Metoder och mål för personalbedömning: hur man förvandlar anställda från ett verktyg till företagets hjärncentrum. Bedömning av effektiviteten hos organisationens personal Den interna miljön för Maslotorg CJSC inkluderar

Bedömning av arbetsresultat är en av funktionerna för personalledning som syftar till att bestämma effektivitetsnivån för arbetsprestationer.

Bedömning av arbetsresultat är en integrerad del av affärsbedömningen av personal, tillsammans med bedömningen av deras professionella beteende och personliga egenskaper, och består av att fastställa huruvida den anställdes arbetsresultat överensstämmer med de uppsatta målen, planerade indikatorerna och regulatoriska krav.

Indikatorerna för slutresultaten av arbetarnas arbete, såväl som dess innehåll, påverkas av en kombination av olika faktorer

Klassificering av faktorer som beaktas vid bedömning av arbetsprestation

Faktorer	Innehåll i faktorer
Naturligt biologiskt	Kön Ålder Hälsostatus Psykiska förmågor Fysiska förmågor Klimat Geografisk miljö Säsongsvariationer m.m.
Socioekonomisk	Ekonomins tillstånd Statliga krav, restriktioner och lagar på arbets- och löneområdet Kvalificering av arbetare Arbetsmotivation Levnadsstandard Nivå på social trygghet m.m.
Tekniskt och organisatoriskt	Typ av uppgifter som ska lösas Arbetets komplexitet Tillstånd för organisation av produktion och arbetskraft Arbetsförhållanden (sanitära, hygieniska, ergonomiska, estetiska, etc.) Volym och kvalitet på mottagen information Nivå av användning av vetenskapliga och tekniska prestationer, etc.
Sociopsykologisk	Attityd till arbetet Psykofysiologiskt tillstånd hos medarbetaren Moraliskt klimat i teamet m.m.
Marknadsföra	Utveckling av en multistrukturerad ekonomi Utveckling av entreprenörskap Nivå och volym av privatiseringar Inkorporering av organisationer Konkurrens Självständigt val av lönesystem Prisliberalisering Inflation Konkurs Arbetslöshet m.m.

Bedömning av arbetsresultat för olika kategorier av arbetare (chefer, specialister, andra anställda, arbetare) skiljer sig åt i deras uppgifter, betydelse, indikatorer eller egenskaper och komplexiteten i att identifiera resultat.

Utvärdering av chefers och specialisters arbetsresultat kännetecknar deras förmåga att direkt påverka verksamheten på alla produktions- eller ledningsnivåer. I den mest allmänna formen kännetecknas resultatet av en ledningsanställds arbete av nivån eller graden av uppnående av ledningsmålet till lägsta kostnad.

Resultatet av ledarens arbete, som regel uttrycks genom resultatet av produktionen, ekonomiska och andra aktiviteter i organisationen eller divisionerna (till exempel uppfyllande av vinstplanen, tillväxt i antalet kunder, etc.), såväl som genom social- ekonomiska arbetsvillkor för underordnade anställda (till exempel nivån på betalningsarbete, personalens motivation, etc.).

Resultatet av specialisternas arbete bestäms baserat på volymen, fullständigheten, kvaliteten och aktualiteten för fullgörandet av deras tilldelade arbetsuppgifter.

I praktiken, när man bedömer chefers och specialisters prestationer, tillsammans med kvantitativa indikatorer, d.v.s. direkta, indirekta används också, som kännetecknar faktorer som påverkar uppnåendet av resultat. Dessa prestationsfaktorer inkluderar:

Arbetets effektivitet

Spänning, arbetsintensitet

Arbetets komplexitet, kvaliteten på arbetet osv.

Till skillnad från direkta indikatorer på arbetsresultat karaktäriserar indirekta bedömningar den anställdes verksamhet enligt kriterier som motsvarar idealiska idéer om hur arbetsuppgifter och funktioner som ligger till grund för en given befattning ska utföras och vilka egenskaper som ska visas i detta avseende. .

Utvärdering av arbetarnas resultat utförs helt enkelt, eftersom de kvantitativa och kvalitativa resultaten av deras arbete uttrycks i kvantiteten av producerade produkter och deras kvalitet. Resultatet av deras arbete bedöms genom jämförelse med den planerade uppgiften.

Prestationsbedömningsförfarandet kommer att vara effektivt om följande obligatoriska villkor är uppfyllda:

1. fastställa tydliga "standarder" för arbetsresultat för varje befattning (arbetsplats) och kriterier för dess utvärdering;

2. utveckling av ett förfarande för bedömning av arbetsresultat (när, hur ofta och vem som utför bedömningen, bedömningsmetoder).

3. tillhandahålla fullständig och tillförlitlig information till värderingsmannen om den anställdes arbetsresultat;

4. diskussion av bedömningsresultaten med den anställde;

5. fatta beslut utifrån bedömningsresultaten och dokumentera bedömningen.

Olika metoder används för att utvärdera arbetsresultat:

Metodnamn	Kort beskrivning av metoden
Målstyrning (vanligast)	Baserat på en bedömning av medarbetarens uppnående av mål som ställts upp gemensamt av chefen och dennes underordnade under en viss tidsperiod. Ger en systematisk diskussion om uppnådda och ej uppnådda mål. Kräver kvantifiering av mål och tidsramar för att de ska uppnås. Dyr metod. Används för att utvärdera chefer och specialister
Grafisk betygsskala metod	Det är baserat på att ge ett lämpligt betyg (från 4 till 0) till varje karaktärsdrag hos den anställde som utvärderas: kvantitet av arbete, kvalitet på arbetet, initiativ, samarbete, tillförlitlighet, etc. Betyget motsvarar betyget. För att öka effektiviteten av betygsskalan sammanställs tydligare beskrivningar av fullständigheten av manifestationen av ett visst karaktärsdrag.
Tvångsval	Det är baserat på valet av de mest karakteristiska egenskaperna för en viss anställd, motsvarande effektivt och ineffektivt arbete (till exempel "jobbar mycket", "förväntar sig inte problem", etc.). Utifrån punktskalan beräknas effektivitetsindex. Används av ledning, kollegor, underordnade för att utvärdera anställdas prestationer
Beskrivande metod	Värderingsmannen beskriver fördelar och nackdelar med den anställdes beteende enligt följande kriterier: kvantitet av arbete, kvalitet på arbetet, kunskap om arbetet, personliga egenskaper, initiativförmåga etc. med hjälp av en grafisk betygsskala, med hjälp av förkompilerade arbetsprestationsstandarder
Metod för bedömning av kritisk situation	Den bygger på användningen av en lista med beskrivningar av en anställds "korrekta" och "felaktiga" beteende i enskilda situationer, de så kallade avgörande situationerna. Värderingsmannen för en journal där dessa beskrivningar kategoriseras efter arbetets art. Används i utvärderingar gjorda av ledningen snarare än av kamrater eller underordnade
Metod för frågeformulär och jämförande frågeformulär	Innehåller en uppsättning frågor eller beskrivningar av anställdas beteende. Värderingsmannen sätter ett märke vid beskrivningen av det karaktärsdrag som enligt hans mening är inneboende hos den anställde, lämnar annars ett tomt utrymme. Summan av betygen ger det övergripande betyget av den anställdes profil. Används för utvärdering av ledning, kamrater och underordnade
Beteende betygsskala metod	Den bygger på användningen av avgörande situationer (5-6), från vilka egenskaperna för arbetsproduktiviteten härleds (från 6 till 10). Utvärderaren läser beskrivningen av ett kriterium (till exempel ingenjörskompetens) i betygsformuläret och sätter ett betyg på skalan i enlighet med utvärderarens kvalifikationer. En dyr och arbetskrävande metod, men tillgänglig och begriplig för arbetarna
Metod för beteendeobservationsskala	I likhet med den tidigare, men istället för att fastställa den anställdes beteende i en avgörande situation för den aktuella tiden, registrerar värderingsmannen på skalan antalet fall då den anställde tidigare betett sig på ett eller annat specifikt sätt. Metoden är arbetskrävande och kräver materialkostnader

Varför behöver du utvärdering av personalens prestation?

Genom att bedöma personalens effektivitet kan du förstå hur effektiva anställda är i sina jobb, om de använder sin fulla potential, samt hur ledningsbeslut, externa faktorer och marknadssituationen påverkar arbetsproduktiviteten.

Det finns två grupper av indikatorer som används för att utvärdera personalens prestationer: kvalitativ och kvantitativ.

Hur man utvärderar personalens effektivitet med hjälp av kvantitativa indikatorer

Omsättning per anställd

En av de kvantitativa indikatorerna för att bedöma personalens effektivitet är omsättning per anställd (Rb). För att beräkna, använd formeln: O bs = O bp: S rch, där: O bs – omsättning per anställd, rub.; Om bp - organisationens omsättning för perioden, eller bruttointäkter från försäljning av arbete, tjänster, varor, rubel; C r – genomsnittligt antal anställda för samma period, personer. Omsättning per person är en indikator som kännetecknar arbetsproduktiviteten. Så om organisationens omsättning för kvartalet uppgick till 150 000 000 rubel. med en genomsnittlig lönelista på 500 personer, per anställd i genomsnitt kommer det att vara: 150 000 000 rubel: 500 personer. = 300 000 rub.

Volym av produktion eller tjänster som tillhandahålls per 1 rub.

En annan indikator på personalens effektivitet är volymen av produktion eller tjänster som tillhandahålls per 1 rubel som spenderas från lönefonden. För att beräkna, använd formeln: Cirka pr = Cirka kvm: 3 kvm,

O pr – volym av produktion eller tjänster som tillhandahålls per 1 rubel;

Ungefär kvartal – volym av produktion eller tjänster som tillhandahålls för kvartalet;

Q3 – anställdas löner för kvartalet.

Så om lönen för anställda för kvartalet uppgick till 30 000 000 rubel, för 1 rubel som spenderades från lönelistan. producerade produkter:

150 000 000 RUB: 30 000 000 RUB = 5 gnugga.

Således, för varje rubel som företaget spenderade på anställdas löner, fick det 5 rubel, och dess nettoinkomst var 4 rubel.

Dessa två indikatorer kan också användas för att utvärdera enskilda medarbetares prestationer. I det här fallet, för att analysera personalens effektivitet, jämför individuella indikatorer med medelvärdena beräknade för en separat strukturell enhet eller position. Dessutom kan branschgenomsnitt användas för jämförelse om sådan statistik förs och databaser uppdateras regelbundet.

Hur man beräknar personalens effektivitet baserat på kostnaden för personalresurser

Ett företags mänskliga resurser är både en kostnad och en tillgång. Därför bör det bedömas på två sätt.

Uppskattning av OSR som kostnadspost

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, där: Om sr – den beräknade kostnaden för den anställde som en kostnadspost;

Lön – anställds lön;

Oaz – allmänna administrativa kostnader;

Срч – genomsnittligt antal anställda för faktureringsperioden;

P – faktureringsperiod. Om vi betraktar värdet av en mänsklig resurs som en företagstillgång, bör det beräknas med formeln:

Värdering av srA som företagstillgång

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – det uppskattade värdet av den anställde som en företagstillgång;

Lön – anställds lön;

I n – organisationens investering i en anställd, det vill säga extra kostnader för utbildning, utveckling och behålla en anställd;

P – faktureringsperiod;

G KPR - goodwill för en anställds personalpotential - en koefficient som återspeglar det verkliga, marknadsmässiga, individuella värdet av en anställd, inte som en personalenhet, utan som en specifik person som vet hur man utför vissa funktioner, löser vissa problem.

För att beräkna denna koefficient, använd formeln:

G kpr = I prib + I st + K pp,

Och vinst - vinstindexet för den anställdes personalpotential bestäms av formeln:

Och vinst = Vinst: E förv;

Ist är indexet för kostnaden för den anställdes personalpotential, bestämt av formeln:

I st = Totala personalkostnader: E förv. Ta data om vinst och allmänna personalkostnader från organisationens balansräkning; E prv är motsvarigheten till en anställds fulla arbetstid, bestämt av formeln:

E prv = (antal arbetsdagar per år × 8 timmar per dag) – semester (i timmar) – helgdagar (antal timmar) – frånvaro av personliga skäl (sjukdom) (i timmar);

KPP - koefficienten för personliga framtidsutsikter - beräknas baserat på data om den anställdes utbildning, hans erfarenhet och ålder med hjälp av formeln:

K PP = O y.obra. × (1 + C: 4 + W t: 18),

O u.arr. – bedömning av utbildningsnivån, som vanligtvis accepteras: 0,15 – för personer med ofullständig gymnasieutbildning;

0,60 – för personer med gymnasieutbildning;

0,75 – för personer med sekundär teknisk och ofullständig högre utbildning;

1,00 – för personer med högre utbildning inom sin specialitet;

C – arbetslivserfarenhet inom specialiteten.

I t – ålder. I enlighet med Arbetsforskningsinstitutets rekommendationer delas den med 18, eftersom det har fastställts att ålderns inflytande på arbetsproduktiviteten är 18 gånger mindre än utbildningens inflytande. I det här fallet är den övre åldersgränsen för män 55 år och för kvinnor - 50 år.

Ett exempel på att beräkna det uppskattade värdet av en anställd som en företagstillgång:

Under 2016 sysselsatte Alpha-organisationen 290 personer. Av dessa har 17 anställda högre yrkesutbildning, 1 har ofullständig högskoleutbildning, 93 har specialiserad gymnasieutbildning och 179 har allmän gymnasieutbildning.

Den genomsnittliga arbetslivserfarenheten inom specialiteten är 9,5 år, medelåldern är 48 år.

Organisationens årliga lönesumma 2016 uppgick till 14 618 200 rubel.

Vinsten som återspeglades i bokföringen var:

2016 – 1 246 300 RUB;

2017 – 1 231 760 RUB.

Allmänna personalkostnader:

2016 – 15 988 040 RUB;

2015 – 5 302 500 RUB.

Investeringar i personal under 2016 uppgick till 16 200 RUB.

Den anställdes heltidsanställda var:

2016 – 1824 timmar;

2015 – 1870 timmar.

Då är denna indikator för alla anställda i organisationen:

2016 – 1824 timmar × 290 personer. = 528 960 timmar;

2017 – 1870 timmar × 99 personer. = 185 130 timmar

Eftersom de indikatorer som används för analysen är heterogena (vinst, motsvarande en anställds fulla arbetstid), får vi, för att få dem till ett gemensamt mått,:

Och vinst = (1246,3 tusen rubel × 528 960 timmar): (1231,76 tusen rubel × 185 130 timmar) = 2,89.

På samma sätt är öst = (15 988,04 tusen rubel × 528 960 timmar): (5302,5 tusen rubel × 185 130 timmar) = 8,62.

Professionell framtidskoefficient: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.

G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.

Således var det uppskattade värdet av den anställde som en tillgång i Alpha-företaget:

O cA = (14 618,2 tusen rubel × 15,57 + 16,2 tusen rubel) × 1 = 227 612,57 tusen rubel.

För andra kvantitativa indikatorer på effektiviteten i personalhanteringsprocesser, se tabellen.

Hur man beräknar personaleffektivitet utifrån kvalitativa egenskaper

Kvalitativ bedömning av personal - erhålla egenskaper hos anställdas fysiska och psykologiska potential; mängden professionella kunskaper och färdigheter de har; personliga egenskaper som avgör deras förmåga att utföra kreativt och produktivt arbete. Vid bedömning av personalens effektivitet baserat på kvalitativa egenskaper, beaktas följande indikatorer:

yrkesmässiga kvalifikationer och kompetens;
allmän intellektuell och kreativ nivå, förmåga att lära och uppfatta innovationer;
förmåga att anpassa sig till förändrade förhållanden;
kunskap om närliggande yrken och specialiteter;
grad av ansvar;
personliga kvaliteter;
befintliga prestationer i arbetet;
initiativ;
arbetstillfredsställelse;
fokusera på resultat.

Varje företag har sin egen uppsättning av dessa egenskaper; deras val påverkas av syftet med bedömningen, produktionens särdrag, företagskulturen och egenskaperna hos den position som innehas.

Exempel på personalprestationsbedömning

Kriterier för utvärdering Alpha-företaget gör årliga utvärderingar av alla anställda. För att återspegla alla anställdas kompetens, talanger och utvecklingsplaner på en enda panel skapades en speciell matris i Excel. Denna matris gjorde det möjligt att kombinera och strukturera medarbetarbedömningar enligt nio kompetenser:

kunskap om grundläggande företagsnormer;
följa principerna för kaizen;
framgång för affärskommunikation;
teknisk läskunnighet;
ledningskultur;
Processutveckling;
marknadsföring och kundrelationer;
projektledning;
Kunskaper om redovisningsprinciper, juridiska frågor och grundläggande dokumentation.

Samtidigt är varje kompetens uppdelad i huvudfunktioner, vilket möjliggör en mer djupgående analys. Till exempel inkluderar dimensionen Marknadsföring och kundrelationer:

forskning av kunder och konkurrenter, motivering av produktens ekonomiska genomförbarhet, plan för dess introduktion, uppbyggnad av ett regionalt nätverk;
GR – hålla möten i ministerier, involvera myndigheter och fackföreningar, tala vid konferenser och forum, analysera och identifiera kundbehov;
försäljning – urval av kunder, utarbetande av underlag och brev, val av mottagare, utarbetande av ett kommersiellt förslag och marknadsföring av detta till beslutsfattaren;
marknadsföring i media - förbereda pressmeddelanden, texter för webbplatsen, artiklar för målmedier, etablera kontakter med journalister från målmedier, etc.;
reklam- och presentationsprodukter - placering av icke-kommersiellt material i media, skapande av filmer och multimediaprodukter;
Internetmarknadsföring – organisering av direktreklam, statistikanalys, SEO, utskick.

Excel-matrisen kombinerar alltså bedömningar av nio kompetenser, som är indelade i fem till sju funktioner vardera. Utvärderingsförfarande Varje anställd analyserar en gång om året sitt arbete och sociala liv under det senaste året och anger poäng för varje kompetens i poäng från 0 till 5 i certifieringsformuläret i Excel. Därvid använder han skalan:

0 – jag vet inte;
1 – Jag kan den teoretiska delen;
2 – Jag har initial erfarenhet, jag utför enkla operationer;
3 – Jag utför med tillförsikt operationer, inklusive komplexa;
4 – Jag utför med tillförsikt all verksamhet, utbildar kollegor, utvecklar nya kompetenser;
5 – allt som anges i betyg 4, plus att jag undervisar till kunder.

Sedan utvärderar chefen resultaten av sina underordnades arbete: procentandelen och aktualiteten för uppfyllelse av vecko-, kvartals- och årliga planer för individuella anställdas prestationsparametrar och varje kompetens. För att göra detta utvärderar han också, i ett intervall från 0 till 5 poäng, varje funktion av varje kompetens som presenteras i matrisen. Efter att medarbetaren och chefen har fyllt i matrisen bygger programmet en graf som speglar medarbetarens alla kompetenser. Detta gör att du visuellt kan få resultaten av bedömningen, vilket förenklar den övergripande bedömningen av den anställdes prestation och valet av riktningen för hans utveckling.

TILL Komplex personalbedömning, inklusive både diagnostik av kandidaternas personliga egenskaper vid val av "tillväxtreserven" och analys av arbetsresultat, egenskaper hos anställdas arbetsbeteende, används idag av få strukturer: endast i vissa företag vissa typer av bedömning används (oftast vid urval av sökande till lediga tjänster). arbetsplatser).

Enligt vår uppfattning förklaras detta av inkompetensen hos vissa chefer som klassificerar personalledningsfrågor som sekundära frågor som inte påverkar företagets konkurrenskraft; ett litet antal chefer och specialister som besitter modern kunskap och bedömningstekniker; misskreditering i chefers ögon av omfattande personalbedömning till följd av osystematisk användning av dess fragment; relativt stora utgifter för tid och pengar på bedömningsförfarandet i jämförelse med andra metoder för personalförvaltning.

Heltäckande personalbedömning syftar till att erhålla ekonomisk (att uppnå höga ekonomiska indikatorer) och social (samordning och genomförande av ämnens och bedömningsobjektens intressen) effekt. Innan du går direkt vidare till analysen av dess effektivitet är det nödvändigt att lyfta fram de väsentliga egenskaperna hos studieobjektet, nämligen bedömningen av organisationens personal. Generellt sett är en sådan bedömning en sekventiell process i flera steg för att studera en anställds individuella egenskaper, förmågor, beteende och prestation. Endast en systematisk bedömning kan tillgodose kraven på hög effektivitet.

Personalbedömningssystemet kombinerar två grupper av komponenter, som bestäms av den interna strukturen (uppsättningen av inbördes relaterade element som skapas eller attraheras av systemet självt och säkerställer att dess mål uppnås) och den externa miljön (uppsättningen av element genom vilka systemet interagerar med den yttre miljön).

Den första gruppen inkluderar de faktiska inblandade ämnena och bedömningsobjekten, en uppsättning referens- och faktiska indikatorer, bedömningskriterier, utvalda metoder och medel etc.

Till den andra gruppen:

inmatning av bedömningssystemet - personal, potentiella ämnen för bedömning, modern teknik och metoder, utrustning och maskiner för bedömning, inkommande dokument, etc.;
utvärderingssystemets resultat - resultatet av bedömningen; dokument som innehåller information om bedömningen och användningsområden; muntlig och skriftlig information etc.;
kommunikation med den yttre miljön - informations- och dokumentflöden mellan bedömningssystemet och den externa miljön för att samordna åtgärder (kommunikationen kan vara direkt och omvänd: direkt - överföring av bedömningsresultat till den anställde; omvänd - information om hans reaktion, förslag för att genomföra bedömning, dess förbättring etc.) d.).

Den yttre miljön bör särskiljas från bedömningssystemets yttre miljö, d.v.s. faktorer eller element i vilka den finns och som den har direkta eller indirekta kopplingar till. Den externa bedömningsmiljön måste enligt vår mening beaktas beroende på vilka system den är ett element eller delsystem av.

Följaktligen kan vi särskilja:

den omedelbara yttre miljön eller mikromiljön - den del av miljön som bedömningssystemet är i direkt samverkan med och som bedömningens innehåll och effektivitet beror på (den omedelbara miljön är personalledningssystemet);
makromiljö - del av miljön som indirekt eller indirekt, genom personalledningssystemet, påverkar bedömningssystemets särdrag.

Makromiljön är i sin tur uppdelad i intraorganisatorisk och extern, bestående av delar av "organisationens målmiljö." Huvudfaktorerna för den intraorganisatoriska miljön inkluderar företagsutvecklingsstrategin, stadiet i dess livscykel, företagsintern kultur, ledande ledningsmetoder och stilar, etc. Faktorer i målmiljön som har störst inverkan på personalbedömningen är tillståndet på arbetsmarknaden, den sektoriella och professionella strukturen för utbud och efterfrågan på arbetskraft, personalpolitik inom området för att anställa, attrahera och utvärdera konkurrerande företag, sociala värden och arbetskraftsvärden. och normer som finns i samhället etc. .d.

Bedömning som ett system har sin egen struktur, inklusive många komponenter som finns i vissa relationer, och dess innehåll (en uppsättning objekt och ämnen för bedömning som bärare av individuella specifika egenskaper, intressen, behov), såväl som teknologier och metoder, en beskrivning av en uppsättning specifika kompetenser etc. . Innehållet i bedömningssystemet visar med andra ord vilka komponenter som ingår i det, vilken kvalitet de är och vad deras väsen är.

En analys av organisationers verksamhet gör det möjligt för oss att dra slutsatsen att principerna för att systematiskt konstruera personalbedömning ofta ignoreras: vid val av typer och metoder för bedömning beaktas endast individuella faktorer; bedömningen som genomförs kombineras inte med andra delar av bedömningen. personalledningssystemet, samt med företagsutvecklingsstrategin. Det finns också en motsägelse i målen, metoderna och bedömningsindikatorerna, och deras inkonsekvens med objektets och ämnets särdrag.

Därför är det så viktigt att behärska metodiken och metoden för att bestämma effektiviteten av personalbedömning. För närvarande bedöms effektiviteten av alla socioekonomiska system med hjälp av antingen kostnadsbaserade modeller (och beräknas som förhållandet mellan resultat och kostnader) eller icke-kostnadsmodeller (definierat som förhållandet mellan resultat och behov, mål, etc.) .

Att följa principen om ekonomisk effektivitet i förhållande till personalbedömningssystemet är endast delvis möjligt (alla resultat och kostnader är inte kvantifierbara, det finns ingen strikt korrelation mellan kostnader och effekter etc.), och användningen av termen "effektivitet" förutsätter att det förutom den traditionella andelen i värdeform finns andra. Därför förefaller det tillrådligt att gå vidare till att kombinera kompletterande former för att uttrycka effektivitet och genomföra analyser från mål, behov och ekonomiska positioner.

Behovseffektivitet uttrycker i vilken grad behov återspeglas i ett mål och (eller) som ett resultat. Det vill säga, om målen för personalbedömningssystemet tar hänsyn till behoven hos ämnena och bedömningsobjekten, och även behoven för alla dess element realiseras i resultaten av systemets drift, kan det anses vara effektivt.

Behovsformen är förknippad med begreppet social effektivitet, som säkerställs genom implementering av systemåtgärder som syftar till att möta socioekonomiska förväntningar, och innebär en analys av i vilken grad personalbehoven tillgodoses.

Bedömningssystemet är en formation med flera element, därför är det, när man analyserar dess effektivitet, nödvändigt att ta hänsyn till behoven och intressena hos strukturella komponenter: ämnen (till exempel chefer) och objekt (i synnerhet individer), personalledning system, organisationer och den yttre miljön.

Systemets effektivitet kan för det första bedömas utifrån behoven hos det företag som finansierar det. I detta fall aktualiseras bedömningen av resultatet, korrelerat med de nedlagda kostnaderna. För det andra, ur personalledningstjänstens perspektiv, när kvantitativa och kvalitativa indikatorer är viktiga, som kännetecknar omfattningen av det utförda arbetet, effekten av bedömningsresultaten på utvecklingen och funktionen av hela personalledningssystemet. För det tredje, ur enskilda arbetstagares och chefers perspektiv. Ur den anställdes synvinkel kommer prestationsutvärdering att baseras på i vilken grad personligt betydelsefulla mål, mål och behov uppnås. För chefer är effekten av att förbättra arbetsresultat och metoder för att hantera underordnade viktig. För det fjärde, från positionen för indirekta konsumenter av tjänster (till exempel en region). I detta fall bestäms effektiviteten av bedömningen utifrån genomförandet av regionala sociala och ekonomiska uppgifter (minska spänningar på arbetsmarknaden, reglera efterfrågan och utbud för yrken, etc.).

Baserat på en analys av i vilken grad de fyra namngivna gruppernas intressen förverkligas bestäms bedömningssystemets effektivitet, men problemet med att välja prioritering av behov och deras optimala kombination kan uppstå.

Behovseffektivitet är nära relaterat till måleffektivitet: allt annat lika kommer ett system vars mål återspeglar behoven hos objekten och bedömningsobjekten att bli mer effektivt.

Det slutliga målet för bedömningen kan vara konstruktionen av ett system som omedelbart skulle svara på dynamiken i personal- och företagsledningsuppgifter och bidra till att uppnå en socioekonomisk effekt för att hantera organisationens mänskliga potential. Riktmärket för tillståndet för systemets produktion kan till exempel vara att erhålla de mest fullständiga och tillförlitliga egenskaperna hos de ämnen som bedöms eller att öka giltigheten av ledningsbeslut i förhållande till ämnet på grundval av en adekvat och detaljerad bedömning av det . Målen kan vara väldigt olika och deras formulering beror på vilken roll företagsledningen tilldelar personalledningssystemet och dess bedömning.

Systemets ekonomiska effektivitet (karakteristisk för graden av faktisk implementering av objektiva möjligheter att uppnå det maximala användbara resultatet till givna eller lägsta kostnader) bedöms med hjälp av den traditionella jämförelsen av alla erhållna effekter (ekonomiska, sociala, psykologiska, etc.) med de kostnader som uppstår för konstruktion och utveckling av systemet.

De allmänna mönstren för hur bedömningssystemen fungerar på olika företag är gradvisa kapitalinvesteringar i bedömning, den "uppskjutna\\" karaktären av att erhålla dess resultat. Ekonomisk effektivitet kan endast fastställas lokalt. På en avdelning införs till exempel en aktuell bedömning av de anställdas prestationer, kopplad till deras incitament, och efter en kort tidsperiod bedöms förändringar i arbetsproduktivitetsindikatorer, korrelerade med kostnaderna för att genomföra bedömningen.

Ett hinder för att fastställa kostnadseffektiviteten i personalbedömning är också svårigheten att mäta effektindikatorer, säkerställa deras representativitet och kvantitativa säkerhet. Trots den relativa lättheten för subjektiva bedömningar om effektivitet är objektiva bedömningar baserade på kvantitativa data mer att föredra. Att identifiera effektivitet med den del av den som kan mätas direkt kan leda till identifiering av hög eller låg effektivitet, utan att säga något om den faktiska effektiviteten i personalbedömningssystemet. Beskrivande indikatorer kommer att återspegla den kvalitativa sidan av resultaten.

För en fullständig och heltäckande analys av effektiviteten av personalbedömning bör man samtidigt hänvisa till dess tre blanketter. Det integrerade uttrycket för kategorin systemeffektivitet kan presenteras i följande form:

Om målet för personalbedömningssystemet återspeglar behoven hos alla dess ämnen och objekt, visar sig det första förhållandet (behovseffektivitet) vara lika med ett. På liknande sätt, om resultatet fullt ut realiserar målet, är det andra förhållandet (måleffektivitet) lika med ett. Under dessa förhållanden får vi det traditionella uttrycket för ekonomisk effektivitet - en jämförelse av resultat och kostnader. Det vill säga, ur en övergripande förståelse av effektivitetens väsen, är det mest produktiva systemet det som bäst tillfredsställer behov till minimala (eller givna) kostnader.

Huvudtanken med det beskrivna tillvägagångssättet är att om det finns effektivitet som inte kan kvantifieras i monetära termer och jämföras med kostnader, är det nödvändigt att vända sig till målet och behöver former för att uttrycka effektivitet.

Trkan kompletteras med en annan sort - kommersiell. Denna typ tillgodoser företagets intressen i en konkurrensutsatt miljö, eftersom den visar en återbetalningstid lika med tiden från början av finansiella investeringar i personalbedömningssystemet till det ögonblick då investeringsvolymen är lika med den totala volymen av avskrivningar av nettovinsten. Den kommersiella effektiviteten av personalbedömning är ofta svår att kvantifiera i exakta termer. Både kostnaderna för bedömningen och vinsten från den är en oskiljaktig del av de totala kostnaderna för personalen och den totala vinsten från att personalledningssystemet fungerar. Det är dock nödvändigt att göra en ungefärlig analys av hur lång tid det tar att betala av investeringar i personalbedömning.

E = C/P · R/C · R/Z,

där E är effektiviteten av personalbedömningssystemet;
T - syftet med bedömningen;

Nyligen har tillämpningsområdet för förfarandet för att bedöma anställdas produktivitet utökats - det började användas inte bara för toppchefer. Att bedöma nyckeltal för anställda har slutat att vara ett utmärkande drag för utländska företag, praktiska exempel kan hittas i olika branscher och för en mängd olika kategorier av anställda, från marknadsförare och affärsanalytiker till finansmän och ekonomer.

Bedömningen av chefer baserat på kompetenser utförs av Alexey Shirokopoyas, Expert på utveckling och bedömning av ledningskompetenser. Utvecklare av utbildnings- och spelprogram. Grundare av projektet. 8-926-210-84-19. [e-postskyddad]

Vanligtvis mäter KPI-baserade incitamentssystem nyckelprestationsindikatorer (KPI:er för anställda) eftersom de är baserade på SMART-kriterier. Därför är sådana motivationssystem bekväma att applicera på anställda som är anställda i resultatenheter, där det finns objektiva och, viktigast av allt, mätbara kriterier: försäljningsvolymer, finansiella nyckeltal (KPI för anställda), deadlines, etc. - och arbete baserat på SMART -mål och mål, har ett specifikt resultat. Men alla typer av arbete kanske inte har sådana mål och syften. Till exempel, hur man utvärderar processaktiviteter (som inte innebär uppnåendet av ett specifikt resultat), där det inte finns några SMART-uppgifter och de som är "avlägsen" från företagets ekonomiska och operativa processer - "tjänstemän": sekreterare, callcenteroperatör, supportsystemadministratör, HR-inspektör, revisor, HR-handläggare etc.? Dessa arbetare (backoffice) utför rutinfunktioner, och till skillnad från chefernas arbete är "tjänstemäns" arbete svårt att utvärdera. Hur utvärderar man kvaliteten på arbetet för denna personalkategori?

Key performance indicators (KPI:er för anställda) – vad ska du vara uppmärksam på?

I det här fallet är det nödvändigt att utvärdera funktionernas prestanda. Till stor del är detta bara en kvalitativ bedömning och som bekant är en kvalitativ bedömning en expertbedömning. Metoden som föreslås i artikeln hjälper till att utvärdera arbete utifrån denna aspekt.

Varje chef värdesätter hos sina medarbetare förmågan att utföra arbete snabbt och effektivt. Och han är ledsen när dessa krav inte uppfylls. Ofta får han stå ut med detta och hoppas att han någon gång ska hitta en bättre medarbetare, men samma sak händer med en nyanställd. Varför händer det här? För att besvara denna fråga, låt oss fördjupa oss i arten av parametrarna som övervägs och deras förhållande.

Vad är "arbetshastighet"? Från fysiken vet vi att hastighet är förhållandet mellan mängden arbete och tiden det tar att slutföra det. Det innebär att chefen utvärderar sin medarbetare enligt tre parametrar: mängden arbete, tiden det tar att slutföra det och kvaliteten på arbetet.

Sålunda kan varje aktivitet bedömas med tre nyckelindikatorer (KPI:er för anställda), låt oss kalla dem "effektivitetstriaden" (se bilaga):

Mängd arbete– produktionstakt, andel överproduktion, tilläggsuppdrag utöver arbetsbeskrivningen m.m.
Arbetskvalitet– överensstämmelse med teknik, felfri, frånvaro av kundklagomål, defekter etc.
Arbetets sluttid– efterlevnad av tidsfristen, för tidigt slutförande, överskridande av tidsfrister etc.

Dessutom kan varje chef själv bestämma vilken typ av arbete han utvärderar:

antalet operationer per jobbfunktion (till exempel är en advokats funktion att förbereda kontrakt, och antalet kontrakt är antalet operationer i denna funktion);
omfattningen av funktioner överstiger standarden, som bestäms av arbetsbeskrivningen (till exempel, enligt standarden måste en advokat behandla minst 100 kontrakt varje månad);
lösa tilläggsuppgifter, instruktioner från chefen utöver jobbfunktioner (projekt, engångsuppgifter etc.).

Det är dock inte så lätt att "förena" hastighet och kvalitet. Du kan faktiskt se att det är lätt att implementera endast två parametrar i "triaden" och det är svårt att säkerställa att alla uppgifter slutförs i tid, med hög kvalitet och i den volym som krävs. Det är svårt att balansera ett sådant system – och det är chefens ansvar.

Oftast slutförs arbetet effektivt och i tid, men kanske blir det inte hela arbetsmängden. Ofta lyckas en anställd utföra alla uppgifter, men antingen med en försämring av kvaliteten på några av dem, eller med ett brott mot deadlines.

Och ledningen kan helt glömma förväntningarna på tidigt slutförande av alla uppgifter med bibehållen utmärkt kvalitet. Dessutom är chefer vana vid att se en anställds förmåga att utföra en ökad volym av uppgifter före schemat och med utmärkt kvalitet som tecken på hans otillräckliga arbetsbelastning, och inte på talang. Är det detta som avgör den moderna personaltrenden att "söka efter talanger"? Arbetsgivarnas dröm om så kallad talang är drömmen om anställda som konsekvent kan uppfylla dessa tre kriterier fullt ut. Håller med, det finns inte så många av dem.

Att ta hänsyn till uppgifter och funktioner i sig är en kreativ fråga. De har olika betydelse, vilket betyder att de bör ha olika vikt. Dessutom kan alla nyckeltal (KPI:er för anställda) ha sin egen tyngd i systemet (se tabell 1), som bestäms av chefen utifrån aktuella arbetsuppgifter, arbetsegenskaper etc, och därigenom lyfta fram det som är viktigast . Till exempel är deadlines viktiga för urvalsavdelningen och kvalitet är viktigt för redovisningen.

Slutbetyget beräknas som ett vägt medeltal av betygen. Detta är summan av produkterna från bedömningen för var och en av nyckelprestationsindikatorerna (KPI:er för anställda) och dess vikt:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (med maximalt 4 poäng)
eller
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Det andra alternativet för att beräkna slutpoängen för denna teknik ges i bilagan.

Det är värt att upprepa: sådana bedömningar är naturligtvis föremål för subjektivitet. Om mängden arbete kan bestämmas och tidsfristerna kan mätas, bedöms kvaliteten (i avsaknad av specialiserade mätningar, till exempel antalet kundklagomål eller resultaten av en bedömning utförd med mystery shopping-tekniken) subjektivt.

Key performance indicators (KPI:er för anställda) – vad ökar metodikens objektivitet?

För det första, utvärderingskriterier är formulerade på ett särskilt sätt. Detta gjordes inte av en slump: efter en månad kan chefen inte alltid komma ihåg i detalj vilka deadlines som överträddes och hur många uppgifter den anställde utförde med rätt kvalitet. Men han utvecklade en allmän, holistisk bild av sin underordnades arbete, skriven i "stora streck". I samma "stora drag" blir han ombedd att måla ett "porträtt av den anställdes effektivitet."

För det andra, Teknikens objektivitet förstärks genom att den tillämpas. Mer än tio års erfarenhet av att använda metodiken visar att effektiviteten är hög när den genomförs av både chefen och medarbetaren själv. De diskuterar sedan sina resultat, och detta har en viktig betydelse:

medarbetaren minns sina uppgifter bättre, men chefen kan glömma något eller förvirra något, eftersom han har flera underordnade;
chefen har sin egen syn på kvalitetsfrågor, medan medarbetaren tenderar att förlåta sig själv för mindre "synder";
En chef kan ofta se uteblivna deadlines som arbete av dålig kvalitet, vilket förvirrar de två, medan en anställd kan vara stolt över att utföra kvalitetsarbete samtidigt som han försummar värdet av att hålla deadlines eller omfattning.

Tredje, På grund av dessa effekter strävar båda sidor efter att nå en överenskommelse, som, som satiriker formulerade, är "produkten av parternas icke-motstånd." Eftersom den huvudsakliga praktiska tillämpningen av denna metod är förmågan att reglera den månatliga eller kvartalsvisa premien (se tabell 2), är det just denna omständighet som gör tekniken värdefull, eftersom överenskommelse leder till rättvisa, och detta är viktigare än mätningarnas noggrannhet, och motiverar mer än matematiskt korrekta och ibland opersonliga poängberäkningar.

För det fjärde, Metodikens objektivitet ökar på grund av "stordriftsfördelar" om den tillämpas på alla avdelningar i företaget. Denna effekt gör det möjligt att jämföra resultatet med objektiva data, och detta är ytterligare ett kraftfullt verifieringskriterium och en källa för korrigering av resultat. Således kan en högre chef, efter att ha fått en fullständig bild av företagets bedömningar (en uppsättning bedömningar av effektiviteten hos chefer anställda i resultatenheter och bedömningar av effektiviteten hos anställda i företagets kostnadsställen), jämföra den med finansiella och andra objektiva nyckeltal för den anställde (KPI för anställda) för organisationens effektivitet i allmänhet. Det kan visa sig att den övergripande bedömningen av alla anställda som använder metoden "Effektivitetstriad" kommer att överskattas jämfört med de objektiva nyckeltalsindikatorerna (KPI:er för anställda) i organisationen. Då har arbetsgivaren rätt att på egen hand införa rättelse vid utbetalning av bonus.

Tabell 2 visar att medarbetaren Danilin hade semester i februari och i enlighet med företagets policy utdelades ingen bonus under denna tid. Shirokova har en tendens att öka effektiviteten. Andra arbetstagares prestationer har minskat.

Observera: att uppfylla till och med 50 % av planen kan belönas, särskilt eftersom tre nyckelprestandaindikatorer (KPI:er för anställda) i "triaden" samtidigt är svåra att uppnå, och två av tre kan vara höga på bekostnad av resursen av den tredje. I detta avseende är alla mindre än 50 % också en klar prestation.

Key performance indicators (KPI:er för anställda) - systematisk tillämpning av metoden

Metoden kan tillämpas kaskad (där anställda på högre nivå utvärderar sådana på lägre nivå), i hela organisationen och oavsett om anställda har "objektiva nyckeltal (KPIs för anställda)" eller inte. Kaskadtillämpningen av metoden ger bedömningen systematik och ytterligare objektivitet, särskilt när det kommer till bonusutdelning.

Och om metoden dessutom används under lång tid, får den ett antal användbara egenskaper. Låt oss titta på dem.

En överordnad chef, som utvärderar en underordnad, utvärderar samtidigt verksamheten på hans avdelning: trots allt består resultatet av en chefs arbete av både hans personliga ansträngningar och hans underordnades ansträngningar. Fördelen med denna metod är att den överordnade chefen har möjlighet att jämföra data och dra slutsatser om effektiviteten hos chefen och hans underordnade, avdelningen som helhet och till och med ledarstilen.

Således visar figuren att de underordnade till avdelningschefen 1 har olika färdigheter (”minidiagrammen” visar tydligt detta): en ingenjör arbetar långsamt, men effektivt, en specialist arbetar snabbt, men inte tillräckligt effektivt. En högre chef utvärderar chefens arbete, och därför hela avdelning 1, enligt följande: avdelningen löser en stor mängd problem med genomsnittlig kvalitet och med viss överträdelse av deadlines. Och en allmän analys av hela avdelningens arbete visar att chefen har en extra volym av uppgifter - utöver de som löses av hans underordnade, och det kan tyda på problem med delegering. Dessutom "försämrar" chefens aktiviteter på något sätt kvaliteten på ingenjörens arbete och "bromsar" specialistens arbete. Som ett resultat är timingen och kvaliteten på avdelningens arbete inte över genomsnittet. Chefen för avdelningschef 1 borde kanske fundera över sin effektivitet som chef.

Chefen för avdelning 2 arbetar snabbt, men tar fram färre ärenden än sin underordnade. Den ledande specialisten slutför långsamt en stor mängd arbete. Det betyder att den här chefen tar på sig de uppgifter som kan lösas snabbt, och kvaliteten på hans arbete kan inte kallas låg. Uppenbarligen är allt i sin ordning här med delegering, kvalitet på arbetet och att hålla deadlines och därför med ansvar.

Analys av produktivitetsdynamik över tid. Det kan ses om den anställdes prestationer ökar under provanställningen eller minskar med åren. Den tydligaste bilden skapas genom att jämföra dynamiken i prestationsbedömningar med andra faktorer. Utöver jämförelsen av effektivitetsnivån med semesterperioden som visas i tabell 2 kan man således se tecken på framskridande "utbrändhet", som är särskilt märkbara mot bakgrund av konstant motivation, en minskning eller ökning av effektiviteten i samband med en förändring i ledningen, inverkan av företagsnyheter på produktiviteten hos anställda eller avdelningar, och etc.
Analys av en enskild anställds arbetsstil: en jämförelse av olika parametrar i "triaden" kommer att visa områden av hans effektivitet och ineffektivitet. Den ena arbetar till exempel alltid snabbt, men inte tillräckligt effektivt, medan den andra bara löser en del av problemen snabbt och effektivt. Ur detta föds rekommendationer för användning av arbetare: den första bör placeras i ett område där snabbhet behövs, och i förhållande till den andra bör man också förstå hans motivation och intressen för att lösa specifika problem.
Att jämföra de anställdas betyg gör det möjligt att bedöma deras användbarhet för organisationen, och att jämföra betygen från avdelningschefer gör det möjligt för oss att göra en bedömning av avdelningar och chefer. Så, baserat på årets resultat, kan du beräkna genomsnittliga eller totala årliga bedömningar och bestämma vem som är mer effektiv och vem som är mindre och på grund av vilka faktorer: vem är den "snabbaste" arbetaren, vem är den mest "grundliga", som också utför flest uppgifter. I det här fallet spelar inte innehållet i arbetet och den anställdes anknytning till en eller annan avdelning någon roll.

Så, trots den uppenbara subjektiviteten hos "Efficiency Triad" -metoden, är dess användbara egenskaper uppenbara:

metoden är tillämplig på alla befattningar, oavsett om de är ledande eller verkställande;
anställdas prestationsbetyg kan ackumuleras och jämföras;
Genom att samla bedömningar kan du spåra dynamiken i arbetet hos enskilda anställda och till och med avdelningar, övervaka uppkomsten av utbrändhet och dra slutsatser om deras styrkor och svagheter;
genom att jämföra underordnades bedömningar med chefens bedömningar kan man dra slutsatser om ledarstilen och identifiera områden med ineffektivitet på avdelningar;
på grund av standardmetoden är metodiken lätt att implementera i dokumenthanteringssystem (Lotus Notes, MS Outlook, etc.) och ERP (baserat på Oracle, SAP, Microsoft, etc.), som används i stor utsträckning i företagsvärlden;
metoden kan bli ett tillägg eller ett gemensamt format för befintliga system för att bedöma effektiviteten och effektiviteten hos MBO, nyckeltal (KPIs för anställda) och föra deras data till en enhetlig presentation.

Och viktigast av allt, detta är inte bara ytterligare ett "exakt verktyg", utan ett sätt att förmedla dialogen mellan en chef och en underordnad i frågan om ersättning. Ingenting minskar trots allt en medarbetares motivation mer än bristen på erkännande och förståelse för utvecklingsvägar. I en sådan dialog kan medarbetaren förstå varför hans chef är missnöjd och vad han uppmärksammar. Metoden ger med andra ord motivationen en mycket viktig ledningseffekt – återkoppling till den underordnade om sitt arbete.

bör beräknas för att diagnostisera företagsproblem. Nyckelindikatorer för en anställd gör att du kan vidta lämpliga åtgärder för att förbättra effektiviteten i hans arbete.