FULLSTÄNDIGA NAMN. __________________________________________________________

Kandidat för ersättare ________________________________________________

(jobbtitel)

Intervjun genomfördes ________________________________________________

(Fullständigt namn och anställd befattning)

Datum ___________________

Karakteristisk	Över genomsnittet (3)	Medium (2)	Under genomsnittet (1)
1. Erfarenhet
Kommentarer:
2. Utbildning
Kommentarer:
3. Personlighetsdrag
3.1. Mognad
3.2. Ledarskap
3.3. Grupparbete
3.4. Analytiska färdigheter
3.5. Självförtroende
3.6. Fokusera på kundens intressen
3.7. Kommunikationsfärdigheter
Helhetsbetyg
Kommentarer:

Överväg som en kandidat för en annan tjänst

Vägra

Signatur: __________________________

Professionell utveckling och personalutbildning

Exempel: ett ryskt-amerikanskt joint venture förlorade 100 tusen dollar (årlig lön) eftersom det inte utbildade personal i tid för att använda den nya utrustningen, vilket försenade driftsättningen med 2 månader.

Inkonsekvens mellan personalens kvalifikationer och företagets behov har en negativ inverkan på verksamhetens resultat..

Yrkesutbildningens roll ökar för varje år: om en universitetsutbildad fyller 30 år. Kunskapen där räckte i 30-40 år, idag måste en specialist omskola sig vart 5-7 år.

Ledande företag idag har tagit på sig att uppdatera sina anställdas kvalifikationer. Organisationen av yrkesutbildning har blivit en av huvudfunktionerna för personalledning, och dess budget har blivit en av de viktigaste utgiftsposterna. IBM, GM, Motorola spenderar årligen mer än en miljard dollar vardera på professionell utveckling och utbildning av anställda vid sina egna universitet.

Yrkesutbildning är viktig både för en anställd i ett transnationellt företag och för en anställd i ett litet företag, eftersom dess slutmål är att öka företagets konkurrenskraft.

Professionell utveckling – processen att förbereda en anställd för att utföra nya produktionsfunktioner, ta nya positioner och lösa nya problem.

Organisationer skapar speciella metoder och system för att hantera professionell utveckling - hantera professionell utbildning, utbilda en reserv av chefer och karriärutveckling. Ledande organisationer spenderar från 2 till 10 % av sin lönefond på professionell utveckling. Dessa kostnader är en organisations investering i utvecklingen av sina anställda, vars avkastning är ökad produktivitet.

Till exempel: efter att ha avslutat ett 40-timmars förhandlingsutbildningsprogram och en månadslång praktik, ökade handelsagenter från Moskva-filialen av TNK sin försäljningsvolym från 2 miljoner USD till 2,7 miljoner USD per månad.

Förutom att förbättra de ekonomiska resultaten skapar satsning på professionell utveckling ett gynnsamt klimat i organisationen och ökar motivationen. Professionell utveckling har en positiv effekt på medarbetarna själva, eftersom de genom att förbättra sina kvalifikationer och skaffa nya färdigheter och kunskaper blir mer konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden och får möjligheter till professionell utveckling inom organisationen.

Yrkesutbildning bidrar till den övergripande intellektuella utvecklingen av en person, utökar lärdom och social krets och ger självförtroende.

Nyckeln till att hantera professionell utveckling är att identifiera organisationens behov inom detta område., det vill säga att identifiera diskrepansen mellan de professionella kunskaper och färdigheter (kompetenser) som personalen måste ha för att uppnå organisationens mål och de kunskaper och färdigheter som de faktiskt besitter.

Att fastställa utbildningsbehoven för en enskild anställd kräver en gemensam insats mellan personalansvarig, anställd och anställds chef. Varje sida kommer med sin egen vision av problemet.

För att fastställa behoven för professionell utveckling är det nödvändigt att förstå vad organisationens behov av personalutveckling består av:

Dynamiken i den yttre miljön(konsumenter, konkurrenter, leverantörer, myndigheter)

Utveckling av teknik och teknik leder till uppkomsten av nya produkter, tjänster, produktionsmetoder

Ändra organisationens utvecklingsstrategi

Att bemästra nya typer av aktiviteter.

Den traditionella metoden att identifiera och registrera professionella utvecklingsbehov är genom bedömning och utarbetande av en individuell utvecklingsplan. Under certifieringen diskuteras möjligheterna till professionell utveckling och en individuell utvecklingsplan upprättas. Sammantaget utgör de individuella planerna grunden för byråns professionella utvecklingsprogram. Den definierar målen för professionell utveckling, medlen för att uppnå dem och budgeten.

Idag blir personalbedömningscentra mer populära, där graden av utveckling av vissa professionella färdigheter bland anställda bestäms med hjälp av psykologiska testmetoder. Genom att jämföra resultaten med porträttet av den "ideala medarbetaren" kan vi identifiera luckor i utbildningen och skissera ett program för att eliminera dem.

Detta formulär kandidatbedömningar, sammanställd på grundval av kärnkompetenser, gör att du kan jämföra egenskaperna, färdigheterna och förmågorna hos den kandidat som krävs av den lediga tjänsten med hans objektiva egenskaper, färdigheter och förmågor, det vill säga att jämföra den önskade och den faktiska.

Blankett för utvärdering av kandidater

FULLSTÄNDIGA NAMN. kandidat: __________________________________________________________

Ansökan om ledig tjänst: __________________________________________________

Datum för intervju: "_________"____________20__

Ställ in starttid för intervjun: __________________________________

Faktisk ankomsttid för kandidaten (om sen, ange orsaken till förseningen):_________

Första intrycket av kandidaten:_____________________________________________________

Psykologiska egenskaper som hjälper dig att framgångsrikt klara av arbetsuppgifter och lära dig nya färdigheter: __________________________________________________

Psykologiska egenskaper som är oförenliga med arbete i denna position: _________

Psykologiska egenskaper som gör det möjligt att uppnå kompatibilitet med anställda som är direkt relaterade till den framtida anställde och som motsvarar organisationens företagskultur: __________________________

Psykologiska egenskaper som är oförenliga med att arbeta i detta företag: ___________

Överensstämmelse med ytterligare krav: __________________________________

Nedan finns ett formulär på vilket du kan utvärdera den sökande. För att fylla i detta formulär, ringa in lämpligt nummer (din, om möjligt, objektiva åsikt om kandidaten) på varje rad.

Utseende

1. Ostädat.
2. Slarv i kläder.
3. Snyggt.
4. Lägger särskild uppmärksamhet på sitt utseende.
5. Felfri.

1. Hård, irriterande.
2. Oförståeligt.
3. Trevligt.
4. Tydligt, begripligt.
5. Uttrycksfull, energisk.

Fysiskt tillstånd

1. Obehagligt, ohälsosamt utseende.
2. Brist på energi, apatisk.
3. Bra fysisk form, bra utseende.
4. Glad, energisk.
5. Mycket energisk, i bra form.

Beteende

1. Nervös.
2. Blyg.
3. Manerat.
4. Spänd.
5. Förvirrad.
6. Lugn.
7. Tillräckligt.
8. Utomordentligt rutinerad.

Förtroende

1. Blyg.
2. Arrogant.
3. Konsekvent, evidensbaserad.
4. Ganska självsäker.
5. Enkelt.
6. Visar självförtroende.
7. Ovanligt självsäker.

Sättet att tänka

1. Ologiskt.
2. Osäker.
3. Oklart.
4. Sprejar sig över bagateller.
5. Det är tydligt uttryckt, orden är tillräckliga för betydelserna.
6. Övertygande.
7. Logisk.
8. Extraordinär förmåga i tankens logik.

Flexibilitet i sinnet

1. Långsam, långsam att tänka.
2. Tar emot det som sägs med likgiltighet.
3. Uppmärksam, uttrycker tydligt sina tankar.
4. Smart, ställer adekvata frågor.
5. Ovanlig mental skärpa, uppfattar ett komplex av idéer.

Motivationer och ambitioner

1. Slö, oambitiös.
2. Bristande intresse för självutveckling.
3. Visar en önskan om självutveckling.
4. Bestämmer framtida mål och vill lyckas.
5. Höga ambitioner, självutveckling.

Arbetslivserfarenhet, utbildning

1. Inte lämplig för befattningen.
2. Inte relevant, men användbart.
3. Överensstämmer.
4. Ovan krävs.
5. Särskilt lämplig.
6. Fortsätter att studera och förbättra nivån.

Kandidatens personlighet

1. Omogen, impulsiv.
2. Envis.
3. Rimlig, mogen.
4. Kooperativ.
5. Ansvarig.
6. Mogen, självförsörjande.

Inställning till tidigare arbetsplats

1. Livligt negativ.
2. Visar missnöje.
3. Undviker direkta frågor.
4. Uttrycker en positiv attityd.
5. Visar positivitet, utvärderar objektivt "+" och "-".

Praktisk arbetslivserfarenhet

1. Det finns ingen praktisk erfarenhet.
2. Praktisk arbetslivserfarenhet är mycket liten och helt otillräcklig för att klara av arbetet.
3. Praktisk arbetslivserfarenhet är otillräcklig och detta stör ibland ett framgångsrikt utförande av tilldelade uppgifter.
4. Praktisk erfarenhet är tillräcklig för att utföra arbetsuppgifterna på ett tillfredsställande sätt.
5. Har tillräcklig praktisk erfarenhet, vilket gör det möjligt för honom att framgångsrikt klara av jobbet.
6. Har lång erfarenhet av praktiskt arbete.
7. Har utomordentligt lång erfarenhet av praktiskt arbete.

Professionell kunskap

1. Yrkeskunskaper är praktiskt taget frånvarande.
2. Professionell kunskap är ytlig, har inte den nödvändiga yrkeskunskapen.
3. Har inte tillräckliga yrkeskunskaper, vilket påverkar praktiken.
4. Professionella kunskaper tillräckliga för att på ett tillfredsställande sätt lösa praktiska yrkesfrågor.
5. Det finns tillräcklig yrkeskunskap om frågorna för arbetet.
6. Professionell kunskap är stark, djup och gör att du enkelt kan förstå praktiska yrkesfrågor.
7. Yrkeskunskapen är exceptionellt djup och omfattande, väl insatt i många praktiska yrkesfrågor.

Förmåga att planera

1. Vet inte hur man planerar ens enkelt arbete.
2. Dålig arbetsplanering.
3. Planerar inte tillräckligt bra.
4. Förmågan att planera arbete utvecklas i genomsnittlig grad, planerar tillfredsställande.
5. Förmåga att planera arbetet i den utsträckning som behövs.
6. Han är bra på att planera arbetet.
7. Utmärkt förmåga att planera arbete.

Förmåga att bearbeta information

1. Förmågan att behandla information är praktiskt taget frånvarande. Brev, ritningar och dokument som behövs för arbetet kan ligga på bordet i månader.
2. Han assimilerar och överför informationen han tar emot mycket långsamt, och dokument lämnas i onödan efter sig.
3. Vanligtvis tar, analyserar och överför information ganska långsamt, vilket ibland bromsar andras arbete.
4. Förmågan att behandla information som behövs för arbetet är måttligt utvecklad.
5. Vanligtvis tar emot, analyserar, sänder, sänder information med den hastighet som krävs för arbetet.
6. Förmågan att bearbeta aktuell information är väl utvecklad, vilket hjälper till att framgångsrikt klara arbetet.
7. Bearbetar information som behövs för arbetet extremt snabbt och effektivt.

Organisationsförmåga

1. Organisationsförmåga är praktiskt taget frånvarande.
2. Organisationsförmågan är dåligt utvecklad. Utför ett organiserat arbete med svårighet och misstag.
3. Organisationsförmågan är inte tillräckligt utvecklad. Kan inte alltid organisera människors arbete.
4. Organisationsförmåga är tillräcklig för att på ett tillfredsställande sätt lösa organiserade frågor.
5. Har nödvändiga organisatoriska färdigheter och kan organisera människors arbete.
6. En bra arrangör, vet hur man korrekt och snabbt organiserar människors effektiva arbete.
7. En utmärkt arrangör är utmärkt på att organisera effektivt arbete för människor.

Använda rättigheter och makt

1. Vet inte alls och vet inte hur han ska använda sina rättigheter och makt.
2. Använder sällan sina rättigheter och makt.
3. Använder sina rättigheter och makt i otillräcklig utsträckning för arbete.
4. Känner till sina rättigheter och befogenheter och använder dem på ett tillfredsställande sätt i praktiken.
5. Vet väl och använder sina rättigheter och befogenheter fullt ut men överskrider dem aldrig.
6. Känner väl till och använder sina rättigheter och befogenheter till fullo, ibland till och med något överskridande.
7. Vet väl och utnyttjar sina rättigheter och befogenheter fullt ut. Överskrider dem ofta.

Beteende i en stressig situation

1. Det finns ingen förmåga att hitta en väg ut i en stressig situation.
2. Förmågan att hitta en väg ut ur en stressig situation är dåligt utvecklad. Saknar uppenbarligen karaktären för att hitta en väg ut.
3. Förmågan att hitta en utväg i en stressad situation är inte tillräckligt utvecklad. Ibland har man inte karaktären att hitta en väg ut.
4. Förmågan att hitta en väg ut ur en stressad situation är måttligt utvecklad. Man har inte alltid karaktären att hitta en väg ut.
5. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är ganska utvecklad. Oftast räcker karaktären för att hitta en väg ut.
6. Förmågan att hitta en väg ut ur en stressig situation är väl utvecklad. Vanligtvis finns det tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.
7. Förmågan att hitta en väg ut ur en stressig situation är mycket väl utvecklad. Han har en stark karaktär och kan till och med bryta sig ur en hopplös situation.

Ledarskapsförmåga

1. Ledarskapsförmågor är praktiskt taget obefintliga. I brist på officiell makt kan han inte organisera och leda människor.
2. Det finns en tydlig brist på ledarskapsförmåga.
3. Ibland saknas ledaregenskaper för att organisera arbetet med människor.
4. Ledarskapsförmågan utvecklas i genomsnittlig grad.
5. Ledarskapsförmågan är tillräckligt utvecklad för att organisera människors arbete.
6. Har goda ledaregenskaper.
7. Exceptionella ledaregenskaper. Även utan officiell auktoritet organiserar han sitt arbete perfekt.

Oberoende

1. Kan inte lösa enkla frågor självständigt.
2. Det finns en tydlig brist på oberoende. Behöver ständigt hjälp, tips, vägbeskrivningar.
3. Ibland är det bristande självständighet och då behöver man hjälp i sitt arbete.
4. Oberoendet är måttligt utvecklat.
5. Oberoendet är tillräckligt utvecklat. Löser många problem relaterade till arbetet.
6. Har stor självständighet i att lösa arbetsrelaterade frågor.
7. Har exceptionell självständighet i arbetet. Han löser alla problem utan att vänta på någons hjälp.

Kulturnivå

1. Kulturnivån är extremt låg, primitiva intressen och behov.
2. Kulturnivån är ganska låg.
3. Kulturnivån är inte särskilt hög.
4. Har en genomsnittlig kulturnivå, karakteristisk för många människor.
5. Har en ganska hög kulturell nivå.
6. Har en hög kulturell nivå.
7. Har en mycket hög kulturell nivå.

Förmåga att förstå sakens väsen

1. Förmågan att förstå sakens väsen är praktiskt taget frånvarande. Även en enkel sak behöver förklaras många gånger.
2. Förmågan att förstå sakens väsen är dåligt utvecklad. Ofta, när han studerar en viss fråga, kan han inte skilja det viktigaste från det sekundära.
3. Förmågan att förstå sakens väsen är inte tillräckligt utvecklad. När man studerar en viss fråga är det svårt att skilja det huvudsakliga från det sekundära.
4. Förmågan att förstå sakens väsen är måttligt utvecklad, skiljer på ett tillfredsställande sätt det huvudsakliga från det sekundära när man studerar olika frågor.
5. Förmågan att förstå essensen av saken utvecklas över den genomsnittliga nivån, kan snabbt förstå den här eller den frågan och lyfta fram det viktigaste.
6. Förmågan att förstå sakens väsen är väl utvecklad. Kan snabbt komma till sakens kärna och skilja den från det sekundära.
7. Förmågan att förstå kärnan i en sak är mycket väl utvecklad. Han har en exceptionell förmåga att omedelbart förstå kärnan i frågan, omedelbart förstå situationen och lyfta fram det viktigaste.

Förmåga att lösa komplexa problem

1. Förmågan att lösa komplexa problem är praktiskt taget frånvarande. Kan bara lösa de mest primitiva problemen.
2. Förmågan att lösa komplexa problem är dåligt utvecklad, kan bara utföra enkla uppgifter.
3. Förmågan att lösa komplexa problem är inte tillräckligt utvecklad för arbete.
4. Förmågan att lösa komplexa problem är tillfredsställande utvecklad.
5. Förmågan att lösa komplexa problem är tillräcklig för jobbet.
6. Förmågan att lösa komplexa problem är väl utvecklad. Klarar av mycket komplexa arbeten.
7. Har utmärkt förmåga att utföra de mest komplexa uppgifterna.

Strävar efter något nytt

1. Det finns praktiskt taget ingen önskan om något nytt, han motsätter sig alla innovationer.
2. Skeptisk till innovationer och omorganisationer, försöker hålla sig borta från dem.
3. Ibland kan han stödja en användbar strävan, även om han inte gillar det särskilt.
4. Behandlar innovation och omorganisationer ganska lugnt.
5. Strävar efter att stödja många initiativ, innovationer och omorganisationer.
6. Brukar bli för medtagen av olika innovationer och omorganisationer, vill bo och arbeta på ett nytt sätt.
7. Stor innovatör. Hans själ rotar i det nya, han kan inte föreställa sig hur man kan leva och arbeta på det gamla sättet.

Att ha en egen åsikt

1. Inte ens i triviala frågor har han sin egen åsikt.
2. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt även i mindre frågor.
3. Uttrycker sällan sin egen åsikt, även i de fall han har en.
4. Särskilt uttrycker sin egen åsikt endast i fall när han tillfrågas om det.
5. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt, ibland även i de fall det inte är särskilt genomtänkt.
6. Uttrycker ofta sin egen åsikt, även i frågor som han inte är särskilt insatt i.
7. Strävar efter att uttrycka sin egen åsikt i alla frågor, även de som han absolut inte har någon förståelse för.

Förmåga att se perspektiv

1. Förmågan att se perspektiv saknas. Ser bara det aktuella ögonblicket.
2. Förmågan att se perspektiv är begränsad. Aktuella frågor är så pressande att det inte finns tid att se i fjärran, för att se framtiden.
3. Förmågan att se framtiden är inte tillräckligt utvecklad för arbete.
4. Förmågan att se perspektiv är genomsnittlig, som de flesta människor.
5. Ser framtiden fullt ut och i rätt tid.
6. Ser och förstår framtiden väl, vet hur man i tid förutsäger utvecklingen av händelser i framtiden.
7. Har en exceptionell förmåga att se framtiden och vidta åtgärder i förväg, med hänsyn till utvecklingen av framtida händelser.

Bestämning

1. Det finns praktiskt taget ingen känsla av syfte. Lever utan ett specifikt mål, bara för idag.
2. Vanligtvis sätter han inga långsiktiga mål i livet, några planer sträcker sig bara till nästa månad.
3. De mål som sätts i livet och i arbetet kan snarare kallas drömmar, eftersom de är orealistiska.
4. Då och då sätter han upp mål för sig själv under flera månader av sitt liv och försöker uppfylla dem.
5. Sätter upp mycket realistiska, uppnåeliga mål, vanligtvis för nästa år i livet.
6. Har ett system med taktiska livsmål för de kommande åren och visar tillräcklig uthållighet för att uppnå dem.
7. Extremt stark känsla av syfte. Sätter upp både strategiska mål för livet och taktiska för de kommande åren. Visar sällsynt uthållighet och uppfinningsrikedom för att uppnå dem.

Bestämning

1. Det finns ingen beslutsamhet, han tvekar och tvekar länge innan han löser den enklaste frågan.
2. Beslutsamhet är dåligt utvecklad. Hon saknas helt klart och kan inte fatta ett beslut i tid.
3. Beslutsamhet är inte tillräckligt utvecklad. Ibland kan han inte fatta ett beslut i tid.
4. Beslutsamhet utvecklas i genomsnittlig grad. Beslutsamhet räcker inte alltid, men man kan inte heller kallas obeslutsam.
5. Beslutsamheten är tillräckligt utvecklad. Oftast räcker det med beslutsamhet även när man löser ganska komplexa frågor.
6. Beslutsamhet är högt utvecklad. Tar beslut i tid i komplexa frågor.
7. Beslutsamhet är mycket utvecklad. Har exceptionell snabbhet för beslutsfattande.

Uthållighet och uthållighet

1. Uthållighet och uthållighet är praktiskt taget frånvarande. Han kan inte visa någon grad av uthållighet och uthållighet för att klara uppgiften.
2. Det finns uppenbarligen inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken att slutföras.
3. Ibland finns det inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att slutföra uppgiften.
4. Uthållighet och uthållighet utvecklas i genomsnittlig utsträckning.
5. Oftast räcker det med uthållighet och uthållighet för att klara uppgiften.
6. Har stor uthållighet och uthållighet, gillar inte att sluta förrän jobbet är klart.
7. Har mycket stor uthållighet och uthållighet, slutar inte förrän han når sitt mål.

Självkänsla

1. Självkänslan är extremt låg, underskattar alltid ens förmågor och förmågor.
2. Ganska låg självkänsla, underskattar ofta sina förmågor och förmågor.
3. Självkänslan är under genomsnittet. Det händer att han underskattar sina förmågor och förmågor.
4. Genomsnittlig självkänsla. Anser sig själv inte sämre, men inte bättre än de flesta.
5. Utvärderar sig själv över genomsnittet. Ibland överskattar han sina förmågor och förmågor något.
6. Hög självkänsla. Alltför arrogant, överskattar ofta sina förmågor och förmågor.
7. Mycket hög självkänsla. Extremt arrogant, överskattar ständigt sina förmågor och förmågor.

Effektivitet, disciplin

1. Flit och disciplin är praktiskt taget frånvarande. Utföra order efter eget gottfinnande, utan att anse sig vara skyldig att göra det.
2. Det råder helt klart brist på flit och disciplin och följer ofta inte ledningens order.
3. Ibland är det brist på flit och disciplin, det händer att han inte utför vissa order och hittar olika förklaringar till detta.
4. Effektivitet och disciplin utvecklas i genomsnitt.
5. Tillräcklig noggrannhet och disciplin, försöker att korrekt utföra ledningsordrar.
6. Hög effektivitet och disciplin, vill inte avvika från ledningens order även i små saker.
7. Mycket hög flit och disciplin, uppfattar varje begäran från ledningen som en order och börjar uppfylla den, även om han ser en mer rationell lösning.

Självkrävande

1. Det finns praktiskt taget ingen efterfrågan på sig själv. Förlåter sig själv alla sina misstag och missgärningar.
2. Det saknas helt klart krav på sig själv.
3. Ibland har du inte tillräckligt med krav på dig själv.
4. Självkravet uttrycks i genomsnittlig utsträckning.
5. Oftast är han ganska krävande av sig själv.
6. Har höga krav på sig själv.
7. Extremt krävande av sig själv, mycket orolig över sina mindre misstag och missgärningar.

Kommunikationsfärdigheter

1. Konstant isolering, koncentration på sina tankar och upplevelser hindrar en från att hitta ett gemensamt språk med andra människor.
2. Har svårt att hitta ett gemensamt språk, men vet inte hur man ska vinna människor och arbeta med dem.
3. Kommunikationsförmågan är inte tillräckligt utvecklad för arbete, de kan inte alltid vinna människor och hitta ett gemensamt språk.
4. Kommunikationsförmågan utvecklas i genomsnittlig grad. Även om han inte alltid kan hitta ett gemensamt språk med människor.
5. Kommunikationsförmågan är ganska utvecklad, i de flesta fall kan de vinna människor och hitta ett gemensamt språk med dem.
6. Vinner lätt över människor och hittar ett gemensamt språk med honom.
7. Han vet hur man ska vinna människor och hitta ett gemensamt språk med dem.

Engagemang för avancerad utbildning

1. Har absolut inget intresse av att förbättra sina kvalifikationer och vägrar någon form av utbildning.
2. Vanligtvis inte intresserad av att förbättra sina kvalifikationer.
3. Har litet intresse av att förbättra sina kvalifikationer, och endast av träningsformer som är lämpliga för honom själv.
4. Han anser att avancerad utbildning är nödvändig för arbetet, även om han studerar utan större lust.
5. Redo för avancerad utbildning, villig att studera på olika kurser och fakulteter.
6. Strävar efter fortbildning i olika former, studerar självständigt och studerar gärna vid olika kurser och fakulteter.
7. Han anser att avancerad utbildning är sin yrkesplikt, är intensivt engagerad i egenträning och är alltid villig att studera vid olika kurser och fakulteter.

Förmåga att etablera affärsrelationer

1. Vet absolut inte hur man upprättar affärsrelationer med andra företag, såväl som med andra divisioner av sitt företag.
2. Det finns uppenbarligen en brist på förmåga att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som med andra avdelningar i ens företag.
3. Ibland saknas förmågan att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra avdelningar i ens företag.
4. Förmågan att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra divisioner av ens företag, är måttligt utvecklad.
5. Förmågan att etablera nödvändiga affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra avdelningar i ditt företag.
6. Förmåga att etablera goda affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra avdelningar i ditt företag.
7. Förmåga att etablera utmärkta affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra avdelningar i ditt företag.

Rättvisa

1. Det finns ingen rättvisa i relationer med andra människor.
2. Det finns en tydlig brist på rättvisa mot andra människor.
3. Ibland finns det en brist på rättvisa i relationer med andra människor.
4. Rättvisa i relationer med andra människor manifesteras lika ofta som i andra.
5. Vanligtvis ganska rättvist när det gäller att bedöma andra människor.
6. Visar ofta rättvisa i att bedöma andra människor.
7. Visar alltid rättvisa i relationer med andra människor.

Artighet och takt

1. Artighet och takt är praktiskt taget frånvarande. Han är ofta oförskämd och taktlös mot andra människor.
2. Det saknas helt klart artighet och takt i att bemöta människor.
3. Ibland saknas artighet och takt i bemötandet av människor.
4. Artighet och taktfullhet i relationer med människor visas i genomsnittlig utsträckning.
5. Uppträder vanligtvis artigt och taktfullt mot människor.
6. Uppträder ofta med människor ganska artigt och taktfullt.
7. Uppträder alltid med människor extremt artigt och taktfullt.

Fokusera på affärer

1. Det finns inget fokus på affärer. Affärsintressen kommer alltid sist, de kommer bara ihåg när det är fördelaktigt.
2. Fokus på affärer är svagt uttryckt. När han löser vissa frågor vägleds han sällan av ärendets intressen.
3. Fokus på affärer uttrycks inte tillräckligt. Vid lösning av vissa frågor vägleds han inte tillräckligt av ärendets intressen.
4. Fokus på affärer uttrycks i genomsnittlig utsträckning. När han löser vissa frågor tar han måttligt hänsyn till ärendets intressen.
5. Fokus på affärer är ganska uttalat. I de flesta fall försöker han vid lösning av olika frågor utgå från ärendets intressen.
6. Fokus på affärer är starkt uttryckt. Vid lösning av olika frågor vägleds han endast av ärendets intressen.
7. Fokus på affärer är mycket starkt. Extremt hängiven verksamhetens intressen.

Prestanda

1. Prestanda är mycket låg. Fungerar väldigt trögt, tröttnar snabbt.
2. Prestanda är låg. Det går ganska långsamt, med långa vilopauser.
3. Prestanda under genomsnittet. Det fungerar inte särskilt intensivt.
4. Prestanda är inte sämre än andra, fungerar med tillfredsställande intensitet.
5. Prestanda är över genomsnittet. Arbetar med tillräcklig intensitet.
6. Hög effektivitet, kan arbeta mycket snabbare, mer intensivt och med större genomslagskraft än de flesta.
7. Fantastisk prestanda, praktiskt taget för flera personer.

Attityd till arbetet

1. Han gillar inte arbete alls och lider av det.
2. Gillar inte sitt jobb, gillar inte dess karaktär och innehåll.
3. Jag gillar inte arbetet, även om vissa av dess element är attraktiva.
4. I allmänhet gillar jag arbetet, även om jag tycker om att göra en del av arbetet.
5. Jag gillar mitt arbete och närmar mig det med intresse.
6. Jag gillar verkligen mitt arbete.
7. Han älskar sitt jobb väldigt mycket och ägnar nästan all sin fritid åt det.

Moralens stabilitet

1. Det finns ingen stabilitet i moralen. Överensstämmer inte med samhällets moraliska krav.
2. Det finns en tydlig brist på hållbara moraliska värderingar.
3. Ibland finns det märkbara luckor i moralisk utbildning.
4. Attityden till moral och samhällets värderingar är densamma som hos de flesta.
5. Kännetecknas av moralisk stabilitet, respekt och iakttagande av sociala värderingar.
6. Kännetecknas av hög moralisk stabilitet, respekt och strikt efterlevnad av sociala värderingar.
7. Kännetecknas av mycket hög moralisk stabilitet, respekt och mycket strikt efterlevnad av alla sociala värderingar.

Beslut: "Acceptera" (), "Vejra" ()

Artikeln publicerades först på Executive.ru den 26 december 2006 under rubriken "Kreativitet utan nedskärningar." Återannonseras i innehållsblocket inomspeciellt projekt redaktion

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru

1. Kärnan i intervjun som helhet

1.1 Konceptet med en intervju, dess mål och syften

I sin essens är en intervju ett medel för tvåvägskommunikation. Dess huvudsakliga syfte är att säkerställa utbyte av information på ett sådant sätt att man utvecklar ett lämpligt tillvägagångssätt för framtiden. En intervju skiljer sig från ett enkelt budskap (som det tyvärr kan förvandlas till) i tvåvägsflödet av information. Prefixet "inter" i ordet intervju (intervju) betyder "mellan". En intervju är möjlig inte bara när man söker jobb, en intervju används ofta som en form av examination, inklusive en behörighetsprövning under certifieringen. En bedömningssamtal är att identifiera individer med nödvändiga förmågor och mål som skulle kunna bli bra medarbetare i organisationen. De flesta intervjuer har specifika mål. Personalutvärderingsintervjuer kan innefatta frågor som att upprätta och förbättra relationen mellan en chef och dennes underordnade, eller att ändra den underordnades attityd till ett visst problem eller aspekt av hans arbete. I en personalurvalsintervju kan uppgiften vara att välja ut (organisationen) den kandidat som har den lämpligaste nivån av förmåga och motivation att utföra jobbet enligt kraven och välja (kandidaten) organisationen som en lämplig plats att ansöka om. förmågor. Det allmänna målet med varje intervju är att identifiera fakta och på denna grundval - att formulera lämpliga beslut och utveckla handlingsplaner som båda parter accepterar för utförande. Begreppet tvåvägsengagemang är centralt för att uppnå intervjumål. En intervju lyckas eller misslyckas beroende på vad den innebär, och där det inte finns något engagemang sker antingen inte den åtgärden eller är inte tillfredsställande. Denna teori kan tyckas orealistisk eller meningslös för dem som ser intervjun som en möjlighet att utöva makt, eller som ett tillfälle då intervjupersonen kan tvingas gå ett verbalt rep innan intervjuaren avger sin obestridda (och kanske förutbestämda) dom. Under en personalvalsintervju sker ett möte med en potentiell arbetsgivare eller dennes representant. Syftet med en sådan intervju är att lära känna varandra personligen, förstå hur väl arbetsgivaren och den sökande passar varandra och även diskutera detaljerna kring samarbetet. Under intervjun ställer arbetsgivaren frågor om den sökandes utbildning, erfarenhet, förvärvade färdigheter och kunskaper. Frågor av personlig karaktär är också möjliga: mål, ambitioner i livet, vad sökanden vill uppnå, vilka planer han har. Anställningsintervjun är avgörande i rekryteringsprocessen. Det handlar om att välja rätt person för jobbet utifrån objektiva kriterier som tillämpas på kandidaten på ett balanserat och rättvist sätt.

Intervjun har två huvudmål:

1) hjälpa organisationen att utvärdera kandidater för lämplighet för tjänsten;

2) hjälpa kandidater att utvärdera organisationen som en framtida arbetsplats.

Intervju är en av de vanligaste metoderna för personalval och bedömning. Trots den uppenbara enkelheten i applikationen är det en av de mest arbetsintensiva processerna, som kräver obligatorisk utbildning av den anställde som utför den.

Huvudsyftet med intervjun är att få information som gör att:

1) bedöma hur lämplig en given kandidat är för den föreslagna tjänsten (det vill säga bedöma den sökandes yrkesmässiga lämplighet (hans yrkeskunskaper och färdigheter, affärsverksamhet, individuella psykologiska och psykofysiologiska egenskaper);

2) avgöra hur mycket denna kandidat sticker ut från alla som sökt den lediga tjänsten, vilka egenskaper och färdigheter som råder. Och vilka som tvärtom behöver utvecklas vidare; hur viktiga dessa egenskaper är för den lediga tjänsten; är det möjligt att anställa en anställd med villkoret ytterligare tillväxt; om den lediga tjänsten kommer att vara ett "steg framåt" för den sökande eller om han länge har "växt ur" den föreslagna tjänsten;

3) avgöra om informationen från kandidaten är tillförlitlig (detta avser endast den första bedömningen av informationens tillförlitlighet). På senare tid har mer och mer uppmärksamhet ägnats inte bara till att avgöra om en kandidat uppfyller de kvalifikationer som krävs, utan också på att avgöra hur väl en ny person kommer att "passa in" i organisationens företagskultur och om han kommer att kunna acceptera principer och beteendenormer som gäller i organisationen.

1.2 Intervjuregler

För att genomföra en framgångsrik intervju måste intervjuaren ha: - en checklista över kandidater med kriterier och utrymme för anteckningar; - modell (professiogram) av en arbetsplats eller befattning, eller korta krav för en kandidat till en befattning; - Arbetsbeskrivningar; -intervjuplan; - frågor förberedda i förväg för intervjun - en uppsättning formulär för att registrera sökandes svar; - tilldelad tid på minst 30 minuter för varje kandidat; - iordningställt rum (separat rum, stolar i korridoren för de som väntar etc.). Det är nödvändigt att göra rummet så bekvämt som möjligt, gör inte intervjuer sittande vid ett skrivbord. Vissa HR-chefer anser att detta sätt är ganska lämpligt, men forskning har visat att en fysisk barriär oundvikligen skapar en psykologisk barriär. Detta är särskilt viktigt om intervjuaren genomför intervjun med assistenter. Erfarna intervjuare ber de sökande att sitta på en stol (fåtölj, soffa) stående vid sidan av bordet och är ofta placerade bredvid kandidaten. Enligt psykologer visar detta för den sökande vänlighet och respekt från samtalspartnerns sida. Detta arrangemang gör det möjligt för intervjuaren att tydligt se den sökandes ögon och gester och skapar hos den senare en känsla av sin egen betydelse, frihet och naturliga beteende, och stimulerar öppenhet och uppriktighet när han svarar på frågor. Psykologer har funnit att oavsett hur länge samtalet pågår så utvecklar intervjuaren vanligtvis en positiv eller negativ åsikt om kandidaten inom de första 3-4 minuterna av samtalet. Efter detta ställer intervjuaren frågor beroende på den rådande åsikten: om den är positiv låter de personen avslöja sin bästa sida, om den är negativ, "för att fylla i." Det vill säga att intervjuaren medvetet eller omedvetet skapar förutsättningar för att hans ursprungliga åsikt ska stödjas av efterföljande fakta. Att vara medveten om denna psykologiska fälla bör intervjuaren undvika den till varje pris. Det är bättre att använda de första minuterna av intervjun inte för att få någon information från kandidaten, utan för att skapa en lugn och bekväm atmosfär (för båda parter), psykologisk befrielse av kandidaten och upprättande av positiva och konstruktiva ömsesidiga relationer. förståelse i vilket produktivt arbete kan utföras. Under de första minuterna är det också lämpligt att göra en tydlig och kortfattad introduktion; Målen för intervjun bör tydligt kommuniceras till kandidaten tillsammans med kort information om intervjuformen, dess längd etc. En sammanhängande agenda kan räcka långt för att etablera psykologisk rapport under en intervju. Intervjuaren bör undvika att hålla en lång introduktionsföreläsning om organisationen eller själva jobbet, eftersom detta kan framkalla smickrande eller särskilt inriktade svar. Det är bättre att skjuta upp detta ämne till slutet av intervjun för att informera sökanden om detaljerna i jobbet först efter att kandidaten har svarat på frågor om sina förmågor, tidigare prestationer och erfarenhet. Det är bäst att ge specifik information om företaget i slutet av intervjun och svara på kandidatens frågor. Generellt är det mycket viktigt att ge kandidaten möjlighet att ställa sina frågor. Detta ger värdefull information om vilka faktorer som är prioriterade för en viss person. Intervjuschemat bör innehålla minst 30 minuters paus innan samtalet påbörjas med nästa kandidat. Detta är nödvändigt för att neutralisera de psykologiska effekterna av perception, när intrycket av den föregående kandidaten projiceras på nästa. Mot bakgrund av en uppriktigt svag kandidat kan således en mycket medioker specialist verka "ganska lämplig" för intervjuaren och vice versa. Det är också nödvändigt att ge tid för att spela in och utvärdera kandidatens svar, samt en paus för intervjuaren att vila. Effektiva intervjuer tenderar att kräva mycket ansträngning, så det är viktigt att behålla din förmåga att tänka klart. Antalet intervjuer som en intervjuare effektivt kan genomföra under en arbetsdag är högst fem.

2. Intervjutekniker

2.1 Typer och typer av intervjuer

Det finns flera typer av intervjuer med kandidater, vars val beror på organisationens traditioner, kandidatens egenskaper, den lediga tjänsten och intervjuarens individuella preferenser. Resultatet av intervjun ska dokumenteras. De flesta organisationer använder speciella bedömningsformulär för kandidater, om sådana formulär inte finns kan du använda ett porträtt av en idealisk anställd som ett slags utvärderingsblad. Intervjuresultatet ska innehålla en bedömning av kandidaten och ett förslag om att fortsätta eller sluta arbeta med denne. Intervjuarens slutsats överförs till prefekten för avdelningen med den lediga tjänsten, som fattar beslut om ytterligare åtgärder i förhållande till denna kandidat. För att bättre bedöma en kandidats yrkesmässiga och personliga egenskaper kan organisationer söka information från personer och organisationer som känner honom genom studier, arbete, sport, etc. Personalavdelningen kan be kandidaten att namnge personer som skulle beskriva honom och sedan intervjua dessa personer. I båda fallen - muntliga eller skriftliga rekommendationer, finns det ett problem med att få objektiv information, eftersom de personer som väljs av kandidaten vanligtvis bara betonar hans positiva aspekter. Du kan också få information om kandidaten genom att direkt kontakta de organisationer där han tidigare arbetat eller studerat (deras namn anges i hans meritförteckning eller CV). Personalavdelningen måste dock vara extremt försiktig när man bedömer egenskaperna hos den kandidat som erhållits till följd av sådana kontakter - de anställda som lämnar information kan vara partiska, känner inte kandidaten väl, etc. Intervju med linjechefen. Om avdelningschefen är nöjd med resultatet av intervjun som den anställde vid personalavdelningen genomförde, bokar han ett möte med kandidaten. Till skillnad från en intervju med personalspecialister bör denna intervju göra det möjligt för en att först och främst bedöma kandidatens professionella egenskaper och hans förmåga att utföra produktionsfunktioner. Samtidigt bedömer chefen graden av hans personliga professionella kompatibilitet med kandidaten och sannolikheten för den senares framgångsrika integration i avdelningen. Dessutom förser chefen kandidaten med detaljerad information om sin avdelning, den lediga tjänsten och de funktioner som kandidaten kommer att behöva utföra om han anställs. Resultatet av intervjun registreras av chefen med hjälp av ett standardformulär.

Den vanligaste typen av intervju är en-till-en-intervjun, där en representant från organisationen träffar en kandidat. Men idag används även andra typer av intervjuer, då en representant för en organisation träffar flera kandidater, flera representanter för en organisation intervjuar en kandidat och flera representanter för en organisation intervjuar flera kandidater.

I det första fallet ges intervjuaren möjlighet att samtidigt (snarare än i frånvaro) utvärdera flera kandidater och observera dem i en stressig situation (närvaron av flera sökande till samma tjänst), även om det är mycket svårare att intervjua flera kandidater samtidigt. Medverkan av flera representanter för organisationen ökar objektiviteten i bedömningen och kvaliteten på själva intervjun, men kan skapa ytterligare stress för kandidaten och ökar kostnaderna för organisationen. Närvaron av flera personer på båda sidor ökar avsevärt komplexiteten i intervjuprocessen och kräver noggranna förberedelser och konsekvent beteende bland intervjuare.

Förmågan att genomföra intervjuer professionellt och kompetent är nyckeln till framgång inte bara för HR-chefer och rekryterare av rekryteringsbyråer, utan även för företagare och anställda i chefsbefattningar.

Varje dag fylls verktygslådan för personalvalsspecialister på med ny utveckling inom området för att bedöma sökandes professionella och personliga egenskaper, samt analysera tidigare arbetslivserfarenhet. Men idag finns det flera huvudtyper av intervjuer som används varje dag av miljontals arbetsgivare runt om i världen.

Efter funktionalitet:

screeningintervju;

· urvalsintervju;

· slutintervju.

Enligt evenemangets struktur:

· gratis intervju;

· situationsintervju (situationsintervju);

· stressintervju (stressintervju);

· intervju om kompetenser (intervju om kompetenser);

· blandad intervju.

Efter format:

· telefon-/videointervju;

· individuell intervju;

· massintervju.

Screeningintervjuer görs vanligtvis per telefon. Huvudmålet med detta evenemang anges i själva namnet - att sålla bort slumpmässiga kandidater som uppenbarligen inte uppfyller de angivna kriterierna och förväntningarna från arbetsgivaren. En screeningintervju är nästa steg i interaktionen mellan en rekryterare och kandidater som har klarat screeningfiltret. Under den här typen av intervjuer bedöms huvuddelen av informationen om sökande till en ledig tjänst: arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper, huvudmotiv, löneförväntningar, beredskap att gå till jobbet m.m. Beroende på antalet sökande som antas till urvalsintervjun och antalet personer som fattar beslut om ytterligare interaktion med sökande, bestäms antalet möten med varje specifik person. I detta skede kan alltså en kandidat tilldelas från ett till flera möten med företrädare för arbetsgivarens företag. Det övergripande resultatet av urvalsintervjun är urvalet av flera specialister för det sista (slutliga) skedet av personalurval.

Avslutande intervju. Här kan vi lyfta fram ytterligare två alternativ för funktionaliteten av denna typ av intervju: att fatta ett slutgiltigt beslut om godkännande av en mest lämplig kandidat för att fylla en ledig vakans från flera finalister och, om det bara finns en finalist, en formell procedur för att introducera en ny anställd till tjänsten. Gratis intervju. En av de vanligaste typerna av intervjuer. Denna typ av intervju kan användas av en av två anledningar: specialisten som ansvarar för urvalet saknar kompetens för personalbedömning eller så finns det inget behov av en detaljerad studie av kandidatens affärsbiografi, eftersom urvalskriterierna är minimala. På ett eller annat sätt, innehållsmässigt, påminner en kostnadsfri intervju mer om processen att introducera en person för en annan, med det enda undantaget att oftast en person (den sökande) talar. Här är huvuduppgiften för en företagsanställd att avgöra om han vill arbeta med kandidaten, om kandidaten kommer att kunna vänja sig vid teamet osv. Med andra ord, under en kostnadsfri intervju kontrolleras informella urvalskriterier. Situationsintervju. Tekniken bygger på studiet av mänskligt beteende i vissa situationer (verkliga situationer på tidigare arbetsplatser, simulerade situationer). Informationen från kandidaten gör det möjligt att förutsäga hans beteende i företaget och därför avgöra hur framgångsrik den bedömda specialisten kan vara i den aktuella positionen. Stressig intervju. En av de svåraste intervjumetoderna. För att använda det korrekt måste du vara en högt kvalificerad specialist inom området för personalval och motivation. Kärnan i tekniken är att skapa en stressig situation för kandidaten och utvärdera hans beteende och handlingar under förhållanden av känslomässig irritation. Svårigheten med att genomföra en sådan intervju ligger i rekryterarens förmåga att subtilt använda stimuli, och inte, genom att ge efter för spänning, förstöra stämningen för sig själv och sin samtalspartner och beröva sig själv möjligheten att interagera med sökanden ytterligare. På grund av den olämpliga användningen av detta verktyg av arbetsgivare har det ett dåligt rykte bland kandidater. Kompetensintervju. En av de vanligaste intervjumetoderna. Dess huvudsakliga uppgift är att jämföra den sökandes yrkesskicklighet och kunskap (kompetens) med de deklarerade uppgifterna som är nödvändiga för att framgångsrikt kunna utföra sina uppgifter i den position som den sökande söker. I processen för att genomföra denna intervju används information från tidigare arbetsplatser: resultat, prestationer, problem, användbara lärdomar från ens misstag med en detaljerad beskrivning av situationer och argument för ens handlingar. Här används också olika yrkesenkäter, prov, inlämningsuppgifter, case etc. Oftast är närmaste chefer för divisioner, avdelningar, tjänster etc. inbjudna att genomföra denna typ av intervjuer. för innehållsmässig diskussion om specifika färdigheter och kunskaper. Blandad intervju. Detta tillvägagångssätt för att konstruera bedömningsaktiviteter är baserat på en omfattande studie av professionella och personliga uppgifter om en sökande till en ledig tjänst och kan inkludera vilken som helst (eller till och med alla) av ovanstående metoder. Nackdelarna med den här typen av intervjuer inkluderar mycket tidskrävande resurser: en stor mängd tid krävs för att kommunicera med varje kandidat, tid att bearbeta informationen som tas emot under kommunikationen och tolka resultaten. Telefon/videointervju (förhandsvisning). Det första steget mot interaktion mellan arbetsgivare och sökande. I detta skede fastställs nivån av den sökandes allmänna intresse av att överväga den föreslagna lediga tjänsten, och kandidater som inte är formellt lämpliga elimineras. Ibland delas en sådan intervju upp i ett oberoende personalvalsverktyg och kallas för personalscreening. Samtidigt kan en videointervju också vara en form av kommunikation mellan den sökande och arbetsgivarna vid urvalet av sökande om vi pratar om distans (regionalt urval). Individuell intervju. En intervju som genomförs med en specifik kandidat. Här kan vi urskilja två alternativ för att organisera detta evenemang: en intervju med en exakt angiven tid (till exempel: 02/11/2012, måndag, 11:00) och en intervju med en konventionellt angiven tid (till exempel: 02/11/ 2012, måndag, från 11:00 till 18:00). Massintervju. En intervju som genomförs av en anställd eller anställda på ett företag med flera sökande samtidigt. Används oftast vid massrekrytering till lågnivåtjänster (lågt kvalificerad personal) för att minska tiden för preliminära kontakter med kandidater och öka täckningen.

2.2 Intervjutekniker

Under intervjun bedöms följande: kandidatens individuella egenskaper; kommunikationsfärdigheter; talförmågor; oratoriska färdigheter; analytiskt tänkande; förmågan att göra intryck. Olika intervjumetoder kan bedöma andra kandidategenskaper. Men man bör komma ihåg att under intervjun bedöms inte kandidatens skriftliga tal, praktiska färdigheter och förmågor. Under en intervju är det omöjligt att på ett adekvat sätt bedöma sökandens kvalifikationsnivå, eftersom personen som genomför intervjun inte kan ägna tillräckligt mycket tid åt att studera de dokument som lämnats in för kandidaten, vilket bekräftar hans utbildningsnivå och arbetslivserfarenhet när han pratar med kandidaten. . I detta avseende rekommenderar författarna starkt att man inte drar slutsatser omedelbart baserat på resultaten av intervjun.

Det är bäst att använda intervjun, tillsammans med andra tekniker, som en del av kandidatbedömningsprocessen.

Historiskt har följande intervjutekniker utvecklats:

1. Den brittiska intervjumetoden bygger på ett personligt samtal med kandidaten av medlemmar i personalkommittén. Intervjuare är intresserade av hans biografi, familjetraditioner och platsen där han fick sin utbildning: "Är du en släkting till hertigen av Somerset? Vem i din familj tjänstgjorde i Royal Navy? Var studerade du - inte i Oxford? Om kandidaten framgångsrikt besvarar de ställda frågorna blir han snabbt antagen.

2. Den tyska metoden är baserad på kandidaternas preliminära förberedelser av ett betydande antal dokument med obligatoriska skriftliga rekommendationer från kända experter, vetenskapsmän, chefer och politiker. En expertkommission bestående av kompetenta personer analyserar de inlämnade dokumenten och säkerställer att de är korrekta. Kandidater till lediga tjänster genomgår ett antal obligatoriska strikta procedurer innan själva intervjun.

3. Den amerikanska intervjumetoden går ut på att testa intellektuella och kreativa förmågor, psykologiska tester med hjälp av datorer och att observera kandidater i en informell miljö. För att göra detta bjuds kandidaten in till exempelvis helg, presentation, lunch. Samtidigt ägnas mycket uppmärksamhet åt en persons potential och bristerna i hans personlighet, vilket inte alltid bekräftar möjligheten för en chef som valts på detta sätt att arbeta i ett team. Denna metod gör det dock möjligt att identifiera dolda personlighetsbrister som kan vara oacceptabla för att arbeta i ett visst företag. 4. Den kinesiska metoden bygger på preliminära skriftliga prov och har en lång historisk tradition. Kandidaterna skriver en serie essäer som bevisar kunskap om klassiker, läskunnighet och kunskap om historia. De som klarar alla prov, och det är bara några få procent av de som deltar i tävlingen, skriver en avslutande uppsats om ämnet för sitt framtida arbete. De som klarar detta prov antas till en direktintervju. När de anställs beror deras karriärstatus ofta på deras testresultat.

En av intervjuteknikerna utvecklades av Sergej Iosifovich Faibushevich, kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent, St. Petersburg State University of Economics and Finance.

Nyckelord:

1. Kandidaten måste få information i förväg (skriftligt eller per telefon) om datum och tid för intervjun med tydliga anvisningar om hur man tar sig dit.

2. Sekreteraren ska underrättas om namnet på besökaren och tidpunkten för besöket för att träffa honom och vid behov beställa pass.

3. Ta dig tid att läsa kandidatens biografi före intervjun. Detta kommer att spara tid.

4. Identifiera de frågor du förväntar dig att ställa. Om du inte gör detta kan kandidaten börja intervjua dig själv.

5. Försök att vara på rätt humör. Om du är trött eller irriterad kommer du inte att kunna utvärdera kandidaten.

6. Planera samtalet så att inget distraherar din uppmärksamhet (telefonsamtal, besök av främlingar etc.).

7. Visa inte partiskhet. Det första intrycket dikteras ofta av fördomar och kan visa sig vara helt ogrundat.

8. Se till att kandidaten vet vem du är – ditt namn och din titel.

9. Ring genast kandidaten vid namn och patronym och gör detta oftare.

10. Le! Var vänlig: en rädd kandidat kommer inte att kunna visa sina styrkor för dig.

11. Behandla kandidaten som du skulle vilja bli behandlad om dina roller var omvända.

12. Ge kandidaten information om tjänsten, både dess attraktiva aspekter och dess obehagliga. Här ingår krav på arbetstagaren, arbetsdagens längd, arbetsförhållanden, möjligheter till befordran m.m.

13. Tala långsamt och tydligt, ge kandidaten tillräckligt med tid att bearbeta det som sägs. I en situation där kandidaten upplever mycket nervös spänning kan det vara svårt för honom att uppfatta dig.

14. Beröm inte ditt företag eller den föreslagna positionen som i en basar. Ge inte löften du inte kan hålla. Överdriv inte dina marknadsföringsmöjligheter. Om sådana möjligheter inte finns tillgängliga kan en frustrerad anställd bli förbittrad av dig, vilket kommer att påverka hans eller hennes prestation. Galina Nemchenko, partner på rekryteringsföretaget SuccessLink, berättar om en annan metod för att genomföra en framgångsrik intervju. Låt oss först bestämma vilka mål du har framför dig. Vanligtvis ser de ut så här: bedöm hur lämplig en given kandidat är för den föreslagna tjänsten (det vill säga bedöma hans yrkeskunskaper och färdigheter, affärsverksamhet, individuella psykologiska och psykofysiologiska egenskaper); avgöra hur denna kandidat skiljer sig från alla andra som har deklarerat sina kandidaturer. Det vill säga vilka karaktärsegenskaper och färdigheter som dominerar, och som tvärtom behöver utvecklas vidare. Det är nödvändigt att överväga hur viktiga dessa egenskaper är för den lediga tjänsten; ta reda på vad som motiverar den sökande i arbetet, om han verkligen är nöjd med de villkor som arbetsgivaren erbjuder; ”sälj” den lediga tjänsten till kandidaten, förtydliga varför företaget är intressant, vilka framtidsutsikter som finns och varför kandidaten ska vilja ägna sitt liv åt det här jobbet. Förbered frågor i förväg.

Börja intervjun med enkla frågor om kandidatens bakgrund, hans studier, hans hemstad etc. Detta tar bort spänningar och gör att den sökande kan vara mer öppen och avslappnad när han pratar med dig. Under en intervju, låt personen prata medan du lyssnar noga. Ställ öppna frågor. Frågan "Tyckte du illa om ditt tidigare jobb?" kommer inte att ge mycket information. Det är bättre att fråga: "Vad gillade du inte med ditt tidigare jobb?"

Var vänlig, öppen och uppmärksam mot din samtalspartner. Exempel på intervjufrågor. Berätta om dig själv (ge personen, utan att avbryta, ett par minuter på sig att säga vad han anser vara nödvändigt). Notera för dig själv vad han betonar när du svarar på denna fråga. Var föddes du? Vilket jobb gillar du bäst? Varför valde du att lämna ditt tidigare jobb? Vad gillade du med ditt tidigare jobb? Vilka var dina ansvarsområden i din tidigare tjänst? Blev du lätt släppt från ditt tidigare jobb? Blev du uppskattad? För vad? Hur var laget? Vilka är dina speciella prestationer de senaste åren? Vilka svårigheter och problem stötte du på i ditt arbete och hur löste du dem? Vilket var ditt värsta (eller värsta) misstag? Vad lockar dig till verket i fråga? Varför valde du vår lediga tjänst? Har du några idéer för detta arbete? Var skulle du börja ditt arbete om vi valde dig? Har du gjort den här typen av arbete tidigare? Varför tror du att du är lämplig för det här jobbet? Vilken lön förväntar du dig? Vad är viktigast för dig när du väljer jobb? Var ser du ditt jobb om 5 år? Hur föreställer du dig din professionella framtid? Vilken är din idealiska karriär (vad strävar du efter i din karriär)? Hur var din relation till din chef? Vad värdesätter du mest hos en ledare? Vilka egenskaper och egenskaper hos en ledare skulle vara oacceptabla för dig? Nämn dina tre huvudsakliga affärsegenskaper som gör dig till en värdefull medarbetare för denna lediga tjänst. Vilka svårigheter kan uppstå i samspelet med dig? Vad skulle du vilja förändra med dig själv? Under vilka förhållanden arbetar du mest effektivt? Dina styrkor (vad värderar du dig själv för som specialist?) Om du kunde börja om från början, vad skulle du göra? Vad är du intresserad av utanför jobbet? Hur tillbringar du din semester? Vilka är dina viktigaste värderingar i livet? Efter att ha ställt de frågor du är intresserad av, ge den sökande möjlighet att ställa sina egna. Om du under en intervju ser att en person inte är lämplig för din lediga tjänst, enligt min mening, är det bättre att öppet berätta för honom om det (särskilt för rekryterare). Ge dina rekommendationer för ytterligare intervjuer, vad du behöver vara uppmärksam på. I slutet av intervjun, gör det klart att mötet är över. Tacka personen för besöket och tid, och låt honom veta hur du kommer att meddela dem om resultaten/nästa steg. Gå din samtalspartner till dörren. Le när du säger hejdå. Skriv omedelbart ner dina intryck av den sökande. Dina anteckningar kommer att vara ovärderliga när du ska ta ett beslut om att välja en enda person bland flera sökande som har blivit intervjuade.

2.3 Utvärdering och slutligt beslutsfattande

Det slutliga beslutsstadiet är det slutliga resultatet som du har arbetat mot under urvalsförfarandet; Av de kandidater som söker intervjuas, testas och screenas, vilka, om några, kommer att accepteras? Resultatet är viktigt för organisationen – dess satsning på en nykomling kommer att öka kraftigt från det att han anställs. Det är också viktigt för andra sökande: de kommer förmodligen alla att bli upprörda om de får ett avslag, hur trevligt det än kan vara. Ditt beslut har större chans att bli ett bra beslut om det är ett välinformerat beslut. Så nu är det dags att se tillbaka på all information du fick under bedömningsfasen.

Detta innebär följande steg:

a) Utveckla kandidatens styrkort och se till att resultaten från alla urvalsstadier täcks.

b) Se till att det finns tillräcklig information om varje kandidat för att bedöma honom rättvist på resultatbladet.

c) Utvärdera tillgänglig information, med beaktande av tidigare kommentarer om bias och begränsningar i tester och rekommendationer.

d) Fyll i bedömningsbladen, ett för varje kandidat, och se till att kriterierna som används är personlighetsspecifikationen samt de beslut som har fattats om vad som kommer att utgöra ett effektivt beteende på jobbet.

e) Återkalla, så långt det är möjligt, den sökandes reaktioner och bedöm sannolikheten för att jobbet och organisationen är av intresse för honom. Detta är viktigt om du vill undvika besväret med att erbjuda ett jobb till en kandidat bara för att upptäcka att de avvisar det direkt eller slutar några veckor senare. (Om ett samarbetande problemlösningssätt har antagits under intervjun, bör denna del av processen vara ganska okomplicerad.)

f) När alla tvivel har lösts ska det slutliga resultatet meddelas kandidaterna, både framgångsrika och oturliga. (Om ingen faktiskt passar in på företagets definierade personlighetsspecifikation vore det bättre att avvisa alla sökande, tänka om jobbet eller dina anställningsmetoder eller båda och börja om. Endast om skillnaden mellan vad kandidaterna är nu och kravspecifikationerna är mycket liten skulle det vara vettigt att överväga någon som inte träffar dem exakt. Ytterligare utbildning kan kompensera för viss brist på kunskap och erfarenhet, men det är osannolikt att någons personlighet förändras över en natt.

Exempel på ett slutresultatblad.

2. Befattning (vakant).

A. Allmänt utseende (beteende, sätt att tala, hälsotillstånd, energi).

B. Karakteristiska egenskaper (stabilitet, hårt arbete, uthållighet, lojalitet, tolerans, självförtroende, förmåga att leda)

B. Intelligens, förmågor.

D. Relevant erfarenhet och/eller kunskap.

D. Förmågan att uttrycka sig.

E. Utbildning.

G. Böjelser, intressen.

3. Beredskap att omedelbart utföra arbetsuppgifter.

4. Övergripande acceptans (med hänsyn till organisationens framtida behov).

5. Totalt betyg.

Datum signatur. Mot varje betyg bör du sätta ditt eget betyg i poäng på ett fempoängssystem. Sammanfatta ditt betyg i kolumn "5".

Ibland kan en bedömning av en kandidat utföras inte i form av ett formulär, utan i form av ett slags rapport - ett verbalt porträtt av en person som skickas upp för att fatta ett slutgiltigt beslut. Nedan har jag listat de viktigaste punkterna som en arbetsgivare kan behöva när han skriver den här rapporten: Arbetslivserfarenhet Utbildning Utbildningsregister ger, förutom att direkt svara på jobbkraven, information om kandidatens uthållighet, motivation och intressen. Karaktärsdrag.

Både godkända och misslyckade sökande ska snarast underrättas om arbetsgivarens beslut. Som en allmän regel skulle det vara oartigt att låta kandidaterna vänta i mer än en vecka innan de meddelar dem om det slutliga resultatet, så alla preliminära förhandlingar med den mest troliga kandidaten bör genomföras i en takt

Slutsats

intervjua personalledning

Anställningsintervjun är avgörande i rekryteringsprocessen. Det handlar om att välja rätt person för jobbet utifrån objektiva kriterier som tillämpas på kandidaten på ett balanserat och rättvist sätt. Intervjun har två huvudmål:

Hjälpa organisationen att utvärdera kandidater för lämplighet för tjänsten;

Hjälp kandidater att utvärdera organisationen som en framtida arbetsplats.

Att sätta en person på fel plats har aldrig ansetts vara en bra HR-praxis och det kommer att leda till negativa konsekvenser i organisationen om praktiken upprepas. Men vad är en person som är korrekt utsedd till en tjänst? Det här är en person som är kapabel och villig att arbeta, som har en känsla för team och ledning, en professionell som överensstämmer med bilden av organisationen och som är kompatibel med den plats den intar på den evolutionära utvecklingsskalan. Och, naturligtvis, en känslomässigt mogen personlighet, kapabel till korrekt och rationell bedömning, kommer att vara en nödvändighet i din organisation.

Eftersom det aldrig finns ett perfekt val måste kompromisser göras och noggrann utvärdering måste göras. När du sållar igenom kandidaterna från listan är det nödvändigt att identifiera flera topputmanare. Varför? Eftersom bedömningsintervjuprocessen är en dubbelriktad gata, och ditt förstaval kanske inte är attraktivt för både dig och kandidaten. Eftersom en intervju vanligtvis berör det förflutna, nuet och framtiden, är det i denna aspekt som intervjuarens frågor bör ramas in. Man bör alltid komma ihåg att den som ställer frågorna kontrollerar processen och på allvar bestämmer sin framtid.

En personalintervju (intervju) är uppenbarligen det mest universella sättet att bedöma personal och kan ligga till grund för både urval och efterföljande certifiering. Miljön där personalintervjun genomförs måste matcha den miljö som personen kommer att arbeta i för att säkerställa kompatibilitet inte med intervjuaren, utan med framtida kollegor.

Få människor kommer att besluta sig för att både erbjuda och tacka ja till ett jobb bakom kulisserna, så intervjun är en mycket viktig process för båda parter, under vilken den saknade informationen utbyts. Dessutom anser nästan alla en intervju vara den mest rättvisa urvalsmetoden, särskilt om det finns flera intervjuare.

Intervjuer kan ske en-mot-en eller med en grupp sökande; en sökande eller en grupp kan intervjuas av flera personer samtidigt (en linjechef som har genomgått särskild utbildning i urval av sökande och intervjumetoder; en psykolog, som nu är anställd hos alla medelstora, och t.o.m. mer så ett stort västerländskt företag, en personalchef, en teamrepresentant). En gruppintervju ger en mer objektiv och rättvis bedömning av kandidater, även om det skapar psykiskt svåra situationer.

Ett samtal ansikte mot ansikte är psykologiskt mer bekvämt och avslappnat, eftersom situationen är bättre kontrollerad här, det är lättare att organisera, men resultaten kan visa sig vara subjektiva och bedömningen kan vara felaktig. Extern attraktionskraft påverkar till exempel avsevärt intervjupersonernas positiva åsikt (stereotypen av "skönhet", som i lika hög grad tillhör både män och kvinnor). Personer med attraktivt utseende anses ofta vara mer socialt eftertraktade. I 70 % av fallen sker anställningen just utifrån personlig sympati.

Andra fallgropar i intervjuer är att ställa olämpliga krav och att bli påverkad av irrationella faktorer som humör.

Man tror att under förberedelserna av den preliminära intervjun är det nödvändigt att klargöra följande grundläggande frågor:

1. Vilka personliga egenskaper hos kandidaten (kunskap, erfarenhet, attityder) krävs för att utföra det här eller det jobbet.

2. Med hjälp av vilka frågor, ställda till alla kandidater utan undantag, kan man extrahera den nödvändiga informationen och begränsa kretsen av de senare till det yttersta.

3. Vem ska delta som intervjuare: en eller flera personer i vilken form de ska genomföra intervjun. Om en gruppintervju föredras, vilket anses mer tillförlitligt, uppstår frågan om kommissionens ordförande. Han introducerar experter för kandidater, förklarar intervjuproceduren, tar bort psykologiska hinder och skapar den nödvändiga atmosfären och fattar det slutliga beslutet i händelse av oenighet. I allmänhet låter intervjuer dig utvärdera intelligens, professionalism, lärdom, intelligens, etc. Och ändå, av subjektiva skäl, är de inte ett särskilt tillförlitligt sätt att välja personal, eftersom, som redan nämnts, de flesta beslut fattas på grundval av personliga gillande eller ogillar, snarare än objektiva kriterier, eftersom de fattas som regel , inte av dem som en given kandidat kommer att behöva arbeta med senare.

Litteratur

1. Averchenko L.K., Zalesov G.M., Mokshantsev R.I., Nikolaenko V.M. Managementpsykologi: Föreläsningskurs - Novosibirsk: NGAEiU; M.: INFRA-M, 2003.- 150 sid.

2. Belyaev M.K. Personalledning i ett företag: en lärobok. - Volgograd: VolgGASA, 2005.

3. Bern E.V. Spel som folk spelar. Psykologi av mänskliga relationer. Människoödens psykologi. - St Petersburg: Lenizdat, 2002. - 296 sid.

4. Bizyukova I.V. Ledningspersonal: urval och bedömning. - M., 2008.

5. Vesnin V.R. Praktisk personalledning. - M., 2006.

6. Vikhansky O.S. Ledning: person, strategi, process. - M., 2001.

7. Goncharov V.V. På jakt efter excellens i ledningen. - M., 2003.

8. Dessler G. Personalledning. - M.: Binom Publishing House, 1997.- 432 sid.

9. Organisatorisk personalledning. Workshop: Lärobok / Ed. OCH JAG. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2002. - 296 sid.

10. Bazarov T.Yu. Personalledning - M.: Masterstvo, 2002. - 224 sid.

11. Kafidov V.V. Personalledning. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 240-tal.

12. Korolevsky M.I. Sökning och urval av personal. - M.: Handelshögskolan "Intel-Sintez", 2008. - 254 sid.

13. Egorshin A.P. Personaladministration. - Novgorod: NIMB, 2003.- 607 sid.

Postat på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Konceptet med en intervju som en metod för personalval, dess mål och mål. Regler och tekniker för att genomföra intervjuer, dess typer och typer. Egenskaper för stadierna i en intervju som ett sätt för tvåvägskommunikation. Att fatta det slutgiltiga beslutet.

kursarbete, tillagt 2014-09-06


Förbereder för en intervju. Formulera frågor till kandidater. Villkor för intervjun. Förstå vad kandidaten till tjänsten sa. Att fatta ett beslut baserat på resultatet av intervjun. Råd till dig som har bestämt sig för att få ett bra jobb.

abstrakt, tillagt 2010-08-12


Klassificering, stadier och metoder för förvaltningsbeslut. Kärnan och målen för personalplanering. Karriär, karriärtyper, metoder för att bedöma en kandidat till en viss tjänst. Metoder för personalval. Utveckling av ett ledningsbeslut och dess utvärdering.

kursarbete, tillagd 2011-12-23


Stadier och regler för insamling av information om en kandidat till en ledig tjänst. Specifikt för att skriva ett CV, ansökningsformulär och genomföra en intervju eller testning. Krav på kandidater. Kontrollera och utvärdera referenser som anges i ansökningar eller meritförteckningar.

kursarbete, tillagt 2011-09-01


Former och metoder för förvaltningsbeslut. Typer och principer för att organisera en affärskarriär. Personalbokens huvudsakliga uppgifter. Metoder för att fatta beslut om urval av personal för en ledig tjänst med hjälp av exemplet med en industriell och ekonomisk teknisk skola.

kursarbete, tillagd 2010-11-11


Karriär som ett av de viktigaste motiven för arbete. Hantering av processen för professionell utbildning av personal. Analys av professionella utbildningsprogram. Intervjualternativ. Ett exempel på intervju för personalval.

test, tillagt 2015-10-29


Metoder för att bedöma kandidater vid anställning. Kompetensbaserade intervjuförmåga. Egenskaper för metoderna som används för att utvärdera kandidater vid anställning hos Work for You LLC. Metaprogramprofil för en kandidat till chefstjänsten.

avhandling, tillagd 2014-10-24


Intervjuförfarandets kärna, mål, metoder och taktik. Genomföra tester för att fastställa orsakerna till en anställds avgång från en tidigare position, bedöma nivån på hans professionalism och kommunikationsförmåga. Fatta det slutliga beslutet av chefen.

test, tillagt 2011-02-27


Tecken på effektiviteten av intervjuer som ett personalvalsverktyg. Mål och metoder för att genomföra intervjuer, deras klassificering. Principer för att förbereda en intervju, strategi och taktik. Faktorer och tekniker för en lyckad intervju.

kursarbete, tillagd 2011-01-31


Mål för att bedöma ledningspersonalen i en organisation. Metoder för att bedöma chefer. Stadier av att använda ett program för att utvärdera och utveckla ledningspersonal i ett företag. Ett exempel på en slutsats som dragits utifrån resultatet av en helhetsbedömning av en chef.

När man söker jobb måste varje sökande, utöver intervjun, gå igenom ytterligare flera urvalssteg. Huvuduppgiften för HR-chefen och HR-avdelningen är trots allt att välja den kandidat som är bäst lämpad för jobbet. Metodiken för att bedöma personal vid anställning kräver ett seriöst förhållningssätt.

Det är värt att notera att alla metoder för personalbedömning har en betydande nackdel - åsiktens subjektivitet. Mycket beror också på det psykofysiologiska tillståndet hos experten själv och den sökande till tjänsten.

Kriterier för personalutvärdering

Alla metoder måste ta hänsyn till följande kriterier:

• bedömningens objektivitet)
• pålitlighet)
• pålitlighet)
• förutsägbarhet)
• komplexitet)
• klarhet i formuleringen)
• möjlighet att utveckla och förbättra laget.

Endast med hänsyn till alla kriterier kan vi prata om bedömningsresultatens tillförlitlighet.

Urvalssteg

Varje sökande måste, innan han börjar arbeta i någon organisation, definitivt gå igenom flera stadier av bedömning. Endast baserat på resultaten av dessa bedömningar kommer ledningen att fatta ett anställningsbeslut.

Detta inkluderar följande steg:

• urvalsintervju)
• fylla i en ansökan)
• intervju eller konversation)
• professionellt test)
• kontrollera referenser från tidigare arbetsplatser)
• kroppskontroll)
• tillkännagivande av beslutet.

Först efter att ha gått igenom alla stadier kan du bedöma om du kommer att få ett jobb eller inte.

Preliminär intervju

Samtalet kan föras på flera sätt. Ibland görs detta av närmaste chef, en linjechef, sällan görs intervjun av HR-avdelningen. Under samtalet klargörs den sökandes utbildning och egenskaper.

Fyller i ansökan

De som intervjuas kommer att behöva fylla i en ansökan och enkät. Samtidigt bör frågeformuläret noggrant ta reda på, med ett minimum av frågor, vad personen fokuserar på i sitt arbete. Det kan också finnas frågor angående tidigare arbete. Frågor bör vara neutrala till sin natur. Dessutom ska det finnas möjlighet att vägra svara.

Intervju

Det finns en mängd olika samtal av intervjutyp tillgängliga. Dessa inkluderar:

1. Samtal enligt ett visst mönster. Det är omöjligt att få den mest fullständiga informationen här.
2. Lite formella samtal. I det här fallet är samtalet mer flexibelt, och förutom förutbestämda frågor kan arbetsgivaren ställa andra.
3. Samtal utan ett specifikt mönster. I det här fallet specificeras bara frågornas ämnen i konversationen, och själva frågorna uppfinns under konversationen.

Professionell testning

Efter detta test kommer arbetsgivaren att kunna få mer exakt information om kandidatens professionella förmågor. Det hjälper också att identifiera den sökandes arbetsstil och hans eventuella professionella tillväxt.

Om den sökande har rekommendationer måste de studeras noggrant. Om frågor uppstår har arbetsgivaren rätt att förtydliga vissa uppgifter genom att ringa tidigare tjänsteställen. Ibland kan en arbetsgivare kräva en referens eller meritförteckning utöver listan över grundläggande dokument.

Kroppskontroll

Måste vara föremål för hälsokrav och HR kan kräva ett hälsointyg.

Beslutet fattas utifrån de resultat som erhållits. Här jämförs alla kandidaters prestationer till tjänsten.

Grundläggande bedömningstekniker

Moderna metoder för personalbedömning vid anställning är av flera slag. Var och en av dem kräver separat övervägande.

Centrum för personalbedömning

I sitt arbete använder sådana centra en hel rad tekniker som bygger på utvärderingskriterier. Som regel rekommenderas det att testa samma indikatorer i olika situationer. Detta kommer att bidra till att förbättra uppskattningens noggrannhet. Denna teknik används främst när man befordrar anställda för att bedöma möjligheter till professionell tillväxt.

Lämplighetstest

Låter dig bedöma den sökandes psykofysiologiska egenskaper. Samtidigt bestäms förmågan att utföra arbete i den valda positionen noggrant. De flesta av dessa tester liknar arbete som kommer att behöva göras.

Lämplighetsprov

Det är i regel allmänna prov som inte har en snäv specialisering. Detta innebär en bedömning av utvecklingen av grundläggande mentala funktioner. Dessutom avslöjas kandidatens inlärningsförmåga.

Biografistudie

Ger dig möjlighet att få information som hänför sig till den sökandes personliga liv: civilstånd, utbildning, fysiska egenskaper, intelligensnivå och hobbyer. För att göra detta kan du även inkludera personuppgifter från din personliga fil.

Personlighetstestning

Utvärderar graden av utveckling av personlighetsdrag. Här avslöjas en persons beteendekaraktär beroende på situationer. Arbetsgivaren får också en bild av kandidatens potentiella förmågor.

Konversation

Det kommer att hjälpa till att samla in information om befintlig erfarenhet och kunskap. Även här kan du ge en mer exakt bedömning av kandidatens yrkesegenskaper.

Personalchefen behöver förtydliga all information som presenteras i rekommendationen. Som regel innehåller alla rekommendationer kontaktuppgifter för den sökandes tidigare arbetsplats. Om rekommendationer gavs av en privatperson, är det nödvändigt att ta hänsyn till hans position i samhället. Ju mer betydelsefull personen är, desto mer tillförlitlig är informationen i rekommendationerna.

Icke-traditionella bedömningsmetoder

Dessa bedömningsmetoder används ytterst sällan. Detta kan innefatta lögndetektor, alkohol- och drogtester. Som regel bör sådana metoder bestämmas av detaljerna i det föreslagna arbetet. Endast sällsynta arbetsgivare tar till att använda dem. Ännu mindre ofta bedöms stjärntecknet, initialer, födelsedatum, utseende, röst, uppförande och andra mindre detaljer som endast är nödvändiga i exceptionella situationer. De har ingen speciell inverkan på prestanda och professionalism. Vanligare under intervjuer är logiska uppgifter som kräver ett extraordinärt förhållningssätt till lösning och förmåga att se svaret i själva frågan.

Idag är personalbedömningsmetoder för anställning det bästa sättet att förstå om en person är lämplig att arbeta i ett visst företag eller inte.

Det är viktigt att notera att all teknik är subjektiv. Mycket beror ju på hur den sökande presenterade sig under intervjun. Ibland används datorer för mer objektiva testresultat. Men de har också sin nackdel - trots allt utvärderar de bara kandidatens svar och tar inte hänsyn till andra uppgifter.

Personalbedömning kostnadsanalys

Alla metoder som utförs kostar naturligtvis företaget eller företaget vissa kostnader. När allt kommer omkring, i den moderna världen har allt sitt pris. Ibland är kostnaden för att genomföra sådana bedömningar en avgörande faktor vid valet av metodik.

Till exempel kräver de två första stadierna av bedömningen inga betydande kostnader. Intervjun kräver ledig tid för att prata med kandidaten. En konversation att hyra kommer att kräva inte bara fritid, utan också ekonomiska utgifter per timmes arbete. Testning kommer redan att kräva vissa investeringar från arbetsgivaren. När allt kommer omkring är det nödvändigt att utveckla ett test och organisera dess genomförande. Läkarundersökning och kontroll av referenser är de dyraste metoderna.

I de flesta fall, helt enkelt genom att gå igenom de tre första stegen, kan de redan sålla bort de flesta av de kandidater som inte är lämpliga för att arbeta i företaget. De tre sista stegen används extremt sällan.

Huvuduppgifter för personalbedömning

De viktigaste målen som ett företag eftersträvar med att bedöma personal vid anställning är personens betydelse för just detta företag. Samtidigt är det bättre om du omedelbart hittar en lämplig person som kommer att bry sig om företagets välstånd. Varje arbetsgivare söker en person som brinner för arbetet och är redo att göra det effektivt.

Stora företag föredrar att anlita proffs med erfarenhet. När allt kommer omkring behöver du inte längre lägga tid och pengar på att träna dem. Sådana människor förstår perfekt deras värde och vet hur mycket ansträngning som krävs för att genomföra den enklaste intervjun. Därför ställer HR-chefer eller HR-avdelningen i ett samtal med dem bara ett par frågor och studerar rekommendationerna.

Metoder som används för personalbedömning

Tidigare, vid rekrytering av personal, fokuserade företagen endast på intervjuer och att studera meritförteckningar och rekommendationer. Men efter att Ryssland gick in i det internationella näringslivet uppstod behovet av att utföra olika metoder för att bedöma personal.

Varje företag försöker inte bara använda färdiga metoder, utan också att utveckla sina egna unika metoder.

Dessa metoder används dock endast vid val av ett betydande antal anställda. Om vi ​​pratar om att anställa en eller två personer så räcker det med att genomföra en intervju och utifrån resultatet avgöra om personen är lämplig för företaget eller inte.

Hittills har inte alla metoder utvecklats fullt ut. Tills nyligen var alla typer av tester och andra sätt att bedöma personalens kvaliteter mycket komplexa och hade inte på något sätt samband med kandidatens yrkesegenskaper. Men med tiden har teknikerna förbättrats och nu är de fokuserade på varje specifik person. Det vill säga, vi kan anta att de gör det möjligt att i större utsträckning avslöja alla dolda förmågor hos den sökande.

+1 -1

Dessutom kan du använda en blankett för ytterligare bedömning av kandidaten (tabell 3.3).

Tabell 3.3

Ytterligare kandidategenskaper formulär

Utseende	Ovårdad Propert Lägger mycket uppmärksamhet på sitt utseende Lägger lite uppmärksamhet på sitt utseende
Beteende	Självsäker Osäker Blyg Lugna Otillräcklig Arrogant manerad Enkel Falsk Uppmärksam inställning till samtalspartnern Ouppmärksam inställning till samtalspartnern	Sluddigt och tyst tal Tydligt och trevligt tal För känslomässigt tal Det ideala talet för en talare
Resonemang	Ologisk Odefinierad Tydligt och logiskt Övertygande Föga övertygande Omogen Mogen och självförsörjande

Intervjuregler. För att intervjun ska kunna genomföras så effektivt som möjligt måste intervjuaren:

• – känna till det exakta syftet med intervjun;
• – planera intervjun i förväg (bestäm tiden för huvudfrågorna (minst 20 minuter), förbered en lista med frågor som bestämmer både förmågor och personlighetsdrag hos kandidaten, etc.);
• - studera noggrant kandidatens CV, såväl som annan tillgänglig information (följebrev, ansökningsformulär, rekommendationsbrev);
• – genomföra intervjuer på kontoret och i en avslappnad atmosfär;
• – ge kandidaten möjlighet att ställa frågor om företaget och framtida arbetsplats;
• – tacka kandidaten för hans uppmärksamhet på företaget och informera honom om den exakta tidpunkten för det slutliga beslutet.

Det måste också komma ihåg att under intervjun är följande åtgärder av intervjuaren oönskade:

• – ställa olämpliga frågor av rent personlig karaktär (frågor om tro, om kandidatens intima liv, om hälsoproblem, etc.);
• – genomföra en intervju från en position med överlägsenhet gentemot kandidaten eller, omvänt, flirta med honom;
• – skarpt kritisera, avbryta kandidaten, visa ouppmärksamhet eller avskildhet;
• – fördröja samtalet med kandidaten i mer än 2 timmar;
• – utvärdera kandidaten utifrån dina egna intryck och inte utifrån de egenskaper som krävs för tjänsten.

Idag finns det i moderna företag en tendens att minska antalet intervjuer med en kandidat.

I det välkända företaget Google har alltså tidigare gjorts mer än 10 intervjuer med en kandidat (med en personalchef, HR-direktör, närmaste chef, flera kollegor, generaldirektör, psykolog etc.). Företaget tillämpar nu den så kallade "regeln om fem", som innebär att inte genomföra mer än fem intervjuer med varje kandidat för ett jobb på företaget. Oftast hölls intellektuella spel istället för en traditionell intervju på Google. Förutom nivån på intelligens och kreativitet har företag idag börjat uppmärksamma kandidaternas entreprenöriella förmåga.

Typer av intervjuer. Beroende på vem som organiserar intervjun kan den delas in i bedömningssamtal med HR-chef, intervju med närmaste chef Och intervju med en överordnad. Enligt intervjuformen klassas den som strukturerad (där en särskild form tidigare har utvecklats med en lista över grundläggande frågor baserad på de uppgifter som den anställde kommer att lösa i en framtida position, och de personliga egenskaper som kandidaten kräver för denna position), ostrukturerad Och halvstrukturerad.

Du kan också markera biografisk intervju (frågor om tidigare erfarenheter och personliga egenskaper hos individen (bilaga 8), situationsintervju (caseintervju), vilket är en serie hypotetiska frågor som ställs till kandidaten för att utvärdera honom i de aktuella situationerna. Till exempel: "Om du erbjöds en oetisk affär som var mycket lönsam för företaget, vad skulle du göra?" Den så kallade projektiv intervju (när frågorna inte är direkt riktade till kandidaten). Till exempel: "Vad kan orsaka konflikter i ett team?", "Vilka incitamentsmetoder är mest effektiva för en modern anställd?"

Dessutom lyfter de fram traditionell Och stressig intervju. Syftet med en stressintervju är att bedöma kandidatens förmåga att arbeta under stressiga förhållanden och fatta snabba beslut i icke-standardiserade situationer. Detta gör ett extremt negativt intryck på honom, så det är tillrådligt att använda en stressintervju endast när det gäller att bedöma kandidater vars arbete är förknippat med konstant stress (försäkringsagenter, försäljningschefer, sekreterare, chefer på skadeavdelningen, telefonoperatörer) , och att endast använda delar av detta intervjuframträdande under en normal intervju.

Delarna i en stressig intervju inkluderar: en lång väntan på intervjuaren, en aggressiv ton i tal, intervjuarens likgiltighet och abstraktion, störningar under samtalet (telefonsamtal, främlingar), intervjuarens spel med "tystnad", den snabba samtalstakt, obekväma samtalsförhållanden för samtalspartnern, konstant avbrytande av samtalspartnern, taktlösa och oväntade frågor etc.

Till exempel, under en stressig intervju, kan intervjuaren ställa följande frågor.

• Varför ska vi anställa dig?
• Är du en bra person och varför?
• Händer det att man för vidare skvaller och rykten bakom ryggen på folk?
• Jag tycker att du har för mycket självkänsla, eller hur?
• Har du någonsin svikit en vän?
• Ljuger du?
• Om en person drunknar på stranden, kommer du att kasta dig i vattnet?
• Vill du ta din chefs plats? Nej? Så är du oambitiös och ofokuserad? Ja? Kan du gå över huvudet?
• Bevisa att du är en ansvarsfull person.

Ett antal intervjuexperter anser att det är bättre att överge en stressig intervju helt och hållet och ersätta den till exempel med intressanta logiska uppgifter som kan hjälpa till att avslöja en kandidats uthållighet i ovanliga situationer, mental flexibilitet och förmågan att snabbt hitta en lösning.

Ett av de första företagen att använda sådana metoder under intervjuer var " Google" Och "Microsoft". Deras ledare försökte hitta de bästa kandidaterna som skulle visa ett klart sinne, logik, kunskap, erfarenhet, mental flexibilitet, kreativitet och känslomässiga reaktioner. Du kan identifiera dessa egenskaper med hjälp av frågorna nedan.

• Hur många golfbollar får plats på en skolbuss?
• Hur många fioltillverkare finns det i världen?
• Varför är brunnslock runda?
• Hur många gånger om dagen möts klockvisarna?
• Förklara för ett litet barn vad en databas är i tre meningar.

Kontrolldiagrammetod

Kontrolldiagrammetod (eller programmerad kontroll) innebär att svara "ja" eller "nej" på en rad frågor om den anställdes beteende (tabell 3.4). Alla frågor kan ha olika betydelse (specifik vikt) för att bestämma den totala poängen. Och även om denna metod har en ganska hög grad av effektivitet på grund av möjligheten att detaljera information, kräver det ytterligare tid att förbereda frågor för varje kategori av anställda, såväl som experternas professionalism när den slutliga bedömningen utfärdas.

Tabell 3.4

Blankett för bedömning med hjälp av kontrolldiagrammetod

Kritisk fallmetod

Kritisk fallmetod baseras på expertens beskrivning av positiva och negativa exempel på anställdas beteende på arbetsplatsen under en viss tid och efterföljande analys av ”kritiska” fall med medarbetaren (tabell 3.5). Metoden låter dig identifiera exempel som motsvarar och avviker från organisationsnormer, och är särskilt användbar under provanställningen för en ny kandidat, men metodens teknik leder till betydande svårigheter vid jämförelse av anställda.

Tabell 3.5

Biträdande anläggningschef Exempel på kritiska incidenter

Regelbundna ansvarsområden		Kritiska incidenter
Distribution av växtproduktion	Full sysselsättning av personal och utrustning för vatten; beställningar levererade i tid	Ett nytt produktionsdistributionssystem har införts; antalet försenade beställningar minskade med 10 %; intensiteten av utrustningsanvändningen har ökat med 20 % under den senaste månaden
Kontroll av använda råvaror och inventarier	Minimera lagerkostnader och goda partnerskap med relevanta leverantörer	Lagerhållningskostnaderna ökade med 15 % under den senaste månaden; överproduktion av delar "C" - med 30 %
Hälsoövervakning av utrustning	Inga produktionsstörningar på grund av utrustningsfel	Ett nytt system för att förhindra funktionsfel i anläggningsutrustningen installerades; förhindrade maskinhaveri på grund av ett fel på en av komponenterna

• Samygin S.I.[etc.] Personalledning. Rostov n/d: Phoenix, 2001. S. 311.
• Dessler G. Human Resource Management (11:e upplagan). New Jersey: Prentice Hall, 2007. S. 342.