FEDERAL UTBILDNINGSMYNDIGHET

ULYANOVSK STATENS TEKNISKA UNIVERSITET

EXAMENSPROJEKT

Ämne: Analys av kommunikation i en organisation

Specialitet 08050765 "Organisationsledning"

Specialisering__________________________________________________________

Projektledare_______________________________________________________E.A.Volkova

Konsulter per sektion:

Ekonomisk del_________________________________________________ E.A. Volkova

Miljö- och juridisk del_________________________________ A.N. Chekin

Tillåt skydd:

Avdelningschef

_________________________

_____ __________ _________

Inledning………………………………………………………………………………………………3

Kapitel 1 Kommunikation i organisationen…..…………………………………………………………………………..7

1.1 Kommunikation – koncept och funktioner………………………………………………………………..….....7

1.2 Typer av kommunikation……………………………………………………………………….…11

1.3 Kommunikationsprocess………………………………………………………………………18

1.4 Kommunikationsnätverk och stilar…………………………………………………………………...25

1.5 Interpersonell kommunikation och hinder…………………………………………..…30

1.6 Organisatorisk kommunikation och hinder för deras väg……………………….…..36

1.7 Reglering av informationsflöden………………………………………………………………39

Kapitel 2 Kommunikationssystem hos Dina-Service LLC…………………………………43

2.1 Företagets egenskaper………………….……………………………………….….43

2.2 Kommunikationsstruktur……………………………………………………………………………….…46

2.3 Genomföra en kommunikationsanalys………………………………………………………...48

Kapitel 4 Organisatorisk och ekonomisk effektivitet av rekommendationer………..87

Kapitel 5 Miljömässigt och juridiskt stöd för projektet..………………………………….90

Slutsats………………………………………………………………………………………………..96

Lista över använda källor………………………………………………………………………98

Introduktion

En av de viktigaste faktorerna i ledningsintegration är kommunikation. Kommunikation är kommunikation mellan människor i processen av deras gemensamma aktiviteter; det är utbyte av idéer, tankar, känslor och utbyte av information. Utan kommunikation är det omöjligt för någon organiserad grupp människor att existera.

Kommunikationär det medel genom vilket organiserad verksamhet förenas till en enda helhet. Det kan också ses som det sätt på vilket sociala och energiska bidrag införs i sociala system. Kommunikation är det sätt på vilket beteende modifieras, förändringar görs, information blir effektiv och mål förverkligas. I huvudsak är detta ett slags "cirkulationssystem" för en enda organism i företaget. Effektiva ledare anses vara de som kommunicerar effektivt. Chefer måste vara flytande i konsten att kommunicera, eftersom de bildligt talat gör jobbet "med någon annans händer."

Kommunikationens roll är uppenbar både i små företag och i mäktiga företag och företag. Framtiden för inte bara företaget som en ekonomisk enhet på marknaden, utan också de människor som arbetar på detta företag, och på global nivå beror hela landets välbefinnande på effektiviteten hos kommunikationsförbindelser och interaktioner.

Kommunikation har blivit ett ämne för forskning relativt nyligen, inte för att forntida folk var omedvetna om dess viktiga roll, utan för att alla "visste" om dess nödvändighet och deltog i att sprida information. Bernand var en av de första, och åtminstone en av de mest kända, författarna som tog en allvarlig titt på kommunikation i stora företag. Han såg det som ett sätt genom vilket människor förenas i en organisation för att uppnå ett gemensamt mål. Detta är fortfarande kommunikationens grundläggande funktion. Utan kommunikation är ledningen omöjlig, eftersom den å ena sidan förlitar sig på befintliga och etablerade kommunikationsformer, å andra sidan bildar den de kommunikationsformer som underlättar både gemensamma aktiviteter och själva ledningen.

Även om kommunikation har bred tillämpning inom alla områden av ledningen, är den särskilt viktig för lednings- och ledarskapsfunktionerna. Enligt forskning lägger chefer 50 till 90 % av sin tid på kommunikation. Detta verkar otroligt, men det är förståeligt om man tänker på att chefen gör detta för att förverkliga sin roll i mellanmänskliga relationer, informationsutbyte och beslutsfattande, för att inte tala om ledningsfunktionerna att planera, organisera, motivera och kontrollera. Det är just det faktum att informationsutbytet är inbyggt i alla huvudtyper av förvaltningsaktiviteter som kan kallas kommunikation en sammanbindande process.

Eftersom en ledare utför tre roller och utför fyra grundläggande funktioner för att formulera och uppnå målen för sin organisation, kan kvaliteten på informationsutbytet direkt påverka i vilken grad målen förverkligas.

Detta innebär att effektiv kommunikation är avgörande för framgång för individer och organisationer. Ineffektiv kommunikation är ett av de områden där chefsproblem uppstår.

Effektiva ledare är de som kommunicerar effektivt. De förstår kärnan i kommunikationsprocessen, har välutvecklade muntliga och skriftliga kommunikationsförmåga och förstår hur miljön påverkar utbytet av information.

Därför är kommunikation en komplex process. De viktigaste komponenterna är:

Ämnen för kommunikationsprocessen är avsändaren och mottagaren av meddelandet (kommunikatör och mottagare);

Kommunikationsmedel - en kod som används för att överföra information i symbolisk form (ord, bilder, anteckningar etc.), samt kanaler genom vilka ett meddelande överförs från växeln till mottagaren (brev, telefon, radio, telegraf, etc.). );

Ämnet för kommunikation (något fenomen, händelse, etc.) och budskapet som speglar det (artikel, radiosändning, TV-berättelse, etc.);

Effekten av kommunikation är konsekvenserna av kommunikation, uttryckta i en förändring i det interna tillståndet hos subjekten i kommunikationsprocessen, i deras relationer eller i deras handlingar.

När man överväger kommunikationsprocessen är det nödvändigt att ta hänsyn till att i förhållandena för mänsklig kommunikation är det viktigt inte bara hur information överförs, utan också hur den formas, förtydligas och utvecklas. Kommunikation och information är olika men relaterade saker. Kommunikation omfattar både vad som kommuniceras och hur det "vad" förmedlas.

För att kommunikation ska kunna ske måste det finnas minst två personer. Därför måste var och en av deltagarna ha alla eller vissa förmågor: se, höra, känna, lukta och smaka. Effektiv kommunikation kräver vissa färdigheter och förmågor från varje part.

I ett specifikt mänskligt informationsutbyte spelar informationens betydelse en speciell roll för varje deltagare i kommunikationen, eftersom människor inte bara byter ord utan strävar efter att utveckla en gemensam mening. Och detta är möjligt förutsatt att informationen inte bara accepteras, utan också är förståelig och meningsfull.

Syftet med arbetet är att ta fram övergripande underbyggda rekommendationer för att förbättra kommunikationen från Dina-Service LLC

Arbetets uppgift är att analysera tillståndet för det problem som ska lösas, att identifiera tillvägagångssätt, sätt och metoder för att lösa problem. Ge en allmän beskrivning av företaget. Genomför nödvändiga studier av organisationens kommunikation, utveckla rekommendationer för att förbättra kommunikationen. Utför en ekonomisk och omfattande motivering av rekommendationer: beräkna förväntade ekonomiska och organisatoriska effekter.

För att studera processerna användes metoder för litteraturanalys, observation och studier av dokumentation av Dina-Service LLC. Dessa metoder valdes på grund av deras tillgänglighet och möjligheten att få tillgång till icke-konfidentiell information.

Kapitel 1 Kommunikation i organisationen

1.1 Kommunikation – koncept och funktioner

Kommunikation (latin: communicatio), som bokstavligen betyder "gemensam" eller "delad av alla." Rent praktiskt är det processen för utbyte av idéer och information mellan två eller flera personer, vilket leder till ömsesidig förståelse.

Vissa forskare ansluter sig till följande definition av kommunikation (lat. communicatio) - att göra gemensamt, att kommunicera, att kommunicera och hävdar att detta är det första villkoret för existensen av en organisation.

Amerikansk psykoterapeut E. Berne 1955 grundad transaktionsanalys - en kommunikationsenhet som består av en kommunikationsstimulans och en kommunikationsrespons. Berne beskrev tre självtillstånd (förälder, vuxen och barn), där varje människa kan vara och som växelvis, och ibland tillsammans, inleder extern kommunikation. Självtillstånd är normala psykologiska tillstånd hos den mänskliga personligheten.

Edward Lawler säger att "ett informationssystem är nyckeln till effektiv samordning och återkoppling i alla organisationer, men det är särskilt viktigt i ett system med hög grad av medarbetarnas deltagande i beslutsfattandet."

Faktum är att människor kommunicerar med varandra mindre effektivt än de tror. Detta faktum illustrerades av Rensis Likert när han studerade förmäns och deras underordnades arbete vid ett av public service-företagen. Medan 85 % av arbetsledarna trodde att deras underordnade kände sig fria att diskutera viktiga affärsfrågor, hade bara 51 % av deras underordnade faktiskt denna känsla av frihet. I en annan studie registrerade en avdelningschef instruktioner eller beslut som meddelats underställda vid 165 speciella tillfällen. Att döma av deras underordnades register var de medvetna om endast 84 sådana meddelanden. En forskare analyserade prestandan för ett hälsovårdsföretag i Kalifornien och fann betydande skillnader mellan chefer på högre, mellan- och lägre nivåer i hur de bedömde effektiviteten av kommunikation i sina organisationer.

De tyska marknadsförarna E. Dichtil och H. Hörschgen skriver att "det har ännu inte varit möjligt att skapa en heltäckande kvalificering av former av marknadskommunikation."

J.-J. Lamben inkluderar reklam, gatuförsäljning, säljfrämjande åtgärder och PR som former av marknadskommunikation. Utöver dessa former klassificerar Lamben direktmarknadsföring som sådana kommunikationsmedel som katalogförsäljning, telemarketing, direktreklam, utställningar och mässor.

R. Daimary anser att det är nödvändigt att skilja publicitet från PR och företagsreklam (”reklam för företagsbilden”) från reklam.

I vid bemärkelse är syftet med kommunikation i ett företag att genomföra förändringar och påverka verksamheten på ett sådant sätt att företagets välstånd uppnås.

Kommunikation kan också betraktas som ett samlingsbegrepp som betecknar interaktionen mellan subjekt baserad på information. Effektiviteten av kommunikation avgör ofta kvaliteten på beslut och hur de faktiskt kommer att genomföras. Eftersom en organisation är en strukturerad typ av relation mellan människor, beror dess effektiva funktion till stor del på kvaliteten på kommunikationen. I vid bemärkelse är syftet med kommunikation i ett företag att genomföra förändringar och påverka verksamheten på ett sådant sätt att företagets välstånd uppnås.

Det finns två huvudfunktioner för kommunikation: informativ och personlig. Den första utför processen med informationsrörelse, den andra - interaktionen mellan individer. Dessa två funktioner är nära besläktade med varandra. Interaktionen mellan individer sker till stor del tack vare informationsförflyttning, men är inte helt reducerad till informationsprocesser, eftersom kommunikation inte bara bygger på att överföra och ta emot information, utan också på personliga bedömningar och individuella tolkningar.

Om vi ​​beskriver en chefs arbete, så lägger chefen 50 till 90% av sin tid på kommunikation. Detta verkar otroligt, men det är förståeligt om man tänker på att chefen gör detta för att förverkliga sin roll i mellanmänskliga relationer, informationsutbyte och beslutsfattande, för att inte tala om ledningsfunktionerna att planera, organisera, motivera och kontrollera. Det är just det faktum att informationsutbytet är inbyggt i alla huvudtyper av förvaltningsaktiviteter som kan kallas kommunikation en sammanbindande process.

Givet att en ledare spelar tre roller och utför fyra grundläggande funktioner för att formulera och uppnå organisatoriska mål, kan kvaliteten på informationsutbytet direkt påverka i vilken grad målen förverkligas. Detta betyder att det är nödvändigt för att individer och organisationer som helhet ska lyckas effektiv kommunikation.

Även om det är erkänt att kommunikation är viktigt för organisationer, har undersökningar visat att 73 % av de amerikanska, 63 % av de brittiska och 85 % av de japanska cheferna anser kommunikation vara det främsta hindret för deras organisationers effektivitet. Enligt en annan undersökning av cirka 250 tusen anställda på 2000 olika företag är informationsdelning ett av de svåraste problemen i organisationer. Dessa undersökningar visar att ineffektiv kommunikation är ett av de främsta problemområdena. Genom att djupt förstå kommunikation på individ- och organisationsnivå är det nödvändigt att lära sig att minska förekomsten av ineffektiv kommunikation och bli bättre och mer effektiva chefer. Effektiva ledare är de som kommunicerar effektivt. De förstår kärnan i kommunikationsprocessen, har välutvecklade muntliga och skriftliga kommunikationsförmåga och förstår hur miljön påverkar utbytet av information.

När vi tänker på informationsutbyte i en organisation tänker vi vanligtvis på människor som pratar personligen eller i grupp vid möten, pratar i telefon eller läser och skriver PM, brev och rapporter. Även om ovanstående fall står för majoriteten av kommunikationen i en organisation, är kommunikation en genomgripande, komplex process. Vi kommer att identifiera var effektiv kommunikation krävs utanför och inom organisationen. Om det var nödvändigt att studera vad människor i en organisation faktiskt säger, skriver och läser, skulle huvudfokus behöva ligga på några frågor som är relaterade till behoven av informationsinteraktion med den yttre miljön som påverkar eller kommer att påverka organisationen.

Organisationer använder olika sätt att kommunicera med komponenterna i sin yttre miljö. De kommunicerar med befintliga och potentiella konsumenter genom reklam och andra sätt att marknadsföra produkter på marknaden. I riktning mot PR ägnas primär uppmärksamhet åt bildandet av en viss bild, organisationens "bild" på lokal, nationell eller internationell nivå. Organisationer måste följa statliga föreskrifter och måste fylla i långa skriftliga rapporter. I sina årsredovisningar lämnar vilket företag som helst information om ekonomi och marknadsföring samt information om sin placering, karriärmöjligheter, förmåner m.m. Genom att använda sig av lobbyister och ge bidrag till olika politiska grupper och kommittéer försöker organisationen påverka innehållet i framtida lagar och förordningar. Ska hålla kontakt med juridiska företrädare för anställda och organisationer som har ett fackförbund. Om det inte finns något fackförbund kan organisationen kommunicera med sina anställda för att förhindra att facket dyker upp. Det här är bara några exempel på de olika sätt en organisation kan reagera på händelser och faktorer i den yttre miljön. Återigen betonar vi att diskussioner, möten, telefonsamtal, PM, videoband, rapporter etc. som cirkuleras inom en organisation i grunden är ett svar på möjligheter eller problem som skapas av den yttre miljön.

1.2 Typer av kommunikation

Kommunikation mellan nivåer i organisationer

Som en del av vertikal kommunikation rör sig information inom en organisation från nivå till nivå. Det överförs nedåt, dvs. från högre till lägre nivåer (Figur 1). På så sätt informeras underordnade ledningsnivåer om aktuella uppgifter, förändringar i prioriteringar, specifika uppgifter, rekommenderade rutiner etc. Till exempel kan vice VD för tillverkning kommunicera till fabrikschefen (linjechefen) om kommande förändringar i produktionen av en produkt. I sin tur måste anläggningschefen informera sina underordnade chefer om detaljerna i de kommande förändringarna.

Förutom utbyte nedåt behöver organisationen överföra information uppåt. Till exempel kan en bankkassör märka att en ny dator ibland får en kund att vänta flera minuter längre än tidigare eftersom maskinen periodvis är "upptagen" eller stängs av. Anställda kan dra slutsatsen att väntan irriterar vissa kunder. Anta att banken effektivt kommunicerade till alla anställda att "kundservice är vår första fråga." I det här fallet är anställda redo att informera sin närmaste chef om problemet. Denna chef måste i sin tur informera verksamhetschefen, som ska informera bankverksamhetens vice vd.

Överföring av information från lägre till högre nivåer kan ha en betydande inverkan på produktiviteten. I ett verkligt exempel utvecklar en ingenjör ett mer effektivt sätt att skära plåt för flygplansvingar och rapporterar sin idé till sin handledare. Om han kommer in på sitt kontor med följande ord: "Som du vill, men du måste införa den här nya skärmetoden", kan chefen reagera negativt. Men om chefen bestämmer sig för att stödja ingenjörens förslag, kommer han att rapportera det till nästa högre ledningsnivå. Förändringen kräver godkännande från en högre nivå anläggningschef eller produktionschef. Det finns en situation där något som uppstått på den lägsta nivån i organisationen måste stiga till toppen, successivt passera genom alla mellanliggande nivåer i ledningen. Detta exempel illustrerar utbytet av information som sker för att förbättra en organisations konkurrenskraft genom att öka produktiviteten.

På var och en av de tidigare listade nivåerna kunde ett beslut fattas om att förkasta en ny idé. Om man antar att idén verkligen var bra, skulle det att berätta för ingenjören att hans förslag avvisades effektivt informera honom om att organisationen inte uppmuntrar honom att söka kostnadsbesparande innovationer och utveckla liknande förslag i framtiden. I slutändan kan organisationen gå miste om många betydande möjligheter att förbättra produktiviteten och uppnå besparingar. Den specifika idén som beskrivs gav organisationen besparingar på 13,5 miljoner dollar under 5 år.

Uppströms kommunikation– dvs. från botten till toppen är också ett sätt att meddela toppen om vad som händer på lägre nivåer. På så sätt får ledningen lära sig om aktuella eller nya problem och erbjuder möjliga alternativ för att rätta till situationen. Uppåtgående informationsutbyte sker vanligtvis i form av rapporter, PM, förslag och förklarande anteckningar.

Kommunikation mellan olika avdelningar (divisioner)

Förutom att utbyta vertikal kommunikation behöver organisationer horisontell kommunikation. En organisation består av många avdelningar, så informationsutbytet mellan avdelningarna är nödvändigt för att samordna uppgifter och handlingar. Eftersom en organisation är ett system av sammanlänkade element måste ledningen se till att specialiserade avdelningar och avdelningar arbetar tillsammans för att flytta organisationen i den avsedda riktningen.

Till exempel utbyter representanter från olika avdelningar på en handelshögskola med jämna mellanrum information om frågor som klassschema, kravnivå, samarbete i forsknings- och rådgivningsverksamhet samt service till lokalsamhället. Likaså på ett sjukhus ska vård- och sjukvårdspersonal på olika avdelningar utbyta information om resursfördelning, samordning av arbetsgrupper, kostnadskontroll, nya behandlingsmetoder m.m. Inom detaljhandeln kan regionala försäljningschefer träffas regelbundet för att diskutera gemensamma frågor, samordna försäljningsstrategi och utbyta produktinformation. I företag i kunskapsintensiva branscher träffas nyckelmellanchefer från produktions-, marknadsförings- och design- och forskningsavdelningar för att samordna arbetet med att uppdatera produkter. Utifrån den bakomliggande tekniken kan företag producera olika produkter, så möjligheten att via FoU-avdelningen få information om vad marknaden vill ha är av största vikt. Detta kommer att göra det möjligt för organisationen att upprätthålla närhet till konsumenten och fortsätta att effektivt tillgodose deras behov. På samma sätt måste tillverkningen motivera att FoU-avdelningens framtida innovationskostnader är tillräckligt låga för att motivera ytterligare produktion. Horisontell kommunikation involverar också ofta kommittéer eller arbetsgrupper.

Ytterligare fördelar med horisontell kommunikation inkluderar bildandet av lika relationer. Det har bevisats att sådana relationer är en viktig del av medarbetarnas tillfredsställelse i en organisation.

Kommunikation mellan chef och underordnad och ledare - arbetsgrupp

Kanske är relationen mellan chef och underordnad den mest uppenbara komponenten i kommunikation i en organisation. Även om de fungerar som ett exempel på vertikalt informationsutbyte, vilket diskuterades ovan, betraktar vi denna typ av informationsutbyte separat, eftersom huvuddelen av chefens kommunikativa aktivitet är relationen mellan chefen och den underordnade. Forskning har visat att 2/3 av denna verksamhet utförs mellan chefer och chefer.

Med förtydligande av mål, prioriteringar och förväntade resultat; säkerställa delaktighet i att lösa avdelningsproblem; diskussion om arbetseffektivitetsproblem; uppnå erkännande och belöningar i syfte att motivera; förbättra och utveckla underordnades förmågor; med att samla in information om ett framväxande eller verkligt problem; Att meddela en underordnad om en kommande förändring, samt att få information om förbättringar och förslag, är några av de många typerna av informationsutbyte mellan en chef och en underordnad.

Utöver informationsutbytet mellan ledaren och den underordnade sker ett utbyte mellan ledaren och dennes arbetsgrupp. Kommunikation med arbetsgruppen som helhet gör att ledaren kan öka effektiviteten i gruppens handlingar. Eftersom alla medlemmar i gruppen deltar i informationsutbytet har alla möjlighet att reflektera över nya uppgifter, prioriteringar och framtidsutsikter för avdelningen, hur man arbetar, om kommande förändringar och deras eventuella konsekvenser för denna och andra avdelningar, över de senaste problemen och prestationer, förslag rationalisering karaktär.

Dessutom träffas ibland en arbetsgrupp utan ledare för att diskutera problem, förbättringar eller förestående förändringar. Jämställdhetsrelationer som de som nämns ovan kan bidra till att förbättra de anställdas arbetstillfredsställelse.

Formell kommunikation

Kommunikationer återspeglar de anslutningar som är nödvändiga för att utföra funktioner och befogenheter, anslutningar som bestäms av karaktären och systemet för distribution av funktioner. De bestäms av en given organisations policyer, regler, arbetsbeskrivningar och genomförs genom formella kanaler. Sådan kommunikation är vanligtvis i form av ett skriftligt meddelande. Skriftlig kommunikation har vissa fördelar. De kan föras som register och referenser, är ofta mer noggrant formulerade än verbal kommunikation och kan ibland spara både tid och pengar. De används för att utföra en enorm mängd pappersarbete när man sluter transaktioner och avtal, upprättar organisationsscheman och regler, upprättar företagsstadgor och andra juridiska dokument, publicerar nyhetsbrev, promemorior, upprättar kontrakt och klagomål, annonsering och pressmeddelanden, utarbetande ut policyer, delegering av befogenheter, arbetsbeskrivningar och mycket annat. Skriftlig kommunikation har också nackdelar. Människor kan vara försiktiga och exakta när de skapar meddelanden, men de misslyckas ofta med det. Dåligt skrivna meddelanden följt av många skriftliga och muntliga "förtydliganden" gör det slutliga meddelandet både dyrt och förvirrande. Skriftlig kommunikation har en annan funktion - bevarandet av dokument för juridiska ändamål.

Informell kommunikation

Kanalen för informell kommunikation kan kallas en kanal för att sprida rykten.

Rykten "svävar runt i vattenautomaterna, i korridorerna, i cafeteriorna och någon annanstans samlas människor i grupper." Eftersom information överförs genom rykteskanaler mycket snabbare än genom formella kommunikationskanaler, använder chefer de förra för planerade läckor och spridning av viss information eller information av typen "bara mellan oss".

Informell kommunikation som inte följer de allmänna reglerna för en viss organisation; de utförs enligt det etablerade systemet för personliga relationer mellan anställda i organisationen.

Typisk information som överförs via informella kommunikationskanaler: kommande uppsägningar av produktionsarbetare, nya åtgärder för att straffa för sena, förändringar i organisationens struktur, kommande flytt och kampanjer, en detaljerad redogörelse för tvisten mellan två chefer vid det senaste försäljningsmötet, vem avtalar tid med vem efter jobbet etc. d.

Forskning visar dock att information som överförs via informella kommunikationskanaler, t.ex. rykten visar sig ofta vara korrekta snarare än förvrängda.

Dessutom missförstås det överförda meddelandet i många fall och därför är informationsutbytet ineffektivt. Oftast är orsaken till så låg effektivitet att glömma det faktum att kommunikation är detta är ett utbyte.

Under utbytet spelar båda parter en aktiv roll. Till exempel, om en chef beskriver för en av sina underordnade hur arbetet behöver förändras, är detta bara början på utbytet. För att kommunicera effektivt måste den underordnade kommunicera sin förståelse av uppgiften och förväntningarna på sin prestation. Informationsutbyte sker endast i ett fall, när den ena parten ”erbjuder” information och den andra uppfattar den. För att detta ska ske bör den största uppmärksamheten ägnas kommunikationsprocessen.

Kommunikation med den yttre miljön

Ett mycket brett och brett koncept, eftersom det inkluderar utbyte av information med potentiella konsumenter och leverantörer, ständig kommunikation mellan konkurrerande organisationer, tillhandahållande av olika rapporter om finansiella aktiviteter till olika statliga organ och till och med, kanske och inte alltid indirekt, deltagande i alla typer av politiska processer (Figur 2). Listan över alla kopplingar till "omvärlden" slutar inte där, men de är alla inriktade på ett snabbt och framgångsrikt svar på förändrade yttre faktorer.

Figur 1 - Kommunikation inom organisationen

Dessutom är varje organisation ett socialt objekt och måste lyda inte bara de outtalade reglerna i det moderna civiliserade samhället, utan också statlig reglering, vilket i sin tur bevisar den yttre miljöns direkta inflytande på den.

Figur 2 - Kommunikation mellan organisationen och den yttre miljön

1.3 Kommunikationsprocess

Kommunikationsprocessen är den process under vilken information överförs från ett ämne till ett annat.

I många fall visar sig det överförda meddelandet vara felaktigt och därför är informationsutbytet ineffektivt, i regel leder endast 50 % av försöken att utbyta information till ömsesidig överenskommelse mellan de kommunicerande parterna. Huvudpoängen är att folk glömmer bort det faktum att kommunikation är ett utbyte. Vilket leder till mindre effektiv kommunikation. Det är nödvändigt att båda parter spelar en aktiv roll under överföringen av information. Till exempel, när en chef beskriver ansvar för en underordnad, måste han i sin tur berätta för honom hur han förstår dem och vad du förväntar dig av honom när han utför dem. Informationsutbyte sker endast när en part erbjuder information och den andra uppfattar den. Studiet av kommunikation innebär att se det som en process som består av stadier och faser, och kunskap om rollen och innehållet i varje steg gör att du mer effektivt kan hantera processen som helhet. Därför kan vi dra slutsatsen: kommunikationsprocessenär utbyte av information mellan två eller flera personer.

Huvudmålet med kommunikationsprocessen är att säkerställa förståelse för den information som utbyts, d.v.s. meddelanden. Det finns dock ingen garanti för effektiviteten i kommunikationen mellan de personer som deltar i informationsutbytet. Detta kan observeras när man ställs inför fall av ineffektivt informationsutbyte med vänner, familj och kollegor på jobbet. För att bättre förstå processen för informationsutbyte och förutsättningarna för dess effektivitet bör man ha en förståelse för de skeden av processen där två eller flera personer deltar.

Det finns fyra grundläggande element i informationsutbytesprocessen.

1.Avsändare– en person som genererar idéer eller samlar in information och överför den.

2.Meddelande– faktisk information kodad med symboler.

3.Kanal– ett sätt att överföra information.

4.Mottagare – den som informationen är avsedd för och som tolkar den.

Vid informationsutbyte går avsändaren och mottagaren igenom flera sammankopplade stadier. Deras jobb är att skapa ett budskap och använda kanalen för att förmedla det på ett sådant sätt att båda parter förstår och delar den ursprungliga idén. Detta är svårt, eftersom varje steg också är en punkt där innebörden kan förvrängas eller helt förloras. Dessa sammankopplade stadier är:

1.Generering av en idé.

2. Kodning och kanalval.

3.Transmission.

Dessa steg illustreras i figur 3.

Figur 3 – Enkel modell av kommunikationsprocessen

Svårigheten att identifiera stadierna i kommunikationsprocessen beror på att hela processen ofta är klar på några sekunder. Låt oss analysera dessa stadier för att visa vilka problem som kan uppstå vid olika punkter. Denna analys liknar att noggrant undersöka en enda bildruta på en film.

En idés födelse

Att formulera en idé eller välja information är början på informationsutbyte. Avsändaren bestämmer vilken värdig idé eller budskap som ska utbytas. I detta första skede misslyckas många kommunikationsförsök eftersom avsändaren inte lägger tillräckligt med tid på att tänka på idén.

Man måste komma ihåg att idén ännu inte har omvandlats till ord eller fått en annan form i vilken den kommer att tjäna informationsutbytet. Avsändaren har bara bestämt sig för vilket koncept han vill göra till föremål för informationsutbyte. För att genomföra ett effektivt utbyte måste avsändaren ta hänsyn till många faktorer. Till exempel måste en chef som vill utbyta information om utvecklingssamtal vara tydlig med att tanken är att kommunicera specifik information till underordnade om deras styrkor och svagheter och hur deras prestationer kan förbättras. Tanken kan inte vara vagt allmänt beröm eller kritik av underordnades beteende.

Detta exempel visar sambandet mellan perception och kommunikation. En chef som anser sina underordnade kapabla till utveckling och förbättring, och därför är i behov av information med en bedömning av resultaten av sitt arbete, kommer sannolikt att ha praktiska positiva idéer för att utbyta information om det angivna ämnet i huvudsak. En chef som uppfattar underordnade och barn som väntar på att bli korrigerade och riktade kommer sannolikt att inkorporera i sina idéer den negativa kritik som ligger i ett sådant sätt att tänka.

Ett annat exempel på de förväntade problemen i inledningsskedet kommer från en butikschef som precis fått ett meddelande från den högsta ledningen att företaget behöver öka videospelsproduktionen med 6 % utan att öka övertidsersättningen. Om butikschefen misslyckas med att bestämma hur man bäst ska kommunicera denna information till sina underordnade och skickar meddelandet precis som det mottagits, kan missförstånd uppstå eftersom arbetarna bara kommer att förstå det faktum att förändringar behövs. Om ledaren faktiskt tänker igenom de idéer som kräver överföring kan han komma till följande slutsatser:

1.Arbetare måste förstå som exakt vad som krävs är en ökning av produktionen med 6 % utan ytterligare övertid.

2. Arbetare måste förstå varför dessa förändringar behövs, annars kan de dra slutsatsen att företaget försöker pressa mer ur dem och betala mindre, och göra uppror.

3. Arbetare måste förstå hur förändringar måste göras - produktkvalitet och defektfrekvenser får inte förändras på grund av ökad produktion, annars kan effektiviteten minska snarare än öka, vilket företagsledningen kräver i sitt budskap.

Chefer som kommunicerar dåligt kan agera utan framgång eftersom det är så högre ledning agerar mot dem. Poängen är att högre chefer ofta fungerar som förebilder för underordnades beteende. Om chefer tenderar att vara tvångsmässiga eller uteblivna i att dela information är det fullt möjligt att bete sig på liknande sätt när de delar information med sina underordnade. Men eftersom du befinner dig i en annan position än dina överordnade är det inte alls nödvändigt att agera i samma stil, även om denna stil är effektiv. Det som krävs är att inse vilka idéer som är tänkta att förmedlas innan , hur du skickar ett budskap och förtroende för att idéer är adekvata med hänsyn till den specifika situationen och syftet.

Kodning och kanalval

Innan en idé förmedlas måste avsändaren använda symboler koda det, med hjälp av ett system med kodtecken. Denna kodning förvandlar en idé till ett meddelande.

Avsändaren måste också välj kanal kompatibel med teckentypen som används för kodning. Några allmänt kända kanaler inkluderar överföring av tal och skriftligt material, såväl som elektronisk kommunikation, inklusive datornätverk, e-post och videokonferenser. Om kanalen inte är lämplig för den fysiska utföringsformen av symbolerna är överföring inte möjlig. En bild säger ibland mer än tusen ord, men inte när man skickar ett meddelande via telefon. Likaså kanske det inte är möjligt att prata med alla anställda på en gång. Memon kan skickas ut före möten i små grupper för att säkerställa att budskapet förstås och att det går med på frågan.

Om kanalen inte stämmer överens med idén som genererades i det första steget blir informationsutbytet mindre effektivt. Mediet (luft, vatten, ljus, smak, fysiska handlingar) och olika tekniska anordningar och anordningar (linjer, vågor, etc.) används som kanaler. Exempel. Chefen vill varna den underordnade för att dennes allvarliga överträdelser av säkerhetsåtgärder inte är tillåtna och gör detta under ett lätt samtal över en kopp kaffe eller genom att skicka en lapp vid tillfället. Även om dessa kanaler kanske inte kan förmedla allvaret i kränkningen lika effektivt som ett formellt brev eller möte.

Valet av kommunikationsmedium bör inte begränsas till en enda kanal. Det är ofta önskvärt att använda minst två kommunikationsmedier i kombination. Processen blir mer komplex eftersom avsändaren måste sekvensera användningen av dessa medel och bestämma intervallen i sekvensen av informationsöverföring. Men ändå visar forskning att samtidig användning av medel för att utbyta muntlig och skriftlig information vanligtvis är effektivare än att utbyta skriftlig information ensam. Beräkning på båda kanalerna tvingar dig att förbereda dig mer noggrant och registrera situationens parametrar skriftligt. För att undvika ett ohanterligt pappersflöde bör dock inte på något sätt varje informationsutbyte vara skrivet.

Det andra steget är mer förståeligt om du ser det som en förpackningsoperation. Många riktigt bra produkter säljs inte förrän de är förpackade på ett sätt som konsumenten tycker är tydligt och attraktivt på samma gång. Likaså misslyckas många människor med bra idéer i att koda dem till symboler och sätta dem i kanaler som är meningsfulla och övertygande för mottagaren. När detta händer hittar idén, även om den är mycket värdefull, väldigt ofta ingen "försäljning".

Utsända. Avsändaren i det tredje steget använder en kanal för att leverera meddelandet till mottagaren. Vi talar om den fysiska överföringen av ett meddelande, som många av misstag tar för en kommunikationsprocess. Samtidigt är, som vi har sett, kommunikation bara ett av de viktigaste stadierna som måste passeras för att förmedla idéer till en annan person.

Avkodningär översättningen av avsändarens symboler till mottagarens tankar. Om de symboler som avsändaren valt vid formuleringen av en idé har exakt samma betydelse för mottagaren, vet denne exakt vad avsändaren menade. Om det inte finns något behov av att reagera på en idé kan processen med informationsutbyte sluta där.

Men av flera skäl kan mottagaren ge meddelandet en något annan innebörd än i avsändarens huvud. Ett informationsutbyte bör alltså anses effektivt om mottagaren visar förståelse för idén genom att utföra de handlingar som avsändaren förväntade sig av honom.

Respons

När det finns återkoppling byter avsändare och mottagare roller. Mottagaren blir avsändare och vice versa. Så hela cykeln upprepas igen, men i en annan riktning.

Feedback kan avsevärt förbättra effektiviteten i utbyte av ledningsinformation. Enligt ett antal studier är tvåvägsutbyte av information (med möjligheter till återkoppling) jämfört med envägsutbyte (ingen återkoppling), även om det går långsammare, men ändå effektivt lindrar stress, är mer exakt och ökar förtroendet för korrekt tolkning av meddelanden . Detta har bekräftats i en mängd olika kulturer.

Figur 4 – Informationsutbytesprocessen som ett system med återkoppling och brus

Ljud - eventuella störningar i kommunikationsprocessen med förvrängning av innebörden av meddelandet . Effektiv kommunikation förbättras avsevärt av feedback, vilket gör att båda parter kan undertrycka brus. Källor till buller som kan orsaka hinder för kommunikation sträcker sig från språk (verbalt eller icke-verbalt) till skillnader i uppfattning. Brus kan ändra betydelse i kodnings- och avkodningsprocesserna, till skillnader i organisatorisk status mellan arbetsledare och underordnad, vilket kan göra det svårt att förmedla information korrekt.

Vissa ljud är alltid närvarande, så i varje skede av informationsutbytesprocessen uppstår en viss förvrängning av betydelsen. Exempel på förekomst av brus: ljudfel i uttalet; snedvridningar i kommunikationslinjer; språkfel osv. Vi brukar skära igenom bruset och förmedla vårt budskap. Höga ljudnivåer leder dock ibland till en märkbar betydelseförlust och kan helt blockera ett försök att etablera ett informationsutbyte. I figur 4 presenteras utbytesprocessen i form av ett diagram.

1.4 Kommunikationsnätverk och stilar

Kommunikationsnätverk – detta är kopplingen mellan individer som deltar i kommunikationsprocessen på ett visst sätt med hjälp av informationsflöden (Figur 5). I det här fallet är det inte individer som sådana som beaktas, utan kommunikationsrelationerna dem emellan. Ett kommunikationsnätverk involverar flödet av meddelanden och signaler mellan två eller flera individer. Den fokuserar på organisationens mönster av dessa flöden, snarare än på huruvida innebörden eller innebörden av budskapet har förmedlats framgångsrikt.

Nätverket som skapats av ledaren består av vertikala, horisontella och diagonala anslutningar. Vertikala förbindelser byggs längs ledarskapet från chef till underordnade. Horisontella kopplingar är kopplingar mellan individer eller delar av en organisation på likvärdiga nivåer: mellan biträdande chefer, mellan avdelningschefer, mellan underställda. Diagonala förbindelser är förbindelser med andra överordnade och andra underordnade. Nätverket av dessa förbindelser skapar strukturen i organisationen. Syftet med en formell organisationsstruktur är att styra kommunikationsflöden i rätt riktning. Möjligheterna att utveckla ett kommunikationsnätverk i en organisation begränsas av avdelningarnas storlek. Om gruppens storlek ökar i aritmetisk progression, ökar antalet möjliga kommunikationssamband. Därför är kommunikationsnätverket i en grupp på tolv personer mer mångsidigt och komplext än i en grupp på tre personer.

Teckning

Figur 5 – Interpersonellt kommunikationsnätverk för en gruppledare i en organisation

Det finns exempel på kommunikationsnätverk för grupper av samma eller olika storlek (Figur 6). I cirkelnätverk kan gruppmedlemmar endast utbyta information med de som finns nära dem. Hjulnätverk har en formell, centraliserad makthierarki där underordnade kommunicerar med varandra genom sin överordnade. Den objektiva grunden för denna situation är att personen i mitten av "hjulet" har fler kommunikationsförbindelser än andra medlemmar i gruppen. Han får fler meddelanden, erkänns oftare av andra gruppmedlemmar som en person som utför ledarskapsfunktioner, har mer socialt inflytande på andra gruppmedlemmar, bär vanligtvis ett större ansvar för att överföra information och förväntas slutföra lösningen på problemet mer än andra .

Grupp om tre

"Wheel" "All-channel" "Spinner"

Grupp om fyra

"Wheel" "Chain" "Omnikanal"

Grupp om fem

"Hjul" "Y" "Cirkel"

"Omnikanal" "Chain X" "Alpha"

"Kedja"

Figur 6 – Exempel på kommunikationsnätverk i grupper

En liknande bild observeras i nätverk av "Y"-typ. Sådana nätverk kallas centraliserade och kan vara effektiva om enkla problem löses. En annan typ av makthierarki representeras av nätverk av typen "kedja", där horisontella anslutningar uppträder - ett element av decentralisering. "Omnikanal"-nätverk representerar helt decentraliserade grupper. De är typiska för fall där allas deltagande i att lösa komplexa problem krävs. Detta tillvägagångssätt kallas också för öppen kommunikation.

För att förstå relationerna mellan makt och kontroll i en organisation är kunskap om typerna av kommunikationsnätverk särskilt viktig. Att dölja eller centralisera information är känt för att upprätthålla maktrelationer.

Arten av det ömsesidiga beroendet mellan jobb och människor i en grupp eller organisation avgör vilken typ av effektivare kommunikationsnätverk. Enkelt ömsesidigt beroende möjliggör användning av centraliserade nätverk. Komplext ömsesidigt beroende möjliggör användning av centraliserade nätverk. Men ett komplext nätverk kanske inte löser ett enkelt problem.

Kommunikationsstilar - Det här är de sätt på vilka en individ föredrar att bygga kommunikationsinteraktioner med andra. Det finns många olika stilar människor använder i interpersonell kommunikation; Det finns också många sätt att definiera dessa stilar. Att känna till stilar hjälper till att avgöra hur man ska bete sig och vad man kan förvänta sig av beteende som är kopplat till en viss stil.

Två variabler som ensidighet i kommunikation och användning av feedback kan läggas till grund för att mäta interpersonell kommunikation. Den första handlar om i vilken grad vi presenterar oss själva i kommunikation med andra för att få fram ett svar från dem, särskilt ett som visar hur de uppfattar oss och våra handlingar. Den andra dimensionen mäter i vilken utsträckning människor är motiverade att använda feedback i kommunikationssyfte. Efter att ha byggt en matris på denna grund, där den första dimensionen kommer att plottas vertikalt och den andra dimensionen horisontellt, kan vi urskilja fem stilar av interpersonell kommunikation (Figur 7).

Ensidighet

kommunikation

Låg

Låg Använda Feedback Hög

Figur 7 – Kommunikationsstilar

Kommunikationsstilen för en individ i kvadrant 1 kan definieras som självpresentation. Denna stil kännetecknas av en hög grad av önskan att presentera sig själv för andra, och en låg nivå av att få feedback från individen som använder denna stil. Självbilden i detta fall mäts i intervallet från medel till maximum. Individen gör detta och fokuserar därigenom uppmärksamheten på sig själv för att framkalla en reaktion på sitt beteende. Tyvärr lider den beskrivna stilen av det faktum att andras reaktion ofta lämnas utan nödvändig feedback. Om man tar andras reaktioner på sitt beteende mycket noga, kan en individ som använder denna stil uppvisa otyglade känslor som inte bidrar till upprättandet av effektiva relationer mellan kommunicerande parter.

Kommunikationsstilen hos en individ i ruta 2 definieras som självförverkligande och kännetecknas av den maximala graden av självpresentation och den maximala nivån av feedback. Under idealiska förhållanden är denna stil önskvärd, men situationsfaktorer (organisationspolicyer, skillnader i status, etc.) kan få en individ som äger denna stil att överge den.

Kommunikationsstilen i ruta 3 präglas av självisolering, d.v.s. samtidigt en låg grad av självpresentation och en låg nivå av feedback. I det här fallet isolerar individen sig, så att säga, och låter inte andra känna igen honom. Denna stil används ofta av "introverta" - människor med en tendens att vända sina sinnen mer inåt. Den extrema manifestationen av denna stil är att dölja sina idéer, åsikter, dispositioner och känslor gentemot andra.

Kommunikationsstilen i kvadrant 4 är förknippad med självskydd och kännetecknas, som framgår av matrisen, av en låg grad av självpresentation och en hög nivå av feedback. Används ofta för att lära känna andra bättre eller utvärdera dem mer korrekt. Vanligtvis används denna stil av individer som inte är särskilt öppna för andra, men som älskar att diskutera dem. De älskar att höra om sig själva, men gillar inte att diskutera sina egenskaper, särskilt dåliga, med andra.

I mitten av matrisen finns individer som ”säljer” sig själva om andra gör detsamma. Denna stil kallas "självförhandlande" och kännetecknas av måttlig självintroduktion och måttlig feedback som utbyts i processen för interpersonell kommunikation.

Det är fel att tro att någon av de namngivna kommunikationsstilarna är den mest att föredra. Utövandet av effektiv kommunikation visar att stilen i vilken en individ förverkligar sig själv är mer önskvärd och används i ett större antal situationer. I förhållande till att använda andra stilar är det viktigt att förstå utmaningarna med effektiv feedback, att kunna presentera sig själv och att kunna lyssna på andra.

1.5 Interpersonell kommunikation och barriärer

En chef ägnar 50 % till 90 % av sin tid åt att prata, så vi lyfter fram direkt interpersonell kommunikation här.

Vår diskussion om interpersonella barriärer fokuserar på:

1) perception;

2) semantik;

3) utbyte av icke-verbal information;

4) feedback av dålig kvalitet;

5) dåligt lyssnande.

Perceptuella barriärer

Ledaren måste ha en förståelse för perceptionsprocessen, eftersom det är denna process som avgör "verkligheten för individen". Människor reagerar inte på vad som faktiskt händer i deras omgivning, utan på vad som uppfattas som händer. Att ta hänsyn till några av de faktorer som påverkar uppfattningen i informationsutbytet gör det möjligt att förhindra en minskning av kommunikationens effektivitet genom att omedelbart eliminera hinder som orsakas av uppfattningen.

På grund av konflikten mellan kompetensområdena, avsändarens och mottagarens bedömningsgrunder, uppstår en av dessa barriärer. Människor kan tolka samma information olika beroende på deras erfarenhet. Till exempel i en detaljhandelsorganisation kan försäljningschefer ha olika åsikter om hur man bäst kan rensa ut butiksyta. I en tillverkningsorganisation kan marknadsförare tro att ökad försäljning genom produktexpansion är viktigare än att minska produktionskostnaderna genom större produktstandardisering. Samtidigt kan produktionsmänniskor tänka och generera idéer för informationsutbyte från en motsatt synvinkel. Sjukhuspersonal och sjukhusadministratörer kan ha olika bedömningsgrunder när det gäller behovet av att förbättra operativ effektivitet för att minska kostnaderna eller allokera ytterligare resurser för att förbättra kvaliteten på vården.

Anledningen till den selektiva uppfattningen av information beroende på omfattningen av intressen, behov, känslomässiga tillstånd och yttre miljö hos människor kan vara en diskrepans mellan bedömningsgrunderna. Denna egenskap är mycket viktig för informationsutbytet. Av detta följer att människor i många fall bara uppfattar en del av budskapet de får i fysisk mening. Organisationers svårigheter att kommunicera information tillskrivs skillnader i hur människor tolkar de budskap de får. Som ett resultat kan de idéer som kodas av avsändaren förvrängas och inte helt förstås.

Information som strider mot erfarenhet eller tidigare inlärda begrepp förkastas ofta antingen helt eller förvrängs i enlighet med dessa erfarenheter eller begrepp. Forskning har bekräftat förekomsten av en tendens hos människor att uppfatta organisatoriska problem inom ramen för bedömningar som gjorts utifrån deras specifika funktioner.

En annan orsak till svårigheterna med uppfattning i kommunikationsprocessen är förekomsten av barriärer orsakade av människors sociala attityder. Om du har dåliga erfarenheter av vissa personer eller avdelningar kommer människors attityder sannolikt att påverka informationsflödet. Anta till exempel att en av företagets anställda kommer med ett förslag om att förbättra kundservicen. Vidare, under det senaste informationsutbytet med honom, diskuterades hans tendens att överskrida gränserna för representationskostnader. På grund av den negativa attityd till honom som kan ha bildats under det föregående samtalet är det mycket möjligt att hans idé inte kommer att bli helt hörd. Det är också möjligt att han blåste upp sina underhållningskostnader genom att bjuda in en prospekt på en vinmiddag. Kanske trodde han att han på detta sätt skulle kunna öka försäljningsavdelningens försäljningsvolym avsevärt. Om ståndpunkten när det gäller gränser för representationskostnader kokar ner till följande: "att överskrida gränsen indikerar alltid svag kontroll över de utdelade medlen", så kommer hans syn på sakernas tillstånd med största sannolikhet inte att förstås. Dessa två tillfällen av informationsutbyte kan vara början på en dålig relation mellan en underordnad och en chef.

Detta exempel visar vilken påverkan kommunikationsklimatet kan ha på relationen mellan en chef och en underordnad. Dessa relationer bildas beroende på hur varje individ agerar i förhållande till den andra i olika interaktioner och informationsutbyten. Frekvensen av kontakter mellan två personer och den kommunikationsstil som var och en kommer att välja i förhållande till den andra i framtiden kommer att bero på den positiva eller negativa tonen i det resulterande förhållandet. En ledare som inte skapar ett positivt klimat i relationer med andra kommer att få ett begränsat informationsutbyte med medarbetare i framtiden. Med tiden kan ett klimat av misstro, antagonism och självförsvar utvecklas. Enligt forskning ökar och en atmosfär av förtroende flödet av information och träffsäkerheten i information som utbyts mellan människor i organisationen. En studie visade att när chefer är öppna och ärliga mot sina anställda, kommer de senare att svara in natura genom att dela information med de förra. Ju högre öppenhet en eller båda personer som är involverade i informationsutbytet har, desto större tillfredsställelse från kontakten.

Semantiska barriärer

Tidigare i detta kapitel har vi angett att syftet med kommunikationen är att säkerställa förståelse för den information som utbyts, d.v.s. meddelanden. Genom att ingå informationskontakt och använda symboler försöker vi utbyta information och uppnå dess förståelse. Symbolerna vi använder inkluderar ord, gester och intonation. Det är dessa symboler som människor använder i kommunikationsprocessen. Avsändaren kodar meddelandet med verbala och icke-verbala symboler. I denna diskussion fokuserar vi på de problem som är förknippade med användningen av ord som symboler.

Semantik- en gren av lingvistiken som handlar om språkliga enheters betydelser. Eftersom ord (symboler) kan ha olika betydelser för olika människor, kommer det någon avser att kommunicera inte nödvändigtvis att tolkas och förstås på samma sätt av mottagaren av informationen. Den förklarande ordboken för det ryska språket listar cirka 300 tusen möjliga definitioner för 75 000 ord, 17 betydelser av ett så enkelt ord som skicka. Ordet "slut" kan till exempel av en sjöman tolkas som ett förtöjningsrep, eller av en förare som slutet på en väg. För en skräddare är detta ett tygstycke. Det finns också en vanligare betydelse - fullständigt misslyckande, kollaps.

Missförstånd orsakas ofta av semantiska variationer, eftersom i många fall den exakta betydelsen som tilldelats symbolen av giftaren inte alls är uppenbar. En chef som säger till en underordnad att en rapport verkar adekvat kan betyda att den är komplett och ändamålsenlig. Den underordnade kan dock avkoda ordet "tillräcklig" för att betyda att rapporten är medioker och behöver förbättras avsevärt.

En symbol har inte en unik inneboende betydelse. Betydelsen av en symbol avslöjas genom erfarenhet och varierar beroende på sammanhang, situationen där symbolen används. Eftersom varje person har sin egen erfarenhet, och varje informationshandling till viss del är en ny situation, kan ingen vara helt säker på att andra människor kommer att tillskriva samma betydelse till symbolen som vi gav den.

Semantiska svårigheter kan också uppstå från skillnader i hur människor tilldelar grupper av symboler betydelse. Detta har enorma konsekvenser för kommunikationen. Till exempel, om du säger till en underordnad: "Gör det här så fort du får chansen", vad menar du egentligen: "så snart som möjligt" eller "när du har tid"? Eller till exempel en chef säger att han vill ha en heltäckande rapport, vad betyder egentligen orden ”heltäckande rapport”? Om du säger till din underordnade: "Se till att kontakta mig om några problem uppstår", kommer den underordnade att förstå exakt vad chefen menar med "problem"? I det här exemplet kan en ytterligare komplikation skapas genom att få den underordnade att känna att det är dåligt att det finns problem. Det gör att han inte får kontakta chefen när det faktiskt uppstår problem, trots att chefen anser att det är viktigt att få information om förestående eller befintliga problem så snart som möjligt. Forskning har visat att arbetare och chefer, såväl som ledare på olika nivåer, lägger olika betydelser åt ord som incitament, kvotering, samarbete och budget.

Som du kan se, för att effektivt utbyta information med anställda i en organisation, måste chefer komma att förstå den sanna innebörden av de ord de använder och uppnå en förståelse för betydelsen som läggs i de ord som används av ledningen.

Semantiska barriärer kan skapa kommunikationsproblem för företag som verkar i multinationella miljöer. Som du kan föreställa dig kan semantiska hinder orsakade av kulturella skillnader allvarligt hindra affärsförhandlingar.

Ickeverbal kommunikation och barriärer

Även om verbala symboler (ord) är vårt primära sätt att koda idéer som ska kommuniceras, använder vi också ickeverbala symboler för att förmedla budskap. Ickeverbal kommunikation använder andra symboler än ord. Ofta sker icke-verbal kommunikation samtidigt med verbal kommunikation och kan förstärka eller förändra ordens betydelse. Utbyten av blickar, ansiktsuttryck som leenden och ogillande, höjda ögonbryn i förvirring, livliga eller fixerade blickar, blickar av gillande eller ogillande är alla exempel på icke-verbal kommunikation. Att använda ett finger som pekare, täcka munnen med sin hand, röra och en ointresserad hållning är också ickeverbala sätt att förmedla mening.

Nyligen har detta område av interpersonell kommunikation alltmer uppmärksammats av forskare och specialister. Faktum är att effekten av de flesta verbala meddelanden skapas av icke-verbal information: 38% - genom tonfall och 55% - av ansiktsuttryck, hållning och gester. Av detta följer att endast 7 % är kvar till ord. Detta gäller särskilt i fall där avsändarens verbala del är motsägelsefull. I en sådan situation förlitar sig mottagaren mer på den icke-verbala delen för att förstå innebörden av budskapet. De viktigaste typerna av icke-verbal kommunikation visas i tabell 1.

Tabell 1 - Ickeverbal kommunikation

Grundläggande typer av icke-verbal kommunikation	Exempel
Kroppsrörelse	Gester, ansiktsuttryck, ögonrörelser, beröring, ställningar
Personliga fysiska egenskaper	Kroppsstruktur, vikt, längd, hår- och hudfärg, kroppslukt, muskler
Använda miljön	Sättet att använda och känna den yttre miljön, sättet att placera sig i omgivningen, avståndsnärhet i kommunikationen, känslan av "eget" och "främmande" territorium
Fysisk miljö	Design av rummet, möbler och andra föremål, dekorationer, renlighet och prydlighet, belysning, buller
	Att vara sen, komma tidigt, tendensen att få folk att vänta, tidskulturen, förhållandet mellan tid och status

Liksom semantiska barriärer kan kulturella skillnader i utbytet av icke-verbal information skapa betydande hinder för förståelse.

1.6 Organisatorisk kommunikation och hinder för dem

En förståelse för processen för interpersonellt informationsutbyte och metoder för att förbättra kommunikationsförmågan bör bidra till att öka effektiviteten i en chefs ledningsaktiviteter. Men förutom mellanmänsklig kommunikation måste chefen ha förståelse för hindren för informationsdelning i organisationen och metoder för att förbättra sådan delning.

I detta underavsnitt kommer vi att titta på hinder för organisatorisk kommunikation.

Förvrängning av meddelanden

När information rör sig upp och ner inom en organisation blir innebörden av meddelandena något förvrängd. Denna förvrängning kan bero på ett antal orsaker. Om det finns svårigheter med mellanmänskliga kontakter kan meddelanden förvrängas oavsiktligt, som diskuterats tidigare. I händelse av att någon chef inte håller med om meddelandet kan avsiktlig felaktig framställning förekomma. I det här fallet ändrar chefen meddelandet så att betydelseförändringen sker i hans intressen.

Problem med informationsutbyte på grund av meddelandekorruption kan också uppstå på grund av filtrering. Filtreringsbegrepp hänvisar till tendensen att förvränga meddelanden när de rör sig uppåt, nedåt eller från nivå till nivå i en organisation eller avdelning. Det finns ett behov i en organisation att filtrera meddelanden så att endast de meddelanden som berör den skickas från en nivå till en annan nivå i organisationen eller avdelningen. För att snabba på informationsflödet eller göra ett budskap mer tydligt måste olika informationsbitar sammanfattas och förenklas innan meddelanden skickas till olika delar av organisationen. Eftersom det är chefer som bestämmer vilka meddelanden som ska skickas, kan alla möjliga hinder i mellanmänskliga kontakter leda till att vissa meddelanden elimineras och att andra betonas. Ett sådant urval kan göra att viktig information inte når en annan sektor av organisationen eller att informationen kommer dit med en betydande förvrängning av innehållet. Enligt en studie nådde endast 63 % av informationen som skickades av styrelsen till vicepresidenter, 40 % nådde butikschefer och 20 % nådde arbetare.

Meddelanden som skickas till toppen kan bli förvrängda på grund av att statusen inte matchar nivåerna i organisationen. Högre chefer har högre status, så det kan finnas en tendens att ge dem enbart positivt uppfattad information. Detta kan leda till att den underordnade inte informerar handledaren om ett potentiellt eller existerande problem eftersom han inte vill ge handledaren dåliga nyheter. Dessutom, eftersom underordnade ofta vill ha godkännande från ledaren, kan de bara berätta för honom vad han vill höra. Forskning har visat att statusskillnader har en stark inverkan på kvaliteten på informationsutbytet. Dessutom kan orsaken till försämringen av information som kommer till toppen hänföras till den ökade uppmärksamheten hos chefer i medelhöga nivåer på meddelanden från de övre maktnivåerna jämfört med information från deras underordnade. Andra skäl som hindrar anställda från att lämna över kan vara rädsla för straff och en känsla av meningslöshet.

Överbelastning av information

Hinder för informationsutbyte kan också bero på överbelastade kommunikationskanaler. En chef som är upptagen med att bearbeta inkommande information och behovet av att upprätthålla informationsutbyte kan förmodligen inte svara effektivt på all information. Chefen tvingas filtrera bort mindre viktig information och lämna bara det som enligt honom är det viktigaste; detsamma gäller informationsutbyte. Ett annat hinder är att en persons korttidsminne kan komma ihåg ett visst antal tecken som inte är personliga. Tyvärr kan en chefs förståelse för vikten av information skilja sig från andra anställda i organisationen.

Otillfredsställande organisationsstruktur

I en organisation med flera ledningsnivåer ökar sannolikheten för informationsförvrängningar, eftersom varje efterföljande ledningsnivå kan justera och filtrera meddelanden. Några av de bäst drivna amerikanska företagen har flyttat till strukturer med "få nivåer av ledning och relativt direkta kommunikationskanaler."

Dålig sammansättning och användning av nämnder, arbetsgrupper, personal i övrigt samt hur makten är organiserad och arbetsfördelningen hör till de aspekter som kan orsaka kommunikationsproblem. Konflikter mellan olika grupper eller avdelningar i en organisation kan också skapa problem i informationsutbytet. Man kan säga att ett dåligt utformat informationssystem kan minska effektiviteten av informationsutbyte och beslutsfattande i en organisation.

1.7 Reglering av informationsflöden

På alla nivåer i organisationen måste chefer representera sina egna informationsbehov, de hos sina överordnade, kollegor och underordnade. Chefen behöver också lära sig att bedöma de kvalitativa och kvantitativa aspekterna av sina informationsbehov, liksom andra konsumenter av information i organisationen. Han måste kunna avgöra vad som är "för mycket" och "för lite" i informationsutbyte. Därefter anser vi att informationsbehoven till stor del beror på chefens mål, de beslut han fattar och arten av indikatorerna för att bedöma resultaten av hans arbete, såväl som hans avdelning och underordnade.

Ledningsåtgärder

Att reglera informationsflödet är ett exempel på en av de få åtgärder en chef kan vidta för att förbättra informationsutbytet. Det finns andra. En chef kan till exempel öva på att hålla korta möten med en eller flera underställda för att diskutera planerade förändringar, nya prioriteringar, arbetsfördelning etc. En chef kan välja att ha regelbundna möten med alla underställda för att gå igenom tidigare diskuterade frågor. Många organisationer insisterar på att ledande befattningshavare ska hålla dessa veckomöten. En underordnad kan vidta liknande åtgärder och på eget initiativ söka ett möte med chefen eller arbetskamrater. Alla dessa exempel visar essensen av att kartlägga rollerna som controller, distributör och källa i informationsprocessen.

Planering, genomförande och kontroll utgör ytterligare möjligheter till ledningsåtgärder i riktning mot att förbättra informationsutbytet. Diskussion och förtydligande av nya planer, strategialternativ, mål och uppdrag som är nödvändiga för ett mer effektivt genomförande av det planerade, övervakning av arbetets framsteg enligt schemat, rapporter om resultaten av sådan kontroll - dessa är ytterligare åtgärder som är föremål för chefen.

Återkopplingssystem

I den mån återkoppling kan förbättra mellanmänsklig kommunikation, så kan även de återkopplingssystem som skapas inom organisationen. Dessa system utgör en del av styr- och ledningsinformationssystemet i organisationen. En variant av ett återkopplingssystem är att flytta människor från en del av organisationen till en annan för att diskutera vissa frågor. Till exempel skickar Ford anställda från sitt huvudkontor till fabriker runt om i landet för att diskutera frågor som rör produktkvalitet. På ett liknande sätt besöker stadens borgmästare personligen distrikten för att säkerställa ett normalt genomförande av olika statliga program, eller skickar i samma syfte kommunanställda för hans räkning. Med tanke på behovet av feedback i en organisation, skriver en kommunikationsspecialist: "En effektiv ledare överbryggar klyftan mellan sig själv och sina underordnade genom att skapa ett genomtänkt kommunikationssystem som säkerställer att meddelanden färdas ner och tas emot där." Medarbetarundersökning är ett annat alternativ för ett återkopplingssystem. Sådana undersökningar kan genomföras för att få information från chefer och arbetare om bokstavligen hundratals frågor:

1) om målen för deras verksamhet tydligt kommuniceras till dem;

2) de står inför eller kan möta potentiella eller verkliga problem;

3) om de får korrekt och aktuell information som behövs för deras arbete;

4) om deras chef är öppen för förslag;

5) är de informerade om kommande förändringar som kommer att påverka deras arbete.

Erbjud insamlingssystem

För att underlätta informationsflödet till toppen har förslagsinsamlingssystem utvecklats. Alla medarbetare har möjlighet att generera idéer om förbättring av någon aspekt av organisationens verksamhet. Målet med sådana system är att minska tendensen att filtrera eller ignorera förslag på vägen nerifrån och upp.

Oftast implementeras ovanstående system i form av lådor för klagomål och förslag, där företagets anställda anonymt kan lämna sina förslag. Tyvärr är detta alternativ inte särskilt effektivt, eftersom det ofta inte finns någon mekanism för att bekräfta att förslag har övervägts, liksom incitament för anställda vars förslag gynnar organisationen. Program som ger ekonomiska incitament och har en mekanism för att avslöja varför en idé implementeras gör det möjligt för anställda att förstå skälen för att acceptera eller avslå deras förslag. Dessutom har anställda en chans att få monetära belöningar.

Du kan skapa ett annat system för att samla in förslag. En organisation kan upprätta ett privat telefonnät eller hjälplinjer genom vilka anställda anonymt kan ringa och ställa frågor om uppdrag och kampanjer. Ibland finns det chefer på linjen som direkt svarar på frågor. Svar skickas antingen direkt till anställda (om inte frågan är anonym) eller skrivs ut i ett nyhetsbrev.

Ett annat alternativ för ett återkopplingssystem innebär att skapa en grupp chefer och vanliga medarbetare som träffas och diskuterar frågor av gemensamt intresse.

Nyhetsbrev och modern informationsteknik

Relativt stora organisationer tenderar att publicera månatliga nyhetsbrev som innehåller information till alla anställda. Dessa månatliga nyhetsbrev kan innehålla artiklar som granskar ledningsförslag, ämnen för arbetarskydd och hälsa, ett nytt kontrakt eller en ny typ av produkt eller tjänst som kommer att erbjudas konsumenter inom en snar framtid. Ett urval av "månadens anställd", nya indelningar av organisationen och utvecklingsmöjligheter, ledningens svar på frågor från leden till de anställda.

Videoinspelningsteknik har gett organisationer ytterligare ett sätt att skapa informationskanaler. Resultatet är skapandet av egna tv-kanaler och program.

De senaste framstegen inom informationsteknologin hjälper till att förbättra informationsutbytet i organisationer. Persondatorn har redan haft en enorm inverkan på den information som chefer, supportpersonal och arbetare skickar och tar emot. Elektronisk post tillåter anställda att skicka skriftliga meddelanden till alla personer i organisationen som har en persondator på sin arbetsplats. Detta minskar det traditionellt outtömliga flödet av telefonsamtal. Dessutom är e-post ett effektivt sätt att kommunicera mellan människor som finns på olika kontor, olika städer och till och med i olika regioner och länder. Nya innovationer i telefonsystem tillåter en person att skicka flera meddelanden till olika personer och sedan ta emot svar på de ursprungliga meddelandena. Under videokonferenser diskuterar människor på olika platser, inklusive i olika länder, alla möjliga problem och ser varandra i ansiktet.

Kapitel 2 Kommunikationssystem hos Dina-Service LLC

2.1. Företagets egenskaper

Dina-Service LLC är en professionell organisation specialiserad på fastighetsvärdering och fastighetsverksamhet.

Föreningen bildades den 1 februari 2001 på basis av Dina-koncernen i syfte att tillhandahålla professionella värderings- och fastighetstjänster. I bolagsgruppen ingår i dagsläget ett försäkringsbolag, ett revisionsbolag, ett leasingbolag och ett säkerhetsbolag.

Dina-Service LLC har framgångsrikt verkat på den ryska marknaden i mer än fyra år och har vunnit tävlingarna från Department of Property Relations i Ulyanovsk-regionen för arbetet med "Värdering av fastigheter och affärer" och kommittén för stadsfastigheter Ledning för "Värdering av stadsfastigheter" 2003 och 2004 år.

Företaget tillhandahåller värderingstjänster på grundval av licens nr 001185 från Federal Agency for Federal Property Management för rätten att genomföra en oberoende värdering.

Yrkesansvar för bedömningsverksamhet är försäkrat av OJSC Military Insurance Company med en ansvarsgräns på 2 000 000 rubel.

Yrkesansvar för fastighetsverksamhet är försäkrat av Ingosstrakh OJSC med en ansvarsgräns på 1 000 000 rubel.

Företaget bygger sin verksamhet med kunder på grundval av avtalsrelationer och bär ansvaret gentemot dem enligt lag för genomförandet av de uppgifter och funktioner som föreskrivs i företagets stadga. I sin verksamhet styrs organisationen av Ryska federationens lagstiftning, order från den regionala förvaltningen samt företagets stadga.

I allmänhet, om vi talar om marknaden för bedömningstjänster i Ulyanovsk och Ulyanovsk-regionen, är situationen här inte den mest gynnsamma för företaget. Den är bildad och nära mättnad. Konkurrensen är mycket hög. Det finns mer än 30 utvärderingsorganisationer verksamma i regionen.

Dina-Service LLC är ackrediterat av Russian Society of Appraisers (ROO), en professionell sammanslutning av värderingsmän i Ryssland. Ackreditering med ROO är en garanti för kvaliteten på tjänsterna.

Dina-Service LLC är medlem i Union of Real Estate Market Professionals i Ulyanovsk och är medlem i Russian Guild of Realtors.

Denna organisation är organiserad och verkar för att uppfylla följande syften:

- Ta emot en vinst;

– Den mest fullständiga och högkvalitativa tillfredsställelsen av konsumenternas behov.

– den mest fullständiga tillfredsställelsen av behoven hos de anställda i denna organisation.

Organisationens mål, enligt min mening, sammanfaller med de anställdas mål: organisationen måste få så mycket vinst som möjligt, och detta är viktigt för de anställda, eftersom storleken på deras löner direkt beror på organisationens vinst. . Det är ingen hemlighet att mottagandet av just denna vinst säkerställs av personalens framgångsrika arbete, vilket företagets ledning förstår mycket väl.

I sin arbetsverksamhet använder de anställda modern teknik och metoder. Men personalutbildningen är dåligt utvecklad och ingen utbildning bedrivs. Organisationens personal är generellt sett högkvalificerad, men även unga personer med begränsad arbetslivserfarenhet anställs.

Generaldirektören för Dina-service LLC är Maxim Nikolaevich Povtarev, som agerar på grundval av stadgan.

Dina-Service LLC tillhandahåller ett komplett utbud av tjänster för bedömning och omvärdering av fastighets- och fastighetsverksamhet, inklusive:

Bedömning av värdet av fastigheter (för köp och försäljning, uthyrning, säker utlåning, försäkring, bidrag till det auktoriserade kapitalet och andra nödvändiga fall);

Bedömning av värdet av mark och naturresurser;

Uppskattning av kostnaden för oavslutad konstruktion;

Uppskattning av kostnaden för maskiner, utrustning, fordon, flyg- och sjöfartyg, fartyg för inlandssjöfart;

Värdering av varulager;

Bedömning av värdet av resultaten av intellektuell verksamhet, immateriella tillgångar, konfidentiell information av kommersiellt värde;

Bedömning av värdet av aktier, värdepapper, aktier, aktier i auktoriserat kapital, företag som fastighetskomplex;

Uppskattning av värdet av kundfordringar, skulder, räkningar;

Köp och försäljning av bostäder och lokaler för icke-bostäder;

Uthyrning av bostäder och kommersiella fastigheter;

Förberedelse av dokument, inklusive landrättsliga dokument;

Dina-Service LLC ligger på Ulyanovsk, st. Lenina, 63. Läget på den centrala gatan i staden är mycket bekvämt för kunder och partners.

Organisationens kunder är:

Ulyanovsk stads fastighetsförvaltningskommitté;

Territoriellt organ för federal fastighetsförvaltning;

JSC Aviastar-SP;

Kommunala enhetliga företagsbostäder och kommunala tjänster Krasny Gulay;

PA Undorovsky mineralvattenväxt "Volzhanka";

JSC "Högteknologi";

Yukos Oil Company;

JSC "Vodokanal";

OJSC "Inzenskaya möbelfabrik";

JSC OKB Iskra;

JSC "Iskra Plant";

JSC "Kometa";

Statens utbildningsinstitution för högre yrkesutbildning "Ulyanovsk University";

JSC "Institute";

Organisationens partners är:

Försäkringsbolaget "Nasta-Center";

Försäkringsbolag "Russian World";

Försäkringsbolaget "Progress Garent";

Försäkringsbolaget "Avikos";

Försäkringsbolaget "Guta-försäkring";

Försäkringsbolaget "Ingosstrakh";

Försäkringsbolaget "MAX";

Försäkringsbolaget "MSC";

Försäkringsbolaget "Sogaz";

Försäkringsbolaget "Soglasie";

Försäkringsbolaget "Sok";

Försäkringsbolaget "Sheksna";

Skiljedomschefer;

Handelsorganisationer;

Biltjänster;

Advokatbyrå;

2.2 Kommunikationsstruktur

Låt oss analysera företagets kommunikationsstruktur. För att förstå hur kommunikation sker i Dina-Service LLC, låt oss överväga företagets ledningsstruktur (Figur 8). Det högsta ledningsorganet är generaldirektören. Underställda bolagets direktör är den vice verkställande direktören. Prefekterna och sekreteraren rapporterar i sin tur till honom.

Ledningsstrukturen har ett ganska litet antal ledningsnivåer och kanaler för relativt direkt informationsutbyte.

Figur 8 – Företagsledningsstruktur (antalet anställda anges inom parentes)

2.3 Genomföra en kommunikationsanalys

För att analysera kommunikationsläget utvecklade Dina-Service LLC ett frågeformulär för chefer och anställda i företaget och genomförde en undersökning, baserad på resultaten av vilken följande analys gjordes:

Frågeformulär till chefen.

1. Har du en ledande position?

¨ för första gången (1)

¨ inte för första gången (3)

Figur 9 – Diagram över ledningserfarenhet med personal

Analyserar vi svaret kan vi säga att tre av fyra chefer har erfarenhet av ledande befattningar och därför har erfarenhet av att arbeta med personal, lösa problem och etablera kommunikation. Men å andra sidan har de en utvecklad ledarlinje, vilket kan kräva mindre förändringar.

2. Hur länge har du haft en ledande position (om den position du för närvarande har inte är den första, hur länge totalt sett)?

Generaldirektör - 10 år.

Vice Generaldirektör - 7 år.

Chef för utvärderingsavdelningen – 5,5 år

Chef för fastighetsavdelningen – 5 år.

Baserat på de inkomna svaren kan man se att företagets ledningsgrupp har erfarenhet av att leda företaget.

3. Din utbildning

¨ Sekundär special (0)

¨ Genomsnitt (0)

Figur 10 – Diagram över ledningspersonalens utbildningsnivå

Eftersom alla chefer på toppnivå har högre utbildning kan vi dra slutsatsen att de har all nödvändig kunskap för att effektivt kunna leda ett företag.

4. Motsvarar din befattning den utbildning du fått?

¨ Överensstämmer (2)

¨ Motsvarar inte (1)

¨ Inte i sin helhet (1)

Figur 11 – Diagram över överensstämmelse mellan utbildning och befattning

Eftersom inte alla chefer har en befattning som motsvarar den utbildning de erhållit, är det nödvändigt att om möjligt ge dem möjlighet att höja sina kvalifikationer genom särskilda fortbildningskurser.

5. Är det nödvändigt att kombinera alla möjliga typer av kommunikation i ett företag?

Figur 12 – Diagram över behovet av att kombinera alla typer av kommunikationer

Åsikterna i denna fråga var lika delade. Hälften av cheferna anser att det är nödvändigt att använda alla möjliga typer av kommunikation, medan den andra hälften av cheferna inte tycker det. Ju fler kanaler för informationsöverföring, desto större är sannolikheten för snabb överföring av information.

6. Behövs avancerade utbildningar?

¨ En gång om året (3)

¨ En gång vart tredje år (1)

Figur 13 – Frekvensdiagram för avancerade utbildningar

De flesta företagsledningar är medvetna om vikten av avancerad utbildning som en av huvudkomponenterna på vägen mot en effektivare drift av företaget.

7. Vilka typer av kommunikation används oftast i ditt företag?

¨ Personlig kontakt (3)

¨ Konferenssamtal (0)

¨ Telefonsamtal (1)

¨ Genom interna anteckningar (0)

¨ Via e-post (0)

Figur 14 – Diagram över användningen av kommunikationsmedier

Det framgår tydligt av svaret att det är nödvändigt att förbättra den kommunikation som sker i företaget, eftersom det även från en eller flera länkar i företaget kan förekomma ett misslyckande i överföringen av viktig information, vilket kan leda till oåterkalleliga konsekvenser, för till exempel slutförande av uppgiften i förtid. Vilket i sin tur kan leda till allvarligare konsekvenser.

8. Vem kontaktar du utanför företaget?

¨ Leverantörer (2)

¨ konsumenter

¨ konkurrenter (1)

¨ offentliga myndigheter (1)

arbetsmarknad

Figur 15 – Diagram över kontakter utanför företaget

Genom att analysera inkomna svar kan man se att chefer har ganska nära band med den yttre miljön. Vissa chefers verksamhet innebär kontakter med till exempel både konkurrenter och leverantörer. Vilket i sin tur förpliktar dem att ha nödvändig kunskap i korrekt (korrekt) kommunikation med dem.

9. Anser du att personliga relationer är viktiga i kommunikationsprocessen?

¨ Viktigt (3)

¨ möjligt, men inte obligatoriskt (1)

¨ onödigt alls

Figur 16 – Diagram över vikten av personliga relationer

Ett av undersökningens viktigaste resultat är att chefer anser att det är viktigt att använda personliga relationer i kommunikationen. Eftersom detta leder till mer effektiv uppfattning av information. För att kommunikation ska kunna ske måste det finnas minst två personer. Därför måste var och en av deltagarna ha alla eller vissa förmågor: se, höra, känna, lukta och smaka. Effektiv kommunikation kräver vissa färdigheter och förmågor från varje part.

10. Tror du att det finns mer positiv kommunikation av den emotionell-psykologiska faktorn i en relationstyp?

¨ chef – chef (1)

¨ chef – underordnad (1)

¨ underordnad – underordnad (2)

Figur 17 – Diagram över den emotionella och psykologiska faktorn i relationer

Chefer tror att positiva känslor i kommunikationen också leder till en mer effektiv uppfattning av den information som tas emot. Kanske är relationen mellan chef och underordnad den mest uppenbara komponenten i kommunikation i en organisation. Även om de fungerar som ett exempel på vertikalt informationsutbyte.

11. Vilken är den moraliska och psykologiska situationen på ditt företag?

¨ Välmående (4)

¨ generellt sett bra, men det finns problem (0)

¨ detta är inte relaterat till arbete (0)

Figur 18 – Diagram över den moraliska och psykologiska situationen på företaget

Svaret på frågan visade, enligt chefernas uppfattning, att det hade utvecklats en gynnsam moralisk och psykologisk situation i laget. Detta har en gynnsam effekt på varje anställds arbete och teamet som helhet. Informell kommunikation som inte följer de allmänna reglerna för en viss organisation; de utförs enligt det etablerade systemet för personliga relationer mellan anställda i organisationen.

12. Hur arbetar du med företagsledningen?

¨ vid en strikt överenskommen tidpunkt (0)

¨ i driftläge (1)

¨ efter behov (3)

Figur 19 – Diagram över kontakter med ledningen

Företagsledares förmåga att kontakta ledande befattningshavare vid behov innebär att företagets ledning har förmågan att snabbt reagera på alla möjliga faktorer som kan leda till ett misslyckande i företagets drift.

13. Hur ofta kommunicerar du med organisationens personal?

¨ Ofta (0)

¨ Efter behov (4)

Figur 20 – Diagram över kontakter med arbetskraften

Att ledningen anser att det är viktigt att kommunicera med personalen tyder på att personalens åsikter beaktas. Vissa viktiga och relevanta förslag från företagsanställda som kan påverka företagets drift övervägs av organisationens ledning.

14. Hur förbereder du dig inför kommande möten med medarbetare och på vilket sätt?

¨ mötesplan (0)

¨ rapport (0)

¨ Jag lagar ingenting (4)

Figur 21 – Diagram över förberedelser inför möten

Resultaten av svaren visar att företagsledningen inte närmar sig förberedelserna för kommande möten ordentligt. Vilket i sin tur kan leda till att medarbetarna inte helt förstår vad ledningen skulle vilja förmedla till dem. Om organisationens struktur är dåligt genomtänkt, är chefens förmåga att planera och uppnå de uppsatta målen något mindre.

15. Hur ofta håller du ledningsgruppsmöten?

¨ en gång i veckan (0)

¨ en gång varannan vecka (0)

¨ en gång i månaden (0)

¨ efter behov (4)

Figur 22 – Diagram över ledningsmötenas regelbundenhet

Företaget har endast 4 chefer som är placerade i samma byggnad och träffas varje dag, så det finns inget behov av att hålla möten på en tydligt schemalagd tid, utan det är mer lämpligt att hålla dem vid behov.

16. Hur ofta håller du möten med hela teamet?

¨ en gång i veckan (0)

¨ en gång varannan vecka (0)

¨ en gång i månaden (0)

¨ efter behov (4)

Figur 23 – Diagram över frekvensen av teammöten

En viktig egenskap hos företagschefer är att de vid behov håller möten med anställda på lägre nivå. Detta gör att du i tid kan lösa oväntade problem av alla slag. Och också för att organisera företagets arbete mer effektivt.

17. Hur löses produktionsproblem på ditt företag?

¨ Enbart chef (0)

¨ Ledningsgrupp (1)

¨ Grupp av specialister (3)

¨ Hela laget (0)

Figur 24 – Diagram över beslutsmöjligheter på företaget

Baserat på svaren på denna fråga är det tydligt att chefer, när de löser produktionsproblem, tar hjälp av specialister, men det slutliga beslutet förblir hos ledningsgruppen. Experternas åsikter är mycket viktigt, eftersom... chefen kanske inte känner till alla krångligheterna i varje fråga.

18. Hur kan anställda på lägre nivå komma i personlig kontakt med dig?

¨ på fastställda mottagningsdagar (0)

¨ använda officiella dokument (1)

¨ när som helst, efter behov (3)

¨ använda en konfidentiell box (0)

Figur 25 – Diagram över möjligheten till kontakt mellan medarbetare och chef

Det är mycket viktigt att alla anställda kan kontakta sin chef när som helst för att lösa produktionsproblem. Detta gör att du kan slutföra ditt arbete snabbare. I ett specifikt mänskligt informationsutbyte spelar informationens betydelse en speciell roll för varje deltagare i kommunikationen, eftersom människor inte bara byter ord utan strävar efter att utveckla en gemensam mening. Och detta är möjligt förutsatt att informationen inte bara accepteras, utan också är förståelig och meningsfull.

19. Känner du alla anställda på ditt företag?

¨ Nästan alla (0)

Figur 26 – Medarbetarkunskapsdiagram

I ett litet företag, där personalstyrkan inte överstiger femtio personer, känner alla anställda och chefer varandra inte bara av synen, utan också genom namnet. Detta förenar och gör laget till ett stort team som går mot ett gemensamt mål.

20. Hur effektivt utför teamet order och instruktioner från ledningen?

¨ Effektiv (2)

inte alltid

¨ Ibland (1)

¨ Ganska ofta (1)

Figur 27 – Diagram över effektiviteten i utförandet av order och instruktioner

Ett av huvudproblemen är den för tidiga leveransen av ledningsdokumentation till personalen, vilket leder till inkonsekvens i deadlines och kan också leda till sent slutförande av den tilldelade uppgiften. Allt detta kan leda till störningar i hela företaget.

21. Påverkar tillhandahållande av fullständig information kvaliteten på utfört arbete?

¨ Påverkar (4)

¨ Påverkar inte (0)

Figur 28 – Diagram över informationens inverkan på arbetets kvalitet

Som framgår av ovanstående leder otidig leverans av dokumentation till alla möjliga problem, som i sin tur påverkar kvaliteten på det utförda arbetet.

22. Vad är viktigast vid kommunikation vid kommunikation (muntlig överföring av information)?

¨ Vad de säger (1)

¨ Som de säger (0)

¨ Korrekt formulering (1)

¨ Huvudidé (2)

Figur 29 – Diagram över kommunikationens påverkan under kommunikation

23. Vilket alternativ för att överföra information är enligt din åsikt mer effektivt?

¨ Enkelsidig (0)

¨ Dubbelsidig (4)

Figur 30 – Diagram över effektiviteten av alternativ för informationsöverföring

24. Vilka interpersonella hinder hindrar dig från att korrekt uppfatta information?

¨ Perception (1)

¨ Semantik (0)

¨ Utbyte av icke-verbal information (0)

¨ Dålig kvalitet på feedback (2)

¨ Dåligt lyssnande (1)

Figur 31 – Diagram över påverkan av interpersonella barriärer

En chef ägnar 50 % till 90 % av sin tid åt att prata, så vi lyfter fram direkt interpersonell kommunikation här. Ledaren måste ha en förståelse för perceptionsprocessen, eftersom det är denna process som avgör "verkligheten för individen". Människor reagerar inte på vad som faktiskt händer i deras omgivning, utan på vad som uppfattas som händer. Att ta hänsyn till några av de faktorer som påverkar uppfattningen i informationsutbytet gör det möjligt att förhindra en minskning av kommunikationens effektivitet genom att omedelbart eliminera hinder som orsakas av uppfattningen.

25. Vilka externa indikatorer påverkar din kommunikation?

¨ Gester, ansiktsuttryck, ställningar (1)

¨ Personliga fysiska egenskaper (1)

¨ Talintonation (1)

¨ Inredning (1)

¨ Tid (0)

Figur 32 – Diagram över externa indikatorers påverkan på kommunikation

Ickeverbal kommunikation har i de flesta fall en undermedveten grund, eftersom de indikerar de faktiska känslorna hos en deltagare i kommunikationsprocessen och är en pålitlig indikator på uppenbart beteende. Ickeverbal information är svår att manipulera och svår att dölja i all interpersonell kommunikation. Detta avgör till stor del hur orden kommer att tolkas.

Frågeformulär för anställda.

1. Vilken typ av utbildning har du?

¨ Högre (3)

¨ Ofullständig högre utbildning (4)

¨ Sekundär special (5)

¨ Genomsnitt (3)

Figur 33 – Diagram för utbildningsnivå

Undersökningen visade att utbildningsnivån för företagets anställda är över genomsnittet, en del anställda fortsätter för närvarande att få utbildning, vilket tyder på professionell tillväxt av personal.

2. Stämmer dina kvalifikationer med den position du har?

¨ Överensstämmer (5)

¨ Motsvarar inte (4)

¨ Inte i sin helhet (6)

Figur 34 – Diagram för efterlevnad av kvalifikationer

Under moderna marknadsförhållanden är det svårt för människor att hitta ett jobb, än mindre ett som matchar deras kvalifikationer med en anständig lön, så det finns anställda vars kvalifikationer inte motsvarar den position de har. Som föregående fråga visade försöker vissa anställda ändra på detta genom att fortsätta sin utbildning.

3. Utför du andra arbetsaktiviteter?

Figur 35 – Arbetskombinationsdiagram

Efter att ha analyserat svaret kan vi dra slutsatsen att vissa anställda kombinerar arbete med en annan arbetsplats, och problem kan uppstå vid implementeringen av kommunikation. Samt otidig uppmärksamhet på olika typer av information som kommer till dem på olika sätt. Därför kan det till exempel uppstå en försening i att fatta vissa beslut som kan vara avgörande för en effektiv drift av företaget.

4 Är du nöjd med det moraliska och psykologiska klimatet i laget?

¨ Nöjd (15)

¨ Inte nöjd (0)

¨ Inte helt (0)

Figur 36 – Diagram över moraliskt och psykologiskt klimat

Svaret på frågan visade, enligt de anställdas uppfattning, att det hade utvecklats en gynnsam moralisk och psykologisk situation i teamet. Detta har en gynnsam effekt på varje anställds arbete och teamet som helhet. Informell kommunikation som inte följer de allmänna reglerna för en viss organisation; de utförs enligt det etablerade systemet för personliga relationer mellan anställda i organisationen.

5. Hur är stämningen i laget?

¨ godmodiga, alla är väldigt sällskapliga och intressanta människor (7)

¨ normalt, du kan kommunicera (5)

¨ vi jobbar bara alla tillsammans, det är allt. (3)

Figur 37 – Diagram över atmosfären i laget

Åsikterna är delade i frågan, men majoriteten anser att stämningen i teamet är godmodig, de som arbetar är glada, sällskapliga, intressanta, men ändå har vissa medarbetare kommunikationsproblem.

6. Vilka typer av kommunikation används oftast i ditt företag?

¨ Personlig kontakt (6)

¨ Konferenssamtal (0)

¨ Telefonsamtal (6)

¨ Genom interna anteckningar (3)

¨ Via e-post (0)

Figur 38 – Diagram över typer av kommunikation

Av svaren på denna fråga är det tydligt att anställda föredrar personlig kontakt med människor eller telefonkommunikation, vilket gör att de kan lösa problem och problem mer i detalj, och även använda dokumentär kommunikation för en mer detaljerad beskrivning, till exempel teknik, finansiell dokumentation , information som uppfattas endast skriftligen m.m.

7. Vem kontaktar du utanför företaget?

¨ Leverantörer (4)

¨ Konsumenter (8)

¨ Konkurrenter (0)

¨ offentliga myndigheter (3)

¨ arbetsmarknad (0)

Figur 39 – Diagram över kontakter utanför företaget

Genom att analysera de inkomna svaren kan man se att medarbetarna har ganska nära band med den yttre miljön. Medarbetarverksamheten innebär kontakter, till exempel med leverantörer, kunder och myndigheter. Vilket i sin tur förpliktar dem att ha nödvändig kunskap i korrekt (korrekt) kommunikation med dem.

8. Anser du att personliga relationer är viktiga i kommunikationsprocessen?

¨ Viktigt (13)

¨ möjligt, men inte obligatoriskt (2)

¨ onödigt alls (0)

Figur 40 – Diagram över vikten av personliga relationer

Ett av de viktigaste resultaten av undersökningen är att medarbetarna anser att det är viktigt att använda personliga relationer, känslor, gester och ansiktsuttryck i kommunikationen. Eftersom detta leder till mer effektiv uppfattning av information. För att kommunikation ska kunna ske måste det finnas minst två personer. Därför måste var och en av deltagarna ha alla eller vissa förmågor: se, höra, känna, lukta och smaka. Effektiv kommunikation kräver vissa färdigheter och förmågor från varje part.

9. Tror du att det finns mer positiv kommunikation av den emotionell-psykologiska faktorn i en relationstyp?

¨ chef – chef (3)

¨ chef – underordnad (5)

¨ underordnad – underordnad (7)

Figur 41 – Diagram över kommunikation av den emotionell-psykologiska faktorn

Anställda på företaget tror att kommunikationen av den emotionella och psykologiska faktorn i underordnade-underordnade relationer är mer positiv, även om relationen mellan överordnade och underordnade också generellt sett är positiv. Och när det gäller kommunikationen av den emotionella och psykologiska faktorn i relationer som chef – chef kan vi säga att kanske medarbetarna inte vet hur kommunikationen utvecklas mellan ledningsgruppen.

11. Är din arbetsplats bekväm och tekniskt utrustad?

¨ Bekvämt (8)

¨ Inte särskilt bekvämt (6)

¨ Dåligt utrustad (1)

Figur 42 – Diagram över arbetsplatsens bekvämlighet

Arbetsproduktiviteten beror på hur de anställdas arbetsplats är utrustad. En arbetsplats är ett område där arbetskraft används, utrustat med nödvändiga tekniska medel, där arbetsverksamheten för en utförare eller en grupp av utförare utförs, som utför ett arbete som har samma typ av verksamhet.

12. Måste du ofta stanna sent på jobbet på grund av brist på arbetstid?

¨ Ständigt (6)

¨ Ibland (7)

¨ Aldrig (2)

Figur 43 – Diagram över arbetsförseningar

Resultaten av denna fråga följer direkt av den föregående, eftersom På grund av brist på teknisk utrustning måste personalen stanna kvar på sin arbetsplats efter avslutat arbete. Det är också möjligt att vägledningsdokumentationen inte är korrekt uppfattad.

13. Genom vilka kanaler överförs ledningsinformation direkt till dig?

¨ Skriftligt (7)

¨ Muntligt (8)

¨ I elektroniskt format (datorfiler) (0)

Figur 44 – Diagram över informationsöverföringskanaler

Det kan ses att de flesta anställda får information via en kommunikationskanal, vilket kan leda till otillräcklig förståelse för ledningsinformation. Det är känt att för större assimilering av den mottagna informationen är det nödvändigt att använda flera kommunikationskanaler.

14. Påverkar det att tillhandahålla fullständig information i rätt tid kvaliteten på det utförda arbetet?

¨ Påverkar (15)

¨ Påverkar inte (0)

¨ Detta gäller inte arbete (0)

Figur 45 – Diagram över hur aktuell information påverkar kvaliteten på arbetet

Som framgår av ovanstående leder otidig leverans av dokumentation till alla möjliga problem, som i sin tur påverkar kvaliteten på det utförda arbetet. Som en del av vertikal kommunikation rör sig information inom en organisation från nivå till nivå. Det överförs nedåt, dvs. från högre nivåer till lägre. På så sätt informeras underordnade ledningsnivåer om aktuella uppgifter, förändringar i prioriteringar, specifika uppgifter, rekommenderade rutiner etc.

15. Vilket alternativ för att överföra information är enligt din åsikt mer effektivt?

¨ Enkelsidig (0)

¨ Dubbelsidig (15)

Figur 46 - Diagram över effektiviteten av alternativ för informationsöverföring

Feedback kan avsevärt förbättra effektiviteten i utbyte av ledningsinformation. Enligt ett antal studier är tvåvägsutbyte av information (med möjligheter till återkoppling) jämfört med envägsutbyte (ingen återkoppling), även om det går långsammare, men ändå effektivt lindrar stress, är mer exakt och ökar förtroendet för korrekt tolkning av meddelanden .

16. Vad är viktigast vid kommunikation vid kommunikation (muntlig överföring av information)?

¨ Vad de säger (2)

¨ Som de säger (1)

¨ Korrekt formulering (5)

¨ Huvudidé (7)

Figur 47 - Diagram över kommunikationens påverkan under kommunikation

Vid överföring av information är det mycket viktigt att korrekt formulera och korrekt förmedla innebörden av informationen. Ju mer exakt informationen överförs, desto mer korrekt och snabbare blir reaktionen på denna information. Men av flera skäl kan mottagaren ge meddelandet en något annan innebörd än i avsändarens huvud. Ett informationsutbyte bör alltså anses effektivt om mottagaren visar förståelse för idén genom att utföra de handlingar som avsändaren förväntade sig av honom.

17. Vilka externa indikatorer påverkar din kommunikation?

¨ Gester, ansiktsuttryck, ställningar (3)

¨ Personliga fysiska egenskaper (6)

¨ Talintonation (3)

¨ Inredning (2)

¨ Tid (1)

Figur 48 - Diagram över externa indikatorers påverkan på kommunikation

Ickeverbal kommunikation har i de flesta fall en undermedveten grund, eftersom de indikerar de faktiska känslorna hos en deltagare i kommunikationsprocessen och är en pålitlig indikator på uppenbart beteende. Ickeverbal information är svår att manipulera och svår att dölja i all interpersonell kommunikation. Detta avgör till stor del hur orden kommer att tolkas.

18. Vilka interpersonella hinder hindrar dig från att korrekt uppfatta information?

¨ Perception (2)

¨ Semantik (0)

¨ Utbyte av icke-verbal information (3)

¨ Dålig kvalitet på feedback (9)

¨ Dåligt lyssnande (1)

Figur 49 - Diagram över påverkan av interpersonella barriärer

Människor reagerar inte på vad som faktiskt händer i deras omgivning, utan på vad som uppfattas som händer. Att ta hänsyn till några av de faktorer som påverkar uppfattningen i informationsutbytet gör det möjligt att förhindra en minskning av kommunikationens effektivitet genom att omedelbart eliminera hinder som orsakas av uppfattningen.

Inom organisatorisk kommunikation är det viktigaste att förbättra informationsflödet. Här är några specifika sätt att förbättra kommunikationen i organisationer som alla chefer borde känna till.

Reglering av informationsflöden. Chefer på alla nivåer i organisationen måste representera informationsbehoven hos sig själva, sina överordnade, kollegor och underordnade. En chef måste lära sig att bedöma de kvalitativa och kvantitativa aspekterna av sina informationsbehov, liksom andra konsumenter av information i organisationen. Han måste försöka avgöra vad som är "för mycket" och "för lite" i informationsutbyte.

Ledningsåtgärder. Att reglera informationsflödet är bara ett exempel på en chefs åtgärder för att förbättra informationsutbytet. Det finns andra också. En chef kan till exempel öva på korta möten med en eller flera underställda för att diskutera kommande förändringar, nya prioriteringar, arbetsfördelning etc. Chefen kan också, efter eget gottfinnande, välja att regelbundet träffa alla underordnade för att se över samma frågor. Planering, organisation och kontroll ger ytterligare möjligheter till ledningsåtgärder i riktning mot att förbättra informationsutbytet.

Återkopplingssystem. I den mån återkoppling kan förbättra interpersonell kommunikation, så kan också återkopplingssystem skapade inom en organisation. Sådana system utgör en del av styr- och ledningsinformationssystemet i organisationen. Ett alternativ för ett återkopplingssystem är att flytta människor från en del av organisationen till en annan för att diskutera vissa frågor.

En medarbetarundersökning är ett annat alternativ för ett återkopplingssystem. Sådana undersökningar kan genomföras för att få information från chefer och arbetare om bokstavligen hundratals frågor.

System för insamling av förslag. System för insamling av förslag är utformade för att underlätta informationsflödet till toppen. Alla medarbetare får möjlighet att generera idéer om förbättring av någon aspekt av organisationens verksamhet. Målet med sådana system är att minska tendensen att filtrera eller ignorera idéer på vägen nerifrån och upp. Oftast implementeras ett sådant system i form av förslagslådor, där företagets anställda anonymt kan lämna in sina förslag.

Systemet för insamling av förslag kan organiseras på olika sätt. En organisation kan upprätta ett privat telefonnät genom vilket anställda anonymt kan ringa och ställa frågor om uppdrag och befordran.

En annan version av återkopplingssystemet innebär att skapa en grupp chefer och vanliga medarbetare som träffas och diskuterar frågor av gemensamt intresse.

Ett annat tillvägagångssätt bygger på kvalitetscirklar, eller grupper av icke-chefsarbetare som träffas varje vecka för att diskutera förslag till förbättringar.

Att begränsa tillgången till information beroende på den anställdes status och arbetsområde leder till en minskning av missförståndet av den information som den anställde tar emot.

Begränsa tillgången till databaser som är av primär betydelse för företaget.

Territoriell avgränsning av anställdas åtkomstzoner beroende på deras officiella status och ansvar. Detta bör i sin tur leda till att företaget inte kommer att ha snedvridning av information och informationsöverbelastning.

Ständig uppdatering av programvara och hårdvara informationssäkerhetsverktyg.

Använd nyhetsbrev eftersom detta är ett bra sätt att samla ihop en stor mängd information och på så sätt visa företagets breda spektrum av aktiviteter. Om ett företag är verksamt inom många verksamhetsområden eller är involverat i olika företag samtidigt kan det använda nyhetsbrevet som en heltäckande annons.

Ständig analys av extern information (främst media). Som bekant är en av de viktigaste typerna av kommunikation kommunikation med den yttre miljön. De tillåter snabb bedömning av förändringar som inträffar i det som kan påverka företaget både positivt och negativt, till exempel snabb upptäckt av läckor av konfidentiell information från företaget.

Vid analys av effektiviteten av kommunikationen hos Dina-Service LLC identifierades följande problem:

Chefer och medarbetare har fått utbildning som inte överensstämmer med deras befattning;

Företaget använder ett begränsat antal typer av kommunikation;

Företagsledare förbereder sig inte tillräckligt för kommande möten;

Sen leverans av information inträffar;

Det finns hinder som: dålig feedback, dåligt lyssnande, dålig uppfattning;

Arbetsplatserna är otillräckligt tekniskt utrustade;

Det är förseningar på jobbet.

Det största och mest pressande problemet i Dina-Service LLC verkar vara problemet med nedåtgående kommunikation. För att påskynda leveransen av information till avdelningar och deras chefer föreslår jag två sätt.

Det första, mest lovande sättet är att förse varje avdelning med en persondator med internetanslutning och tilldela personliga brevlådor till dem. Detta kommer att minska tiden det tar att leverera den nödvändiga informationen, utan att avbryta den personal som är involverad i att sälja varor till kunden från sitt arbete, vilket kommer att öka servicekulturen och därför attrahera ytterligare kunder.

Det andra sättet, som används samtidigt med det första, är användningen av korta textmeddelanden (SMS) som skickas till mobiltelefoner. Metoden för att skicka meddelandet kan väljas antingen via telefon eller med hjälp av teleföretagets hemsida. Att använda denna informationsmetod kommer att öka hastigheten för leverans av information till en specifik mottagare och avlasta sekreterarens och personalens arbetsbörda. Det är möjligt att informera om tid och datum för nästa möte, behov av att kontakta ledningen och andra ärenden som inte kräver särskilda förklaringar från avsändaren.

Modern informationsteknik. De senaste framstegen inom informationsteknologi kan bidra till att förbättra informationsutbytet i företag. Persondatorn har redan haft en enorm inverkan på den information som chefer, supportpersonal och arbetare skickar och tar emot. E-post ger anställda möjlighet att skicka skriftliga meddelanden till vem som helst i företaget. Detta bör minska det traditionellt outtömliga flödet av telefonsamtal. Dessutom är e-post ett effektivt sätt för kommunikation mellan människor som finns på olika kontor, olika städer och till och med i olika stater och länder. De senaste innovationerna i telefonsystem gör att en person kan skicka flera meddelanden till olika personer och sedan ringa och ta emot svar på de ursprungliga meddelandena.

Du bör också vara uppmärksam på personalens kvalifikationer. Jag föreslår att företagets ledning anordnar fortbildning eller omskolningskurser eller betalar en del av utbildningen för anställda som studerar självständigt.

Personalutbildning säkerställer att medarbetarens yrkeskunskaper och färdigheter motsvarar den moderna nivån på produktion och ledning. Utbildning av arbetare och anställda omfattar fyra huvudblock:

Professionell träning. Det finns primär, sekundär och högre yrkesutbildning för arbetare och specialister som skaffar ett utbildningsdokument (diplom, certifikat). Utbildningens varaktighet är från 1 till 6 år.

Träning. Det utförs på professionella kurser, på management skolor, på avancerad utbildning fakulteter och på affärsinstitut. Utbildningens varaktighet från 1 dag till 1 år.

Omskolning av personal. Utförs i utbildningsinstitutioner, när arbetare förvärvar ett andra yrke och anställda förvärvar en andra specialitet. Utbildningens varaktighet är från 2 månader till 2 år.

Forskarutbildning genomförs för att erhålla högre yrkes- eller vetenskaplig behörighet i forskarskola eller forskarutbildning. Utbildningens varaktighet är 2-4 år.

Johnson & Johnsons erfarenhet av kommunikation visar att en kombination av kommunikationsverktyg som möten, PM, telefonsamtal, formella rapporter, videoband och en-till-en-konversationer i slutändan nådde många av företagets anställda.

Organisationen använder en mängd olika sätt att kommunicera med sin omgivning. De kommunicerar med befintliga och potentiella konsumenter genom reklam och andra marknadsföringsprogram. Inom PR-området ligger det primära fokus på att skapa en viss image, "image" av organisationen på lokal, nationell eller internationell nivå. Organisationer måste följa statliga föreskrifter och måste fylla i långa skriftliga rapporter.

Människor i västerländsk kultur tenderar att fokusera på taktik och att tala ut fördelar för sig själva, medan japaner är mer angelägna om att lära känna människorna de ska ha att göra med. Det första rituella steget i varje interaktion med en japansk affärsman är utbyte av visitkort (meisi).

Visitkort används ofta i internationell praxis. Den kan användas för att representera sin ägare i frånvaro.

Arthur Wood, en tidigare chef för Sears, rapporterade om kommunikationens kraftfulla inflytande på organisationers framgång. På tal om hur företaget kunde öka försäljningen från 5 till 15 miljarder dollar per år, sa han: "För många år sedan insåg vi att det bara fanns ett sätt att lösa problemet - förbättra kommunikationen."

International Paper har utvecklat ett program för att förbättra informationsutbytet på företags- och verkstadsnivå. Som en del av detta program skapades en kanal för direkt kommunikation mellan butikschefer och timanställda för att diskutera med dem allmänna problem med arbete på verkstadsgolvet och säkerhet på arbetsplatsen. Efter en serie möten kommunicerades resultatet av diskussionen till ledande befattningshavare, som i sin tur svarade på informationen genom att kommunicera sin reaktion till lägre ledningsnivåer.

En av ledarna inom området för snabb upptäckt och eliminering av företagsproblem är Levi Ostrich-företaget från San Francisco, som i många år har utmärkt sig genom sin ökade känslighet för sina anställdas behov. I juli 1982 Klädindustrijätten började rulla ut Speak Free-program till sina 1 700 anställda vid sitt huvudkontor. I likhet med vad banker gör är Speak Free ett konfidentiellt tvåvägs skriftligt kommunikationsprogram.

Programkoordinator Kathy Teagardin sa att företagets initiativ berodde på att "ledningen kände ett verkligt behov av att ansluta sig till de anställdas åsikter och attityder", särskilt i kölvattnet av de senaste uppsägningarna.

Det engelska företaget British Petroleum ger ut en videotidning som heter "Pipeline" en gång i kvartalet. Denna tidning täcker de viktigaste händelserna i företagets liv, som är verksamt i många länder runt om i världen, och skickas till alla filialer och tankfartygsflottans fartyg.

IBM använder också videoband. De följer vanligtvis med tryckt material. I ett program förklarar finanschefen sin avdelnings ekonomiska prestationer under det senaste året. Bandet kompletteras med en årlig rapport som publiceras i nyhetsbrevet, och videobandet låter företagets anställda göra en egen bedömning av stilen och egenskaperna hos de chefer som leder företaget.

Data från utländska studier visar att effektiviteten av horisontella anslutningar når 90%, vertikala - 20-25% (det vill säga denna mängd information som kommer från ledningen når arbetarna och förstås korrekt av dem). Utövare kan med andra ord implementera sina funktioner med endast en femtedel av den information som är avsedd för dem. Den otillräckliga effektiviteten av vertikal kommunikation, både uppåt och nedåt, bekräftas av uppgifterna att närmaste arbetsledare (förman), som lämnar kontoret för den första chefen för företaget, tar ut endast 30% av informationen och butikschefen - cirka 40 %. Bottom-up-kommunikation är ännu mer ineffektiv, eftersom inte mer än 10 % av informationen når ledningen. Detta visar på ett övertygande sätt de befintliga outnyttjade reserverna i organisationen av kommunikationer och möjligheterna till deras kvalitativa förbättring.

Vi betonar än en gång att diskussioner, möten, telefonsamtal, PM, videoband, rapporter, visitkort etc. som cirkulerar inom och utanför organisationen är nödvändiga för att öka kommunikationsnivån i organisationen, vilket direkt påverkar förbättringen av arbetet. effektivitet hos alla företagets anställda.

I vårt land utvecklas också kommunikationen ganska effektivt.

Det är svårt att föreställa sig ens ett litet företag eller privat företagare som inte har en persondator i sin tekniska utrustning. Och i större företag finns databaser som gör att du omedelbart kan få all information om företagets verksamhet, och de använder också e-post för att utbyta information och skicka produktions- och teknisk dokumentation.

INTERNATIONELLT MARKNADSINSTITUT

Togliatti gren

Kursarbete

inom disciplinen: "Fundamentals of Management"

Kommunikation i organisationen

Arbetet slutfördes av en elev

Sukhina Daria Nikolaevna

Tolyatti, 2009

Introduktion

1. Teoretiska grunder och egenskaper för kommunikation i en modern chefs verksamhet

1.1 Kommunikationsprocess: koncept, huvudelement, stadier, deras egenskaper

1.2 Typer av kommunikation

1.3 Kommunikationshinder

1.4 Förbättra effektiviteten av interpersonell kommunikation

2. Analys av ledningskommunikationssystemet för Trade Master-företaget

2.1 Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos företaget

2.2 Analys av tekniska och ekonomiska indikatorer för företagets verksamhet

2.3 Analys av företagets kommunikationspolicy

Slutsats

Bibliografi

Ordlista

Introduktion

kommunikationsledningsansvarig

Det är allmänt accepterat att kommunikation är av stor betydelse för företagens framgång och utgör ett av de svåraste ledningsproblemen. I huvudsak är detta ett slags "cirkulationssystem" för en enda organism i företaget. Effektiva ledare anses vara de som kommunicerar effektivt. Chefer måste vara flytande i konsten att kommunicera, eftersom de bildligt talat gör jobbet "med någon annans händer."

Kommunikationens roll är uppenbar både i små företag och i mäktiga företag och företag. Framtiden för inte bara företaget som en ekonomisk enhet på marknaden, utan också de människor som arbetar på detta företag, och på global nivå beror hela landets välbefinnande på effektiviteten hos kommunikationsförbindelser och interaktioner.

Erfarenheterna från både ryska och utländska företag visar att effektiviteten av kommunikation beror först och främst på lagets psykologiska humör. Där en chef använder ”stick and stick”-metoden uppstår nervositet och splittring av teamet, och konsekvensen av detta är dålig arbetsproduktivitet, hög personalomsättning, bristande initiativ, ständigt skvaller, avundsjuka osv. Alla dessa fakta kan inte leda till något annat än företagets blekning och i slutändan till och med konkurs.

Men om chefen håller möten i teamet där vissa utvecklingsproblem diskuteras, använder metoder för att belöna initiativ, arbete etc. skapar förutsättningar för att fritt uttrycka sin åsikt, även om det inte överensstämmer med ledningens åsikt. då i det här fallet personalen Det är lätt att jobba på det här företaget. I det här fallet inser människor deras betydelse och försöker använda sin fulla potential och intelligens för att uppnå organisationens välstånd. På ett sådant företag är anställda säkra på sin framtid, att deras problem kan diskuteras öppet vid ett möte, och de kan bidra med några idéer som de kommer att belönas moraliskt och ekonomiskt för. Det är lättare för sådana företag att uthärda ekonomiska och politiska kriser i landet, för i ett sammansvetsat team kommer anställda att hjälpa varandra att överleva svårigheter.

Allt detta har länge insetts av utländska och många inhemska chefer. Men hur uppnår man effektiv kommunikation? Hur skaffar man sig färdigheter och förmåga att hantera kommunikationsprocesser? – Det här är de viktigaste frågorna som berör moderna ryska ledare.

Inom ramen för ovanstående relevansen för det valda ämnet betonas av erfarenheten från utländska och inhemska chefer, deras intresse för att studera kommunikationsförbindelser och deras effektiva utveckling, eftersom en av de viktigaste faktorerna i integrationen av ledningen är kommunikation (upp till 80% av arbetstiden för chefer på alla nivåer spenderas på vissa typer av kommunikation).

Eftersom uppkomsten och utvecklingen av kommunikation (liksom all ledning) i vårt land inträffade för inte så länge sedan (10 år är en kort period), spelar det korrekta tillvägagångssättet för att studera erfarenheten från företag i främmande länder och moderna ryska entreprenörer en enorm roll i deras fortsatta utveckling.

I Ryssland har kommunikationerna genomgått en radikal förändring. Från det administrativa kommandosystemet övergick landet plötsligt till marknadsrelationer. Om tidigare företagsledning huvudsakligen bestod i att order togs emot från ledningen till underordnade, som inte kunde förtydligas eller diskuteras, initiativ bestraffades och smarta medarbetare inte kunde avancera i sina karriärer, föredrar idag chefer ett annat sätt att organisera arbetet med underordnade . Initiativ välkomnas nu, allmänna kollektivmöten hålls där problem med företagets utveckling diskuteras, förfrågningar och förslag från underordnade lyssnas på och inte bara moraliska utan även materiella incitament tillämpas. Under det kommandoadministrativa systemet fanns alltså företag med väletablerade kommunikationer, men de rådde främst med spridda kommunikationsflöden, utan återkoppling etc. Så nu finns det företag där ledningsorganisationen ligger på en låg nivå, och kommunikationen är felbyggd.

Syftet med kursarbetet är att utforska kärnan i kommunikation, samt vad som kan göras för att mer effektivt utbyta information både mellan chefer och utanför deras krets.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa ett antal problem:

1) Studera essensen, elementen och stadierna i kommunikationsprocessen i ett modernt företag

2) Analysera kommunikationssystemet utifrån Trade Master-företaget

Syftet med detta kursarbete är kommunikation som en beteendeaktivitet av ämnen, och ämnet är den skickliga användningen av effektiv kommunikation av chefer för att uppnå organisationens mål.

1. Teoretiska grunder och egenskaper för kommunikation i en modern chefs verksamhet

1.1 Kommunikationsprocess: koncept, huvudelement, stadier, deras egenskaper

Kommunikation är utbyte av information på grundval av vilket chefen får den information som krävs för att fatta effektiva beslut och kommunicerar de beslut som fattas till de anställda i organisationen. Om kommunikationen är dålig kan besluten vara felaktiga, människor kan missförstå vad ledningen vill ha av dem, eller i slutändan kan mellanmänskliga relationer bli lidande. Effektiviteten i kommunikationen avgör ofta kvaliteten på besluten och hur de faktiskt kommer att genomföras.

Information är bara en yttre manifestation av kommunikation, dess resultat. Information spelar en central roll i mänsklig kommunikations existens och fungerar som ett kommunikationsmedel.

I kommunikationsprocessen överförs information från ett ämne till ett annat. Ämnen kan vara individer, grupper och till och med hela organisationer.

I det första fallet är kommunikation till sin natur interpersonell och utförs genom att förmedla idéer, fakta, åsikter, tips, förnimmelser eller uppfattningar, känslor och attityder från en person till en annan muntligt eller i någon annan form (skriftligt, gester, hållning, ton). röst, tidsöverföringar, underdrift, etc.) för att få den önskade reaktionen som svar.

Kommunikation och information är olika men relaterade begrepp. Kommunikation inkluderar också Vad sänds, och sedan Hur det är "vad" som förmedlas. För att kommunikation ska kunna ske måste det finnas minst två personer.

Kommunikation ställer krav på var och en av deltagarna i ledningens interaktion. Så var och en av deltagarna måste ha alla vissa förmågor: se, höra, röra, lukta och smaka. Effektiv kommunikation kräver att varje part har vissa färdigheter och förmågor, samt en viss grad av ömsesidig förståelse.

Termen "kommunikation" kommer från latinets "communis", som betyder "gemensam": sändaren av information försöker etablera "gemenskap" med mottagaren av informationen. Därför kan kommunikation definieras som överföring av inte bara information, utan mening eller mening med hjälp av symboler.

Effektiv interpersonell kommunikation är mycket viktig för framgång i ledningen av ett antal anledningar. För det första är lösningen på många ledningsproblem baserad på direkt interaktion mellan människor (chef med underordnade, underordnade med varandra) inom ramen för olika händelser.

För det andra är interpersonell kommunikation kanske det bästa sättet att diskutera och lösa frågor som kännetecknas av osäkerhet och oklarhet.

Chefer lägger 50-90 % av sin tid på kommunikation. Detta kan verka otroligt, men när man tänker på att en chef måste kommunicera i interpersonella, informativa och beslutsfattande roller, såväl som i alla chefsfunktioner, faller allt på plats. Det är just för att kommunikation är en integrerad del av alla huvudaktiviteter för en chef som de kallas anslutningsprocessen.

Alla tre huvudrollinställningarna för chefer och alla fyra huvudledningsfunktionerna syftar till att formulera organisatoriska mål och uppnå dem, och graden av genomförande av dessa mål beror som regel direkt på kvaliteten på kommunikationen. Därför är effektiv kommunikation avgörande för framgången för både den enskilda medarbetaren och organisationen som helhet.

Men även om kommunikationens avgörande roll för organisationers framgång är allmänt erkänd, visar undersökningar att enligt 73 % av amerikanska, 63 % av brittiska och 85 % av japanska chefer, är ineffektiv kommunikation nu det främsta hindret för att uppnå organisatoriska mål. . En annan undersökning av nästan 250 tusen anställda från två tusen företag visade att kommunikation är ett av de allvarligaste problemen för organisationer. Genom att förstå essensen av kommunikation på den personliga och organisatoriska nivån kan du lära dig att minska sannolikheten för ineffektiv kommunikation och bli en mer effektiv chef. En effektiv chef är en chef som är effektiv inom kommunikationsområdet. En sådan chef är bekant med kommunikationsprocessens karaktär, har utmärkt muntlig och skriftlig kommunikationsförmåga och förstår hur kvaliteten på kommunikationen påverkas av miljön.

Ledningens huvuduppgift är att göra vinst, vilket direkt beror på chefens förmåga att hantera ärenden. Du kan se sambandet mellan kommunikation, information och chefens arbetsförmåga. Det är känt att informationsdelning i organisationer inte alltid är så effektivt som det borde vara. Faktum är att människor kommunicerar med varandra mindre effektivt än de tror.

Detta faktum illustrerades perfekt av forskningen från R. Likert, som analyserade verksamheten hos förmän och deras underordnade i ett av public service-företagen.

Medan 85 % av förmännen trodde att deras underordnade fritt kunde diskutera viktiga affärsfrågor, var det bara 5 % erkände att de verkligen gör det. I en annan studie rapporterade en avdelningschef att han gav instruktioner och kommunicerade beslut till underordnade i 165 specifika frågor. Men enligt hans underordnade kände de bara till cirka 84 av hans order. En annan forskare analyserade resultatet för ett företag i Kalifornien inom hälso- och sjukvårdssektorn och fann allvarliga avvikelser i bedömningen av effektiviteten i kommunikationen av företrädare för högsta, mellan- och lägre ledningsnivåer.

Dessutom missförstås ofta det överförda meddelandet av mottagaren, vilket också är ett tecken på ineffektiv kommunikation. J. Miner, en framstående managementforskare, menar att endast 50 % av kontakterna i en organisation resulterar i ömsesidig förståelse mellan parterna. Och som regel är orsaken till detta människors oförmåga att ta hänsyn till det faktum att kommunikation representerar utbyta.

Under utbytet spelar båda parter en aktiv roll. Om du till exempel som chef berättar för en underställd om en förändring i dennes arbetsuppgift, så är detta bara början på utbytesprocessen. För effektiv kommunikation måste din samtalspartner visa att han förstår sin uppgift och vilka resultat du förväntar dig av honom. Kommunikation är effektiv endast om den ena sidan erbjuder information och den andra uppfattar den korrekt, och för detta måste denna process behandlas med stor uppmärksamhet.

Kommunikationsprocess- utbyte av information mellan två eller flera personer.

Huvudmålet med kommunikation är att uppnå en förståelse för den information som utbyts, d.v.s. meddelanden. Men bara det faktum att utbyta information garanterar inte att processen var framgångsrik. Du har säkert stött på exempel på ineffektiv kommunikation med vänner, familj eller kollegor. För att bättre förstå kärnan i denna process och vad som bestämmer dess effektivitet är det nödvändigt att ha en uppfattning om vilka stadier den består av.

Kommunikationsprocessen innehåller fyra grundläggande delar:

1) Avsändare- en person som genererar en idé eller väljer information för överföring.

2) Meddelande - den faktiska informationen kodad till symboler.

3) Kanal- ett sätt att överföra information.

4) Mottagare - den som informationen är avsedd för och som tolkar den.

Under kommunikationen går avsändaren och mottagaren igenom flera sammankopplade stadier. Deras jobb är att komponera ett budskap och använda en kanal för att förmedla det så att båda parter har samma förståelse för den ursprungliga idén. Detta är svårt eftersom meningen med idén i varje skede kan förvrängas och till och med gå förlorad. Det här är stadierna.

1) Skapa en idé.

2) Kodning och kanalval.

3) Överföring.

Alla dessa steg presenteras tydligt i figur 1.

Figur 1 – Enkel modell av kommunikationsprocessen

Även om hela kommunikationsprocessen ofta bara kräver några sekunder och därför är det svårt att identifiera stadier i den, är det nödvändigt att analysera var och en av dem och prata om problemen som uppstår i varje steg. Denna analys liknar att undersöka bildrutor från en mycket kort filmsekvens.

1) Skapa en idé

Kommunikation börjar med formuleringen av en idé eller urvalet av information. Avsändaren bestämmer vilken viktig idé eller budskap som ska förmedlas. Tyvärr misslyckas många sådana försök i det första skedet eftersom avsändaren inte lägger tillräckligt med tid på att tänka på idén. Vikten av detta steg framhålls av K. Davis: "Varken glättat papper eller en högtalare kommer att förbättra ett dåligt skrivet meddelande. Mottot för detta steg är "Börja inte prata innan du börjar tänka."

Det är viktigt att komma ihåg att idén i detta skede ännu inte har satts i ord eller någon annan form i vilken den kommer att kommuniceras. Avsändaren bestämde precis vilket koncept han ville förmedla. För att göra detta effektivt måste många faktorer beaktas. Till exempel måste en chef som vill kommunicera resultaten av en prestationsutvärdering till människor tydligt förstå att han behöver förmedla specifik information till underordnade om deras styrkor och svagheter och om sätt att förbättra resultat. Hans budskap bör inte bestå av vaga allmänt beröm eller kritik.

Detta exempel speglar också förhållandet mellan perception och kommunikation. Om en chef tror att hans underordnade är kapabla att utvecklas och förbättras och därför information om utvärderingen av deras prestationer kommer att vara användbar för dem, kommer han sannolikt att hitta positiva konstruktiva idéer. Om en chef uppfattar underordnade som barn som behöver få veta exakt var de har fel och visat rätt väg, så kommer med största sannolikhet de budskap som förmedlas till dem att baseras på negativ kritik, vilket är utmärkande för detta sätt att tänka.

Här är ytterligare ett exempel på potentiella problem på idégenereringsstadiet: en fabrikschef som precis har fått ett meddelande från företagets ledning att han måste öka videospelsproduktionen med 6 % utan att öka de anställdas övertidsersättning. Om direktören inte tänker igenom hur han ska förmedla denna information till sina underordnade, och bara förmedlar meddelandet från ovan, kan missförstånd mycket väl uppstå, eftersom arbetarna i bästa fall bara kommer att förstå vad somändringar är nödvändiga. Om anläggningsdirektören noggrant tänker igenom de idéer han behöver förmedla, kommer han med största sannolikhet att dra följande slutsatser.

1) Det är viktigt att arbetarna förstår som det är förändringarna som behövs: en ökning av produktionsvolymen med 6 % utan extra övertidsersättning.

2) Det är viktigt att arbetarna förstår Varför dessa förändringar behövs, annars kan de dra slutsatsen att företaget bara vill att de ska arbeta mer och få samma betalt, vilket kommer att få dem att reta sig.

3) Det är viktigt att arbetarna förstår Hur genomföra förändringar; att produktkvalitet inte kan offras i namn av ökad produktion, annars kommer produktiviteten att minska snarare än att öka, vilket antyds i det ursprungliga ledningsmeddelandet.

Chefer som inte kommunicerar effektivt gör det ofta för att det är vad deras överordnade gör mot dem, eftersom högre chefer ofta fungerar som förebilder för underordnade. Om vår chef är tvångsmässig eller inte kommer med oss, kommer vi sannolikt att bete oss på samma sätt när vi kommunicerar med våra underordnade. Men kom ihåg att din position skiljer sig från dina överordnade, och det är inte alls nödvändigt att kopiera deras stil, även om den är effektiv. Men vad som egentligen är nödvändigt är att förstå vilken idé du vill förmedla före det, hur du kommer att skicka meddelandet och vara säker på att idén är lämplig och lämplig för din specifika situation och syfte.

2) Kodning och kanalval

Innan en idé förmedlas måste avsändaren koda in den i vissa symboler: ord, intonation och gester (kroppsspråk). Det är denna kodning som förvandlar en idé till ett meddelande.

Den måste också välja en kanal som är kompatibel med den typ av symboler som används för kodning. De mest kända av dessa är talspråk, skrift och elektroniska medier: datorer, e-post, videoinspelningar och videokonferenser. Om kanalen inte är lämplig för den fysiska formen av de valda tecknen är överföring inte möjlig.

Om kanalen inte är särskilt konsekvent med idén som utvecklades i det första steget, kommer också effektiviteten i kommunikationen att minska. Till exempel kan en chef som vill prata med en underordnad om olämpligheten av allvarliga överträdelser av säkerhetsåtgärder, naturligtvis, göra detta under ett tillfälligt samtal över en kopp kaffe eller skicka honom en informell lapp. Men dessa kanaler kommer sannolikt inte att förmedla budskapet om hur allvarligt problemet är lika effektivt som ett formellt möte eller anteckning.

Valet av meddelandeöverföringsmedium bör inte begränsas till valet av en kanal. Det är ofta önskvärt att använda en kombination av två eller flera kommunikationsmedel. Detta komplicerar processen eftersom avsändaren måste sekvensera användningen av dessa medel och bestämma vilken tid som ska skilja dem åt. Forskning visar dock att användning av muntliga och skriftliga kommunikationsverktyg på samma gång generellt sett är effektivare än att använda det ena eller det andra. Professor T. Mitchell diskuterar resultaten av denna studie och noterar: "Den allmänna slutsatsen av detta arbete är att muntlig kommunikation i kombination med skriftlig kommunikation i regel ökar effektiviteten i kommunikationen i de flesta fall." Genom att använda båda kanalerna kan mer sofistikerade tillvägagångssätt sökas samtidigt som situationen dokumenteras skriftligt. Men det betyder inte att någon kommunikationsprocess måste innehålla ett skriftligt element, det leder till ett ohanterligt pappersflöde i organisationen.

Det andra steget blir omedelbart tydligare om man föreställer sig det som en förpackningsoperation. Mycket ofta säljs inte bra produkter förrän de är förpackade på ett sätt som är tydligt och tilltalande för konsumenten. Likaså misslyckas människor som har bra idéer ofta med att paketera dem med symboler och förmedla dem genom kanaler som är meningsfulla och attraktiva för mottagaren. I det här fallet kan även den bästa idén "stå på hyllan."

3) Utsända

I det tredje steget använder avsändaren en kanal för att leverera ett meddelande (en kodad idé eller serie av idéer). Vi talar om den fysiska överföringen av ett meddelande, som många felaktigt misstar för kommunikationsprocessen som sådan. Men det är klart att kommunikation bara är ett av de viktiga steg som en person måste gå igenom för att förmedla en idé till en annan.

4) Avkodning

Efter att ha tagit emot meddelandet avkodar mottagaren det. Avkodning – det är processen att översätta avsändarens symboler till mottagarens tankar. Om de symboler som avsändaren valt har samma betydelse för mottagaren, kommer han att korrekt förstå vad avsändaren menade när idén formulerades. Om ingen reaktion på en idé krävs kan kommunikationsprocessen anses vara avslutad.

Men av ett antal skäl, som vi kommer att diskutera senare, kan mottagaren ge meddelandet en annan innebörd än avsändaren avsett. Inom förvaltningen kan en kommunikationsprocess anses vara effektiv om mottagaren bekräftat att han förstått idén rätt, genom verkliga handlingar som avsändaren förväntade sig av honom.

Respons

Genom att ge feedback byter avsändare och mottagare kommunikativa roller. Mottagaren blir avsändare – han går igenom alla stadier av kommunikationsprocessen och förmedlar sin reaktion till avsändaren, som i det här fallet spelar rollen som mottagare. Affärskommunikationsprofessor F. Lewis säger:

”Feedback är den grundläggande reaktionen på något som hörs, läses eller ses; information (i verbal eller icke-verbal form) skickas tillbaka till avsändaren och anger i vilken utsträckning meddelandet förstods, om mottagaren trodde på det, internaliserade det och gick med på det.

Effektiv kommunikation måste vara tvåvägs: återkoppling är nödvändig för att avgöra i vilken utsträckning meddelandet har tagits emot och förstått... En chef kan inte lita på att allt han säger eller skriver kommer att förstås precis som han tänkt sig. En chef som arbetar på detta felaktiga antagande isolerar sig från verkligheten. Utan att upprätta feedback med mottagaren av information, begränsar han kraftigt effektiviteten i sina förvaltningsaktiviteter.”

Feedback bidrar avsevärt till att öka effektiviteten i ledningens kommunikation. Flera studier som har jämfört tvåvägskommunikation (d.v.s. inklusive feedback) med envägskommunikation (ingen återkoppling) har visat att även om den förra är långsammare leder den till färre missförstånd, är mer exakt och leder till större förtroende för korrektheten av tolkningen meddelanden.

Interferens

Feedback ökar avsevärt effektiviteten i kommunikationen, eftersom den gör det möjligt för båda parter att övervinna hinder som störningar. På kommunikationsteoriens språk interferens De kallar allt som förvränger meningen. Störningskällor kan vara språk (verbalt eller icke-verbalt), skillnader i uppfattning som ändrar betydelse under kodning och avkodning, skillnader i status för chefer och underordnade, etc.

Det finns alltid någon störning, och någon förvrängning av betydelsen uppstår i varje skede av kommunikationsprocessen. Vi lyckas oftast övervinna störningarna och förmedla budskapet. Men om interferensen är mycket stark kommer detta säkerligen att leda till en kraftig förvrängning av betydelsen och kan helt blockera ett försök till informationsutbyte. Ur ledningssynpunkt leder detta till att sannolikheten för att uppnå mål som är beroende av dessa kommunikationer minskar. Figur 2 visar tydligt kommunikationsprocessen som ett system som inkluderar feedback och störningar.

Figur 2 – Kommunikationsprocessen som ett system inklusive återkoppling och störningar

1.2 Typer av kommunikation

Kommunikation speglar olika typer av intressen som avgör resultatet av mänsklig aktivitet. .

Kommunikation är uppdelad i 2 stora grupper: extern och intern.

Extern kommunikation– kommunikation mellan organisationen och den yttre miljön. Externa miljöfaktorer påverkar i hög grad verksamheten i en organisation.

Organisationer använder olika kommunikationsmedel med komponenterna i deras yttre miljö. De kommunicerar med befintliga och potentiella konsumenter genom reklam och andra marknadsföringsprogram. Inom PR-området ligger det primära fokus på att skapa en viss image, bilden av organisationen på lokal, nationell eller internationell nivå. En organisation där det finns en facklig organisation ska hålla kontakt med de juridiska företrädarna för de anställda. Om det inte finns något fackförbund i en viss organisation kan den kommunicera med sina anställda så att fackföreningen inte dyker upp. Det här är bara några exempel på de olika sätt en organisation kan reagera på händelser och faktorer i den yttre miljön.

Intern kommunikation– kommunikation inom organisationen mellan olika nivåer och divisioner. De kan vara formella eller informella.

Formell kommunikation– kommunikation som bestäms av företagets organisationsstruktur, förhållandet mellan ledningsnivåer och funktionella avdelningar.

På informell kommunikation Vi kommer att gå in på mer i detalj lite senare.

Så låt oss titta på huvudtyperna av intern kommunikation.

1) Kommunikation mellan nivåer

Information rör sig mellan organisationsnivåer genom vertikal kommunikation. De kan vara nedåt- när information överförs från en högre nivå till en lägre nivå, till exempel när underordnade informeras om prioriteringar, uppgifter, rekommenderade rutiner etc.

Förutom nedåtgående kommunikation behöver organisationer stigande. Till exempel, en bankkassör som märker att den nya datorn är långsammare än den gamla och att kunder måste vänta längre, och vet att "kvalitetskundservice är bankens huvudmål", kommer med all sannolikhet att meddela honom omedelbart supervisor, som i sin tur kommer att informera bankens verksamhetschef, som kommer att informera vice vd.

Kvaliteten på uppströmskommunikation påverkar i hög grad ett företags prestation. Låt oss ge ett verkligt exempel från praktiken. En ingenjör uppfann en ny metod för att skära plåt till flygplansvingar och rapporterade det till sin närmaste överordnade. Om han hade rusat in på vicepresidentens kontor och krävt en ny metod hade reaktionen troligen varit negativ. Men chefen beslutade att implementera uppfinningen och rapporterade den till en högre ledningsnivå, eftersom sådana förändringar kräver godkännande av anläggningsdirektören. Med andra ord, en idé som uppstod på den lägsta nivån måste stiga till toppen och successivt passera alla ledarnivåer. Här är ett exempel på kommunikation som syftar till att öka en organisations konkurrenskraft genom att öka dess produktivitet.

Naturligtvis kunde man på vilken nivå som helst ha fattat beslut om att inte genomföra den nya idén. Och om man antar att idén var riktigt bra, då skulle det att berätta för ingenjören om detta beslut vara en signal till honom att organisationen inte vill att han ska tänka som en innovatör och komma med nya förslag i framtiden. Som ett resultat kan organisationen gå miste om stora möjligheter. Och den specifika idén som beskrivs i exemplet gjorde det möjligt för företaget att spara 13,5 miljoner dollar under fem år.

Uppåtgående kommunikationer De fyller också funktionen att ge chefer information om vad som händer på lägre nivåer. Tack vare dem blir chefer medvetna om aktuella och potentiella problem och föreslår korrigerande åtgärder. På senare tid har chefer använt en ny form av kommunikation uppåt – arbetsgrupper som träffas regelbundet en gång i veckan för att diskutera och lösa produktions- och serviceproblem. Uppåtgående kommunikationer sker vanligtvis i form av rapporter, förslag och förklarande anteckningar.

2) Kommunikation mellan avdelningar (divisioner)

Förutom vertikala behöver organisationer horisontell kommunikation. En organisation består av många avdelningar som kräver kommunikation för att samordna sina uppgifter och handlingar. För att få en organisation att gå i önskad riktning måste chefer se till att alla delar av organisationen samverkar.

Till exempel på en handelshögskola kommunicerar representanter från olika institutioner med jämna mellanrum för att diskutera läroplaner, examenskrav, forsknings- och konsultsamarbeten och samhällstjänster. På sjukhus måste personal på olika nivåer och avdelningar utbyta information för att fördela resurser, samordna arbetsgruppers verksamhet, kontrollera kostnader m.m. Inom detaljhandeln träffas regionala försäljningschefer vanligtvis regelbundet för att diskutera problem med att samordna försäljningsstrategier och för att utbyta information om produkter. Horisontell kommunikation involverar ofta användning av särskilda kommittéer eller arbetsgrupper.

Horisontell kommunikation är också fördelaktig eftersom den uppmuntrar bildandet av relationer på samma organisationsnivå, vilket är en viktig del av människors arbetstillfredsställelse.

3) Kommunikation mellan chef och underordnade

Det kanske mest synliga inslaget i kommunikationen i en organisation är kommunikationen mellan chefer och deras underordnade. Även om de tillhör vertikal kommunikation, som redan har nämnts, kommer vi att överväga dem separat, eftersom de utgör lejonparten av ledningens kommunikation (som studier har visat, två tredjedelar).

Det finns många former av sådan kommunikation: klargörande av uppgiften, förklaring av prioriteringar och förväntningar; involvera anställda i att lösa avdelningsproblem; diskussion om effektivitetsfrågor; förbättring och utveckling av underordnade; samla in information om potentiella eller faktiska problem; meddela folk om kommande förändringar, bekanta sig med underordnades idéer etc.

4) Kommunikation mellan chef och arbetsgrupp

Dessutom träffas ibland arbetsgruppen för att diskutera olika problem och frågeställningar utan medverkan av chefen. Som redan nämnts bidrar sådana relationer mellan jämnåriga på samma nivå till ökad medarbetarnas tillfredsställelse med sina jobb.

Informell kommunikation

Som redan har sagts består organisationer av formella och informella element. Den informella kommunikationskanalen kallas ryktens kanal(grapevine översätts bokstavligen som "grapevine"). Den berömda forskaren K. Davis fann att denna term har sitt ursprung under det amerikanska inbördeskriget. Telegraftrådar, sträckta från träd till träd, användes i stor utsträckning av arméerna i norr och söder och liknade en vinranka. Meddelanden som sändes över sådana tillfälliga telegraflinjer nådde ofta sina mottagare i förvrängd form.

Rykten "svävar runt i vattenautomaterna, i korridorerna, i cafeteriorna och någon annanstans samlas människor." Information sprids mycket snabbare genom informella kanaler än genom formella, så chefer använder dem ofta för att sprida viss "konfidentiell" information, tillsammans med orden "bara mellan oss."

Information som spreds eftersom rykten har alltid ansetts vara felaktig. Forskning visar dock att rykten oftare är korrekta än felaktiga. Enligt Davis forskning, när det kommer till icke förhandlingsbar information om en organisation, är 80-99% av ryktena korrekta; men om vi pratar om personlig information eller mycket känslomässig information, kommer nivån av noggrannhet och tillförlitlighet att vara mycket lägre. Davis säger, "Människor tenderar att tänka på rykten som felaktiga eftersom de är mer dramatiska och därför mer minnesvärda när de har fel än när de i allmänhet är korrekta på en daglig basis." Dessutom, oavsett deras noggrannhet, "indikerar allt det enorma inflytandet av rykten, både positiva och negativa."

Nedan finns några typer av information som överförs till organisationer via informella kanaler:

1) Kommande produktionsnedskärningar

2) Ny policy för böter för försening

3) Förändringar i organisationsstruktur

4) Kommande överföringar och kampanjer

5) Detaljerad beskrivning av tvisten mellan två chefer vid senaste mötet om försäljningsproblem

6) Vem träffar vem efter jobbet.

1.3 Kommunikationshinder

Forskning visar att det finns ett begränsat antal problem och kommunikationsbarriärer som minskar effektiviteten i kommunikationen på individnivå. De viktigaste interpersonella kommunikationshindren på organisationsnivå är:

¾ barriärer orsakade av perception;

¾ semantiska barriärer;

¾ icke-verbala hinder;

¾ ineffektiv återkoppling;

¾ ineffektivt lyssnande;

Låt oss ta en närmare titt på var och en av dem.

Perceptuella barriärer

Chefen måste förstå essensen av perception, eftersom det är detta som avgör "verkligheten för individen". Människor reagerar inte på vad som faktiskt händer i deras omgivning, utan på hur de uppfattar det. Genom att förstå de faktorer som påverkar uppfattningen och införliva dem i kommunikationsprocessen kan många av de perceptuella hindren för effektiv kommunikation övervinnas.

En sådan barriär uppstår från en konflikt mellan avsändarens och mottagarens verksamhetssfärer. Människor kan tolka samma information olika beroende på deras erfarenhet. Till exempel i ett detaljhandelsföretag har chefer och säljare i regel olika uppfattningar om problemet med att rensa butiksytor från varor. I en tillverkningsorganisation tror marknadsförare vanligtvis att ökad försäljning genom utökad produktlinje är viktigare än att minska produktionskostnaderna genom ökad standardisering; och produktionspersonal kan uttrycka motsatt synpunkt.

Skillnader orsakade av verksamhetsfältet leder ofta till att människor uppfattar information selektivt, med hänsyn till deras intressen, behov, känslomässiga tillstånd och miljöförhållanden. Denna egenskap hos en människa är mycket viktig för kommunikation. Det betyder att människor i många fall bara uppfattar en del av det fysiska budskapet de får. Problemen med organisatorisk kommunikation beror till stor del på skillnader i hur människor tolkar de meddelanden de tar emot, vilket gör att de idéer som kodas av avsändaren förvrängs och inte helt förstås av mottagaren.

Information som strider mot vår erfarenhet eller tidigare etablerade begrepp blir ofta antingen helt förkastad eller förvrängd i ljuset av denna kunskap. Forskning inom detta område har bekräftat tendensen för människor att uppfatta organisatoriska problem utifrån grundläggande bedömningar som gjorts inom deras specifika verksamhetsområden.

En annan orsak till uppfattningsproblem i kommunikationsprocessen är förekomsten av barriärer orsakade av attityder (attityder). Attityd påverkar i hög grad människors uppfattningar och beteende. Om vi ​​har en dålig erfarenhet av att interagera med vissa anställda eller avdelningar kommer detta med all sannolikhet att påverka effektiviteten i vår fortsatta kommunikation med dem. Låt oss till exempel säga att en av dina anställda kommer till dig med ett förslag för att förbättra kundservicen. Låt oss också föreställa oss att du under din senaste interaktion med honom kritiserade honom för hans tendens att överskrida gränserna för underhållningskostnader. Det är troligt att på grund av den negativa attityd mot honom som du kan ha bildat under tidigare kommunikation, kommer hans idé inte att bli helt hörd av dig. Det är också möjligt att han överskred sina underhållningskostnader genom att bjuda in en lovande kund till en dyr restaurang, eftersom han trodde att han på detta sätt skulle kunna öka försäljningsvolymen på din avdelning avsevärt. Men om du är övertygad om att "att överskrida gränsen för underhållningskostnader alltid indikerar otillräcklig kontroll över budgetmedel", så är det med all sannolikhet osannolikt att du förstår hans synvinkel. Och dessa två kontakter kan starta en dålig relation mellan dig och denna underordnade.

Detta exempel visar tydligt vilken inverkan kommunikationsklimatet kan ha på relationer mellan chefer och underordnade. Dessa relationer bildas baserat på dina tidigare kontakter. Dina positiva eller negativa känslor för varandra kommer att avgöra hur ofta dina framtida kontakter och kommunikationsstil kommer att vara. En chef som inte främjar ett positivt klimat i relationer med andra begränsar flödet av framtida kommunikation, och med tiden kan en atmosfär av misstro, motsättningar och självskydd utvecklas på hans avdelning. Forskning har visat att i en positiv atmosfär ökar detta flöde och träffsäkerheten i informationen som utbyts mellan människor i organisationen ökar. Om en chef kommunicerar öppet och ärligt med sina underordnade kommer de att svara in natura. Ju mer öppen och ärlig en eller båda deltagarna i kommunikationsprocessen beter sig, desto mer tillfredsställelse upplever de.

Semantiska barriärer

Som redan nämnts är syftet med kommunikation att uppnå förståelse av budskapet. När vi kommunicerar med andra försöker vi utbyta information och uppnå förståelse genom att använda symboler: ord, gester och intonation. I kommunikationsprocessen utbyter vi symboler: verbala och icke-verbala. Här är det nödvändigt att diskutera problemen i samband med användningen av verbala symboler - ord.

Semantikär vetenskapen som studerar hur ord används och vilka betydelser de förmedlar. Eftersom ord (symboler) kan ha olika betydelser för olika personer kommer det som avsändaren tänkt förmedla inte alltid att tolkas och förstås på samma sätt av mottagaren. En stor ordbok över det engelska språket innehåller cirka fjorton tusen tolkningar av de femhundra vanligaste orden; ett så enkelt ord som runda har sjuttionio betydelser.

Semantiska variationer leder ofta till missförstånd, eftersom det i många fall är ganska svårt att förstå vilken exakt betydelse som tilldelades en symbol av avsändaren. Till exempel kan en chef som säger till en underordnad att hans rapport är "tillräcklig" betyda att den är komplett och uppnår sitt avsedda syfte, men den underordnade kan avkoda detta ord för att betyda att hans rapport inte är mer än medioker och behöver förbättras.

Symboler har inte en ursprunglig fast betydelse. En person förstår sin mening baserat på sin erfarenhet, och det varierar beroende på sammanhang, de där. situationen då symbolen används. Och eftersom var och en av oss har vår egen erfarenhet, och varje kommunikationskontakt skiljer sig från de andra i en eller annan grad, kan du aldrig vara säker på att mottagaren kommer att tillskriva symbolen samma betydelse som du gör.

Som du kan se, för att kommunicera effektivt med människor i en organisation måste du förstå den sanna innebörden av orden de använder och se till att de förstår vilken mening du lägger i orden. Här är vad F. Lewis skrev om detta:

”Tyvärr glömmer en chef ofta bort att för att en anställd ska förstå den information som tas emot (instruktioner, order, order etc.) behöver han veta i vilket syfte chefen använder dessa ord. Först då kommer han att kunna tolka avsändarens ord i hans mening och inte i hans egen. Situationen kompliceras av det faktum att varje företagsorganisation, och till och med var och en av dess divisioner, har sin egen jargong. Ändå måste organisationen se till att alla dess avdelningar förstår varandra. Om en av avdelningarna glömmer förekomsten av professionella variationer i ordens betydelse eller ignorerar detta faktum, uppstår mycket snart "trafikstockningar" som hindrar ömsesidig förståelse."

Semantiska barriärer blir ofta ett problem för företag som verkar i multinationella miljöer. Till exempel, Allmän Motorer , Efter att ha introducerat CheviNova-modellen på den latinamerikanska marknaden nådde den inte den förväntade försäljningsnivån. Efter att ha utfört forskning fann företaget att ordet "Nova" på spanska betyder "går inte" (nova)! Uppenbarligen kan semantiska hinder orsakade av kulturella skillnader bli ett allvarligt problem under affärsförhandlingar.

Ickeverbala barriärer

Även om vi främst använder verbala symboler (ord) för att koda idéer som ska kommuniceras, förmedlas budskap också av ickeverbala symboler. TILL icke-verbal kommunikation innehåller alla andra symboler än ord. Ofta sker icke-verbal överföring samtidigt med verbal överföring och kan förstärka eller ändra betydelsen av ord. Ögonkontakt, ett leende eller rynka pannan, eller ett spänt ansiktsuttryck är alla exempel på icke-verbal kommunikation. Dessa inkluderar också gester: peka på något med ett finger, täcka munnen med en hand, röra, etc.

Till exempel, enligt antropologen E.T. Hall, PLO-ledaren Yasser Arafat bär mörka glasögon så att andra inte vet om hans reaktion genom att ändra storleken på hans pupiller. Forskare har nyligen upptäckt att om en person är intresserad av information vidgar hans pupiller, och Hall tror att araberna har vetat om detta under mycket lång tid.

En annan form av icke-verbal kommunikation är Hur vi uttalar ord (vår intonation, röstmodulering, talflytande, etc.). Som ni vet kan allt detta i hög grad förändra innebörden av det som sägs. Frågan "Några idéer?" på papper betyder inget annat än en inbjudan att uttrycka dina tankar. Men uttalad i en skarp, irriterad ton, kan samma fråga tolkas av samtalspartnern på ett helt annat sätt: "Om du förstår din fördel, ge inte idéer som motsäger mina."

Forskning har visat att en stor andel av muntlig kommunikation uppfattas genom kroppsspråk och intonation. I hans bok Ej - Verbal Kommunikation(”Ickeverbal kommunikation”) A. Mehrabian hävdar att människor uppfattar 55 % av meddelandena genom ansiktsuttryck, ställningar och gester och 38 % genom intonationer och röstmoduleringar. Det betyder att ord som sådana endast står för 1% betydelser. Detta är mycket viktigt eftersom det betyder att i många fall är hur vi talar viktigare än vad vi säger. Till exempel, om en person säger: "Självklart... jag kommer att göra den här uppgiften," så kan en paus efter ordet "naturligtvis" indikera att han inte vill göra detta, han har inte tid för detta nu , han gillar inte uppgiften, eller så vet han inte hur man gör den.

Låt oss beskriva en situation som illustrerar hur ickeverbala symboler kan störa kommunikationsprocessen. Du kommer in på chefens kontor för att få information om projektet du arbetar med. Du kom in och han fortsatte att noggrant studera pappren. Sedan tittar han på klockan och frågar i en distanserad, likgiltig ton: "Vill du ha något?"

Hans ord uttrycker i sig en önskan att hjälpa, men hans hållning och gester indikerar tydligt att du stör hans arbete. Vill du ställa frågor till honom efter det här? Vilka tankar dyker upp nästa gång du behöver information från en chef igen? Med all sannolikhet kommer dina känslor inte att vara positiva i båda fallen. Föreställ dig nu vad dina känslor skulle vara om chefen omedelbart tittade upp från sina papper när du dök upp, log och sa glatt: "Hur går projektet? Kan jag hjälpa till med något?".

Det är möjligt att chefen i den första situationen faktiskt inte är mindre villig att hjälpa den underordnade än i den andra. Och orden de uttalar är nästan desamma. Men i det här fallet, som i många andra, undertrycker icke-verbala symboler de verbala helt. Lärdomen är denna: Det är viktigt att se till att de ickeverbala symbolerna du använder stämmer överens med den idé du tänker förmedla, annars kommer de att skapa sådana störningar att mottagaren sannolikt tolkar meddelandet felaktigt.

Som med semantiska barriärer är kulturella skillnader ofta ett stort hinder i icke-verbal kommunikation. Om du till exempel tar ett visitkort från en japan måste du noggrant läsa alla uppgifter på det och visa att du gjorde det. Genom att stoppa den direkt i fickan visar du för honom att du inte anser honom vara en viktig person. Ett annat exempel: Amerikaner reagerar ofta med stor förvirring på sin samtalspartners jämnmod, men bland ryssar och tyskar är det helt enkelt inte vanligt att le ofta.

Ineffektiv feedback

En annan barriär för interpersonell kommunikation är bristen på feedback. Feedback är extremt viktigt eftersom det låter dig avgöra om ditt budskap verkligen förstås av mottagaren i den bemärkelse som du tänkt att det ska vara. Som du har sett finns det många anledningar till att ett meddelande kanske inte förstås som du tänkt dig.

Ineffektivt lyssnande

Effektiv kommunikation kräver att en person är lika exakt både när han skickar och skickar. reception meddelanden. För att göra detta måste du kunna lyssna. Tyvärr är det väldigt få som vet hur man gör detta så effektivt som möjligt. Vårt utbildningssystem lägger stor vikt vid läs-, skriv- och räknefärdigheter men inte på att utveckla lyssnarförmåga. Många tror att att lyssna på rätt sätt innebär att man inte avbryter den andra personen. Men detta är bara en del av processen för effektivt lyssnande. Enligt en studie är chefer i genomsnitt bara 25 % effektiva på att lyssna. En annan studie fann att effektivt lyssnande är den viktigaste egenskapen för effektiv ledning. I en undersökning bland tusentals chefer var det vanligaste svaret: "Jag gillar min chef, han vet hur man lyssnar" eller "Jag kan prata med honom."

När du får veta om ett uppdrag, nya prioriteringar, förändringar i arbetsrutiner eller nya idéer för att förbättra avdelningens effektivitet är det mycket viktigt att höra specifik information. Du bör dock inte bara lyssna på fakta, utan också på känslor.

1.4 Förbättra effektiviteten av interpersonell kommunikation

Det finns flera strategier som framgångsrikt kan övervinna kommunikationsbarriärer och öka effektiviteten i kommunikationen på nivån för anställda i organisationen.

för det första , organisationer bör ägna särskild uppmärksamhet åt utveckling av kommunikationsförmåga deras anställda. De viktigaste färdigheterna inkluderar: aktivt lyssnande. Menande aktivt lyssnande som kommunikationsteknik ligger i lyssnarens förmåga att hjälpa talaren säga exakt vad han tänkt säga. Det finns flera principer för aktivt lyssnande:

¾ avbryt inte talaren, börja inte tala medan samtalspartnern talar;

¾ vinna över samtalspartnern, skapa en atmosfär av vänlighet;

¾ neutralisera distraktioner, undvik störningar utifrån;

¾ visa sympati och intresse för samtalspartnern;

¾ ha tålamod och undvik tvister vid inhämtningsstadiet;

¾ ställ frågor.

Professor Keith Davis ger 10 regler för effektivt lyssnande:

1) Sluta prata. Det är omöjligt att lyssna medan man pratar. Polonius (till Hamlet): "Ge alla ditt öra, men ingen din röst."

2) Hjälp talaren att slappna av. Skapa en känsla av frihet hos personen. Detta kallas ofta för att skapa en tillåtande atmosfär.

3) Visa högtalaren att du är redo att lyssna. Du måste se och agera intresserad. Läs inte mail när någon pratar. När du lyssnar, försök att förstå och leta inte efter skäl till invändningar.

4) Eliminera irriterande stunder. Rita inte, knacka inte på bordet, flytta inte papper. Blir kontoret tystare om dörren är stängd?

5) Visa empati med talaren. Försök att placera dig själv i högtalarens position.

6) Ha tålamod. Slösa inte din tid. Avbryt inte högtalaren. Skynda dig inte att komma ut, ta inte steg mot dörren.

7) Kontrollera ditt humör. En arg person ger ord fel mening.

8) Undvik argument eller kritik. Detta gör att talaren blir defensiv och kan bli tyst eller arg. Bråka inte. Det är genom att vinna argumentet som du kommer att förlora.

9) Ställ frågor. Detta uppmuntrar talaren och visar honom att du lyssnar. Detta hjälper till att gå framåt.

10) Sluta prata! Denna instruktion kommer först och sist, för alla andra är beroende av den. Du kan inte lyssna effektivt om du pratar.

Förutom aktivt lyssnande finns det ett antal färdigheter som kan användas för att minska sannolikheten för hinder och öka effekten av interpersonell kommunikation.

Förtydliga dina idéer innan du börjar kommunicera dem. Att förtydliga dina egna idéer innan du kommunicerar dem innebär att du systematiskt behöver tänka och analysera de frågeställningar, problem eller idéer som du vill förmedla. För varje överföring riktad till en överordnad, underordnad eller kollega behöver du i princip ett specifikt ämne som objekt för överföring. Exempel på ämnen för överföring.

1) Kommunicera till anställda din förståelse för kommande förändringar i fördelningen av uppgifter.

2) Ta emot information från din chef som förtydligar uppgiften.

3) Rapportera till din chef om problemet du står inför.

4) Att diskutera mindre än tillfredsställande prestationsresultat med en underordnad.

5) Uppmuntra en underordnad med beröm och erkännande av hans goda eller utmärkta arbete.

6) Berätta för anställda om en idé som du tycker att de borde tänka på.

7) Ta reda på hur anställda reagerar på dina idéer.

8) Kommunicera med en annan avdelningschef om förändringar som din avdelning överväger och fråga deras åsikt om hur det kan påverka deras avdelning.

9) Kommunicera till underordnade om nya mål eller ett prioriteringssystem.

10) Rapportera till sekreteraren om den aktuella veckans viktigaste ärenden.

Känslighet för potentiella semantiska problem. Var noga med att eliminera tvetydiga ord eller påståenden från ditt meddelande. Genom att använda specifika ord snarare än allmänna ord får du prestanda.

"Utsikt från utsidan". Titta på dina ansiktsuttryck, gester, hållning och intonation för att inte skicka motstridiga signaler. Försök att titta på dig själv och hör dig själv på samma sätt som din samtalspartner ser och hör dig. Genom att skicka harmoniska signaler som inte innehåller motstridiga budskap uppnår du större klarhet och förståelse för dina ord.

Utstrålar empati och öppenhet. Empati är uppmärksamhet på andra människors känslor, en vilja att "sätta sig i deras skor." Det är som att fråga sig själv: ”Vem är den här personen jag ska vända mig till? Vilka är hans behov och intressen? Vilket humör är han på idag? Genom att aktivt använda empati i informationsutbytet försöker vi anpassa den mottagande parten därefter och anpassa kodningen och överföringen av meddelandet till individen eller gruppen och situationen. Framgångsrik användning av empati kan avsevärt minska risken för missförstånd när mottagaren avkodar ett meddelande.

Till exempel föredrar vissa människor struktur, detaljer och upprepning. Sådana personer skulle förmodligen mest effektivt kontaktas med ett brev eller en detaljerad promemoria. Andra, tvärtom, gillar inte strukturerade och detaljerade meddelanden. I det här fallet skulle ett informellt samtal vara lämpligast. Vissa människor känner sig oroliga eller otrygga i vissa situationer eller reagerar starkt på kritik. De kan reagera selektivt eller misstolka förslag till förbättringar om de inte presenteras på ett diplomatiskt och stödjande sätt. Empati innebär också ett ärligt försök att se situationen, frågor och problem som tas upp från den andres synvinkel.

Empati när man delar information innebär också att man upprätthåller öppenhet i samtalet. Försök undvika förhastade bedömningar, bedömningar och stereotyper. Försök istället att se, känna och förstå situationen och frågorna i samtalspartnerns sammanhang. Det betyder inte att du ska hålla med om vad den andra personen säger. Det betyder bara att du försöker förstå hans ord.

Upprätta feedback . Feedback, som gör kommunikationsprocessen tvåvägs, ökar dess effektivitet avsevärt, eftersom det gör det möjligt att förtydliga det mottagna meddelandet. Effektiv feedback bör:

¾ komma i tid, dvs. dröj inte från det ögonblick du får det ursprungliga meddelandet;

¾ inkludera förtydligande frågor;

¾ döm inte det ursprungliga meddelandet.

Det finns ett antal sätt att ge feedback. En av dem är att ställa frågor. Att jämföra det du hörde med det du ursprungligen hade för avsikt att kommunicera.

Ett annat sätt att ställa frågor är att låta personen upprepa dina tankar. Du kan säga något i stil med: "Jag är inte säker på att jag har täckt alla punkter, så skulle du vara så snäll att berätta för mig vad du anser vara de viktigaste frågorna för projektet du kommer att arbeta med?"

Ett annat sätt att skapa feedback är att utvärdera språket i en persons ställningar, gester och intonationer som verkar tyda på förvirring eller missförstånd. Till exempel, om du ger en ny uppgift till en anställd, visar hans ansiktsuttryck spänning? Är det en lätt irritation märkbar hos honom, tittar personen ner medan han lyssnar på dig? Dessa signaler, om de finns, bör låta dig veta att personen kanske inte helt förstår uppgiften eller är upprörd över den. Det kan hända att medarbetaren reagerar på dina ord med tvekan i rösten. Alla dessa tecken är ett faktum av feedback, vilket indikerar eventuellt missnöje eller missförstånd. Om du känner så kan du prova frågeteknikerna som beskrivs ovan.

Ett annat sätt att etablera feedback är att ha en öppen dörr-policy med underordnade. Låt dem veta att du är redo att diskutera med dem alla frågor som påverkar deras intressen och backa upp dina ord med handlingar. Om du berättar för den anställde som kommer för att prata med dig att du är upptagen, kommer dina underordnade att lära sig den "riktiga" stilen för din ledning. Å andra sidan vill du inte bli avbruten i det oändliga. Därför kan du till exempel avsätta en viss timme under dagen då du är redo att lyssna på dina underordnade i alla frågor som intresserar dem.

För det andra, det är mycket viktigt att säkerställa utveckling de anställda är rena teknisk kommunikationsförmåga: kunskap om e-post, förmåga att använda fax, skriva promemorior.

Tredje, ledningen måste skapa ledningssystem och skapa en kultur, uppmuntra öppen kommunikation inom organisationen. Moderna organisationer använder sådana metoder för att uppmuntra informationsutbyte som företags "hotlines", vilket ger varje anställd möjlighet att uttrycka sina tankar eller ställa frågor när som helst, gemensamma frukostar eller luncher med deltagande av anställda på olika avdelningar och nivåer, gemensamma resor på utflykter , picknick etc. .d. .

2. Analys av ledningskommunikationssystemet för Trade Master-företaget

2.1 Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos företaget

Trade Master-företaget har bedrivit sin affärsverksamhet i Krasnodar-territoriet sedan 1992 och är engagerat i försäljning av hushållsapparater, miniräknare, video- och ljudutrustning, kontorsmaterial, kopieringsutrustning och datorer.

1993 fick Trade Master LLC ett förslag om att skapa ett gemensamt rysk-amerikanskt företag, som ett resultat av vilket detta företag omorganiserades till ett slutet aktiebolag Trade Master. Aktieägarna var fyra personer, varav en (en österrikare) ägde 50 % av aktierna, och resterande 50 % fördelades jämnt mellan de tre ryska delägarna i bolaget. Samtidigt skedde förändringar i bolagets affärsverksamhet. Det beslutades att överge försäljningen av hushållsapparater, ljud-, videoutrustning och fokusera på marknaden för datorteknik och kopieringsmaskiner. Företaget började fokusera på företagskunder.

Efter en tid lades telefoni och utveckling av projekt för kabel- och telefonnät till företagets huvudverksamhet. Och sedan fick företaget status som en auktoriserad återförsäljare och tjänsteleverantör av COMPAQ - världsledande inom datorindustrin, och ett servicecenter skapades på basis av Trade Master, det vill säga företaget servar den sålda utrustningen fullt ut under garanti och efter garantiperioden, och håller även en historik för varje såld utrustning.

Idag omfattar företagets huvudsakliga verksamhet:

1) Skapande av moderna informationssystem.

2) Design, installation och underhåll av lokala och företags datortelefonnätverk.

3) Leverans av arbetsstationer, kringutrustning, servrar, nätverksutrustning och mjukvara, strukturerade kabelsystem, privata automatiska telefonväxlar, telefoner, faxar, kopierings- och dupliceringsutrustning.

4) Rådgivning, service, teknisk och informationssupport.

Företagets strategi är en helhetslösning på kundernas problem med att optimera affärsprocesser, baserad på de senaste framstegen inom informationsteknologi. Högt kvalificerade specialister analyserar tillsammans med kunden de uppgifter han står inför och erbjuder optimala tekniska lösningar.

Fokus på företagskunden gör det nödvändigt att säkerställa genomförandet av ett komplett utbud av arbete i alla skeden av informationssystemens livscykel. Arbetet inleds i regel med en analys av lokalernas skick och eventuellt befintligt system. Sedan utformas informationssystemet i enlighet med kundens önskemål och företagets möjligheter. Om kunden är nöjd med designdatan börjar företaget genomföra projektet. På kundens begäran kan företaget fungera som en fullständig entreprenör, det vill säga inte bara skapa ett informationssystem, utan också renovera lokalerna och involvera specialiserade företag i denna verksamhet. Efter att systemet tagits i drift garanterar företaget 3 års problemfri drift av utrustningen och 15 års systemutrustning.

Företaget har inte ett eget nätverk av butiker, eftersom det inom området för tillbehör av kringutrustning, arbetsstationer och telefoner fokuserar främst på företagskunder som inte går och handlar på jakt efter den nödvändiga utrustningen. När det gäller kopieringsutrustning har företaget ett ganska stort sortiment av denna utrustning, vilket gör det ineffektivt att upprätthålla en butik.

Leverantörer av datorutrustning till företaget är COMPAQ-distributörer i Moskva, och all systemutrustning (kablar, ledningar, switchar, etc.) köps från COMPAQ-systempartners även i Moskva.

Kopieringsutrustning och alla tillbehör till den levereras från Trade Master-lagret i Moskva eller direktleveranser från Österrike. I detta fall återbetalas en del av reklamkostnaderna av Trade Master genom kvittning.

På grund av det stora utbudet av varor och tjänster som säljs, det mest acceptabla organisationsstruktur företaget är funktionell. Detta innebär att varje avdelning (division) specialiserar sig tydligt på försäljning eller produktion av en specifik produkt eller tjänst. Figur 3 visar den organisatoriska strukturen för Trade Master-ledningen.

Figur 3 – Organisatorisk ledningsstruktur för "TradeMaster"

Bolagets ledning består av en generaldirektör, en vice verkställande direktör och en revisor. Det huvudsakliga ledningens beslutande organet är aktieägarrådet som sammanträder i slutet av året eller vid behov. Resten av tiden utförs ledningsansvaret av generaldirektören och hans ställföreträdare.

Supportsektorn består av en jurist, en lagerchef och en sekreterarebiträde. De säkerställer företagets normala drift i den yttre miljön.

Computer Systems Sales Division säljer datorer och kringutrustning. Det händer ofta att en kund köper datorer från ett företag och anlitar ett annat företag för att installera nätverket. Tillsammans med systemdivisionen skapades därför en försäljningsdivision för datorsystem. Den innehåller en divisionschef och en försäljningschef.

Försäljningsdivisionen för kopieringsutrustning liknar den tidigare divisionen och ägnar sig åt försäljning av kopierings- och dupliceringsutrustning.

Divisionen för telekommunikationssystem skapar direkt företagsdatanät, lägger och installerar kabelsystem, installerar telefon- och videokommunikation, inklusive Internet.

Systemdivisionen utvecklar projekt av moderna informationssystem, kommunikationssystem, lokala telefonnät och företagstelefonnät.

Servicedivisionen tillhandahåller underhållstjänster för all såld utrustning och olika typer av nätverk installerade av företaget. Denna avdelning representeras av avdelningschefen, en reparationsingenjör för kopieringsmaskiner, en ingenjör för konstruktion och installation av kabelsystem och en reparationsingenjör för datorsystem.

Som nämnts ovan fokuserar företaget på företagskunder, men nyligen har företagets kunder inte bara blivit stora företag utan även småföretag och till och med privatpersoner. Företagets chefer tillskriver denna trend det faktum att utrustningsköpare börjar förstå att det är bättre att köpa dyr men högkvalitativ utrustning än att köpa billig utrustning och spendera flera gånger mer pengar och tid på reparationen. Men även om datorn misslyckas av någon anledning behöver köparen inte tänka på vart han ska ta sin utrustning för att få den reparerad effektivt, teknikern själv kommer så snart som möjligt. Tack vare utrustningens tillförlitlighet och hög servicekvalitet bland TradeMasters kunder:

¾ Administration av Krasnodar-territoriet,

¾ State Television and Radio Broadcasting Company "Kuban",

¾ Direktoratet för regionala inrikesfrågor,

¾ Kubanbank,

¾ Southbank,

¾ Inkombank,

¾ JV Tetra Pak,

¾ JSC "Gazstroy" och många andra.

2.2 Analys av tekniska och ekonomiska indikatorer för företagets verksamhet

De viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna som kännetecknar företagets verksamhet för 1999-2001. ges i tabell 1.

Tabell 1 – Huvudsakliga tekniska och ekonomiska indikatorer för företaget

På grund av den specifika karaktären hos företagets verksamhet är många indikatorer affärshemligheter, vilket gör det något svårt att analysera företagets verksamhet.

Lönsamhetåterspeglar graden av lönsamhet för produkten. Som framgår av tabellen har produktionslönsamheten sjunkit med nästan 2 gånger under de senaste 2 åren. Detta beror främst på att antalet konkurrerande företag stadigt växer, samtidigt som marknadskapaciteten inte bara inte ökar utan till och med minskar.

Arbetsproduktiviteten:

¾ 1999 – 27 000 USD/8 = 3 375 USD/person.

¾ år 2000 - 35 000 $ /12 = 2 916 $ / person.

¾ år 2001 - 45 000 USD /20 = 2 250 USD / person.

Som framgår av beräkningarna sjunker såväl arbetsproduktiviteten som lönsamheten. Orsakerna till detta har redan diskuterats ovan.

Autonomikoefficient kännetecknar företagets oberoende från lånade källor.

¾ år 2001 - 4 000 $ / 10 200 $ = 39.2 %

På grund av det faktum att grundföretaget är ett joint venture, verkar det ganska logiskt att företaget är 60,8 % beroende av investerare.

Överlagerförhållande av färdiga produkter.

¾ 550 000 USD / 700 000 USD = 0,78

Värdet på denna indikator återspeglar inte korrekt den verkliga situationen. Detta beror på detaljerna i företagets aktiviteter (att montera en dator är en relativt arbetsintensiv process, dessutom kräver nästan varje kund sin egen produktkonfiguration).

De uppgifter som krävs för att beräkna denna koefficient är en affärshemlighet, men enligt företagets marknadsföringsspecialist är denna siffra nära 115%.

2.3 Analys av företagets kommunikationspolicy

Analysen av Trade Masters kommunikationspolicy kan utföras i enlighet med delarna av kommunikationsprocessen, med början från målgruppen eller mottagaren.

Målgruppsanalys

För att föra en effektiv kommunikationspolicy måste ett företag ta till ett av fyra kommunikationsmedel: reklam, PR, säljfrämjande åtgärder eller personlig försäljning.

Företagskunder av datanätverk är som regel stora företag, banker och statliga myndigheter som köper dem i syfte att tjäna vinst, minska kostnaderna och uppfylla sociala eller juridiska skyldigheter. Utifrån detta bör det noteras att för sådana organisationer är kvalitet och tillförlitlighet, samt kvalificerad och snabb service, viktigast.

Dessutom deltar vanligtvis minst två personer (en chef och en teknisk specialist) i beslutsprocessen om inköp för en organisations behov. Beslutsfattarna har dock olika ansvar inom organisationen och närmar sig köpbeslut med olika kriterier. Om för en teknisk specialist huvudkriterierna för att välja en leverantör av informationsteknik är kvaliteten och tillförlitligheten hos den utrustning som erbjuds, dess tekniska egenskaper och tillgången till kundservice, så vägleds chefen, när han fattar ett beslut, först av allt genom sina idéer om detta företag, det vill säga om dess tillförlitlighet och kompetens och så vidare. Därför, för att attrahera maximalt antal kunder, driver Trade Master en kommunikationspolicy i två riktningar samtidigt:

1) Skapa en gynnsam bild av företaget bland cheferna för kundföretag;

2) Att väcka uppmärksamhet och bekanta tekniska specialister från dessa företag med företagets produkter.

Det bör också noteras att köpare av datornät är geografiskt koncentrerade. Det finns betydande ojämnheter i utvecklingen av informations-, service- och försäljningsstrukturer i centrum och i periferin. Därför, för att öka effektiviteten i kommunikationspolitiken, delade Trade Master-företaget informationsteknologimarknaden i två delar: Krasnodar och Krasnodar-regionen. Krasnodar kännetecknas av en högre koncentration av proffs, specialister och avancerade användare. Information om varor och tjänster sprids ganska snabbt här. Regionen kännetecknas av mindre medvetenhet om modern teknik, nyheter och teknisk litteratur kommer hit mycket sent, befolkningen är mindre mottaglig för ny teknik och efterfrågan på dessa varor och tjänster är ganska låg. Därför skiljer sig formerna och metoderna för kommunikation för ett företag i Krasnodar från kommunikation i regionen.

Fallvalsanalys

Efter att ha identifierat målgruppen och studerat dess behov och kapacitet, börjar företaget utveckla ett effektivt budskap som bör locka kundföretagets uppmärksamhet och uppmuntra det att göra ett köp.

När man formulerar en vädjan till potentiella kunder fokuserar Trade Master-företaget på rationella motiv, det vill säga det övertygar kunden om datorernas kvalitet och tillförlitlighet, med hänvisning till sin leverantörs världsberömmelse - COMPAQ. Samtidigt tillhandahåller företaget uppgifter om preferensen för användningen av COMPAQ-nätverksteknik av ryska statliga organ, såsom administrationen av Rysslands president, statsduman och så vidare. Detta gör det möjligt att övertyga kunderna om COMPAQ-utrustningens överlägsenhet framför analoger och locka fler företag till samarbete.

Som huvudmotiv använder företaget komplexiteten hos de föreslagna lösningarna, det vill säga tillhandahållandet av en fullständig arbetscykel - från inspektion av lokalerna och utformningen av nätverket till dess installation och underhåll. Enligt företaget är detta motiv det mest effektiva för att attrahera företagskunder, eftersom nästan alla företag föredrar att lösa sina problem heltäckande och på en gång, utan att ta många separata beslut.

Baserat på den naturliga önskan hos kunden av datorteknik att spendera pengar "klokt", drog Trade Master-företaget slutsatsen att när man väljer en leverantör av sådan teknik kommer ökade krav att ställas på den senare och den största uppmärksamheten kommer att ägnas dess verksamhet. , arbetslivserfarenhet och kvalifikationer anställda, framgångsrikt genomförda projekt. Därför, för att tillfredsställa kundens önskemål, förser företaget honom med en företagslegend för granskning, designad i form av ett album, eller, om mötet med kunden är "kort", muntligt. Företagslegenden om Trade Master-företaget visar sin omfattande erfarenhet av datorteknikmarknaden, visar de höga kvalifikationerna hos företagets personal och fokuserar på statusen som en auktoriserad COMPAQ-återförsäljare och serviceleverantör.

En företagslegend hjälper till att locka kundföretag, även om den huvudsakligen är baserad på företagskundens psykologi. Vanligtvis är företagets chef intresserad av företagslegenden och instruerar en teknisk specialist att bekanta sig med leverantörsföretagets verksamhet. Men eftersom en teknisk specialist, till skillnad från chefen för ett företag, är benägen att lita på informationen från företagets anställda, blir det ibland en avgörande faktor för att ingå en affär att ge honom en effektiv företagslegend.

Vanligtvis, tillsammans med en företagslegend, förser en försäljningsspecialist kunden med bevis till förmån för hans företag och produkten det producerar. Han nämner ett antal ganska välkända och välrenommerade organisationer som var kunder till Trade Master-företaget eller förblir dess stamkunder. Detta ger potentiella kunder förtroende för företaget och leder ganska ofta till ett framgångsrikt samarbete.

Analys av kommunikationskanaler

Baserat på egenskaperna hos datormarknaden och uppfattningen av informationsteknologiska produkter och tjänster av olika kategorier av konsumenter, använder Trade Master Alsops teori. I korthet är den formulerad enligt följande : "Den faktor som verkligen skapar eller bryter en produkt, tjänst eller företagsbild är från mun till mun.". Ordet sprids alltid "från mitten till kanterna" av cirkelsystemet.

Krasnodar-regionen:

Figur 4 – Spridning av information

Fältet där den yttersta cirkeln ligger är "territoriet" som motsvarar Krasnodars och regionens allmänna befolkning. Den yttersta cirkeln representerar det totala antalet användare. Nästa cirkel motsvarar kretsen av människor som är avancerade användare och entusiaster av informationsteknik, även om många av dem inte nödvändigtvis gillar teknik, inte vet hur man programmerar och inte vet hur man plockar isär en dator. Den tredje cirkeln beskriver antalet specialister som vet hur man skriver ett program, hur man sätter ihop en uppsättning utrustning och är förälskade i datorteknik. Den centrala kretsen representerar professionella personer vars liv och lön är beroende av datateknik. Dessa är främst anställda vid informationsavdelningar och avdelningar i olika organisationer. Dessa människor är riktiga experter, de känner till informationsteknologimarknaden och fattar nästan omedelbart beslut om alla varor, tjänster och företag som presenteras på denna marknad.

För att snabbt och effektivt kunna sprida information om en produkt, tjänst eller företag bör du plantera den i systemets centrum och sedan sprider det sig av sig självt – som krusningar på vatten. Det är precis vad Trade Master-företaget gör, och driver en kommunikationspolicy som främst riktar sig till yrkesverksamma inom IT-marknaden. För att fånga deras uppmärksamhet använder företaget följande aktiviteter:

¾ anordnar utställningar och presentationer där specialister kan se produkten i aktion, få svar på frågor om dess tekniska egenskaper, bekanta sig med reklambroschyrer och etablera direkta kontakter med företagsrepresentanter;

¾ bedriver seminarieverksamhet (inklusive deltagande i seminarier för tredjepartsorganisationer och företag).

Men med tanke på det tvådelade systemet för inköpsbeslut i organisationer räcker det inte att visa tekniska specialister fördelarna med de varor och tjänster som erbjuds. Det är också nödvändigt att övertyga chefen för kundföretaget om leverantörsföretagets tillförlitlighet och kompetens. Och eftersom det huvudsakliga kriteriet för tillförlitlighet för företagsledare ofta är företagets berömmelse, för att uppnå erkännande och skapa en gynnsam image, utför Trade Master-företaget följande aktiviteter:

¾ utveckling av företagsidentitet.

I allmänhet, för att marknadsföra sin produkt - datornätverk, använder Trade Master-företaget den personliga kommunikationskanalen och anser att den är den mest effektiva och effektiva när man arbetar med en företagskund. Samtidigt använder hon högsta kvalitet, tar hänsyn till och tillfredsställer varje enskild konsuments personliga behov.

Innan Trade Master-företaget erbjuder sina tjänster till en eller annan organisation samlar in all nödvändig information (närvaron av datornätverk och deras tillstånd, problem som uppstår under driften och möjligheten att eliminera dem, organisationens ekonomiska ställning och så vidare ). Sedan, om några brister identifieras, utvecklas ett nätverksmoderniseringsprojekt och kostnaderna för dess genomförande beräknas. Först efter detta erbjuder en erfaren försäljningsagent ett färdigt datornätverksprojekt utvecklat direkt för detta företag. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt för företaget att bättre förstå sina kunders behov och tillhandahålla de tjänster som är mest meningsfulla för dem.

En av dessa tjänster är företagets tillhandahållande av service och underhåll i europeisk klass. Marknadsundersökningar gjorda av IBM visar att service är en stor oro bland företagskunder. Detta krav uttrycks både i önskan om enkel service och i tron ​​på att den utrustning som erbjuds kan "utvecklas för att möta framtida krav." För att förstå detta använder Trade Master kundservice som ett sätt att stimulera försäljning.

Under många års erfarenhet i Krasnodar och regionen har företaget förvärvat många stamkunder, med vilka kommunikationen sker via e-postlistan:

¾ informationsbrev med förslag på nya tjänster;

¾ inbjudningar till utställningar och seminarier;

¾ prislistor med information om prisförändringar.

Som redan nämnts, på grund av betydande ojämnheter i utvecklingen av informationsteknik i Krasnodar och Krasnodar-regionen, använder Trade Master-företaget i regionen andra kommunikationsmedel än i Krasnodar.

Baserat på det faktum att regionala konsumenter är mest benägna att lita på lokala myndigheter eller deras "grannar" förs följande kommunikationspolicy här. Bland de många företag som verkar i regionen väljs det mest välrenommerade och framgångsrika företaget ut. Det finns aktiva ekonomiska förbindelser med det, som ett resultat av vilket detta företag köper ett datornätverk och Trade Master-företaget får bilden av en pålitlig partner. Ytterligare spridning av information om företaget i hela regionen kommer att ske naturligt genom mun till mun. Inget annat sätt att sprida information kommer att ge bättre resultat, eftersom de i periferin litar mer på sin grannes upplevelse än reklam.

Den genomförda forskningen visar att Trade Master-företaget just nu bedriver marknadsaktiviteter på en ganska hög nivå. Den huvudsakliga uppmärksamheten ägnas åt att lösa aktiva problem, det vill säga att skapa och stimulera efterfrågan på en produkt. Men på grund av den instabila situationen i den ryska ekonomin och bristen på tillräckliga medel för att finansiera fullskaliga marknadsföringsaktiviteter, använder Trade Master endast de mest nödvändiga och billigaste marknadsföringsaktiviteterna.

Om Trade Master-företagets ekonomiska ställning förbättras kommer det att vara möjligt att använda effektivare och dyrare former av kommunikation och informationsspridning.

I synnerhet, för att skapa en gynnsam bild av företaget i allmänhetens ögon, kan följande aktiviteter utföras:

¾ skapa ett samhälle av datateknikspecialister. Ett sådant samhälle skulle bli en ledare för den allmänna opinionen inom området för informationsnätverk, vilket skulle göra det möjligt för Trade Master-företaget att bilda en positiv opinion om sig själv och sin verksamhet, samt snabbt sprida information om nya varor och tjänster;

¾ fördela medel för att stödja vetenskapligt arbete;

¾ ta fram välformaterade årsredovisningar och publicera dem. Detta skulle skapa en uppfattning om företaget som en stabil, välmående organisation och locka stora företag att samarbeta.

Alla dessa händelser skulle skapa en gynnsam bild av företaget, vilket skulle leda till önskan från cheferna för kundföretag att samarbeta med Trade Master-företaget.

Dessutom, för att locka specialisters uppmärksamhet på företagets produkter, är det nödvändigt att hålla fler utställningar och seminarier. Vid sådana evenemang utförs mycket kommersiellt och reklam- och propagandaarbete. Det har konstaterats att de flesta kontrakt ingås antingen direkt på mässan eller några dagar efter dess slut.

Trade Master-företaget bör ägna särskild uppmärksamhet åt intern kommunikation, eftersom effektiv intern kommunikation gör det möjligt att förbättra organisationen av arbetet med företagets kunder, studera kunder och skapa en gynnsam bild av företaget. För att uppnå dessa mål behöver företaget:

¾ tvinga säljare och chefer att studera produktens egenskaper. Företagets anställda måste känna till och kunna berätta alla detaljer om produkten som säljs, de måste vara en informationskälla för köparen;

¾ odla artighet och lyhördhet bland anställda;

¾ tillämpa principen att förvandla en tillfällig besökare till en köpare;

¾ ta reda på namnen på potentiella köpare från befintliga kunder. Den bästa källan till nya kunder är en befintlig kund. Det har länge varit känt från psykologin att människor gillar att övertyga andra om riktigheten i deras beslut;

¾ utveckling av en enhetlig företagslegend och ständig information till anställda om företagets aktiviteter (genomförande av seminarier).

Trots alla ovanstående aktiviteter bör personlig försäljning förbli företagets huvudsakliga kommunikationsform. Däremot kan du förbättra överklagandet genom att lyfta fram företagets fördelar, som till exempel tillhandahållande av service och underhåll.

Låt oss beräkna den ekonomiska effekten av de föreslagna åtgärderna.

1) Låt oss fastställa de kostnader som krävs för att skapa ett samhälle av datateknikspecialister.

Dessa kostnader kommer att vara lika med = 25 000 rubel. Dessa kostnader inkluderar:

hyra ¾ rum,

¾ licens att öppna ett företag,

2) Genomföra marknadsundersökningar: ta reda på namnen på potentiella köpare från befintliga kunder. För att göra detta är det nödvändigt att utveckla ett frågeformulär och varje säljare kommer att ta reda på namnen på potentiella köpare och mer.

Utveckling av ett frågeformulär och dess replikering = 5 000 rubel.

3) De totala kostnaderna för aktiviteterna blir 30 000 tusen rubel.

Låt oss beräkna effektiviteten som förväntas efter händelserna.

Effektivitet = Total vinst / Totala kostnader

Verkningsgrad = 35 000 / 30 000 = 1,16

Låt oss anta att de framtagna förslagen kommer att öka företagets vinst med 5%. Baserat på detta beräknar vi balansräkningens lönsamhet för aktiviteter med hjälp av följande formel:

Rb = (P / Stotal) × 100 %,

Var P– vinst, gnugga.;

Stotal . - Totala kostnader.

Rb = (35 000 / 30 000) × 100 % = 116 %

Låt oss räkna ut hur lång tid det tar innan de åtgärder vi föreslår ger resultat.

T ok = Totala kostnader / Total vinst

T ok = 30 000 / 35 000 = 0,85

Följaktligen kommer kostnaderna för att förbättra kommunikationspolitiken att betala sig mycket snabbt, och den förväntade effekten av de föreslagna åtgärderna kommer inte att ta lång tid att nå. De uppkomna kostnaderna skulle löna sig och generera en inkomst på 1 rubel för varje investerad rubel. Därmed kommer våra kostnader att betala sig på åtta månader.

Slutsats

Varje företagsledare vill ha ett vänligt och effektivt team som kan arbeta med dem för att uppnå sina mål. Arbetet med att skapa och förbättra förutsättningarna för bildandet av ett sådant team är inte mindre viktigt än produktionsverksamheten. Bland dessa villkor är den viktigaste organisationen av interna och externa relationer (kommunikation).

Kommunikation är kommunikation mellan människor i processen av deras gemensamma aktiviteter; det är utbyte av idéer, tankar, känslor och utbyte av information. Utan kommunikation är det omöjligt för någon organiserad grupp människor att existera. Kommunikation är det sätt på vilket organiserade aktiviteter förenas till en helhet. Det kan också ses som det sätt på vilket sociala och energiska bidrag införs i sociala system. Kommunikation är det sätt på vilket beteende modifieras, förändringar görs, information blir effektiv och mål förverkligas. Utan kommunikation är ledningen omöjlig, eftersom den å ena sidan förlitar sig på befintliga och etablerade kommunikationsformer, å andra sidan bildar den de kommunikationsformer som underlättar både gemensamma aktiviteter och själva ledningen. Även om kommunikation har bred tillämpning inom alla områden av ledningen, är den särskilt viktig för lednings- och ledarskapsfunktionerna.

Enligt forskning lägger chefer större delen av sin tid på kommunikation. Detta verkar otroligt, men det blir förståeligt om vi tänker på att chefen gör detta för att förverkliga sina roller i mellanmänskliga relationer, informationsutbyte och beslutsfattande, för att inte tala om ledningsfunktionerna att planera, organisera, motivera och kontrollera. Just för att informationsutbytet är inbyggt i alla huvudtyper av förvaltningsaktiviteter kan kommunikation kallas en sammanbindande process. Effektiv kommunikation är avgörande för framgång för individer och organisationer. Ineffektiv kommunikation är ett av de områden där chefsproblem uppstår. Effektiva ledare är de som kommunicerar effektivt. De förstår kärnan i kommunikationsprocessen, har välutvecklade muntliga och skriftliga kommunikationsförmåga och förstår hur miljön påverkar utbytet av information.

För att sammanfatta bör det noteras att för närvarande tillåter marknadsföringsaktiviteter företag att överleva i en svår ekonomisk miljö. Men inte alla företag kan tillämpa hela utbudet av marknadsundersökningar. Därför används oftast bara en uppsättning åtgärder som bildar och stimulerar försäljning, det vill säga kommunikationspolitik.

Vanligtvis inkluderar kommunikationspolicyer: reklam, säljfrämjande åtgärder, PR och personlig försäljning. Valet av en eller annan form av kommunikation beror på vilken produkt eller tjänst som säljs. Oftast används alla ovanstående former i kombination för att marknadsföra en produkt.

Trade Master-företaget tillämpar marknadsföring genom hela sin verksamhet. Men som i många företag omfattar dessa aktiviteter endast de mest nödvändiga sätten att främja säljfrämjande åtgärder. Med fokus på företagskunden använder företaget personlig försäljning som den huvudsakliga kommunikationsformen. Hon etablerar direkta relationer med konsumenter och upptäcker kundens exakta krav, och skapar sedan skräddarsydda produkter som perfekt matchar dessa behov. Ett företags svaghet visar sig bara när det inte kan kommunicera ansikte mot ansikte med kunder.

Trade Masters marknadsföringsmål är inte den anonyma "genomsnittliga" konsument som konsumentvaruföretag är vana vid. Målet för marknadsföringen är en mycket specifik, individuell kund.

Trade Master genomförde således ingen större marknadsundersökning som syftade till att klargöra allmänna behov, eftersom varje kunds behov djupt studerades av säljare och naturligtvis studerades specifikt i förhållande till varje unik kund.

Dessutom behöver Trade Master inte reklam- eller reklamkampanjer i ordets traditionella mening, eftersom specifikationerna för produkter för individuell försäljning förklaras personligen för kunden av en säljare. Försäljningstekniken bygger på principerna för ansikte mot ansikte; För att öka effektiviteten stöds denna teknik av utställningar, seminarier och direktreklam.

Reklam för Trade Master-företaget har alltid utformats främst för att skapa popularitet för företaget självt, och inte för dess produkter. Reklam för en produkt eller tjänst riktar sig främst till en specifik krets av konsumenter – företagskunder.

I Trade Master-företagets kommunikationspolicy är nyckelpunkten den roll som yrkesverksamma inom informationsteknologimarknaden spelar. Därför bör främjandet börja med att organisera opinionen bland yrkesverksamma och datapressen. Dessutom använder företaget i sin verksamhet principen "80-20", enligt vilken en betydande del av den totala försäljningen faller på proffs och specialister. Och ytterligare en del av företagets kommunikationspolicy är att marknadsföringen av varor i regionen sker genom mun till mun, utan att involvera andra sätt att sprida information.

Bibliografi

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: Lärobok. – 3:e uppl. – M.: Gardariki, 2001. – 528 sid.

2. Galkovich R.S., Nabokov V.I., Fundamentals of management. – M.: INFRA-M, 1998. – 189 sid.

3. Zhigalov V.G. Grunderna i ledning och ledningsverksamhet. En lärobok för kooperativa läroanstalter i 2 delar. – M.: 2003. – 397 sid.

4. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management, 3:e upplagan: Transl. från engelska – M.: LLC “I.D. Williams", 2008. – 672 sid. :il. - Paral. mes. engelsk

Ordlista

Extern kommunikation– kommunikation mellan organisationen och den yttre miljön.

Intern kommunikation– kommunikation inom organisationen mellan olika nivåer och divisioner.

Kommunikation vertikal s – förflyttning av information från en nivå till en annan.

Horisontell kommunikation– förflyttning av information från en enhet till en annan inom organisationen.

Kommunikation nonverbal verbalt - utbyte av information uttryckt inte i ord, utan i symboler.

Nedströms kommunikation– förflyttning av information från de övre nivåerna i organisationen till de lägre.

Uppströms kommunikation– förflyttning av information från de lägre nivåerna i organisationen till de övre.

Kommunikationer– utbyte av semantisk information mellan två eller flera personer.

Respons- en reaktion på kommunikation som hjälper avsändaren av information att avgöra om den uppfattades av mottagaren.

Interferens– allt som förvränger betydelsen av kommunikation.

Kommunikationsprocess– utbyte av information mellan två eller flera personer.

Bindningsprocess– inom ledning, en process som är nödvändig för att utföra funktionerna planering, organisering, motivering och kontroll. De huvudsakliga sammanbindande processerna är beslutsfattande och kommunikation.

Semantik- vetenskapen om hur ord används och vilken betydelse de förmedlar.

Upplagt på http://www.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Kursarbete

Styrsystemforskning

Analys av kommunikation i ledningssystemet

• Introduktion
• 1. Kommunikationer i styrsystemet
• 1.2 Kommunikationsprocess
• 2. Analys av kommunikationsprocessen i organisationen
• Slutsats
• Lista över använda källor
• Ansökningar

Introduktion

Idag spelar kommunikation en mycket viktig roll i förvaltningen. Alla organisationers aktiviteter är otänkbara utan effektivt informationsutbyte.

All verksamhet av chefer som syftar till att uppnå vissa mål kräver effektiv kommunikation. Om du plötsligt stänger av flödet av meddelanden i en organisation kommer organisationen att upphöra att existera.

I det nuvarande skedet av ekonomisk utveckling tvingas en chef att spendera från 50 till 90 % av sin totala tid på kommunikation. Detta kan tyckas omöjligt för vissa, även om du anser att han gör detta för att fullt ut förverkliga sin roll i mellanmänskliga relationer, informationsutbyte och beslutsprocesser, så verkar den här tiden inte längre vara för lång.

Effektiv kommunikation är nödvändig för att hela företaget som helhet ska fungera framgångsrikt. Det är ingen hemlighet att kommunikation har en stark inverkan på en organisations framgång, men i en undersökning gjord av forskare visade det sig att cirka 72 % av amerikanska, 84 % av japanska och 63 % av brittiska chefer tror att kommunikation är största hindret för att nå framgång effektiviteten hos sina organisationer. Baserat på enkätdata kan vi dra slutsatsen att huvudproblemet inte är kommunikation, utan ineffektiv kommunikation.

Endast de ledare som visar sig effektivt i kommunikation är också effektiva i sitt arbete. Sådana chefer förstår kärnan i kommunikationsprocessen, förstår hur mycket miljön påverkar informationsutbytet och vet också hur man kommunicerar kompetent, både skriftligt och muntligt.

Ett av huvudmålen för alla chefer är skicklig behärskning av kommunikation, eftersom de bildligt talat gör jobbet "med fel händer."

Kommunikation spelar en dominerande roll inte bara i små företag utan även i stora företag och företag. Framtiden för både hela företaget och de människor som arbetar i det, och, mer allmänt, hela statens välbefinnande beror på hur effektiva kommunikationslänkarna är.

Kommunikationsprocesser intar en viktig plats i en persons, medborgares och stats liv och är närvarande i alla offentliga institutioners arbete.

Ämnet för studien valdes inte av en slump, eftersom kommunikation är en process av heta diskussioner inom förvaltningsområdet och en mer eller mindre tydlig förståelse av denna process har ännu inte uppnåtts. Syftet med detta kursarbete är att identifiera vilken roll informationssystem och ledning har i organisationen av kommunikation.

Studieobjektet för detta arbete är kommunikationsprocessen. Ämnet är processen att analysera kommunikationsprocessen.

Huvuduppgifterna lösta under kursarbetet:

Studera begreppet kommunikation i ett ledningssystem;

Bestäm typer och modeller för kommunikation;

Tänk på kommunikationsprocessen, dess huvudelement, stadier, karakterisera dem;

Analysera effektiviteten av vertikal (uppåt och nedåt) kommunikation;

Studera metoder för kommunikation inom organisationen;

Dra slutsatser utifrån analysen.

1 . Kommunikationer V systemet förvaltning

ledningskommunikation mellanmänsklig

1.1 Grundläggande kommunikationsbegrepp

En av de primära förutsättningarna för existensen av absolut vilken organisation som helst är uppnåendet av dess mål, men detta är som regel omöjligt utan kontakt med den yttre miljön. Det följer att effektiviteten hos en organisation inte bara beror på kvaliteten på de tjänster eller varor som den erbjuder, utan också på organisationens relation till de människor eller organisationer som kommer att ta emot dessa varor och tjänster. En viktig egenskap hos en ledare idag är förmågan att kompetent bygga relationer med offentliga grupper, med andra ord måste han kunna använda kommunikation effektivt.

En nyckelfaktor för att bedriva kommunikationsaktiviteter i en organisation är skapandet av en miljö inom organisationen som är gynnsam för organisationens framgång i sitt arbete. Kommunikation som sker i en organisation kan bedrivas i olika riktningar, som kan riktas både till olika grupper av allmänheten (till exempel allmänheten) och till att uppnå specifika mål. Det är alltså oerhört viktigt för en organisation att ha stabila informationsförbindelser med sina partners, konsumenter av varor och tjänster m.m.

Numera har termen "kommunikation" blivit utbredd och används ofta av både specialister och icke-professionella. Termen "kommunikation" kommer från latinets "communis", som betyder "vanlig". Den person som överför någon information försöker skapa en "community" med den person som tar emot denna information. Baserat på ovanstående kan vi föreställa oss kommunikation i form av att överföra inte bara information, utan dess väsen och betydelse med hjälp av symboler.

Allt vi vet om kommunikationsprocesser i ledningen bygger på följande definition av kommunikation.

Kommunikation är den process genom vilken ett meddelande överförs från en källa till en mottagare för att ändra den senares beteende. Kommunikationsprocessen är processen att utbyta information mellan parter. Huvudmålet med kommunikationsprocessen är att säkerställa en korrekt förståelse av den information som kommer till konsumenten genom utbyte eller genom kommunikation.

Direkt alla typer av förvaltningsaktiviteter bygger på utbyte av information. Det är detta som bidrar till vad kommunikation kallas för sammankopplingsprocesser.

Begreppen kommunikation och information är, även om de är olika, samtidigt nära besläktade med varandra. Begreppet kommunikation inkluderar inte bara informationen som överförs, utan också processen för denna överföring i sig. Framgångsrik kommunikation kräver minst två personer.

Kommunikationer kan delas in efter uppfattningens natur.

Utifrån detta delas de in i blandade, riktade (i dem är syftet med meddelandet inbäddat i själva texten) och indirekta (i dem är syftet med meddelandet dolt och är liksom "mellan raderna" ). Kommunikationer kan också delas upp efter interagerande parter. Utifrån detta delas de in i organisatoriska och interpersonella.

Organisatorisk kommunikation är i sin tur indelad i:

Extern (kommunikation som sker mellan organisationen och den yttre miljön);

Internt (kommunikation som sker inom organisationen, mellan avdelningar och ledningsnivåer);

Horisontell (kommunikation som sker mellan enheter på samma ledningsnivå);

Vertikal (kommunikation som sker mellan ledningsnivåer);

Nedåt (från manager till artist);

Stigande led (från artist till manager).

Interpersonell kommunikation är indelad i:

Formell;

Informell.

Kommunikationsverksamheten syftar i första hand till att säkerställa genomförandet av centrala ledningsfunktioner, nämligen: organisation, motivation, planering och kontroll. Ju högre effektiviteten i kommunikationen är, desto högre blir organisationens övergripande prestanda, vilket stimulerar en ökning av tillfredsställelsen hos organisationens anställda och bidrar också till bildandet av en känsla av tillhörighet till organisationens arbete.

En av de största orsakerna till problem i alla organisationer är ineffektiv kommunikation. Om medarbetarna inte har möjlighet att kommunicera och överföra information till varandra blir det mycket svårt för dem att samarbeta och nå några gemensamma mål.

Detta tyder på slutsatsen att den roll som tilldelas kommunikation i en organisation är mycket stor, och att det är effektiv kommunikation som är nyckeln till en framgångsrik verksamhet för alla företag och effektiviteten i personalhanteringen är proportionell mot effektiviteten i kommunikationsprocesser som förekommer i företaget. företag.

För chefer är kommunikation särskilt viktig av flera anledningar:

Chefer spenderar större delen av sin tid på kommunikation, och därför är de direkt intresserade av att förbättra kvaliteten på kommunikationen;

Effektiv förvaltning är otänkbar utan väletablerad kommunikation;

Det finns flera kommunikationsfunktioner som är ungefär lika viktiga:

Den informativa funktionen är en funktion som innebär överföring av sann eller falsk information, vilket spelar en viss roll i beslutsprocessen. Den implementerar tillhandahållandet av information för beslutsfattande för att identifiera och utvärdera alternativa lösningar;

Motivationsfunktion är en funktion som "puffar" personalen att förbättra kvaliteten på sitt arbete, genom att använda beteendehantering, övertalning, förslag, förfrågningar, order, etc.;

Kontrollfunktion är en funktion som hjälper till att övervaka underordnades beteende på olika sätt baserat på hierarki och formell underordning;

Expressiv funktion är en funktion som tillfredsställer sociala behov och främjar det känslomässiga uttrycket av känslor och upplevelser.

Baserat på ovanstående kan vi dra slutsatsen att kommunikation inte bara är processen att skicka och ta emot information, utan också processen att uppfatta, förstå och assimilera denna information.

1.2 Kommunikationsprocess

Kommunikationsprocessen är processen att utbyta information mellan två eller flera personer. Dess huvudsakliga mål är att säkerställa korrekt överföring av information från en part och dess mottagande, samt förståelse, av den andra parten.

I kommunikationsprocessen spelar båda sidor en viktig roll, för om förståelse inte uppnås under informationsutbytet anses kommunikationen ha misslyckats.

Kommunikation i en organisation är informationsinteraktioner som människor går in i när de utför sina funktionsansvar eller arbetsbeskrivningar. I en organisations skala sker kommunikation vanligtvis i tre riktningar: top-down, bottom-up och horisontell.

Kommunikationsprocessen säkerställer organisationens utveckling i flera riktningar: utveckling av en organisations effektivitetsstrategi; bildande av kommunikationskanaler inom organisationen; bildande av kommunikationskanaler i organisationens yttre miljö och bildande av organisationskultur.

Kommunikationsprocessen är processen för interaktion mellan en uppsättning element.

Kommunikationsprocessen innehåller fyra huvudelement:

Avsändare är en person som genererar en idé eller samlar in och överför viss information;

Meddelande - direkt skickad information;

Kanal - ett sätt att överföra information (muntlig överföring, möten, telefonsamtal, skriftlig överföring, PM, olika rapporter, e-post, datornätverk);

Mottagare är den person som den överförda informationen är avsedd för och som tolkar denna information.

Låt oss anta att direktören för detta företag bestämde sig för att förbättra kvaliteten på handelstjänster till befolkningen. Han håller ett möte med sina chefer där han uttrycker sina tankar i denna fråga.

Här agerar regissören som avsändare (det var han som kom på idén), informationen som han försöker förmedla till chefer är ett meddelande, ett möte han håller är en kanal för att överföra information, och chefer i detta fall agerar som mottagare av information.

De får information från regissören, tolkar den och skickar tillbaka den till regissören.

Processen att ta emot och överföra information, båda sidor av kommunikationsprocessen går igenom flera steg.

Uppgiften för deltagarna i kommunikationsprocessen är att skapa gynnsamma förutsättningar för att säkerställa sammanställningen av ett meddelande, dess överföring genom vissa kanaler, samt säkerställa en korrekt uppfattning av den överförda informationen av båda parter.

Stadierna i kommunikationsprocessen är nära relaterade till varandra, eftersom vart och ett av stegen fungerar som en utgångspunkt vid vilken betydelsen av den överförda informationen inte bara kan förvrängas, utan också helt förloras.

Låt oss överväga dessa stadier mer i detalj.

En idés födelse.

Varje process för informationsutbyte börjar först med att avsändaren formulerar sin idé eller väljer information som ska överföras. I de fall avsändaren inte uppmärksammar denna process, bryter processen för informationsutbyte i detta skede. Under detta skede bör avsändaren först tänka på sina idéer innan han skickar informationen, snarare än att skicka informationen och sedan tänka på dess relevans.

Kodning och kanalval.

I det andra steget måste avsändaren koda informationen han sänder med hjälp av symboler. För att göra detta använder han ord, gester osv. Först efter att den överförda informationen är kodad kommer den att förvandlas till ett meddelande.

För att sända ett meddelande används en kanal, som måste vara kompatibel med den typ av symboler som informationen är kodad med. Exempel på sådana kanaler är e-post, tal, videokonferenser, etc. Om kanalen inte överensstämmer med idén som uppstod i det första steget kan processen att överföra information bli mindre effektiv.

Valet av kommunikationskanal bör inte nödvändigtvis begränsas till en kanal, tvärtom är det bättre att använda två eller flera kanaler för bättre förståelse och uppfattning av information.

Utsända.

I detta skede använder avsändaren en överföringskanal för att skicka ett meddelande till mottagaren. Denna process att fysiskt överföra ett meddelande misstas av många för själva kommunikationsprocessen, även om det bara är ett av många steg i kommunikationsprocessen.

Avkodning.

När ett meddelande väl har tagits emot av mottagaren är hans uppgift att avkoda meddelandet.

Avkodning är översättningen av avsändarens symboler till mottagarens tankar. Om symbolerna som avsändaren kodade meddelandet med har en liknande betydelse för mottagaren, kommer mottagaren att förstå vad avsändaren menade och vilken idé han lagt i meddelandet. I de fall där den överförda idén inte innebär ett svar, kan informationsutbytet anses avslutat. Men i ett antal fall tolkar mottagaren antingen inte avsändarens idé helt korrekt eller ger den en något annan innebörd. Ur en chefs synvinkel kan informationsutbytet anses effektivt endast om mottagaren har visat korrekt förståelse av idén och även utfört ett antal åtgärder som avsändaren förväntade sig av honom.

Respons.

Feedback är en reaktion på vad som hörts, setts eller lästs.

Information skickas tillbaka till avsändaren som indikerar förståelse av meddelandet eller samtycke eller oenighet med det. Således byter deltagarna i kommunikationsprocessen roller, och mottagaren blir avsändare, och avsändaren av det tidigare meddelandet blir mottagare.

Processen börjar fortsätta igen och går igenom alla dess stadier.

Utan feedback kan kommunikationsprocessen inte vara effektiv. Det är nödvändigt så att avsändaren förstår graden av assimilering och uppfattning av information hos mottagaren.

Det kan också förekomma störningar under kommunikationsprocessen.

Brusstörningar är en faktor som minskar signalens (överförings)kvalitet. Exempel på brusstörningar inkluderar:

Felaktig tolkning av meddelandet av mottagaren (mottagaren) och/eller avsändaren;

Olika betydelser som ges till samma ord av olika personer (semantiska problem);

Tidens inflytande;

Skillnader i förståelsen av chefer och underordnade av deras officiella position förvärrar oundvikligen bristen (gapet) på kommunikation mellan chefen och underordnade.

Eftersom huvudmålet med kommunikationsprocessen är effektiv kommunikation, är det nödvändigt att försöka minimera förekomsten av störningar i något av dess skeden.

I processen att organisera kommunikationsnätverk på alla företag är det nödvändigt att ta hänsyn till egenskaperna hos olika typer och kommunikationskanaler i alla skeden av kommunikationsprocessen.

Först efter att organisationen har valt sitt verksamhetsområde, utvecklat ett produktionsprogram och godkänt ledningsstrukturen kommer det att vara möjligt att börja etablera kommunikationsprocesser, samt välja medel och kommunikationskanaler.

De utvecklade lösningarna, som inkluderar en lista över nödvändiga kommunikationsprocedurer, måste användas för varje hierarkisk ledningsnivå. De ska i sin tur meddelas direkt till varje tjänsteman.

2 . Analys kommunikation bearbeta V organisationer

2.1 Interpersonell och organisatorisk kommunikation, koncept, identifiering av barriärer

I kommunikationsprocessen finns det interpersonell och organisatorisk kommunikation, härnäst kommer vi att överväga var och en av dem.

Interpersonell kommunikation är den kommunikation som sker mellan människor.

Organisationskommunikation är den kommunikation som sker inom en organisation mellan dess anställda.

Ett utmärkande drag för interpersonell kommunikation är att de inte bara kan förekomma bland anställda i samma organisation, utan också mellan anställda i olika organisationer (till exempel företag som är partner med varandra).

Organisatorisk kommunikation, tvärtom, kan bara påverka en organisation eller ett företag. De inkluderar en del av den interpersonella kommunikationen som förekommer bland anställda på endast det företaget. Men samtidigt kan interpersonell kommunikation ha organisatorisk kommunikation inom sig.

Bland det stora antalet kommunikationsmetoder tillbringar varje chef större delen av sin tid på direkt interpersonellt utbyte av information. Därför spelar behovet av att studera interpersonell kommunikation för att hantera dem effektivt en viktig roll.

Kommunikation är i vissa fall förenat med betydande svårigheter. Om två personer inte är mycket överens i någon fråga, är det bara etableringen av tvåvägskommunikation som tillåter dem att inse detta.

Kommunikation kan anses framgångsrik endast om mottagaren av informationen kan förstå och korrekt tolka innebörden av meddelandet som skickas till honom. I alla andra fall kommer kommunikationen att anses misslyckad.

Framgången för kommunikation kan påverkas av många faktorer, så kallade kommunikationsbarriärer (eller hinder). För närvarande är sådana barriärer vanligtvis uppdelade i makro- och mikronivåer.

Makrobarriärer i kommunikationsprocessen skapar hinder för framgångsrik kommunikation i allmänhet. Dessa inkluderar:

- olika förvrängningar av information som avsändaren kommer att flytta, eller överbelastning av informationsnätverk;

- Det framväxande behovet av allt mer komplex information.

- internationalisering av affärskontakter och främmande språks växande roll m.m.

Till skillnad från makrobarriärer skapar mikrobarriärer svårigheter för framgångsrik kommunikation i något specifikt smalt område eller sfär. Sådana hinder inkluderar:

- Förhållandet mellan avsändaren av informationen direkt till mottagaren av informationen.

- Tvärtom, informationsmottagarens inställning till informationskällan;

- informationsmottagarens förmåga att uppfatta polysemantiska ord;

- omöjlighet av feedback.

Alla hinder som kan uppstå i kommunikationsprocessen kan representeras i form av ett diagram.

Genom att analysera kommunikationer i ledningssystemet är det möjligt att identifiera huvudproblemen i kommunikationens effektivitet. Alla kan delas in i 2 grupper:

Problem med organisatorisk kommunikation;

Problem som uppstår under interpersonell kommunikation.

Låt oss först titta på problemen som hindrar effektiv organisationskommunikation.

Om en organisation har tydligt fungerande kommunikationskanaler kan de hjälpa till att lösa många organisatoriska problem. Deras närvaro bidrar också till en effektiv förvaltning av enskilda strukturella enheter i organisationen på vägen mot det övergripande målet. Men skapandet av sådana kanaler är som regel förknippat med ett antal svårigheter som kan orsakas både av defekter i informationsöverföringskanaler och av felaktig kodning eller avkodning av meddelanden som tas emot av mottagare.

Huvudproblemet i kommunikationsprocessen mellan delar av organisationsstrukturen uppstår från det faktum att det ofta inte finns någon nödvändig säkerhet i relationerna mellan de enskilda strukturella enheterna i organisationen. Som ett resultat av detta kan order och instruktioner som skickas av ledningen tolkas felaktigt av underordnade, dupliceras, det sista meddelandet kan motsäga de som skickats tidigare etc.

Även i detta fall uppstår instabila horisontella kopplingar mellan avdelningar eller deras anställda. Den mottagna informationen börjar bli kaotisk och orsakar därigenom "informationshunger", eller omvänt, en övermättnad av motsägelsefull information. Under sådana förhållanden av osäkerhet visar sig huvudtyperna av barriärer i kommunikationsprocessen starkast.

1 Förvrängning av meddelanden är ett av hindren för kommunikationsprocessen, där de strukturella enheterna i en organisation får information som inte är adekvat för den verkliga situationen. Denna barriär saktar avsevärt ner verksamheten i organisationen som helhet, eftersom det är viktigt att i början förstå vilket mål som sattes upp och hur man uppnår det, och först då snabbt och effektivt slutföra arbetet. En felaktig tolkning av målet kan förstöra allt arbete i det inledande skedet.

2 Informationsöverbelastning. På grund av den stora mängd information som tas emot är det ofta svårt för en chef att fokusera på det som är viktigast. Han sållar, som det förefaller honom, en onödig information, ibland utan att lägga märke till något som inte bara är värdelöst, utan också viktigt. Därför, om en chef får för mycket olika information, minskar det effektiv förvaltning.

3 Svagheter i organisationens struktur. De har en mycket negativ inverkan på effektiviteten i kommunikationsprocessen. När en organisation har många avdelningar på olika nivåer förvrängs information som flödar från den lägsta nivån till toppen och går delvis förlorad. Ju fler sådana nivåer, desto mer förvrängs informationen. Detta gäller främst för uppåtgående kommunikationsflöden (från botten till toppen, från underordnade till chefer).

4 Brist på stabila horisontella kopplingar mellan avdelningar i organisationen. Denna barriär uppstår när ledningen inte välkomnar kommunikation mellan avdelningar i organisationen, utan tvärtom endast tillåter vertikal kommunikation. Denna nackdel är typisk för mycket centraliserade och formaliserade linjära strukturer.

5 Förekomsten av konflikter mellan enskilda grupper och divisioner i organisationen. Om chefer eller medarbetare är i konflikt med varandra eller sinsemellan bidrar det till att kommunikationsbanden bryts. Ofta börjar anställda använda kommunikationslänkar för sin egen fördel. Denna situation gäller särskilt när en organisation, till exempel, producerar flera typer av produkter och tjänster, medan bidraget från varje division inte är differentierat. Konflikter börjar uppstå mellan medlemmarna i varje division, som var och en försöker förringa den andras betydelse.

6 Hög grad av rumslig differentiering. Denna barriär förhindrar passage av information genom kommunikationskanaler på grund av att enskilda divisioner i organisationen befinner sig på avstånd. Ibland är det svårt att kontrollera utförandet, eller att sända en stor volym, till exempel med telefonkommunikation. Allt detta leder till en minskning av effektiviteten i kommunikationsprocessen.

2.2 Förbättra kommunikationen i organisationen

Några av de viktigaste sätten att förbättra kommunikationen i en organisation är: reglering av informationsflöden, ledningsåtgärder, implementering av återkopplingssystem, implementering av system för insamling av förslag, användning av nyhetsbrev, användning av modern informationsteknik och globala informationsresurser. Låt oss överväga dessa metoder mer i detalj.

Reglering av informationsflöden (med andra ord studiet av informationsflöden).

Varje chef måste känna till informationsbehoven hos både sina egna och sina underordnade. Han måste tydligt förstå mängden information som varje del av organisationen behöver för att fungera framgångsrikt som helhet. Samtidigt ska det varken finnas en övermättnad av information eller informationshunger. Informationsbehov beror i första hand på omfattningen av uppgifterna och målen.

Det är chefen som sätter upp dessa mål för sig själv och sina underordnade; följaktligen är det han som måste analysera, studera och reglera informationsflöden för att säkerställa största möjliga effektivitet i kommunikationsprocesserna i organisationen, och därmed framgången för arbetet som en hel.

Utveckling och implementering av förslagsinsamlingssystem.

Det är nödvändigt för att ge enklare tillgång till information från lägre nivåer till övre. Vid användning av detta system har alla anställda i organisationen möjlighet att bidra med sina idéer och förslag som ökar effektiviteten i organisationen. Huvudmålet med att bygga ett sådant system är att minska filtreringen på informationsvägen från botten till toppen.

I de flesta fall implementeras ett sådant system med hjälp av förslagsrutor där anställda anonymt kan skicka brev med sina förslag.

Detta är dock inte särskilt effektivt, eftersom den anställde inte ser om hans förslag övervägs eller inte, och det finns inte heller några materiella incitament för anställda vars idéer använts för att förbättra arbetseffektiviteten. Program bör utvecklas som öppet visar varför en viss idé implementeras eller inte genomförs, samt låter anställda stimulera värdefulla idéer. Du kan också skapa något som en telefontjänst för att ta emot förslag, eller en sida med recensioner och förslag på företagets webbplats, där personer som behandlar denna information kommer att kunna svara på frågor av intresse, ge några förklaringar om möjligheten eller omöjligheten att använda varje specifika idéer. Ett av återkopplingsalternativen är också skapandet av kvalitetscirklar, såväl som grupper av icke-chefsarbetare som träffas varje vecka för att diskutera förslag för att förbättra arbetet och ledningen, såväl som möjliga eller befintliga problem som påverkar deras arbete.

Förbättra förvaltningsåtgärder.

Vissa företag håller liknande möten minst en gång i månaden, där nästan hela teamet deltar. Dessa möten hjälper till att etablera kommunikationsprocessen inte bara mellan anställda, utan även mellan medarbetare och chef. Underordnade börjar känna sin roll i företagets liv. Många organisationer håller liknande möten, men bara bland högsta ledningen (så kallade ”planeringsmöten”). De summerar det utförda arbetet, samt sätter upp nya mål och mål.

När det gäller möten förvandlas de ofta till en fars. Deras huvudsakliga mål - att främja dialogen mellan ledning och medarbetare - misslyckas, eftersom den förmodade dialogen utvecklas till en monolog, naturligt uppifrån och ner. Anställda tvingas ibland nästan gå på sådana möten och sitta igenom dem (vilket påminner lite om partimöten under sovjettiden). Anteckningar som skickas till podiet kontrolleras först med avseende på innehåll och ibland söks författaren till en knepig fråga genom handskriftsanalys.

Förbättra återkopplingssystem. Återkopplingssystem är grunden för att bygga ett styr- och ledningskommunikationssystem i en organisation. En typ av återkopplingssystem kan vara förflyttning av anställda i en organisation från en del till en annan. Till exempel går en chef till en verkstad, där han personligen kontrollerar hur hans beställningar utförs och om arbetarna korrekt förstått innebörden av den information han ville förmedla till dem. Nästa alternativ för återkopplingssystemet är en undersökning av anställda. Undersökningar är nödvändiga för att ledningen ska kunna få svar från medarbetarna på ett stort antal av deras frågor på en gång. Exempel på sådana frågor är: 1) hur tydligt målen och målen för deras arbete kommuniceras till anställda; 2) vilka typer av problem de möter som ett resultat av sin yrkesverksamhet; 3) hur korrekt informationen som behövs i arbetet kommuniceras till dem; 4) hur de utvärderar ledaren; 5) har de information om sitt framtida arbete, samt om de är medvetna om de senaste förändringarna i organisationens arbete.

För att bygga ett effektivt kommunikationssystem för en organisation är följande principer nödvändiga, med fokus på kvaliteten på meddelanden, villkoren för deras mottagning, samt användningen av fördelarna med en informell organisation. Därefter ger vi dem en kort beskrivning.

Principen om klarhet. Vid första anblicken kan det tyckas att kommunikation bara är ett budskap, men det är inte helt sant. För att informationen som överförs under kommunikationsprocessen ska vara av något värde måste den väljas enligt principen om klarhet.

Budskapet som förmedlas kommer bara att vara tydligt om språket och metoden för dess överföring är tydliga för mottagaren.

Integritetsprincipen.

Till sin natur är alla ledningsbudskap medel snarare än slutmål. Integritetsprincipen är att syftet med ledningsmeddelanden är att främja ömsesidig förståelse bland medarbetare som arbetar med samma uppgift för att bidra till att organisationens mål uppnås.

Principen för strategisk användning av en informationsorganisation.

Denna princip är att den mest effektiva kommunikationsprocessen sker endast om ledningen använder informell organisation utöver den formella organisationens kommunikation.

En av åtgärderna på vägen mot att förbättra kommunikationen är att fastställa vilken information som behövs för att spridas bland företagets anställda för att öka graden av tillfredsställelse med företaget, samt för att stimulera arbetsproduktiviteten. När medarbetarna är medvetna om vad som händer i deras företag och de är tydliga med sin roll i det, utvecklar de förtroende och tillit till organisationens ledningsgrupp, och de börjar stödja organisationens mål och strategi. Om denna information döljs, eller ledningen inte säger något, störs arbetsprocessen, rykten börjar dyka upp och anställda slutar lita på ledningen. För att utveckla ett effektivt internkommunikationsprogram i en organisation måste en chef börja med att analysera och utvärdera ledningsmiljön. Kanske för detta kommer han att behöva människor som stödjer och delar hans åsikt. Dessa finns på personalavdelningen.

Sedan bör du börja studera litteraturen så att du kan få en tydlig bild av vilken organisationsstruktur och typ av kommunikation i denna organisation är.

Slutsats

Varje chef strävar efter att förbättra prestandan för sina företags anställda; detta kan uppnås genom en effektiv kommunikationsprocess. För att kommunikationsprocessen ska bli effektiv måste den analyseras kompetent. Det är nödvändigt att identifiera styrkorna och svagheterna i kommunikationen i ditt företag, identifiera barriärer som hindrar dess normala flöde och även försöka vidta åtgärder för att förbättra kommunikationen i det.

Under studien drogs följande slutsatser.

Kommunikation är processen att överföra information från en person till en annan, ett av sätten en person förmedlar sina idéer, tankar, känslor och värderingar till andra.

Kommunikation finns i olika typer: vertikal, horisontell, diagonal, informell, formell.

För närvarande minskar inte relevansen av det valda ämnet, utan tvärtom ökar det. Kommunikationsprocesser förekommer inom alla sfärer av mänsklig aktivitet. Vi lever alla i ett samhälle där varje människa, i livets och arbetets process, ständigt utbyter information med varandra. Effektiviteten i vårt arbete, såväl som kvaliteten på vårt personliga liv, beror på hur effektivt detta informationsutbyte är.

Om vi ​​tittar bredare kan kommunikation representeras som en informationsprocess. Varje chef ställs under sitt arbete ständigt inför ett stort informationsflöde. En av dess nyckeluppgifter är att implementera effektiv kommunikation på olika nivåer av interaktion med människor. Hålla ett möte med chefen - uppåtgående kommunikation, hålla ett möte med underordnade - nedåt, hålla ett möte med chefen för en parallell avdelning - horisontell kommunikation.

Att bedriva effektiv kommunikation spelar en viktig roll för en chef såväl som för beslutsprocessen. Båda kompletterar varandra, och närvaron av en av dem är omöjlig utan närvaron av den andra.

Alla mål som sattes upp i början av kursarbetet uppnåddes. Informationssystemens och ledningens roller i organisationen av kommunikation identifieras. Arbetet undersökte kommunikationsprocessen, såväl som processen att analysera den, identifierade faktorer som stör det normala flödet av kommunikationsprocessen och övervägde sätt att förbättra den.

De tilldelade uppgifterna slutfördes:

Begreppet kommunikation i ett ledningssystem studerades;

Definierade typer och modeller för kommunikation;

Det var möjligt att överväga kommunikationsprocessen, dess huvudelement, stadier och karakterisera dem;

Effektiviteten av vertikal (uppåt och nedåtgående kommunikation) analyserades;

Metoder för kommunikation inom organisationen har studerats.

När vi sammanfattar resultatet av kursarbetet kan vi dra slutsatsen att analysen av kommunikation är en sammanbindande process som är nödvändig för nästan alla ledningsåtgärder där rollen som tilldelas chefen är den viktigaste.

Lista källor som används

1 Anopchenko, T.Yu. Kommunikationshantering. Etik och ledningskultur [Text] / T.Yu. Anopchenko, M.A. Chernyshev, G.A. Boloshin. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2010. - 381 s. - ISBN 978-5-222-17145-5

2 Vesnin, V.R. Management [Text] / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2011. - 502 sid. - ISBN 978-5-392-00102-6

3 Katernyuk, A.V. Forskning av styrsystem [Text] / A.V. Katernyuk. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2009. - 315 sid. - ISBN 978-5-222-14759-7

4 Makasheva, Z.M. Forskning av styrsystem [Text] / Z.M. Makasheva. - M.: Knorus, 2009. - 175 sid. - ISBN 978-5-390-00375-6

5 Mikhailov, L.M. Forskning av styrsystem / L.M. Mikhailov, V.M. Mishina, A.Ya. Sisyuk. - M.: Examen, 2011. - 189 sid. - ISBN 5-377-01828-5

6 Mishin, V.M. Forskning av styrsystem [Text] / V.M. Mishin. - M.: ENHET, 2010. - 527 sid. - ISBN 978-5-238-01205-6

7 Orlov, A.S. Introduktion till kommunikationshantering [Text] / A.S. Orlov. - M.: Gardariki, 2005. - 367 sid. - ISBN 5-8297-0258-4

8 Prourzin, L.Yu. Forskning av styrsystem [Text] / L.Yu. Prourzin, G.A. Prourzin. - M.: MGOU, 2010. - 171 sid. - ISBN 978-5-7045-0925-7

9 Semenov, A.K. Fundamentals of management [Text] / A.K. Semenov, V.I. Nabokov. - M.: Dashkov och K, 2011. - 468 sid. - ISBN 978-5-394-00753-8

10 Freidina, E.V. Forskning av styrsystem [Text] / E.V. Freidina. - M.: Omega-L, 2011. - 367 sid. - ISBN 978-5-370-02403-0

11 Shepel, V.M. Kommunikationshantering [Text] / V.M. Shepel. - M.: Gardariki, 2004. - 350 sid. - ISBN 5-8297-0200-3

Postat på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Konceptet, betydelsen och stadierna av kommunikation, deras funktioner och typer, problem i moderna företag. Analys av kommunikationskopplingar som förekommer i företagets arbete. Identifiera brister i sin organisation och vidta åtgärder för att förbättra deras kvalitet.

kursarbete, tillagd 2014-10-24


Mål, funktioner och typer av kommunikationsförbindelser, kärnan i kommunikationsprocessen. Formella bestämmelser som grund för formella kommunikationer. Analys av processen för att implementera kommunikationslänkar i ett företag och utveckling av deras optimala struktur.

kursarbete, tillagd 2011-12-29


Element och stadier i kommunikationsprocessen. Kommunikationshinder. Interpersonell och organisatorisk kommunikation. Informationsteknikens roll för att förbättra kommunikationsprocessen. Arbeta med information som innehåller företagshemligheter.

kursarbete, tillagd 2007-10-12


Koncept, former och kultur för affärskommunikation. Funktioner i affärskommunikation för en försäljningschef. Interpersonell och organisatorisk kommunikation. Metoder för att förbättra affärskommunikationen för en försäljningschef med hjälp av exemplet med individuell entreprenör "Tatyankina".

avhandling, tillagd 2010-06-07


Kommunikationens roll i ledningssystemet. Konceptet och typerna av kommunikation i en organisation. Former för affärskommunikation och deras reflektion i lokala regelverk och förbättringsområden. Modern informationsteknik för kommunikationsprocesser.

kursarbete, tillagd 2014-04-29


Kärnan i kommunikationsprocessen, dess struktur och huvudstadier, betydelse i organisationens verksamhet. Bedömning av kvaliteten på kommunikation och förvaltningseffektivitet. Typer av intern och extern kommunikation, typer av barriärer och metoder för att övervinna dem.

kursarbete, tillagt 2010-09-03


Koncept, mål, kommunikationsfunktioner, egenskaper hos typer. Specifikt för kommunikationsprocessen och förvaltningseffektivitet. Hinder för organisatorisk kommunikation. Analys av förhållandet mellan överordnad och underordnad. Förbättra kommunikationen i organisationer.

kursarbete, tillagt 2012-06-18


Koncept och huvudtyper av kommunikation. Kommunikationsstilar och nätverk. Analys av kommunikationsprocessen för företaget MAS LLC baserat på en undersökning av underordnade och chefer. Rättslig grund för rekommendationer för att förbättra kommunikationen hos MAS LLC.

avhandling, tillagd 2012-12-18


Kommunikationsprocess och ledningseffektivitet. Kommunikation mellan nivåer i organisationer. Interpersonell kommunikation. Kommunikationsprocess. Chefen ansvarar för att upprätta kommunikation. Förbättra kommunikationen.

kursarbete, tillagt 2002-12-05


Kärnan och konceptet för kommunikation, deras typer, struktur. Information som används i en organisation för kommunikationshantering. Analys av interaktionsprocessen mellan ett företag och en potentiell konsument. Rekommendationer för att förbättra sin kommunikationspolicy.

Kommunikation är utbyte av information mellan två eller flera personer.

Ett kommunikationsnätverk är en anslutning av individer som deltar i kommunikationsprocessen på ett visst sätt med hjälp av informationsflöden.

I denna analys är det nödvändigt att identifiera kommunikationslänkar inom organisationsstrukturen. Låt oss först titta på varje typ av kommunikation och sedan identifiera svårigheterna med att utveckla kommunikationsrelationer.

1. Vertikal kommunikation

Allt här är i princip tydligt. Kommunikation flödar från topp till botten. Det vill säga att ledningsapparaten ger instruktioner och skickar ner dem till avdelningarna. Från topp till botten från VD till anställda på lägre nivå.

2. Horisontell kommunikation

Kommunikation sker i detta fall både i styrapparaten och på nivåerna under, under styrapparaten. Vanligtvis genomförs mellanmänskliga relationer på lägre nivåer oberoende av VD.

Om vi ​​tar den vertikala formen av kommunikation, så gäller detta i första hand reglerande dokument, order och muntlig form. Dessutom skickas ledningsinformation både skriftligt och per post. Hos Bayan-Sulu JSC görs beställningar oftast skriftligen. Det finns också en telefonkonferens för möten på själva företaget. E-post- och telefonväxeln används också effektivt. Företaget har skapat en elektronisk databas som lagrar information om olika indikatorer.

Företagets informations- och datorsystem samordnas av Automatic Control System Center, som ansvarar för tillgängligheten av högkvalitativ programvara och eliminering av systemfel.

I horisontell form är allt mycket enklare. Det finns inga hinder. Kommunikation sker här enligt välkända mönster. Te är en telefon med vilken anställda kan kommunicera med varandra utan att lämna sin arbetsplats under arbetstid. Dessutom är alla anställda anslutna till en mobiloperatör till ett enda företagspris, vilket gör att de kan kontaktas per telefon lokalt till en lägre kostnad än vanligt.

Därefter kommer e-post, som i vår tid inte är en innovation, eftersom det också är ett av de mest bekväma kommunikationsmedlen. Företaget har också ett lokalt nätverk och anställda kan utbyta dokument utan att ansluta till Internet.

Ett annat sätt att överföra/ta emot information är fax, dokument som behövs för företagsledning, balansräkningar, bokföring etc. skickas via den.

Bland de inofficiella kommunikationsmetoderna är det värt att inkludera ICQs snabbmeddelandeserver. Anställda kommunicerar via ICQ på fritiden, och även under arbetet. Denna typ av kommunikation kan ses som ett plus.

• 3. Kommunikationsstilar
• 1) officiell. Detta inkluderar obligatoriskt bärande av högtidskläder, korrekt beteende och kommunikation.
• 2) Affärer. På många sätt liknar den officiella, men mer avslappnad i beteende och kommunikationssätt. Detta betyder inte svordomar, förolämpningar eller högljudda tal.
• 3) Gratis. Mer lämplig för lösa, bekväma kläder. Det betyder inte smutsiga, trasiga kläder, jeans eller vad du är van att ha på dig hemma.

Företaget i fråga har ingen tydligt definierad klädkod, utan håller sig till affärsklädsel med avslappnade inslag. Renlighet, prydlighet i kläder och frisyr krävs.

Som i vilken organisation som helst har Bayan-Sulu JSC olika hinder och olika svårigheter uppstår. Dessa inkluderar otidig leverans av information till anställda och direktören (oftare om han är på affärsresa), vilket alla kan leda till materiella förluster eller någon form av inkonsekvens.

Verket lades till på webbplatsens hemsida: 2015-10-28

Beställ att skriva ett unikt verk

Kapitel I. Kommunikation i organisationen

1.1. Kärnan och rollen för kommunikation………………………………….4

1.2. Kommunikationsprocess i organisationen…………………………7

1.3. Moderna typer av kommunikation………………………………….11

Kapitel II. Analys av kommunikationssystem

2.1 Kommunikationsproblem……………………………………….. 18

2.2. Hinder för effektiva

organisationskommunikation………………………………. ……19

2.3 Hinder för interpersonell kommunikation…………23

Kapitel III. Förbättra kommunikationen i organisationer

processer i organisationen………………………………………………………………..27

3.2. Nya typer av kommunikation (intranät)…………………………..29

SLUTSATS……………………………………………………………….. 38

Referenser……………………………………………………… 40
INTRODUKTION
Kommunikation spelar en stor roll i förvaltningsprocessen. De fungerar som en sammankopplande process som krävs för att chefen ska kunna utföra ledningsåtgärder. Nästan 80 % av en chefs tid går åt till att kommunicera, vilket kan tyckas otroligt, men när man tänker på att en chef måste kommunicera i interpersonella, informativa och beslutsfattande roller, såväl som i alla ledningsfunktioner. Därför påverkar kvaliteten på informationsutbytet direkt i vilken grad organisationens mål uppnås. Eftersom informationsutbyte är inbyggt i alla huvudtyper av förvaltningsaktiviteter är detta ämne därför mest aktuellt idag.

Syftet med arbetet är: att visa karaktären och komplexiteten av kommunikationer, att överväga deras betydelse i organisationen; avslöja innehållet i kommunikationsprocessen och överväga de hinder som står i vägen för kommunikation; överväga olika typer av kommunikation och identifiera metoder för att öka deras effektivitet; avslöja rollen och innehållet i interpersonell och organisatorisk kommunikation och bestämma de faktorer som påverkar dem.

I samband med de uppsatta målen löstes följande uppgifter i kursarbetet: att studera kommunikationens teoretiska grunder, att överväga analys av kommunikationssystem, att motivera huvudinriktningarna för att förbättra kommunikationen i en organisation.

Arbetet kommer att belysa begreppet kommunikation i ledningssystemet, hinder för kommunikationsutveckling, förbättring av kommunikationssystem och alla begrepp som är nära sammanflätade med denna fråga.
Kapitel
jag. Kommunikation i organisationen.

1.1. Kommunikationens väsen och roll.
Ledningen i en organisation utförs genom människor. Ett av de viktigaste ledningsverktygen i händerna på en chef är den information som står till hans förfogande. Genom att använda och överföra denna information, såväl som genom att ta emot feedback, organiserar, leder och motiverar han underordnade. Mycket beror på hans förmåga att förmedla information på ett sådant sätt att den mest adekvat uppfattas av dem som den är avsedd för. Många chefer förstår vikten av detta problem och lägger stor vikt vid det.

I kommunikationsprocessen överförs information från ett ämne till ett annat. Ämnen kan vara individer, grupper, till och med hela organisationer. I det första fallet är kommunikation till sin natur interpersonell och utförs genom att förmedla idéer, fakta, åsikter, tips, förnimmelser eller uppfattningar, känslor och attityder från en person till en annan, verbalt eller i någon annan form (skriftligt, gester, hållning, tonfall, etc.) etc.) för att erhålla det önskade beteendet som svar.

Kommunikation och information är olika men relaterade begrepp. Kommunikation omfattar både vad som kommuniceras och hur "vad" kommuniceras. För att kommunikation ska kunna ske måste det finnas minst två personer.

Kommunikation ställer krav på var och en av deltagarna i ledningens interaktion. Så varje deltagare måste ha alla eller vissa förmågor: se, höra, röra, lukta och smaka. Effektiv kommunikation kräver att varje part har vissa färdigheter och förmågor, samt en viss grad av ömsesidig förståelse.

Enligt Vikhansky O.S. Termen "kommunikation" kommer från latin. "communis", vilket betyder "gemensamt": den som överför information försöker etablera "gemenskap" med mottagaren av informationen. Därför kan kommunikation definieras som överföring av inte bara information, utan mening eller mening med hjälp av symboler.

Enligt Latfullina G.R. avser kommunikation utbyte av idéer, åsikter och information muntligt och skriftligt genom symboler. Samtidigt ska den överförda informationen ha betydelse för deltagarna i kommunikationen. Syftet med kommunikationen är att säkerställa att den mottagande parten korrekt förstår meddelandet som skickas.

Å andra sidan, Chausov N.Yu. anser att kommunikation är informationsutbyte utifrån vilket chefen fattar beslut och kommunicerar dem till de anställda i organisationen.

Och Frolov S.S. anser att termen "kommunikation" (från latin - "communicatio" - att göra allmän, att informera, att kommunicera, att kommunicera) förekom i den vetenskapliga litteraturen i början av 1900-talet (även om förmodligen den första kommunikationsmodellen föreslogs av Aristoteles, som identifierade sådana komponenter i kommunikationsprocessen som talare, tal och publik).

Termen "kommunikation" blev snabbt allmänt accepterad, men dess spridning innebar inte att kommunikation blev en av de viktiga komponenterna i samhällsforskningen. Endast utvecklingen av olika organisationskoncept har gett relevans till problemen i samband med konstruktion och funktion av kommunikationsnätverk.

Effektiv interpersonell kommunikation är viktig för framgång i ledningen av ett antal anledningar. För det första är lösningen på många ledningsproblem baserad på direkt interaktion mellan människor (en chef med en underordnad, en underordnad med en annan underordnad) inom ramen för olika händelser. För det andra är interpersonell kommunikation kanske det bästa sättet att diskutera och lösa frågor som kännetecknas av osäkerhet och oklarhet.

Kommunikationens roll i en organisation. Bildandet av kommunikationsnätverk och skapandet av förutsättningar för en framgångsrik kommunikationsfunktion i en organisation utgör en av de viktigaste ledningsuppgifterna. Det är ingen slump att de tyska forskarna W. Siegert och L. Lang konstaterar: ”Brödet för människorna i en organisation är information och kommunikation. Om informationsflöden inom ett företag och kommunikationen med omvärlden störs, hotas själva existensen av detta företag. Enbart information räcker inte. Först när det är lämpligt omvandlat och bearbetat, d.v.s. När kommunikationsförbindelser uppstår säkerställs att organisationen existerar och fungerar effektivt.”

Enligt ett antal undersökningar gjorda av amerikanska organisationsforskare anser 73 % av cheferna för amerikanska, 63 % av brittiska och 85 % av japanska företag att otillräcklig kommunikation är det främsta hindret för att uppnå organisatorisk effektivitet.

Faktum är att informationsutbyte ingår som en kritisk länk i alla huvudaktiviteter i organisationen, därför, om kommunikationslänkar (både interna och externa) inte finns eller inte fungerar, påverkar detta hela organisationens funktion negativt. Detta beror på ett antal anledningar:

· chefer för organisatoriska enheter måste ägna mycket tid åt att söka efter nödvändig information och bearbeta den;

· dubblering av information förekommer, eftersom samma information kommer till uppdelningen av organisationen och till dess ledning från olika källor;

· på vissa avdelningar och vissa chefer råder brist på information, medan informationsöverbelastning på andra avdelningar kan uppstå;

· anställda i organisationen är lite medvetna om dess aktiviteter, planer, orientering och position i den yttre miljön, vilket negativt påverkar integrationsprocesserna, det korrekta genomförandet av ledningsorder, etc.

I detta avseende är ett av huvudmålen för ledningen i en organisation att skapa ett kommunikationssystem. Dess lansering och övervakning av normal funktion.
1.2. Kommunikationsprocessen i organisationen.
Grunden för förvaltningsprocessen är interaktionen mellan delar av ledningsstrukturen - avdelningar, positioner, individer, utförda med hjälp av kommunikationskanaler som förbinder dem, skapade i processen för personliga kontakter, utbyte av dokument, hur elektroniska kommunikationsmedel fungerar, etc.

Huvudmålet med kommunikationsprocessen är att säkerställa förståelse för den information som är föremål för kommunikation. Men bara det faktum att utbyta information garanterar inte effektiviteten i kommunikationen. För att bättre förstå processen för informationsutbyte och villkoren för dess effektivitet, låt oss överväga huvudelementen och stadierna i kommunikationsprocessen.

Processen för informationsutbyte kan delas in i fyra grundläggande element: avsändare, meddelande, kanal, mottagare.

Avsändaren är en person som försöker förmedla vissa idéer med hjälp av den överförda informationen.

Meddelande är information kodad med symboler.

Kanal är ett sätt att överföra information.

Mottagare – den person som informationen är avsedd för.

Kommunikationsprocessen kan representeras som en sekvens av flera sammankopplade steg: formulera en idé, koda och välja en kommunikationskanal, sända ett meddelande, avkoda ett meddelande, feedback.

Figur 1. Kommunikationsprocess.
Att formulera en idé. Informationsutbyte börjar med bildandet av en idé och urvalet av information för ett meddelande. Skicka bestämmer vilken typ av budskap den vill förmedla. Det är i detta skede som effektiviteten av kommunikationsprocessen som helhet bestäms. Innan avsändaren sänder ett meddelande måste avsändaren ta hänsyn till många faktorer: vad exakt mottagaren bör förstå, hur lämpliga och adekvata dessa idéer ges den specifika situationen och syftet, etc.

Koda information och välja en kommunikationskanal. Innan en idé överförs måste avsändaren, med hjälp av symboler som är förståeliga för mottagaren, koda informationen med hjälp av ord, intonationer och gester, teckningar etc. Sådan kodning förvandlar idén till ett meddelande. Avsändaren väljer en kommunikationskanal som matchar den typ av symboler som används för att koda informationen. Sådana kanaler inkluderar överföring av tal och skriftligt material, post, telefon, datornätverk, e-post, videokonferenser etc. Om kommunikationskanalen är olämplig för att reproducera vissa symboler kommer överföringen av information att vara svår eller omöjlig. Dessutom måste kanalen motsvara idén som formulerades i det första skedet, annars blir informationsutbytet ineffektivt. I vissa fall är det önskvärt att använda flera medier i kombination. Detta komplicerar kommunikationsprocessen, eftersom avsändaren måste sekvensera användningen av dessa medel och bestämma tidsintervallen i sekvensen av informationsöverföring, men det gör den mer effektiv. Forskning visar alltså att samtidig användning av muntlig och skriftlig information vanligtvis är effektivare än utbyte av enbart skriftlig information.

Skickar ett meddelande. I det tredje steget använder avsändaren en kanal för att sända ett meddelande till mottagaren. Det handlar om den fysiska överföringen av ett meddelande, som ibland misstas för en kommunikationsprocess. Meddelandet via sändaren går in i överföringskanalen och för det till adressaten. Sändaren kan vara antingen en person själv eller en teknisk anordning (telefon, radio, fax, dator etc.).

Avkodar meddelandet. Efter att meddelandet har sänts avkodar mottagaren det. Avkodning är översättningen av avsändarens symboler till mottagarens tankar. Om de symboler som avsändaren valt har samma betydelse för mottagaren kommer han att förstå innebörden av meddelandet och tanken bakom det. Om reaktioner på idén inte krävs, slutar processen med informationsutbyte i detta skede.

Respons. I detta stadium av återkoppling byter sändare och mottagare roll: mottagaren blir sändare och går igenom alla stadier av kommunikationsprocessen samtidigt som den sänder sitt svar till den ursprungliga sändaren, som nu spelar rollen som mottagare. Det formulerade svaret sänds till mottagaren via den etablerade kommunikationskanalen, varigenom kommunikationscykeln avslutas. Feedback, även om det saktar ner kommunikationsprocessen, hjälper till att öka effektiviteten i informationsutbytet och ökar förtroendet för korrekt tolkning av meddelanden.

Återkoppling låter dig dämpa brus, som alltid finns i mer eller mindre utsträckning i informationsöverföringssystem. Brus är något som förvränger innebörden av ett överfört meddelande. Vissa ljud är alltid närvarande, så i varje skede av informationsutbytesprocessen uppstår en viss förvrängning av betydelsen. Om ljudnivån är hög leder det till en märkbar betydelseförlust och kan helt blockera informationsutbytet.

Effektiv återkoppling måste ha ett antal egenskaper.

Fokus och mål för effektiv återkoppling är att förbättra kvaliteten på arbetet för varje enskild medarbetare och öka hans värde. Det bör inte minska en persons självkänsla eller påverka en persons rykte.

Specificitet, konstruktivitet. Effektiv feedback bör ge mottagarna specifik information om situationen så att de kan förstå hur de kan förbättra situationen.

Beskrivande. Effektiv återkoppling ska inte utvärdera medarbetarens prestation, utan objektivt beskriva vad han faktiskt gjorde.

Verktyg. Effektiv återkoppling ger information som en anställd kan använda för att förbättra kvaliteten på sitt arbete.

Aktualitet. Ju snabbare feedback ges, desto bättre för företaget.

Medarbetarnas vilja och beredskap att ta emot feedback. Om feedback tvingas på medarbetarna är det betydligt mindre effektivt.

Tydlighet, klarhet i uttrycket, förståelighet för mottagaren. Mottagaren av feedbacken måste förstå den tydligt, till exempel kan avsändaren med ögonkontakt övervaka mottagarens ansiktsuttryck.

Tillförlitlighet och validitet. De kännetecknar hur mycket mottagaren litar på informationen som tas emot genom feedback och hur korrekt den återspeglar det verkliga tillståndet. Förvrängning under överföring kan leda till både en felaktig reaktion från chefen och efterföljande felaktiga förändringar i den underordnades handlingar.
1.3.Typer av kommunikation i organisationen.
Kommunikationer som utförs i organisationer kan klassificeras enligt ett antal egenskaper (tabell 1)
bord 1

Klassificering av kommunikation i en organisation.

Klassificering tecken

Typer av kommunikation

Ämne och kommunikationsmedel

Kommunikation med hjälp av tekniska medel, informationsteknik Interpersonell

Form av kommunikation

Verbal Ickeverbal

Kommunikationskanaler

Formell Informell

Organisationsfunktion (spatialt arrangemang av kanaler)

Vertikal Horisontell Diagonal

Kommunikationsriktning

Nedåtgående Stigande

Kommunikationer. Utförs med hjälp av tekniska medel för informationsteknologi, i moderna förhållanden blir de av yttersta vikt. Utförs med hjälp av e-post, telekommunikationssystem, management information technology (MIS). Chefer som använder MIS kan till exempel vända sig till andra anställda för att få information som behövs för att lösa problem, och kan också studera litteraturen om moderna framsteg inom alla områden som är av intresse för dem.

Interpersonell kommunikation. Interpersonell kommunikation är kommunikation som utförs mellan människor i situationer ansikte mot ansikte och i grupper med hjälp av ord och icke-verbala kommunikationsmedel. De är av stor betydelse för studiet av organisatoriskt beteende. Interpersonell kommunikation påverkas av olika faktorer (Fig. 2).

Effektiviteten av interpersonell kommunikation beror till stor del på feedback. Med dess hjälp förstår avsändaren om meddelandet har sänts, om det har tagits emot och om det har blivit korrekt uppfattat och accepterat av mottagaren.

Ris. 2 Faktorer som påverkar interpersonell kommunikation.
Mottagaren ska vara övertygad om avsändarens kompetens. Beroende på sin kompetens och tidigare erfarenhet kan olika personer tolka samma budskap olika, vilket leder till olika tillvägagångssätt för att koda och avkoda information. Om avsändaren är inkompetent kan kommunikation inte ske.

Mottagarens förtroende för avsändaren, både som ledare och som person, är också en viktig förutsättning för kommunikation. I detta fall måste mottagaren erkänna avsändarens rätt att överföra meddelandet.

När det gäller mottagarnas förväntningar är det viktigt att notera att människor bara uppfattar väl det de är beredda att uppfatta. Oväntad information kanske inte uppfattas.

Effektiviteten av interpersonell kommunikation påverkas av kompatibilitet av något slag. Psykologisk inkompatibilitet mellan avsändaren och mottagaren, mottagarens avvisande av de mål och mål som formuleras i meddelandet, förstör kommunikationen.

Avsändarens status kan uppfattas olika av mottagaren, mottagaren kan känna igen den, eller kan uppfatta statusen som ett personligt hot, vilket försvårar kommunikationen och till och med avbryter den.

Interpersonell kommunikation beror på den sociokulturella miljön där de utförs, inklusive traditioner, seder och värdesystem. När man kommunicerar mellan representanter för olika nationella kulturer är det nödvändigt att ta hänsyn till denna faktor. Kulturella skillnader visar sig i både verbal och icke-verbal kommunikation.

Kommunikation enligt kommunikationsform. Verbal kommunikation är kommunikation som utförs med hjälp av muntligt tal som ett kodsystem.

Chefer ägnar större delen av sin arbetstid åt personlig kommunikation med andra individer. Fördelarna med muntlig kommunikation är snabbhet, spontanitet och förmågan att brett använda icke-verbala signaler samtidigt med ord. Enligt A. Meyrabian bestäms endast 7 % av meddelandena av deras verbala innehåll, 93 % är av icke-verbal karaktär, varav 38 % bestäms av röstmodulering och 55 % av ansiktsuttryck.

Ickeverbal kommunikation är meddelanden som skickas av avsändaren utan att använda talat språk som ett kodsystem, till exempel genom att använda gester, ansiktsuttryck, ställningar. Titta, uppförande. De fungerar som kommunikationsmedel i den mån deras innehåll kan tolkas av andra.

Med hjälp av verbal kommunikation överförs information, och icke-verbal kommunikation förmedlar attityden till kommunikationspartnern.

Kommunikation via kommunikationskanalen. Formell kommunikation låter dig organisera och begränsa informationsflöden. De bestäms av befintliga regler:

· organisatorisk (till exempel organisationsplan);

· funktionella (till exempel föreskrifter om avdelningar och tjänster som innehåller avsnittet ”Relationer mellan avdelningar”).

Formella kommunikationskanaler används i stor utsträckning i organisationer som har en hierarkisk ledningsstruktur.

Informell kommunikation är social interaktion mellan människor som speglar uttryck för mänskligt behov av kommunikation. De kompletterar formella kommunikationer.

Informell kommunikation kallas ofta "vinrankan", information i den sprids ofta genom rykten (tabell 2).

Enligt vissa forskare stämmer ryktena till minst 75 %.

Kommunikationer beroende på det rumsliga arrangemanget av kanaler och kommunikationens riktning. Information genom kanaler överförs vertikalt - från topp till botten, från botten till topp, såväl som i horisontalplanet och diagonalt (tabell 3)
Tabell 2

Typer av hörsel och deras egenskaper.

Typer av rykten

en kort beskrivning av

"Drömmar och ambitioner"

Återspegla önskningarna och förhoppningarna hos personerna som initierade ryktena. Det här är de mest positiva ryktena som främjar de anställdas kreativitet

Fågelskrämma rykten

Uppstår från anställdas rädsla och oro, orsakar oro i teamet och kan orsaka skada

"Klädd i kilar"

Dikteras av aggressivitet, ibland även hat; den mest aggressiva typen. Skadar både företagets och enskilda anställdas rykte

Sista ryktet

Orsakas av förväntade framtida åtgärder som länge förväntats av anställda

Nedåtgående organisatorisk kommunikation representerar flödet av information från de högsta nivåerna av ledning till de lägre. Nästan hälften av chefernas kontakter är med underordnade och den andra är uppdelad mellan överordnade, kollegor och externa enheter. I nedåtgående kommunikation använder vissa administratörer i stor utsträckning färgglada broschyrer, dyra presentationer och noggrant planerade möten med anställda, vilket kan dra till sig uppmärksamhet, men vanligtvis inte skapar förståelse bland underordnade (ett av målen med effektiv kommunikation). Nyckeln till bättre kommunikation är inte användningen av färgglad grafik, halsdukar, högljudda kampanjer eller elektroniska medel, utan snarare presentationen av noggrant utvald, genomtänkt information av chefer.

Chefer som utmärker sig på kommunikation är lyhörda för människors behov och öppna för genuin dialog med andra medarbetare.

Förutom nedåtgående kommunikation behöver organisationer kommunikation uppåt. Uppåtgående kommunikation tjänar också funktionen att ge chefer information om vad som händer på lägre nivåer.

Tabell 3

Egenskaper för vertikal kommunikation.

Typ av kommunikation

Mål

Typer av information som överförs i ett meddelande

Nedåtgående

1. Tilldela specifika uppgifter till underordnade för att slutföra arbetet. 2. Rapportera omgående nyheter om organisationens aktiviteter. 3. Ge instruktioner om hur arbetet ska utföras. 4. Ge feedback till underordnade om prestationsresultat. 5. Tillhandahåll all information som behövs för att slutföra arbetet. 6.Ge socialt stöd till underordnade

1.Om förändringar i organisationens policy. 2.Om organisationens budget, dess förändringar, genomförande. 3. Direktiv från högre myndigheter. 4.Om nya system och procedurer. 5.Instruktioner, information för att slutföra uppgifter. 6.Om personalrörelser och omorganisation.

Stigande

1. Skaffa tillförlitlig information om hur arbetet fortskrider och de slutliga resultaten. 2. Ge feedback till handledaren om mottagna uppgifter. 3. Studera underordnades åsikter i frågor av intresse. 4.Få en idé om att förbättra organisationens aktiviteter.

1. Rapporter om arbetets utförande, problem som uppstått under arbetets gång. 2. Överklagar med en begäran om att få råd i frågor av intresse. 3. Klagomål från underordnade. 4.Förslag från underordnade. 5. Åsikter från underordnade.

Tack vare dem blir chefer medvetna om aktuella och potentiella problem och föreslår korrigerande åtgärder. På senare tid har chefer använt en ny form av kommunikation uppåt – arbetsgrupper som träffas regelbundet en gång i veckan för att diskutera och lösa produktions- och serviceproblem, de kallas kvalitetscirklar. Uppåtgående kommunikationer. Som regel utförs de i form av rapporter. Förslag och förklarande anmärkningar.

Horisontell kommunikation – kommunikation som syftar till att samordna och integrera aktiviteterna för anställda vid olika avdelningar och divisioner på samma nivåer av hierarki för att uppnå organisationens mål; bidrar till att effektivisera användningen av alla typer av organisationsresurser.

Diagonal kommunikation – kommunikation som utförs av anställda på avdelningar och divisioner på olika nivåer i hierarkin. De används i de fall där kommunikation mellan anställda i en organisation är svår på andra sätt.

Elektronisk kommunikation. Elektronisk post (e-post) är ett datorkommunikationssystem som Enley Grove, vd för Intel Corporation, beskriver som "den första revolutionen i begreppen om hur information överförs och hur denna process ska hanteras." Med elektronisk post kan du skicka ett meddelande nästan omedelbart till en specifik mottagare eller hundratals mottagare, som kommer att lagras i deras persondatorer tills det läses. Vissa e-postsystem låter dig skicka meddelanden i olika lägen och översätta dem till främmande språk. De främsta fördelarna med e-postsystem är hög överföringshastighet och användarvänlighet, men deras största nackdel är avsaknaden av direkt personlig kontakt och de tillhörande svårigheterna med att korrekt förmedla och tolka känslor och subtila känslor i korta (något sterila) utskrivna meddelanden .
Kapitel 2. Analys av kommunikationssystemet.

2.1. Kommunikationsproblem.
Kommunikation är i vissa fall förenat med betydande svårigheter. Om två personer inte är mycket överens i någon fråga, är det bara etableringen av tvåvägskommunikation som tillåter dem att inse detta. Publiceringen av olika synpunkter leder ofta till att det bildas polära uppfattningar, när partierna intar extrema ställningstaganden. Under inflytande av hotet om potentiella problem som är oundvikliga om de förlorar, "kastar diskussionsdeltagarna ofta bort" logik och rationalitet och går vidare till defensiv argumentation: de fokuserar på "fiendens personliga egenskaper", använder selektivt tillgängliga fakta, strävar efter att kontrollera sig själva och undertrycka negativa känslor. Defensiv argumentation låter dig undvika risker och manifestationer av inkompetens, men huvudorsaken till dess användning är önskan att kontrollera situationen och önskan att få övertaget, vilket leder till en minskning av effektiviteten av kommunikation.

Det andra möjliga problemet är kognitiv (kognitiv) dissonans, d.v.s. intern konflikt och oro som uppstår när människor får information som inte överensstämmer med deras värderingssystem, tidigare fattade beslut eller annan känd data. Eftersom dess förekomst orsakar en känsla av obehag, strävar en person efter att bli av med det eller åtminstone minska det. Kanske kommer han att försöka få nya kommunikationsingångar, ändra tolkningen av mottagna data eller besluta om han ska göra justeringar av värdesystemet. Kanske kommer individen helt enkelt att vägra tro på den dissonanta informationen eller ignorera den.

När avsändaren tar kontakt måste avsändaren vara särskilt försiktig, eftersom kommunikation både är en kraftfull form av självutlämnande till andra människor och en källa till eventuell utvärdering av kommunikatören av andra. Under kommunikationen avslöjar vi inte bara något för andra människor (innehåll), utan samtidigt som vi förmedlar budskapet (talar) gör mottagarna en viss bedömning av oss. Denna aspekt av kommunikation får avsändaren att tänka på att rädda ansikte, dvs. han försöker förhindra kritik av sig själv från andra människor. Negativa bedömningar äventyrar först och främst individens självkänsla. Ibland ångrar "kritikern" själv att han sagt något som motsäger vår uppfattning om oss själva. Även om sådana "ångerframkallande" meddelanden ofta skickas oavsiktligt, orsakar de vanligtvis svåra känslor hos mottagaren, skapar spänningar i relationen och leder ibland till ett uppbrott. Beklagliga meddelanden omfattar t.ex. Grova verbala fel, personliga attacker, skadliga stereotyper, sarkastisk kritik eller farlig information. Mycket ofta förmedlas dessa typer av meddelanden under en känslomässig konfrontation.

Problem som är förknippade med att skapa effektiv kommunikation kan delas in i två huvudgrupper: problem med strukturell kommunikation och problem som uppstår i samband med interpersonell kommunikation.
2.2. Hinder för effektiv organisationskommunikation.
Närvaron av tydligt fungerande kommunikationer i organisationer hjälper till att lösa många av de viktigaste organisatoriska problemen, i synnerhet att samordna verksamheten för enskilda strukturella enheter i organisationen avseende ett gemensamt mål, säkerställa stabila relationer med den yttre miljön, ge organisationens divisioner med nödvändig arbetsinformation och målinstruktioner m.m.

Skapandet av kommunikationsnätverk och bildandet av stabila kommunikationskanaler är emellertid förknippat med ett antal svårigheter orsakade av både defekter i informationskanaler och defekt kodning eller avkodning av mottagna meddelanden.

Huvudproblemet med kommunikation mellan delar av organisationsstrukturen beror på osäkerhet i relationerna mellan enskilda strukturella enheter i organisationen. Samtidigt kanske order och direktiv från organisationens styrande organ inte motsvarar situationen, kanske inte förstås av underordnade, kan dupliceras och efterföljande meddelanden kan motsäga tidigare skickade. Dessutom, om situationen är osäker, horisontella kopplingar mellan enskilda divisioner eller medlemmar i organisationen blir opålitliga, information flödar till divisioner kaotiskt, vilket orsakar informationshunger eller, omvänt, ett överskott av motsägelsefull information. Under förhållanden av osäkerhet kan följande huvudtyper av barriärer i kommunikationsprocesser öka.

1. Förvrängning av meddelanden är ett fenomen där de strukturella enheterna i en organisation får information som inte är adekvat för den verkliga situationen. Snedvridning i kommunikationsnätverk leder till en betydande nedgång i arbetstakten i organisationen. Att fatta ett beslut och genomföra det måste börja samtidigt: att förstå hur ett jobb ska utföras är inte mindre viktigt än att bestämma vad som ska göras. Men förvanskning av information tillåter inte omedelbart genomförande av beslutet, eftersom det bygger på felaktiga premisser. I detta avseende måste vi återvända till denna situation och upprepa budskapen. Dessutom leder desinformation till felaktig målsättning, vilket direkt påverkar resten av organisationen.

Alla snedvridningar i organisationskommunikation är indelade i tre grupper:

§ oavsiktliga snedvridningar som uppstår på grund av brist på information, oklar situation eller svårigheter i mellanmänskliga kontakter:

§ medvetna snedvridningar, som utgör en mycket större fara när man fattar beslut i en organisation och sätter upp mål: i det här fallet stämmer inte en mellanled i kommunikationskedjan med innehållet i meddelandet (stämmer till exempel inte med ordningen på ett högre ledningsorgan) och försöker ändra karaktären på dess inverkan:

§ filtrering av information i ett meddelande, när information som är onödig för tillfället skärs bort, återstår bara essensen. Denna operation i kommunikationsprocessen kan leda till förlust av information och skadliga förenklingar som hindrar antagandet av effektiva förvaltningsbeslut. En negativ filtreringseffekt observeras när de försöker förse högre chefer endast med information av positivt innehåll, utan att uppmärksamma dem på de mest angelägna problemen; när det finns rädsla för straff; informationens värdelöshet känns på grund av dess felaktiga bedömning

2. Informationsöverbelastning är möjlig i de fall där medlemmar i en organisation inte kan svara på all information de behöver och filtrera bort en viss del av den, som enligt deras åsikt är den minst viktiga. En situation är dock möjlig när denna speciella information kommer att vara särskilt nödvändig för att säkerställa att organisationen eller dess divisioner fungerar normalt. Informationsöverbelastning observeras särskilt ofta bland chefer som är ansvariga för att lösa många (även de minsta) frågor som rör hanteringen av verksamheten i organisationens divisioner. Frånvaron av tydliga filter och medlemmar i organisationen som fungerar som "gatekeepers" hindrar ledaren från att effektivt använda den viktigaste delen av informationen som kommer till honom.

3. Svagheter i organisationens struktur har en betydande negativ inverkan på kommunikationsnätverkens funktion. Den vanligaste av dessa brister är en misslyckad konfiguration - förekomsten av ett stort antal kontrollnivåer, när information går förlorad eller förvrängs när den går från nivå till nivå. Detta gäller särskilt för uppåtgående kommunikationsflöden (nedifrån och upp, från underordnade till chefer).

En annan viktig strukturell brist är avsaknaden av stabila horisontella kopplingar mellan enskilda divisioner i organisationen, till exempel när organisationens ledning endast tillåter vertikala kopplingar, och kommunikationer mellan divisioner på samma nivå anses vara obetydliga och onödiga. Denna nackdel är typisk för mycket centraliserade och formaliserade linjära strukturer.

En annan betydande nackdel bör erkännas som förekomsten av konflikter mellan enskilda grupper och divisioner i organisationen. Ofta är konflikter inneboende i själva strukturen i organisationen. Divisioner eller enskilda chefer i ett tillstånd av konflikt kan inte bara bidra till att bryta kommunikationsbanden inom organisationen, utan också använda kommunikationsnätverk för att uppnå sina egna mål i kampen mot andra divisioner. Till exempel, om en organisation producerar två typer av produkter eller tjänster och inte tillhandahåller en uppdelning av resurser som motsvarar bidraget från var och en av de två divisionerna, uppstår en konflikt mellan dem, var och en av deltagarna använder organisationens kommunikation kanaler för att förringa den andres roll och höja sin egen.

4. En hög grad av rumslig differentiering skapar hinder för informationsöverföring genom vissa kommunikationskanaler på grund av de enskilda organisatoriska enheternas avlägset läge. Först och främst handlar det om kontroll- och återkopplingskanaler, samt kanaler genom vilka tryckt information överförs (dokument, vetenskaplig eller teknisk litteratur, etc.). Med radio- eller telefonkommunikation med avlägsna objekt är det faktiskt ibland svårt att överföra en stor mängd information eller övervaka genomförandet av order; Dessutom är underordnades förmåga att kommunicera med en avlägsen central myndighet problematisk. Följaktligen. Ömsesidig misstro kan uppstå mellan medlemmar i organisationen och effektiviteten av interaktionen minskar.
2.3. Hinder för interpersonell kommunikation.
Kommunikation hämmas ofta av missförstånd om varandra av medlemmar i kommunikationsprocessen. Orsakerna till kommunikationsproblem på grund av missförstånd är följande.

1. Skillnader i uppfattningen av meddelandet och dess huvudidé och koncept, som uppstår på grund av:

s felaktig kodning av meddelandet av chefer utan att ta hänsyn till kultur och attityder hos organisationens medlemmar (meddelandet är skrivet eller överfört på ett obegripligt språk, innehåller många ord som tillhör en annan subkultur eller speciella termer, ett verksamhetsområde eller kunskapsområde väljs som är lite känd för organisationens medlemmar etc.);

s konflikt mellan kompetensområdena, bedömningsgrunden för avsändaren och mottagaren av information (en strukturell konflikt av detta slag kan leda till att mottagaren uppfattar information selektivt beroende på hans egna intressen och behov och att avsändarens intressen ignoreras) ;

s olika sociala attityder hos medlemmar i organisationer, olika värdestrukturer.

2. Semantiska hinder som härrör från dåligt formulerade meddelanden som kan leda till förlust av information när de överförs av mottagaren, särskilt många problem av detta slag uppstår i en multinationell miljö.

Semantik är vetenskapen som studerar hur ord används och de betydelser de förmedlar. Eftersom ord (symboler) kan ha olika betydelser för olika personer kommer det som avsändaren tänkt förmedla inte alltid att tolkas och förstås på samma sätt av mottagaren.

Semantiska variationer leder ofta till missförstånd, eftersom det i många fall är ganska svårt att förstå vilken betydelse som tilldelades avsändarkaraktären.

Symboler har inte en ursprunglig fast betydelse. Deras betydelse förstås av en person utifrån dennes erfarenhet, och den varierar beroende på sammanhanget, d.v.s. situationen då symbolen används. Och eftersom alla har sin egen erfarenhet, och varje kommunikationskontakt skiljer sig från de andra på ett eller annat sätt, kan du aldrig vara säker på att mottagaren tilldelat denna symbol samma betydelse som du.

3. Ickeverbala interpersonella hinder inkluderar alla andra symboler än ord. Ofta sker icke-verbal överföring samtidigt med verbal överföring och kan förstärka eller ändra betydelsen av ord. Ögonkontakt, ett leende, ett rynkat ögonbryn eller ett spänt ansiktsuttryck är alla exempel på icke-verbal kommunikation. Dessa inkluderar också gester: peka på något med ett finger, täcka munnen med en hand, röra, etc.

En annan form av icke-verbal kommunikation är hur vi uttalar ord (vår intonation, röstmodulering, flyt, etc.). Som ni vet kan allt detta i hög grad förändra innebörden av det som sägs. Frågan "Några idéer?" på papper betyder inget annat än en inbjudan att uttrycka dina idéer. Men uttalad i en skarp, irriterad ton, kan samma fråga tolkas av samtalspartnern på ett helt annat sätt: "Om du förstår din fördel, ge inte idéer som motsäger mina."

Forskning har visat att en stor andel av muntlig kommunikation uppfattas genom kroppsspråk och intonation. I sin bok Non-Verbal Communication säger A. Mehrabian att människor uppfattar 55 % av meddelandena genom ansiktsuttryck, ställningar och gester, 38 % genom intonation och röstmoduleringar. Det betyder att orden själva står för endast 7% av betydelsen. Detta är mycket viktigt eftersom det betyder att i många fall är hur vi talar viktigare än vad vi säger.

4. Otillfredsställande feedback (till exempel på grund av oförmåga att lyssna).

För att undvika förluster till följd av brister i interpersonell kommunikation kan du använda följande tekniker:

· preliminär förberedelse för meddelandeöverföring; till exempel en förklaring av huvudbestämmelserna, innehållet i meddelandet;

· avlägsna semantiska barriärer genom att eliminera tvetydighet och polysemi av begrepp;

· konstant uppmärksamhet på icke-verbal symbolisk kommunikation - tonen i meddelandet, gester, ansiktsuttryck, etc.;

· visa empati och öppenhet när du kommunicerar och förmedlar budskap;

· upprätta feedback, för vilken det är nödvändigt; ställa frågor till mottagaren av information om innehållet i meddelandet och graden av dess uppfattning; utvärdera den icke-verbala reaktionen från meddelandemottagarna, med särskild uppmärksamhet på gester, hållning och ansiktsuttryck som indikerar förvirring eller missförstånd; skapa en atmosfär av förtroende, välvilja och vilja att diskutera nya problem, med hänsyn till intressen och behov hos mottagaren av informationsmeddelanden.

Generellt kan vi säga att den mest effektiva användningen av kommunikation beror på så viktiga faktorer som chefernas professionalism, organisationens struktur och dess egenskaper, närvaron av stabila mellanmänskliga relationer mellan medlemmar i organisationen, kulturen hos underordnade, organisationens ställning i den yttre miljön (slutenhet och öppenhet), och medarbetarnas kompetens .

Kapitel 3. Förbättra kommunikationen i organisationen.

3.1. Förbättra kommunikationen i organisationen.

Reglering av informationsflöden innebär en rationell fördelning av information mellan olika chefer och avdelningar. Samtidigt måste chefer på alla nivåer i organisationen representera sina egna informationsbehov och andra nivåers informationsbehov. Informationsmängden måste vara tillräcklig för att genomföra det ansvar som tilldelas chefen.

Ledningsåtgärder. Det förutsätts att en chef kan öva på möten med en eller flera underställda för att diskutera förändringar i organisationen, personalförändringar, arbetsfördelning m.m. Chefen kan också, efter eget gottfinnande, kalla till möten eller möten med alla underordnade för att behandla samma frågor. Planering, genomförande och kontroll av dessa frågor ger ytterligare möjligheter till ledningsåtgärder i riktning mot att förbättra informationsutbytet.

Återkopplingssystem är en del av organisationens styr- och ledningsinformationssystem. Ett av huvudalternativen för ett återkopplingssystem är att en chef besöker arbetsplatser i organisationen för att ställa vissa frågor. Att genomföra en medarbetarundersökning är ett annat viktigt alternativ för ett återkopplingssystem.

System för insamling av förslag är utformade för att underlätta informationsflödet genom ledningshierarkin. Det finns fyra huvudformer för insamling av förslag.

Vanligtvis är ett sådant system implementerat i ett system med förslagslådor där anställda anonymt kan lämna in sina förslag.

En organisation kan distribuera ett internt organisatoriskt telefonnät genom vilket anställda anonymt kan ringa och ställa frågor om möten och befordran. Ibland finns det chefer på linjen som direkt svarar på frågor. Svar skickas antingen direkt till anställda (om inte frågan är anonym) eller skrivs ut i organisationens nyhetsbrev.

Det tredje alternativet för ett återkopplingssystem innebär att skapa en grupp chefer och vanliga anställda som träffas och diskuterar frågor av gemensamt intresse. Sådana grupper skapas oftast för att diskutera innehållet i kollektivavtal.

Det fjärde alternativet bygger på kvalitetscirklar, samt grupper av icke-chefsarbetare som träffas varje vecka för att diskutera förslag till förbättring av arbete och ledning, samt möjliga eller befintliga problem som påverkar deras arbete.

Organisatoriska nyhetsbrev, publikationer och videor kan produceras av relativt stora organisationer. De innehåller information för alla anställda: artiklar som granskar förslag till ledning, om ämnena att skydda anställdas hälsa, ett nytt kontrakt, en ny typ av produkt eller tjänst, ett urval av "månadens anställd", ledningens svar på frågor från vanliga anställda .

De senaste framstegen inom informationsteknologi kan bidra till att förbättra informationsutbytet i organisationer. Persondatorn har redan haft en enorm inverkan på den information som chefer, supportpersonal och arbetare skickar och tar emot. E-post ger anställda möjlighet att skicka skriftliga meddelanden till vem som helst i organisationen. Detta bör minska flödet av telefonsamtal. De senaste innovationerna i telefonsystem gör att en person kan skicka flera meddelanden till olika personer och sedan ringa eller ta emot svar på utgående meddelanden. Under videokonferenser diskuterar människor på olika platser, inklusive i olika länder, alla möjliga problem och ser varandra i ansiktet. Införandet av modern informationsteknik innebär användning av globala informationsresurser i förvaltningen.
3.2.Ny typ av kommunikation (
intranät).

Under de senaste åren har frågan om att skapa ett gemensamt kommunikationsutrymme där information kan utbytas utan hinder använts alltmer. Det fanns ett behov av att introducera nya system som skulle utföra funktionerna i både ett globalt och lokalt nätverk i en organisation, och det är dessutom önskvärt att kostnaden för sådana system är minimal.

Lösningen hittades: om nästan varje organisation redan är ansluten till Internet, om den redan har sitt eget lokala nätverk, varför inte kombinera dessa två saker tillsammans? Problemet är att säkerställa sekretessen för intern information, eftersom Internet är en system öppet för alla. Det nya systemet kallades intranät.

Låt oss först överväga de grundläggande principerna för intranet från olika vinklar. Intranät

1. "Intelligens" av organisationen.

Intranät är ett internt informationssystem baserat på

Internetteknik. Intranät är en teknik som gör att en organisation kan definiera sig själv som en helhet som ett objekt, en grupp, en familj, där alla vet sin roll och allas arbete är inriktat på förbättring och hälsa i organisationen. Hur uppnås detta?Alla uppgifter, mål, processer, kommunikation, interaktioner, infrastruktur, projekt, scheman, budgetar och kultur, med ett ord, allt som organisationen lever efter, interaktivt, i ett enda gränssnitt, hänger ihop. Dessutom kan varje anställd använda den nödvändiga informationen och, i mån av sin kompetens, komplettera den. Intranätet representerar med andra ord organisationens "intelligens". Det yttersta målet med denna intelligens är att organisera varje anställds skrivbord (och termen "skrivbord" har länge betytt en persondator) med minimal kostnad, tid och ansträngning, så att arbetet blir mer produktivt och produkterna kommer mer lägligt och konkurrenskraftiga.

2. Individuell intelligens.

Internet är kopplingen av hårdvara, teknik och mjukvara tillsammans. Intranät är något annat. Om i

organisationer har internet, sedan allt som behövs för att bygga ett intranät

finns redan. Faktum är att bygga ett intranät liknar att bygga

Individuell intelligens Detta kräver tillvägagångssätt för att studera praktiskt beslutsfattande, verka i hela informationsrummet med tydliga, tydliga uppgifter, studera information för att förbättra arbetet i framtiden. Allt detta kräver snabb överföring av information till alla som behöver den.

3. Enskild kommunikationsmetod.

Intranät är både ett lokalt nätverk och ett "klientserver"-system, en persondator - med ett ord, allt som kom innan

används i olika organisationer för att arbeta med information. Tidigare ägdes allas maskiner, mjukvara och kommunikationssystem direkt av dem. Det var omöjligt att ha all data sammankopplad utan ett team av programmerare och ny mjukvara för varje ny typ av information.Med Intranät tillgång till all information, applikationer, data, kunskap, processer osv. möjligt i samma webbläsare. Det finns inte längre ett stort antal konverteringar till olika format, vilket innebär bortkastad tid, inkompatibilitet med versioner, etc. Istället kopplar intranätet samman människor med Internet, webbservrar och databaser på ett enda sätt, vilket gör att de enkelt kan lära sig även när de använder gammal programvara.

4. Organisationscentrum.

Intranätet är en möjlighet att bygga en organisation på information

nivå och ge denna information till alla som behöver den. Om medarbetaren vet vad företaget gör, vad det strategiska systemet för företagets tekniska vision är, vilka ledningsprinciper som är, vilka kunder och partners är, så kan han tydligare fokusera på sitt eget bidrag till den övergripande verksamheten. All-media webbsida som representerar företagets kärna är likvärdig med framgång Alla filialer och representationskontor kan ständigt hänvisa till de centrala meddelandena för att följa instruktionerna. Det globala nätverket används alltså inte bara som ett sätt att billigt överföra information över långa avstånd, utan också som ett verktyg för att hantera processen i organisationen.

Vad ett intranet inte är:

1. Intranät är inte Internet.

Intranätet ska inte vara anslutet till Internet. Dock utskick

annan information via Internet till kunder och partners är mycket önskvärt, så Internet är bra, men inte nödvändigt. Även om intranätet använder Internet, koncept och teknologier på webben, förvaras intern information säkert inom organisationen. För att säkerställa denna tillförlitlighet , informationssäkerhetsproblem är mycket relevanta, eftersom eventuella läckor. Det som gör ett intranät så bra är infrastrukturen. Det betyder: hur övervakas användningen av teknik för internetarbete, hur installeras intranätet på varje avdelning, vem lägger information på det och vem använder det? Vem godkänner innehållet i informationen? Finns det bibliotek med grafik, logotyper, varumärken, arbetstexter och andra designföremål för varje sida?Internet har enorma marknadsförings- och kundförvärvsmöjligheter. Intranät är en intern kommunikationsmekanism.

2. Intranätet är inte ett lokalt nätverk.

När du använder samma typer av kommunikation, olika lokala nätverk

är applikationsspecifika och leverantörsspecifika. Dessa hårdvaruleverantörer och nätverksinstallationsföretag har skapat utmärkta lösningar för alla informationsbehov, men deras teknologi och lösningar skiljer sig från intranätet. Med intranetmodellen kan deras mjukvara till och med vara onödig. Tidigare kan varje organisation ha behövt sina operativsystem, sina drivrutiner, sina applikationsprogram och sina programmerare. Intranätsteknik befriar dig från detta.

3. Intranät - inte e-post.

Intranätet är inte bara ett e-postutbytesprogram, det är faktiskt ett alternativ till e-post. Intranätet tillhandahåller robusta, funktionsrika applikationer som delar fyra grundläggande standardnätverkstjänster: katalog-, e-post-, fil- och utskriftshantering .

Intranät som verktyg:

Intranät är som en högteknologisk schweizisk armékniv, med

en uppsättning verktyg för nästan alla funktioner inom en organisation. De flesta organisationer använder information, kunskap och intelligens för att skapa produkter, tjänster, utbildning eller underhållning. Information är makt. Tidigare var det många problem med det, antingen gick det inte att få tillförlitlig information eller så var det omöjligt att göra det i tid. Nu finns information direkt på skrivbordet, oavsett plattform eller programvara Tack vare intranätet kan alla användare, på vilken nivå som helst, skapa information. Detta gör informationen tillförlitlig eftersom den kommer direkt från källan. En person serverar information som kan läsas i vilken webbläsare som helst och placerar den på en server. Denna redigering skapar ett arbetsflöde inom organisationen. Du kan dölja och ge information på bästa möjliga sätt.

Intranätet kan användas för olika funktioner inom

organisationer. Applikationsprogram som har använts i många år letar sig in på intranätet. Varje mjukvaruföretag skapade 1996/97 nya eller uppdaterade befintliga webbprogram så att de kunde fungera smidigt i en intranätmiljö. Intranät används för att stödja automatiserade beslut- tillverkning av system, kommersiella verktyg; handelssystem; analytiska system som fungerar i realtid, finansiella system på handelsgolvet; ordbehandlare, back-office och front-office-system. Denna lista kan fortsätta.

1. Beslutsfattande verktyg.

Intranätet samlar all information i en organisation, inget mer

behovet av att bit för bit samla olika data som kommer från olika källor. Istället finns det ett enda interaktivt gränssnitt som inkluderar lättanvända webbläsarverktyg, standardfrågor och sökverktyg. Uppdaterad information om portföljrörelser, marknadstrender och resultaten av kommunikation med kollegor och affärspartners gör att du kan fatta ansvarsfulla affärsbeslut i tid.

2. Verktyg för att organisera utbildning.

Om information utbyts omedelbart kan beslutsfattare analysera affärsprocesser, affärsmöjligheter och affärsmål mycket snabbare. Detta beror på att fler anställda kan bli lösningstillverkare, projekt genomförs mer effektivt. Kommunikation är nödvändig för att i processen inkludera alla vars arbete ens i liten utsträckning relaterar till projektet. Kundkraven registreras och följs noggrant. Utvecklingen sker i ett allmänt tillgängligt elektroniskt datafält - mycket snabbare än genom möten, telefonsamtal och individuella schemaläggningar. företag,

som hanterar information på detta sätt lär sig allt på samma gång, förbättras samtidigt och skapar en mer kunnig organisation.

3. Det perfekta kommunikationsverktyget.

Intranätet säkerställer integrationen av alla divisioner i företaget:

företag, avdelningar, arbetsgrupper, individer, supporter

omedelbar överföring av information mellan alla punkter i organisationen, närhelst, varhelst det är nödvändigt, var personen än befinner sig. Det är lätt att föreställa sig en situation när någon vanlig chef flyger över Stilla havet i business class-hytten på en ny Boeing, tar fram en bärbar dator, ansluter ett radiomodem, kommunicerar via Internet med sitt företag och loggar in på företagets lokala nätverk för att se tillståndet på marknaden, till exempel terminskontrakt, sluta en affär och samtidigt kontrollera din konto.

4. Samarbetsverktyg.

Detta är vad som händer när det är lätt att använda, lätt att lära sig,

ett kraftfullt verktyg för samarbete, projektledning, datainsamling, kunskaps- och informationshantering, överlämnat till alla i organisationen Alla de bästa handlingar och prestationer av människor placeras i framkant: bästa produkter, hög försäljning, utmärkt kvalitet. Fullständig information om avancerad teknik, kundservice, tekniska rutiner, tips, varningar, svar på vanliga frågor etc. Allt detta ersätter delvis forum, seminarier och konferenser för erfarenhetsutbyte.

5. Expertverktyg.

Experter är människor som kan sitt jobb bäst. De ansvarar för att sprida resultaten av sitt arbete till all personal, och även för att se till att informationen som kommer från dem tas emot korrekt. Tack vare intranätet kan du ständigt vara i kontakt med experter och dra nytta av deras kunskap varje minut. Denna kunskap kan ackumuleras så att den kan användas i framtiden.

6. Ett enda verktyg för uppfinningar.

Tidigare var medarbetarna tvungna att hämta sin egen information, klippa och klistra in den i sina elektroniska presentationer, säljpresentationer eller utbildningsmoduler. Med ett ord, återuppfinna hjulet All företagets information lagrades ibland i kontorsskåp. Istället ger intranettet möjlighet att interaktivt ta emot all information som är avsedd för upprepad användning. Det är trots allt väldigt viktigt att alla avdelningar på företaget berättar deras kunder samma "sagor".

7. 2000-talets telefon.

Möjligheterna för Real Audio på Internet är redan kända och flitigt använda.

Det är svårt att föreställa sig kostnaderna för många affärstelefonsamtal mellan olika länder och kontinenter. Intranätet låter dig minska dessa kostnader till ett minimum.

8. Ett verktyg för att övervaka och förbättra produktionscykeln.

Säkert undrade många anställda i stora företag, specialiserade på någon snäv typ av verksamhet: hur fungerar hela produktions- och kommersiella processen egentligen? Intranätet ger en visuell representation av de processer som sker inom organisationen: transaktioner, förflyttning av resurser, interaktion mellan avdelningar , etc.

9. Partnerverktyg.

Det finns förmodligen inget företag som inte har skapat en sida för sig själv

på internet. Via Internet är det möjligt att utbyta information med affärspartners gällande produkter, tjänster, teknologier, standarder, nyheter m.m.

10. Klientverktyg.

På samma sätt som partners och kunder kan du kommunicera det nödvändiga

11. Marknadsföringsverktyg.

Delar av traditionella affärsmarknadsförings- och försäljningsprogram kan integreras i webbmiljön för att skapa riktad marknadsföring som möter kundernas olika behov och tjänar deras försäljnings- och serviceprocess. Resultatet kan bli mer lönsamma, långsiktiga relationer. Denna interaktion förändrar betoning från enkelriktat informationsflöde till tvåvägsdialog och samarbete, och från massmarknader till marknadssegment.

12. Personalverktyg.

På senare tid har det funnits ett behov av att ständigt ompröva karaktären på person-organisation och person-person-relationer internt. Nu kan varje anställd omedelbart rapportera om arbetet, kommunicera beslut och förmedla erfarenheter till varje individ. Medarbetarmakten skapar också en uppsättning av skyldigheter för alla medlemmar i organisationen Ett intranät kan tvinga ett företag att omvärdera sig själv helt: infrastruktur, policyer, procedurer, roller och ansvar.

Som vi ser är intranätet inte bara en effektiv organisation

informationsområdet för företaget, men också organisationen av dess struktur. Därför måste detta system implementeras i moderna organisationer för att förbättra och påskynda allt arbete i organisationen.

SLUTSATS.

Som avslutning på min forskning skulle jag vilja sammanfatta resultaten av kommunikation - utbyte av idéer, åsikter och information muntligt eller skriftligt genom symboler och handlingar. Kommunikationsprocessen består av steg: skicka ett meddelande, sända ett meddelande, ta emot ett meddelande och feedback. De viktigaste delarna i kommunikationsprocessen är avsändaren, meddelandet, överföringskanaler, mottagare och feedback. Det är närvaron av feedback som gör kommunikationsprocessen tvåvägs. Närvaron av alla dessa element är nödvändig för att effektiv kommunikation ska uppstå.

Klassificering av kommunikation är nödvändig för att identifiera deras olika typer för efterföljande analys och förbättring. Kommunikation i en organisation kan klassificeras enligt ett antal kriterier: efter ämne och kommunikationsmedel, efter kommunikationsform, efter kommunikationskanal, efter deras rumsliga plats, efter kommunikationsriktning.

Det kan finnas olika hinder för effektiv kommunikation. Genom att känna till möjliga hinder bör chefer försöka förhindra att de inträffar eller leta efter och planera effektiva sätt att övervinna dem.

Det viktigaste sättet för effektiv kommunikation är aktivt lyssnande, så chefer måste lära sig att bemästra denna viktiga konst.

För att organisera effektiv kommunikation i en grupp, i en organisation, är det nödvändigt att korrekt bygga och använda kommunikationsnätverk.

De viktigaste sätten att förbättra informationsutbytet i en organisation inkluderar: reglering av informationsflöden, ledningsåtgärder, implementering av återkopplingssystem, implementering av system för insamling av förslag, användning av nyhetsbrev, användning av modern informationsteknik och globala informationsresurser.

För närvarande finns det ett behov av att introducera nya system som skulle utföra funktionerna i både ett globalt och lokalt nätverk i en organisation.Det är dessutom önskvärt att kostnaden för sådana system är minimal. Ett sådant system är intranätet.

Naturligtvis är intranätet inte toppen av mänskliga förmågor. Framstegen växer i snabb takt, så mycket att det är svårt att föreställa sig vad som kommer att hända inom en snar framtid. Men faktum är klart: den gamla formen att göra affärer för företaget är över. Många typer av rapporter, balansräkningar och intern dokumentation skapas nu i pappersform endast för att duplicera det elektroniska formuläret. Tills problemet med informationssäkerhet är klart löst kommer detta att fortsätta att praktiseras. Men många transaktioner är redan slutförda utan att lämna kontoret, räkenskaper förs, kontrakt ingås.
Näringslivet tar upp och implementerar de senaste tekniska framstegen. Ingen kan idag säga vad detta kommer att leda till.
Bibliografi:
1. Abchuk V.A. Ledning: lärobok / under. ed. Abchuk V.A. - St. Petersburg: Union, 2002-348s.

2. Basovsky L.E. Ledning: lärobok/podd. ed. Basovsky L.E. – M.: INFRA-M, 2003.-216 sid.

3. Vikhansky O.S. Management: en lärobok för universitet./Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M., red. "Gadariki", 2001.- 528 sid.

4. Vikhansky O.S. Management: en lärobok för universitet./Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M., red. “Gadariki”, 2004. – 530 sid.

5. Gaponenko A.L. Styrteori: lärobok/podd. ed. Gaponenko A.L. – M.: red. "RAGS", 2004 – 558 sid.

6. Gibson J.L. Organisationer: beteende, struktur, processer: Översättning från engelska. 8:e uppl. – M., 2000-280-tal.

7. Gluchov V.V. Förvaltning: lärobok – 2:a uppl., reviderad. och ytterligare / under. ed. Glukhov V.V. - St Petersburg: red. Lan, 2002. – 528 sid.

8. Dobrotvorsky I.L. Förvaltning. Effektiva teknologier: Vetenskaplig manual. – M., 2002-401s.

9. Ivanov A.P. Ledning: lärobok / under. ed. Ivanov A.P.-SPb: Mikhailov, 2002- 320 sid.

10. Kabushkin N.I. Fundamentals of Management: Lärobok/pod. ed. Kabushkin N.I. - 5:e upplagan, stereotyp. Mn.: Ny kunskap, 2002-336s

11. Korgova M.A. Ledning: Lärobok/podd. ed. Korgova M.A. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2008. - 378 sid.

12. Korolev Yu.B. Ledning i det agroindustriella komplexet: lärobok/pod. ed. Korolev Yu.B., Mozloev V.Z., Mefed A.V. – M.: Kolos, 2002-376s.

13. Korolev Yu.B. Ledning i det agroindustriella komplexet: lärobok/pod. ed. Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. – M.: Kolos, 2003-304 sid.

14. Kroshelev A.N. Grundläggande ledning: lärobok/podd. ed. Kroshelev A.N., Shvannikov N.N. – M.: Examen, 2007 – 365 sid.

15. Kryshova E.N. Ledning: Lärobok/podd. ed. Kryshova E.N.-M.: FORUM:INFRA-M, 2005 – 258 sid.

16. Latfullina G.R. Organisatoriskt beteende: Lärobok för universitet. 2:a uppl., tillägg. Och reviderad / Ed. G.R. Latfullina, O.N.Gromova. – St Petersburg: Peter, 2008 – 464 s.: ill.

17. Meskon, Albert, Khedouri. Grunderna i förvaltningen. 3:e uppl., tillägg. Och omarbetat. M., 2008.

18. Newstrom J.V., Davis K. Organisatoriskt beteende: Översättning från engelska / ed. Yu.N.Kapturevsky. – St Petersburg, 2000.

19. Litvinov F.I. Modellering av ledningsstrukturer för ett företag/under. ed. Litvinov F.I.//Management i Ryssland och utomlands.-2008.-No.2-s.91-96.

Beställ att skriva ett unikt verk 1.
2.
3.
4.
5. Kursuppgifter Stieltjes Integral
6. Sammanfattning Tillämpning av informationsteknik i processen för undervisning i kemi
7. Sammanfattning av ansvar för minderåriga 2
8.
9.
10.