföra intern utbildning och testning för personalens tillgång till budgetsystemet.
• Om det finns en investeringsmöjlighet, efter omfattande forskning, välj den mest lämpliga programvaran för att automatisera budgethantering.
• Konfigurera mjukvarusystemet.
• Koordinera och implementera ett internkontrollsystem för budgethantering.
• Kontinuerligt övervaka budgethanteringssystemet och rationellt utveckla dess funktioner.

Budgetprocessledning och personal

Budgethanteringssystemet har en positiv effekt på företagets personalsammansättning. Det är uppenbart att svag personal, inte involverad och inte personligen intresserad av affärsresultat, helt naturligt kommer att lämna strukturen, vilket kommer att börja ställa ökade krav på självorganisering och ansvar för arbetet.

Samtidigt kommer praktiskt taget all återstående personal i företaget, under övergången till budgethanteringsmodellen, att gå igenom omvandlingen av smala specialister till ansvarsfulla medarbetare som har rätt att fatta beslut och analysera sina handlingar, tillsammans med förmåga att utvärdera verksamheten i företaget som helhet. Detta bidrar i sin tur inte bara till att öka den nuvarande effektiviteten för företaget som helhet genom att optimera personalstrukturen, utan gynnar i synnerhet tillväxten av personalens yrkeskvalifikationer och, naturligtvis, den anställdes status.

Om företaget utför ett kompetent arbete inom HR-politiken, kommer budgethanteringen att hjälpa företaget att tjäna ytterligare poäng genom att öka personalens lojalitet på grund av faktorer av involvering och ökad professionell betydelse.

Budgethanteringsmetod – att vara eller inte vara

Inom ramen för en expertartikel med begränsad omfattning är det ganska svårt att lista alla fördelarna med ett budgethanteringssystem på ett företag.

Budgetering som ledningsverktyg bör och kommer definitivt att implementeras i fler och fler nya företag som till sin interna karaktär är fokuserade på effektivitet. Budgethanteringsmetoden tillåter inte bara att hantera företagets produktivitet på daglig basis, utan bidrar också till tillväxten av finansiell kompetens hos linjepersonal genom budgetarbete inom deras områden.

Samtidigt utvecklas den allmänna ekonomiska disciplinen i företaget, självkontroll och internrevision av finansiella processer, som tillsammans bidrar till att förbättra giltigheten och kvaliteten på fattade ledningsbeslut, bidra till att förbättra systemet för operativ kontroll av resurser, kostnader och reserver , addera värde till företaget och hjälpa det att bedriva en stabil, förutsägbar verksamhet. .

Men samtidigt är budgethanteringssystemet inte ett botemedel mot alla sjukdomar. Dess genomförande garanterar inget för företaget om dess interna policyer inte är konsekventa och organiska. Budgethanteringssystemet kan inte fungera effektivt om andra processer i organisationen representerar "Brownian motion". När man beslutar sig för att byta till effektiv budgethantering av en organisation måste ledningen därför tydligt förstå att företaget är internt redo för detta.

Samtidigt bör övergången till budgetförvaltning inte vara det yttersta målet i sig. Det slutliga målet för denna process är bildandet av ett kontinuerligt system för kvalificerad och samordnad ekonomisk förvaltning, vars grund är budgetförvaltningsmodellen. Tillhörande mål för budgetprocessen kommer att vara hantering av hög kvalitet, tydliga processer, ökad effektivitet, personligt engagemang av personalen och ökad verksamhetsprestation.

I samband med att dessa medel mobiliseras till budgeten och deras användning uppstår ekonomiska relationer mellan staten, skattebetalare och mottagare av budgetanslag. Finanspolitiken innebär att definiera mål och mål inom finansområdet, utveckla en mekanism för att mobilisera medel till budgeten, välja riktningar för användning av budgetmedel, hantera finanser och budgetsystemet, organisera med hjälp av finansiella och budgetmässiga verktyg för att reglera ekonomiska och sociala processer. Dessa befogenheter ligger hos:...

Dela ditt arbete på sociala nätverk

Om detta verk inte passar dig finns längst ner på sidan en lista med liknande verk. Du kan också använda sökknappen

Föreläsning 5

Budgetprocesshantering

Finanspolitik och budgetprocess

Statens fullgörande av de funktioner som tilldelats den är förknippad med tillgången på nödvändiga ekonomiska resurser, och detta kräver i sin tur en koncentration i budgeten av en del av de medel som skapas i staten. I samband med att dessa medel mobiliseras i budgeten och deras användning uppstår ekonomiska relationer mellan staten, skattebetalare och mottagare av budgetanslag. Dessa relationer byggs i enlighet med finans- och budgetpolitik som utvecklats och genomförts av statliga myndigheter. Finanspolitiken inkluderar åtgärder från statliga och territoriella myndigheter inom skatte-, monetära, pris- och andra finansområden.

Skattepolitik- detta är en uppsättning åtgärder och åtgärder som vidtagits av statliga myndigheter för att använda finansiella relationer för att utföra sina funktioner och hantera budgetsystemet.

Finans- och budgetpolitik innebär att definiera mål och mål inom finansområdet, utveckla en mekanism för att mobilisera medel till budgeten, välja riktningar för att använda budgetmedel, hantera finanserna och budgetsystemet, organisera regleringen av ekonomiska och sociala processer med hjälp av finansiella och budgetinstrument.

Finanspolitiken bedrivs främst inom ramen för det arbete som utförs av statliga myndigheter för att mobilisera medel till budgeten och deras användning, d.v.s. under budgetprocessen.

Budgetprocess- En uppsättning åtgärder från verkställande och representativa myndigheter för att utveckla och genomföra finans- och budgetpolitik och förvalta budgetsystemet.

Skattepolitikstaten fastställs årligen i Ryska federationens presidents budgetmeddelande till Ryska federationens regering. På territoriell nivå bestäms det av beslut av berörda myndigheter. Denna policy implementeras i verksamheten hos finans- och skattemyndigheter, den monetära tillsynsmyndigheten (Rysslands centralbank), kontroll- och redovisningsorgan (kontroll- och redovisningskamrar i Ryska federationen och ryska federationens ingående enheter, andra kontrollorgan i den verkställande myndigheten gren).

I Ryska federationen är budgetperioden, dvs. tidpunkten för budgetgenomförandeprocessen, från 1 januari till 31 december, därför sammanfaller det med kalenderåret. Varaktigheten av budgetprocessen är betydligt längre än budgetperioden, eftersom budgetprocessen inkluderar den tid som krävs för budgetplanering, efterföljande budgetkontroll och andra åtgärder.

Deltagare i budgetprocessen. Budgetprocessen genomförs av organ som har budgetbefogenheter i enlighet med lagstiftning, d.v.s. rättigheter och skyldigheter för deltagare i budgetprocessen. Dessa befogenheter ligger hos:

• organ med representativ och verkställande makt;
• finans- och skattemyndigheter;
• monetära regleringsmyndigheter och statliga finanskontrollmyndigheter;
• huvudförvaltare av budgetfonder och förvaltare av budgetmedel;
• statliga mål utanför budgeten.

Representativa myndigheter granskar och godkänner budgetförslag och rapporter om deras genomförande.

1. Verkställande myndigheter genomför konsoliderad finansiell planering, utarbetar budgetar, lägger fram budgetförslag för behandling av representativa myndigheter, verkställer budgetar, analyserar och övervakar genomförandet av budgetar.
   1. Ryska federationens bank, tillsammans med Rysslands regering, utvecklar och överlämnar för övervägande till statsduman de viktigaste inriktningarna för statens penningpolitik, servar kassakontona för Ryska federationens finanskassan, statens konton mål extra -budgetmedel och räkenskaper för territoriella budgetar.
   2. Den huvudsakliga förvaltaren av budgetmedel är ett verkställande organ, den första direkta mottagaren av budgetmedel, som har rätt att fördela medel mellan förvaltare och mottagare av budgetmedel. Han förbereder en lista över budgetutgifter för förvaltare av budgetmedel och budgetmottagare, ger dem meddelanden om budgetuppdrag, godkänner uppskattningar av inkomster och utgifter, ändrar vid behov fördelningen av medel mellan posterna i uppskattningen som godkänts för dem, utövar kontroll över budgetmottagarens rationella och riktade användning av budgetmedel.
   3. Förvaltaren av budgetmedel är ett verkställande organ som fördelar medel mellan budgetmottagare; det kommunicerar till dem meddelanden om budgetanslag, godkänner uppskattningar av inkomster och utgifter för budgetmottagarna och kontrollerar deras avsedda användning av budgetmedel.
   4. En budgetmottagare (budgetinstitution) är en organisation som skapats av en verkställande myndighet för att utföra funktioner av icke-kommersiell karaktär (ledning, försvar, sociala och kulturella evenemang etc.) och som finansieras på beräknad basis från budgeten eller extra- budgetmedel.
   5. Kontroll- och redovisningsorganen (Ryska federationens räkenskapskammare, kontroll- och redovisningskamrarna i Ryska federationens och kommunernas konstituerande enheter) utövar kontroll över genomförandet av relevanta budgetar och fonder utanför budgeten och genomför en extern revision rapporter om genomförandet av budgetar och fonder utanför budgeten.

Stadier av budgetprocessen. Budgetprocessen inkluderar följande steg:

• konsoliderad finansiell planering och prognoser;
• utarbeta en långsiktig finansiell plan;
• utarbeta, granska och godkänna budgetförslaget;
• genomförande av budgeten under budgetåret;
• analys och kontroll av budgetgenomförandet.

SIDA 2

Andra liknande verk som kan intressera dig.vshm>
21089.		Försäljningsprocesshantering för IP "Almagambetova L.B."	102,82 KB
	Studien av de huvudsakliga formerna och metoderna för försäljning syftar till att identifiera lovande sätt att marknadsföra varor från tillverkaren till slutkonsumenten och organisera deras detaljhandel baserat på en omfattande analys och bedömning av effektiviteten hos kanalerna och metoderna för distribution och försäljning används eller planeras för användning, inklusive de som används av konkurrenter. För att säljtjänsten ska fungera korrekt är det nödvändigt att bygga ett system för att samla in information, genomföra marknadsundersökningar, organisera reklam, säljverksamhet och service
18950.		Hantera kundserviceprocessen på LENTA LLC	1,75 MB
	Handelns uppgift är inte bara att föra varor till slutkonsumenten, utan också att aktivt påverka bildandet av konsumentefterfrågan, vilket är omöjligt utan kundservice av hög kvalitet. Problemet med kvaliteten på handelstjänsten oroar ständigt både köpare och säljare. Under dessa förhållanden är det ganska naturligt för kunder att vilja köpa de varor de behöver vid lämplig tidpunkt på en lämplig plats i rätt sortiment. Därför, under konkurrensförhållanden på marknaden, läggs stor vikt vid processen för kundservice eftersom...
3686.		Hantering av organisationsprocessen på RING Voyage LLC	74,05 kB
10999.		Hantering av innovationsprocessen i Nizhny Novgorod-regionen	71,21 KB
	I denna studie förstås innovationshanteringsmekanismen som en uppsättning åtgärder som syftar till att skapa en gynnsam innovationsmiljö i regionen för framgångsrika aktiviteter för företag och organisationer som är engagerade i utveckling och implementering av ny teknik, produkter och tjänster, som tillsammans bestämmer den innovativa utvecklingen av regionen. Arbetet gör ett försök att systematisera tillgängliga data som erhållits från olika källor och komplettera dem med resultat av praktisk forskning för att få en så tillförlitlig beskrivning...
14355.		KONTROLL AV PROCESSEN FÖR ATT VÄXA KRISTALLER FRÅN EN LÖSNING AV SMELT	453,92 KB
	Som ett resultat av avhandlingen övervägdes metoder för att odla enkristaller och de grundläggande principerna för teknisk kristalltillväxt. Samt de huvudsakliga automatiserade systemen för att kontrollera tillväxten av enkristaller, såsom stegmotorstyrenheten för att driva rörelsen av MD1VL-kristallen och styrenheten för stegmotorn för att driva rotationen av enkristallens MD2VL.
3677.		Ledning av organisationsprocessen på Pelican Children's Center LLC	434,54 KB
	Målen för praktiken före examen är att konsolidera, generalisera och systematisera kunskap genom deras tillämpning i verkliga aktiviteter; expansion och fördjupning av kunskap; bildande av professionella färdigheter; förbereda en student för att slutföra en slutlig kvalificerande avhandling, utveckla sin förmåga att rationellt använda teoretiska och praktiska kunskaper
11241.		Hantering av processen för implementering av pre-professionell och specialiserad utbildning på gymnasiet	7,5 kB
	Profilträning är ett medel för differentiering och individualisering av utbildningen, som genom förändringar i utbildningsprocessens struktur, innehåll och organisation gör det möjligt för elevernas intressen, böjelser och förmågor att mer fullständigt beaktas.
11200.		Övervakning och ledning av utbildningsprocessen i kursen "Livssäkerhet"	6,21 kB
	Vasiliev Övervakning och ledning av utbildningsprocessen i livssäkerhetskursen Problem med att utbilda universitetsutbildade i arbetarskyddsfrågor, särskilt för sektorer av ekonomin där arbetet kännetecknas av ökad fara, är ständigt på agendan. Huvudmålet med utbildning inom området livssäkerhet för livssäkerhet är att uppnå hög professionalitet, vilket innebär en fördjupning av metoder och verktyg för att analysera design av utveckling och förvaltning av tekniska system. Framförallt...
17272.		Hantera processen för professionell och psykologisk anpassning av nya anställda i organisationen	707,86 KB
	Studera de faktorer som avgör effektiviteten av anpassningsprogrammet; utveckla en metod för att hantera anpassningsprocessen för ett omstrukturerat företag och ge rekommendationer för dess tillämpning; identifiera funktionerna för anpassning av olika kategorier av personal och bestämma algoritmen för att utföra anpassningsaktiviteter för företags högsta ledning;
17106.		MARKNADSFÖRINGSLEDNING AV BESLUTSFATTANDE PROCESS AV PASSAGERFORDONSkonsumenter	111,81 KB
	Den höga graden av konkurrensintensitet på personbilsmarknaden i samband med aktiveringen av internationella företag, en viss grad av mättnad av vissa av dess segment, instabilitet i efterfrågan på grund av ekonomins cykliska karaktär, förändringar i konsumentbeteende förvärras problemet med bilförsäljningen. Tillsammans med hot mot framgångsrik entreprenörsverksamhet på fordonsmarknaden öppnas nya möjligheter: tillväxt i köpkraften hos ryska konsumenter; förändringar i marknadsstruktur uttryckt i...