Skillnaden mellan strategisk ledning och icke-strategisk (taktisk, operativ) ledning. Strategisk ledning av företaget Vad kännetecknar strategisk ledning?

Strategisk ledning under den postindustriella perioden av ekonomisk utveckling blir den enda möjliga ledningstekniken som kan säkerställa en effektiv fungerande organisation under komplexa, ständigt och oförutsägbart förändrade yttre förhållanden. Värdet av kvaliteten på organisationens ledning börjar spela en avgörande roll. Det bestämmer inte bara möjligheten att uppnå de uppsatta målen, utan också dess överlevnad under tuffa konkurrensvillkor, när allt kastas för att uppnå en konkurrensfördel.

För att uppnå det är det nödvändigt att bestämma det sortiment som efterfrågas av konsumenterna, att släppa produkter av förbättrad kvalitet med ny funktionalitet som konkurrenterna inte kan erbjuda och att minska produktionskostnaderna. Detta kräver å ena sidan att de senaste prestationerna inom vetenskap och teknik involveras, innovation, införandet av effektiva kvalitetsledningssystem och å andra sidan ställer ökade krav på ledningens kvalitet. Detta beror på det faktum att effektiv ledning är nödvändig för att kunna genomföra en effektiv ekonomisk, finansiell och marknadsföringspolicy, lyhörd för ständigt förekommande förändringar i den yttre miljön och krafterna i konkurrenskampen.

Karakteristiska drag i strategisk ledning

Med strategisk ledning ökar värdet av intelligensintensiteten för den teknik som används - både inom ledning och produktion. Den avsevärt ökade andelen försäljning och inköp av licenser för användning av patent och kunnande i världshandelns omsättning blir en integrerad faktor i kampen om en konkurrensfördel. De mer konkurrenskraftiga produkterna som genererar större konsumenternas efterfrågan vinner och erövrar marknaden.

Företag skapar tjänster vars uppgift är att säkerställa design och produktion av produkter och tjänster som ligger före eller åtminstone inte sämre när det gäller den tekniska nivån och konsumenternas efterfrågan på produkter och tjänster som erbjuds av konkurrenter. Av särskild betydelse är den generation av idéer som kan ge en konkurrensfördel, på systemisk grund, en effektiv organisation av hela innovationskedjan från skapandet av en idé till dess implementering i produktion och försäljning.

Här är de viktigaste kännetecknen för strategisk ledning som är nödvändiga för effektiv ledning av en organisation under moderna förhållanden.

• 1. Att vara framgångsrik organisationens verksamhet bör vara målmedveten, d.v.s. organisationen måste ha en strategi, som avgör hur organisationens ledningssystem fungerar.
• 2. En organisations effektivitet bestäms av i vilken utsträckning den uppnår sina strategiska mål.
• 3. Strategi är inte orubblig, men bör förändras när betydande förändringar inträffar i organisationens yttre miljö eller under genomförandet av strategiska planer.
• 4. För att få och behålla ledarskap måste strategin vara unik.

Det senare förklaras av det faktum att man med hjälp av endast standardteknologi, standardbestämning av önskat läge för kontrollobjektet, de skapade produkterna eller servicenivån, standardframgångsfaktorerna i bästa fall kan hoppas på att upprepa resultaten redan uppnått av ledaren. För att få och behålla ledarskapet behövs en unik strategi, som innehåller vad konkurrenterna inte har, så att de kan producera mer konkurrenskraftiga produkter eller tillhandahålla mer föredragna tjänster för konsumenten.

R. Koch, som formulerar reglerna för att utveckla en framgångsrik organisationsstrategi, säger i den första av dem: "Du måste vara annorlunda än konkurrenterna och kunna göra vad de inte kan eller inte kan göra lika bra." Och han fortsätter med att förklara: "Detta kräver selektivitet och noggrann uppmärksamhet inte bara på de positioner du intar på marknaden, utan också på de färdigheter som bidrar till framgång."

Skillnaden mellan strategisk ledning och ledning, enligt O.S. Vikhansky, i att överföra "ledningens fokus till miljön för att kunna reagera på rätt sätt och i tid på förändringar som sker i den." Det vill säga, med strategisk ledning, skiftar huvudbetoningen i verksamheten för den högsta ledningen i organisationen från ledningen "inuti" organisationen till ledningen "utanför" organisationen.

D. Schendel och K. Haggen definierade strategisk ledning som "processen för att bestämma och upprätta en koppling mellan en organisation och dess omgivning, som består i genomförandet av de valda målen och i försök att uppnå önskat förhållande till miljön genom tilldelning av resurser, vilket gör det möjligt för organisationen och dess avdelningar för att agera effektivt och effektivt. " En nära definition av strategisk ledning, som också betonar ledning "utanför" organisationen, hittar vi i J. Higgins:"Strategisk ledning är en ledningsprocess i syfte att uppfylla en organisations uppdrag genom att hantera organisationens interaktioner med sin omgivning."

Förskjutningen av tyngdpunkten i ledningen mot organisationen av interaktion med den yttre miljön förklaras först och främst av sådana förändringar som har skett i den, såsom en ökning av dess inflytande på effektiviteten hos en modern organisation, en ökning av hastigheten på förändringarna i den och globaliseringen av konkurrensen.

På samma gång J. Pierce och R. Robinson när de definierar strategisk ledning, skiljer de inte mellan ledning "utanför" och "inuti" organisationen, förstår den som "en uppsättning beslut och åtgärder för formulering och genomförande av strategier som utvecklats för att uppnå organisationens mål."

M. X. Mescon, M. Albert och F. Kheduori förstå strategin som en detaljerad, omfattande, heltäckande plan som är utformad för att säkerställa att organisationens uppdrag och mål uppnås. A strategisk planering är en uppsättning åtgärder och beslut som fattas av ledningen som leder till utvecklingen av specifika strategier som är utformade för att hjälpa organisationen att nå sina mål.

A. A. Thompson och A. J. Strickland förstå strategin som en ledningsplan för företaget, som syftar till att stärka dess position, kundnöjdhet och uppnå mål. Den strategiska planen inkluderar upphandling, produktion, finans, marknadsföring, personal och forskning och utveckling. I avsaknad av en strategi har chefen inte en genomtänkt plan och ett enhetligt program för att uppnå önskade resultat. Enligt deras åsikt är "en framgångsrik strategi och dess skickliga genomförande just tecknen på perfekt förvaltning som man bör lita på."

Behovet av att hantera en organisation under svåra förhållanden i avsaknad av tydligt uttryckta mönster och trender gör strategisk ledningsteknik efterfrågad. Dessutom gäller detta inte bara området för ekonomisk verksamhet, utan också alla andra verksamhetsområden, vars förvaltning utförs under komplexa, ständigt förändrade förhållanden i avsaknad av tydligt uttryckta mönster och trender.

Strategisk ledning innehåller liksom alla de grundläggande hanteringsteknikerna för en chefs professionella skicklighet. På tal om förvaltningstekniken för strategisk ledning som kan ge en hållbar konkurrensfördel, erövring och bibehållande av en ledande position på försäljningsmarknaderna, måste vi idag inte bara prata om högteknologi för produktion av produkter eller tillhandahållande av tjänster, utan också om högteknologi för förvaltning. Eftersom endast hög förvaltningsteknik kan säkerställa uppnåendet och behållandet av ledarskapet i en tuff konkurrens.

Strategisk ledning innehåller sådana viktiga steg som analysen av organisationens externa och interna miljö och definitionen, baserat på analysen, av dess uppdrag och grundläggande utvecklingsmål som utgör organisationens strategiska riktningar. Strategiska problem som bestämmer dess utveckling kräver en analys av strategiska situationer där strategiska beslut bör fattas, liksom utveckling av prognoser för utveckling av strategiska situationer, med beaktande av de beslut som ska tas. Prognoser gör det möjligt att bedöma de förväntade resultaten av strategiska beslut, vars antagande förväntas, och att välja en alternativ lösning som är mest förenlig med organisationens strategiska mål.

Efter att den strategiska situationen har analyserats och prognoser för dess utveckling har utvecklats, med beaktande av de förväntade effekterna av de strategiska besluten, utvecklas en utvecklingsstrategi för organisationen och ett program för dess genomförande. Efter att organisationens strategi har utvecklats och ett program för dess genomförande har antagits träder en ledningscykel i kraft som säkerställer genomförandet av det antagna programmet (fig. 1.1).

Implementeringscykeln inkluderar sådana steg som åtgärder för att genomföra strategin, övervaka framstegen för dess genomförande och förändringar i den externa och interna miljön, analys av resultaten implementering av strategin, och vid behov justering av tidigare antagna strategiska beslut (fig. 1.2).

Ris. 1.1.

Ris. 1.2.

För att säkerställa en effektiv strategisk ledning av en organisation krävs ett konsekvent genomförande av dess huvudstadier. Detta betyder inte att det alltid är tillrådligt att fullt ut utveckla en prognos för utvecklingen av en strategisk situation, men det är nödvändigt att känna till de förväntade trenderna för dess utveckling. Utan detta är det omöjligt att korrekt bedöma de förväntade konsekvenserna av de fattade besluten, vilket innebär att det är omöjligt att fatta ett strategiskt beslut med tillräcklig grad av förtroende som kan ha en betydande inverkan på organisationens framgång.

Därefter kommer vi att diskutera vart och ett av ovanstående steg i strategisk ledning. För det första är det nödvändigt att avgöra vad strategi och strategisk ledning är, utan vilken professionell ledning helt enkelt är omöjlig. Här är definitionerna av strategi och strategisk ledning, "inbyggd" i ett enhetligt system med definitioner av managementvetenskap.

Möjligheterna för strategisk ledning är inte obegränsade. Det finns ett antal restriktioner för användningen av strategisk ledning, som tyder på att denna typ av ledning, liksom alla andra, inte är universell för alla situationer och alla uppgifter.

I början, strategisk ledning, i kraft av dess väsen, ger inte, och kan inte, ge en exakt och detaljerad bild av framtiden. Beskrivningen av organisationens önskade framtid som utvecklats inom strategisk ledning är inte en detaljerad beskrivning av dess interna tillstånd och position i den yttre miljön, utan snarare en uppsättning kvalitativa önskemål för organisationens tillstånd i framtiden, vilken position den ska sysselsätter sig på marknaden och i näringslivet, vilken organisationskultur man ska ha, vilka affärsgrupper man ska tillhöra osv. Samtidigt bör allt detta sammanlagt utgöra det som avgör om organisationen kommer att överleva i framtiden i tävlingskampen eller inte.

För det andra, strategisk ledning kan inte reduceras till en uppsättning rutinregler, rutiner och system. Han har inte en teori som föreskriver vad och hur man ska göra när man löser vissa problem eller i vissa situationer. Strategisk ledning är snarare en specifik filosofi eller ideologi för företag och ledning. Och varje enskild chef förstår och genomför det på sitt eget sätt. Naturligtvis finns det ett antal riktlinjer, regler och logiska ramar för att analysera problem och välja en strategi, samt för genomförande av strategisk planering och praktiskt genomförande av strategin.

Men i praktiken är strategisk ledning:

intuitionens symbios och högsta ledningens konst att leda organisationen mot strategiska mål;

hög professionalism och kreativitet hos de anställda, säkerställer organisationens anslutning till miljön, förnyelsen av organisationen och dess produkter, samt genomförandet av nuvarande planer;

aktivt engagemang av alla anställda i genomförandet av organisationens uppgifter, i jakten på de bästa sätten att uppnå sina mål.

För det tredje, det tar en enorm ansträngning och en stor investering av tid och resurser för att organisationen ska kunna påbörja processen med strategisk ledning. Införandet och genomförandet av strategisk planering krävs, vilket i grunden skiljer sig från utvecklingen av långsiktiga planer som är bindande under alla förhållanden. Det är också nödvändigt att skapa tjänster som övervakar miljön och inkluderar organisationen i miljön. Marknadsföring, PR, etc. förvärva exceptionellt värde och kräva betydande merkostnader.

Fjärde, de negativa konsekvenserna av misstag i strategisk framsyn ökar kraftigt. Under förhållanden när helt nya produkter skapas på kort tid ändras investeringsriktningarna radikalt, när nya affärsmöjligheter plötsligt dyker upp och möjligheter som har funnits i många år försvinner framför våra ögon, priset på vedergällning för felaktig framsynthet och följaktligen, för misstag i strategiskt val blir ofta dödliga för organisationen ... Konsekvenserna av en felaktig prognos är särskilt tragiska för organisationer som utför ett obestritt sätt att fungera eller genomför en strategi som inte kan korrigeras i grunden.

Femte, i genomförandet av strategisk ledning ligger fokus ofta på strategisk planering. Detta är dock helt otillräckligt, eftersom den strategiska planen inte garanterar ett obligatoriskt framgångsrikt genomförande. Faktum är att den strategiska ledningens viktigaste komponent är genomförandet av den strategiska planen. Och detta förutsätter först och främst skapandet av en organisationskultur som gör det möjligt att genomföra strategin, skapa motivationssystem och arbetskraftsorganisation, skapa en viss flexibilitet i organisationen etc. Samtidigt, när det gäller strategisk ledning, har genomförandeprocessen en aktiv motsatt effekt på planeringen, vilket ytterligare ökar betydelsen av genomförandefasen. Därför kommer en organisation i princip inte att kunna övergå till strategisk ledning om den har skapat ens ett mycket bra delsystem för strategisk planering, men samtidigt finns det inga förutsättningar eller möjligheter för att genomföra strategin.

Strategisk ledning är en uppsättning åtgärder och beslut som fattas av ledningen som leder till utveckling av specifika strategier som är utformade för att hjälpa organisationen att nå sina mål på lång sikt.

I huvudsak är en strategi en uppsättning beslutsregler som vägleder en organisation i dess verksamhet. Det finns fyra olika grupper av regler:

1. De regler som används för att bedöma resultaten av organisationens verksamhet i nuet och i framtiden. Bedömningskriteriernas kvalitativa sida brukar kallas riktmärke, och det kvantitativa innehållet är uppgiften.

2. De regler genom vilka organisationens förhållande till dess yttre miljö bildas. Till exempel, i förhållande till ett specifikt företag, kommer detta att vara reglerna som avgör vilka typer av produkter och tekniker det kommer att utveckla, var och till vem de ska sälja sina produkter och hur man uppnår överlägsenhet gentemot konkurrenter.

3. De regler genom vilka relationer och förfaranden etableras inom organisationen.

4. De regler som organisationen bedriver sin dagliga verksamhet, kallas grundläggande driftsförfaranden.

Strategierna har flera särdrag:

1. Processen att utveckla en strategi slutar inte med några omedelbara åtgärder. Det slutar vanligtvis med upprättandet av allmänna riktningar, vars framsteg kommer att säkerställa tillväxt och förstärkning av organisationens position.

2. Den formulerade strategin bör användas för att utveckla strategiska projekt med hjälp av sökmetoden. Strategins roll i sökandet är för det första att hjälpa till att fokusera uppmärksamheten på specifika områden och möjligheter; för det andra att kassera alla andra möjligheter som oförenliga med strategin.

3. Behovet av en strategi försvinner så snart det verkliga utvecklingsförloppet leder organisationen till önskade händelser.

4. Under utformningen av en strategi kan man inte förutse alla möjligheter som kommer att öppnas när man utarbetar specifika åtgärder. Därför måste man använda mycket generaliserad, ofullständig och felaktig information om olika alternativ.

5. Så snart sökprocessen avslöjar specifika alternativ visas mer exakt information. Det kan dock ifrågasätta giltigheten av det första strategiska valet. Därför är framgångsrik användning av strategin omöjlig utan feedback.

6. Eftersom både strategier och riktmärken används för projektval kan det tyckas att de är samma sak. Men det här är olika saker, landmärket representerar det mål som organisationen försöker uppnå, och strategin är medel för målet. En strategi som är motiverad på en uppsättning riktmärken kommer inte att vara så om organisationens riktmärken ändras.

7. Slutligen är strategin och riktlinjerna utbytbara både vid separata ögonblick och på olika nivåer i organisationen. Vissa prestandaparametrar (till exempel marknadsandelar) kommer vid ett tillfälle att tjäna som riktlinjer för företaget, och vid ett annat tillfälle blir de dess strategi. När riktmärken och strategier utvecklas inom organisationen uppstår dessutom en typisk hierarki: vad på de översta ledningsnivåerna är element i strategin, på de lägre nivåerna förvandlas till riktmärken.

Grunden för strategisk ledning är strategisk planering, som i huvudsak är långsiktig och långsiktig.

Den strategiska planen måste stödjas av omfattande forskning och bevis. Därför är det först och främst nödvändigt att analysera den förväntade utvecklingen av både externa och interna situationer när det gäller påverkan på förutsättningarna för en stabil och hållbar funktion av organisationen. Eftersom avlägsna utsikter inte lämpar sig för korrekt förutsägelse, rekommenderas att analysera möjliga alternativa scenarier för händelseutvecklingen: optimistiska, pessimistiska och de mest sannolika.

En av de viktigaste uppgifterna för att förutsäga utvecklingen av händelser i en avlägsen framtid är att identifiera förutsättningarna för uppkomsten av olika slags krissituationer. En annan lika viktig uppgift är att förhindra kollisioner, när beslut på kort sikt, som dikteras av överväganden om tillfällig ändamålsenlighet, kan komma i konflikt med globala strategiska mål. Ett typiskt exempel på den här typen av situationer är användningen av vissa territorier för kapitalbyggande, när det vid genomförande av lovande projekt är nödvändigt att riva nybyggda strukturer. Därför bör den långsiktiga utvecklingen fungera som en motivering för reserveringen av territoriella och andra resurser, vars behov kan uppstå under genomförandet av lovande projekt.

Baserat på prognosen för miljöutvecklingen bör organisationen fatta konceptuella beslut för att fastställa de mål som organisationen ska uppnå i framtiden. Samtidigt är det viktigt att följa kravet på att uppgifterna är realistiska. När det gäller tidpunkten för att uppnå de uppsatta målen bör de som regel bestämmas inom ett visst intervall, beroende på vilket scenario verkliga händelser kommer att utvecklas. Därför måste strategiska planer utformas så att de inte bara förblir konsekventa över långa perioder utan också är tillräckligt flexibla för att kunna ändras och omorienteras efter behov.

Det första och viktigaste beslutet i strategisk planering blir valet av organisatoriska mål.

Organisationens huvudsakliga syfte - ett tydligt uttryckt skäl för dess existens - betecknas som sitt uppdrag.

Uppdraget beskriver organisationens status och ger riktning och riktning för att sätta upp mål och strategier på olika organisationsnivåer. Organisationens uppdragsbeskrivning (med exempel på ett företag) bör innehålla följande:

1. Företagets mål när det gäller dess kärntjänster eller produkter, dess kärnmarknader och kärnteknik.

2. Den yttre miljön i förhållande till företaget, som bestämmer företagets arbetsprinciper.

3. Organisationens kultur. Vilken typ av arbetsklimat finns inom företaget? Vilken typ av människor lockas till detta klimat?

För att välja rätt uppdrag måste ledningen svara på två frågor: "Vilka är våra kunder?" och "Vilka kunders behov kan vi möta?" En klient i detta sammanhang är alla som använder resultaten av en organisations aktiviteter.

Företagens mål formuleras och fastställs utifrån organisationens övergripande uppdrag och de specifika värderingar och mål som ledningen styrs av. För att verkligen bidra till en organisations framgång måste målen ha ett antal egenskaper.

1. För det första måste målen vara specifika och mätbara. Genom att uttrycka sina mål i konkreta, mätbara former skapar ledningen en tydlig grund för senare beslut och bedömning av framsteg.

2. En specifik planeringshorisont är en annan egenskap hos effektiva mål. Mål sätts vanligtvis under långa eller korta tidsperioder. Det långsiktiga målet har en planeringshorisont på cirka fem år för ett visst företag. För system på en högre nivå kan den beräknas på flera fem år. Det kortsiktiga målet representerar i de flesta fall en av organisationens planer, som bör slutföras inom ett år. Medelfristiga mål har en planeringshorisont på ett till fem år.

3. Målet måste vara uppnåeligt.

4. För att vara effektiv måste organisationens multipla mål vara ömsesidigt stödjande - det vill säga att de handlingar och beslut som krävs för att uppnå ett mål inte får störa uppnåendet av andra mål.

Strategiska planer är inte avsedda att genomföras direkt. För att göra detta, på grundval av dem, utvecklas taktiska och operativa planer, som bör innehålla detaljerade detaljer om både direktiv och beräknade indikatorer, inklusive en analys av säkerheten för deras genomförande med alla typer av nödvändiga resurser. Därför bör indikatorstrukturen för långsiktiga planer begränsas till förstorade aggregerade indikatorer. Dessutom kan deras numeriska uttryck inte representeras av ett specifikt tal, utan av ett antal numeriska värden.

Utvärdering av strategin genomförs genom att jämföra resultaten av arbetet med målen. Utvärderingsprocessen används som en återkopplingsmekanism för att justera strategin. För att vara effektiv måste bedömningen utföras systematiskt och kontinuerligt. En korrekt utformad process bör täcka alla nivåer - från topp till botten. Vid bedömningen av den strategiska planeringsprocessen bör fem frågor besvaras:

1. Överensstämmer strategin internt med organisationens kapacitet?

2. Innehåller strategin en acceptabel grad av risk?

3. Har organisationen tillräckliga resurser för att genomföra strategin?

4. Tar strategin hänsyn till yttre hot och möjligheter?

5. Är strategi det bästa sättet att använda organisationens resurser?

Vissa funktioner i strategisk ledning lyfts fram.

1. Målet för den moderna organisationen har blivit anpassa sig till förändring ... På grund av behovet av att ta hänsyn till dynamiken i den yttre miljön finns det två riktningar för utvecklingen av strategisk ledning:

Regelbunden strategisk hantering, som är en logisk utveckling av strategisk planering och består av två kompletterande delsystem: delsystemet för analys och planering av strategin och delsystemet för strategins genomförande;

Strategisk hantering i realtid – lösa oväntat uppkomna strategiska uppgifter. Det utvecklas i branscher där förändringar i den yttre miljön sker med hög frekvens och är oförutsägbara.

Organisationen tvingas samtidigt hantera förtydligandet av strategin och lösningen av de uppkomna strategiska uppgifterna.

2. Syftet med strategisk ledning är utveckling , de där. förändra inte bara kvantitativa, utan också kvalitativa egenskaper. Till exempel inkluderar strategiska beslut beslut om rekonstruktion av ett företag, introduktion av nya produkter och teknik och inträde på nya säljmarknader.

3. Produkten av strategisk ledning är potential organisationen , som består av resurser och källor till deras påfyllning, anslutningar, position och organisationssystem som helhet. Potential kännetecknar också den mest effektiva resursanvändningen för att uppnå målet. Å andra sidan är potential en källa till organisationens konkurrensfördel och behöver därför ständig utveckling och förbättring.

4. Som ytterligare funktioner i strategisk ledning finns:

Flexibelt svar på impulser från den yttre miljön;

Implementering av snabba förändringar i organisationen;

Lita på mänsklig potential;

Konsumentorientering;

Långsiktiga utsikter genom konkurrensfördelar;

Hänsyn till en mängd data, snarare än dess individuella komponenter;

Säkerställa företagets konkurrenskraft i framtiden.

Ämnet strategisk ledning är:

1) problem i samband med företagets mål, som syftar till att förbättra organisationens effektivitet genom att säkerställa förhållandet mellan mål, resurser och resultat;

2) problem i samband med elementen i organisationen, om dessa element är nödvändiga för att uppnå målen, men för närvarande är frånvarande eller tillgängliga i otillräcklig volym;

3) problem i samband med yttre faktorer.

Således, strategisk ledning Är ett modernt verktyg för att hantera utvecklingen av en organisation som syftar till att öka dess potential genom att uppnå konkurrenskraft inför ökade förändringar i den yttre miljön och tillhörande osäkerhet.

Strategisk ledning (ledning) - ledningens (ledningens) funktion sträcker sig till företagets långsiktiga mål och åtgärder. Utformningen av en strategi (tillvägagångssätt) och dess tydliga instrument är ledningens kärna och ett viktigt tecken på god företagsledning.

Strategisk ledning - utveckling och genomförande av åtgärder som leder till ett långsiktigt överskridande av företagets prestationsnivå över konkurrenterna.

Analys av företagets yttre miljö

Analys av hennes inre situation

Bildandet av företagets uppdrag och mål

Urval och utveckling av en strategi på nivå med en strategisk ekonomisk zon (SZH), ett företag

Portföljanalys av ett diversifierat företag

Organisationsstruktur design

Urval av graden av integration och styrsystem

Hantering av komplexet "strategi - struktur - kontroll"

Bestämning av standarderna för företagets beteende och policy inom vissa områden av dess verksamhet

Ge feedback på företagets resultat och strategi

Förbättra strategi, struktur, ledning

De viktigaste stadierna i strategisk ledning:

Bestämning av verksamhetens omfattning och utveckling av företagets syfte

Omvandling av företagets syfte till privata långsiktiga och kortsiktiga verksamhetsmål

Fastställande av en strategi för att uppnå affärsmål

Strategiutveckling och implementering

Utvärdering av aktiviteter, övervakning av situationen och införande av korrigerande åtgärder

Begreppet "strategisk ledning" togs i bruk vid 60- och 70 -talets början. XX -talet för att återspegla skillnaden mellan ledning som utförs på högsta nivå och nuvarande ledning på produktionsnivå. År 1965 ifrågasatte Ansoff de tidigare metoderna för långsiktig planering och föreslog en strategisk planeringsmodell. Även om många författare har bidragit till skapandet av strategisk ledning som en ny disciplin, inkluderar pionjärerna Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selcnik, Igor Ansoff och Peter Drucker. Det finns tio fundamentalt olika kunskapssystem om strategisk ledning, kallad "School of Strategic Management":

Designskolan - Strategibildning som en reflektionsprocess

Planeringshögskolan - Strategibildning som en formell process

Positionering av skolan - strategibildning som en analytisk process

Entreprenörskolan - Strategibildning som en framsynsprocess

Kognitiv skola - strategibildning som en mental process

School of Learning - Strategibildning som en utvecklingsprocess

School of Power - Strategibildning som en förhandlingsprocess

Kulturskolan - Strategibildning som en kollektiv process

Skolan för den yttre miljön - strategibildning som en reaktiv process

Konfigurationshögskolan - Strategibildning som en transformationsprocess

Vissa funktioner i strategisk ledning lyfts fram.

1. Målet med en modern organisation är att anpassa sig till förändringar. På grund av behovet av att ta hänsyn till dynamiken i den yttre miljön finns det två riktningar för utvecklingen av strategisk ledning:

regelbunden strategisk hantering, som är en logisk utveckling av strategisk planering och består av två kompletterande delsystem: ett delsystem för strategianalys och planering och ett delsystem för strategiimplementering;

strategisk ledning i realtid - lösa oväntade strategiska problem. Det utvecklas i branscher där förändringar i den yttre miljön sker med hög frekvens och oförutsägbar.

Organisationen tvingas samtidigt hantera förfining av strategin och lösningen av de uppkomna strategiska uppgifterna.

• 2. Syftet med strategisk ledning är utveckling, d.v.s. förändra inte bara kvantitativa, utan också kvalitativa egenskaper. Till exempel inkluderar strategiska beslut beslut om rekonstruktion av ett företag, introduktion av nya produkter och teknik och inträde på nya säljmarknader.
• 3. Produkten av strategisk ledning är organisationens potential, som består av resurser och källor till deras påfyllning, kopplingar, position och organisationssystemet som helhet. Potential kännetecknar också den mest effektiva resursanvändningen för att uppnå målet. Å andra sidan är potential en källa till organisationens konkurrensfördel och behöver därför ständig utveckling och förbättring.
• 4. Som ytterligare funktioner i strategisk ledning finns:
  • - flexibelt svar på impulser från den yttre miljön;
  • - genomförande av snabba förändringar i organisationen;
  • - beroende av mänsklig potential;
  • - kundorientering;
  • - långsiktiga utsikter på grund av konkurrensfördelar.
  • - beaktande av datarrayen, och inte dess enskilda komponenter;
  • - säkerställa företagets konkurrenskraft i framtiden.

Ämnet strategisk ledning är:

• 1) problem i samband med företagets mål, som syftar till att förbättra organisationens effektivitet genom att säkerställa förhållandet mellan mål, resurser och resultat;
• 2) problem i samband med elementen i organisationen, om dessa element är nödvändiga för att uppnå målen, men för närvarande är frånvarande eller tillgängliga i otillräcklig volym;
• 3) problem i samband med yttre faktorer.

Således är strategisk ledning ett modernt verktyg för att hantera utvecklingen av en organisation som syftar till att öka potentialen genom att uppnå konkurrenskraft inför ökade förändringar i den yttre miljön och tillhörande osäkerhet.