Sergey Obozov: Rosatoms produktionssystem har inhemska rötter. "5C"-system i produktion: beskrivning, funktioner, principer och recensioner Rosatom 5c produktionssystem

Chefen för vilket företag som helst, oavsett verksamhetsområde, drömmer om att vinsten växer medan produktionskostnaderna förblir oförändrade. 5S-systemet i produktion (i den engelska versionen 5S), som endast bygger på rationell användning av interna reserver, hjälper till att uppnå detta resultat.

Detta system skapades inte från början. Något liknande föreslogs av amerikanen i slutet av 1800-talet.I Ryssland var vetenskapsmannen, revolutionären, filosofen och ideologen A.A. engagerad i detta. Bogdanov, som publicerade en bok om principerna för vetenskaplig ledning 1911. Baserat på bestämmelserna i den introducerades NOT, det vill säga den vetenskapliga organisationen av arbetet, i Sovjetunionen. Men det mest avancerade var "5C"-systemet som föreslagits av den japanska ingenjören Taiichi Ohno och implementerat av honom vid Toyota Motor-fabriken. Vad är det, och varför har det japanska systemet blivit så populärt?

Faktum är att det bygger på en enkel princip som inte kräver kostnader. Det är som följer - varje anställd, från städare till direktör, måste optimera sin del i den övergripande arbetsprocessen så mycket som möjligt. Detta leder till en ökning av vinsten för produktionen som helhet och till en ökning av inkomsten för alla dess anställda. Nu har stafettpinnen att införa 5C-systemet tagits upp av företag över hela världen, inklusive Ryssland. I den här artikeln kommer vi att försöka övertyga skeptiker om att japanskt kunnande verkligen fungerar, och inom absolut alla verksamhetsområden.

5C-systemet i produktion, vad är det?

International 5S står för fem steg ("step" på engelska "step"). Vissa ekonomer och propagandister av det nya förklarar namnet med fem japanska postulat, sekventiellt implementerade i 5S-systemet: seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke. För oss är vår kära "5S" närmare och tydligare - fem steg i följd som måste genomföras för att uppnå välstånd i din produktion. Detta:

1. Sortering.

2. Upprätthålla ordning.

4. Standardisering.

5. Förbättring.

Som du kan se kräver 5C-systemet inget övernaturligt i produktionen. Kanske är det därför man fortfarande kan hitta misstro och en lättsinnig attityd mot henne.

Stadier för att skapa ett system

Den vise japanen Taiichi Ono, som tack vare introduktionen av sina metoder vid Toyota-fabriken lyckades ta sig från ingenjör till generaldirektör, märkte hur många förluster som uppstår på grund av olika inkonsekvenser och överlappningar. Till exempel sattes några små kuggar inte på transportören i tid, och som ett resultat avstannade hela produktionen. Eller tvärtom, delar försågs med reserv, de visade sig vara överflödiga, och som ett resultat var en av de anställda tvungen att ta dem tillbaka till lagret, vilket innebär att slösa sin tid på tomt arbete. Taiichi Ohno utvecklade ett koncept som han kallade just-in-time. Det vill säga att transportbandet nu levererade exakt så många delar som behövdes.

Andra exempel kan ges. 5C-systemet i produktion innefattade också begreppet "kanban", som betyder "reklamskylt" på japanska. Taiichi Ono föreslog att man skulle fästa en så kallad "kanban"-tagg på varje del eller varje verktyg, vilket gav all nödvändig information om delen eller verktyget. I princip gäller det vad som helst. Till exempel för varor, mediciner, pärmar på kontoret. Det tredje konceptet som 5C-systemet i produktion bygger på är konceptet "kaizen", vilket betyder ständig förbättring. Det uppfanns också andra koncept som endast lämpade sig för högspecialiserade produktionsprocesser. Vi kommer inte att överväga dem i den här artikeln. Som ett resultat av alla innovationer som testats i praktiken bildades 5 steg som är tillämpliga på alla produktioner. Låt oss titta på dem i detalj.

Sortering

Många av oss har saker som samlas på våra skrivbord som i princip inte behövs. Till exempel gamla blanketter, oanvända filer, utkast till beräkningar, en servett som en kopp kaffe stod på. Och bland detta kaos kan det finnas nödvändiga filer eller dokument. Grundprinciperna för 5C-systemet innebär att optimera din arbetsprocess, det vill säga att se till att tiden inte går till spillo på att leta efter rätt saker bland spillrorna av onödiga saker. Det här är sortering. Det vill säga på arbetsplatsen (nära maskinen, på bordet, i verkstaden - var som helst) läggs alla föremål ut i två högar - det nödvändiga och det onödiga, som måste kasseras. Därefter läggs allt du behöver i följande högar: "används ofta och ständigt", "används sällan", "nästan aldrig använd." Detta avslutar sorteringen.

Upprätthålla ordning

Om du bara tar isär saker kommer det inte att göra någon nytta. Det är nödvändigt att ordna dessa föremål (verktyg, dokument) i en sådan ordning att det som används ständigt och ofta är i sikte eller så att det snabbt kan tas och enkelt sättas tillbaka. Något som sällan används kan läggas i en låda någonstans, men en kanban-tagg måste fästas på den så att den lätt och exakt kan hittas med tiden. Som du kan se börjar 5C-systemet på arbetsplatsen med de enklaste stegen, men i verkligheten visar det sig vara mycket effektivt. Och dessutom förbättrar det ditt humör och arbetslust.

Detta tredje steg är det mest logiska för många. Vi har lärt oss att upprätthålla renlighet från barndomen. I produktionen är det också nödvändigt, och inte bara skrivborden för kontorsarbetare eller skåp i cateringanläggningar måste vara rena, utan också städarnas maskiner och grovkök. I Japan behandlar anställda sina arbetsplatser med omsorg, de städas tre gånger om dagen - på morgonen före jobbet, på morgonen och på kvällen, i slutet av arbetsdagen. Dessutom har deras företag infört speciella markeringar av områden som gör det möjligt för dem att upprätthålla ordning i produktionen, det vill säga områden med färdiga produkter, lagring av vissa delar och så vidare är markerade med olika färger.

Standardisering

Principerna för standardisering uppfanns av Taiichi Ohno. Det moderna 5S-systemet använder dem också i stor utsträckning. Tack vare standardisering får produktionsledningen ett utmärkt verktyg för att övervaka alla processer. Som ett resultat elimineras snabbt orsakerna till förseningar efter tidsplanen och fel som leder till lanseringen av lågkvalitativa produkter korrigeras. På Toyota Motors fabrik såg standardiseringen ut så här: arbetsledare upprättade dagliga arbetsplaner, exakta instruktioner sattes upp på arbetsplatserna och i slutet av arbetsdagen kontrollerade specialarbetare vilka avvikelser från planen som hade skett under dagen och varför. Detta är grundregeln för standardisering, det vill säga exakta instruktioner, arbetsplaner och kontroll över deras genomförande. Nu inför många företag, till exempel ENSTO-fabrikerna i Estland, ett bonussystem för anställda som strikt följer bestämmelserna i 5C-systemet och, baserat på detta, ökar sin produktivitet, vilket är ett utmärkt incitament att acceptera detta system som en livsstil.

Förbättring

Det femte steget, som kompletterar 5C-systemet i produktion, är baserat på konceptet kaizen. Det innebär att alla anställda, oavsett befattning, ska sträva efter att förbättra arbetsprocessen inom det område som anförtros dem. Den filosofiska essensen av kaizen är att hela vårt liv blir bättre för varje dag, och eftersom arbetet är en del av livet, bör det inte hålla sig borta från förbättringar.

Verksamhetsfältet här är brett, eftersom det inte finns några gränser för perfektion. Enligt japanska koncept ska arbetarna själva vilja förbättra sin produktionsprocess, utan instruktioner eller tvång. Nuförtiden skapar många organisationer team av arbetare som övervakar produktkvalitet, lär andra deras positiva erfarenheter och hjälper andra att uppnå excellens.

Grundläggande misstag

För att 5C-systemet ska börja fungera räcker det inte med att organisera det eller anställa medarbetare som kommer att tvinga sina kollegor att implementera det. Det är viktigt här att människor inser nyttan av denna innovation och accepterar den som en livsstil. Implementeringen av 5C-systemet i produktionen i Ryssland möter svårigheter just för att vår ryska mentalitet skiljer sig från den japanska. Många av våra produktioner kännetecknas av följande:

1. Anställda, särskilt om det inte finns några incitament för dem, strävar inte efter att öka företagets vinst. De frågar varför man försöker göra chefen ännu rikare om han redan har allt.

2. Cheferna själva är inte intresserade av att implementera 5C-systemet eftersom de inte ser genomförbarheten i det.

3. Många direktiv "härstammande från ovan" är vana vid att endast utföras för att visa. I Japan är det en helt annan inställning till deras arbete. Till exempel tänkte samma Taiichi Ohno, när han introducerade 5C-systemet, inte på personlig vinning, utan på fördelen med företaget, där han bara var ingenjör.

4. 5C-systemet tvångsimplementeras i många företag. Lean produktion, som innebär eliminering av förluster av alla slag (arbetstid, råvaror, bra medarbetare, motivation och andra indikatorer), fungerar inte, eftersom anställda börjar motstå innovation på en undermedveten nivå, vilket i slutändan reducerar alla ansträngningar till noll .

5. Chefer som implementerar systemet förstår inte helt dess kärna, vilket orsakar störningar i etablerade produktionsprocesser.

6. Standardisering utvecklas ofta till byråkrati, ett bra jobb blir övervuxet med instruktioner och direktiv som bara stör arbetet.

Ett intressant faktum: det var redovisningsavdelningen som blev ledaren i implementeringen av ett sådant RPS-verktyg som 5C i företaget. Vi bad chefsrevisorn för Rosenergoatom Concern, Alexey Shalimov, att berätta för oss hur implementeringen gick till, vad det ger och varför det här projektet överhuvudtaget behövs.

Vi tackar redaktionen för tidningen Rosenergoatom för att de tillhandahållit detta material.

Alexey Vitalievich, hur kom du till att förstå behovet av att implementera 5C-systemet på arbetsplatserna på de avdelningar som är underställda dig, särskilt i redovisningsavdelningen?

Denna uppgift sattes av statens aktiebolag för alla delar av vår bransch. Detta arbete hade utförts tidigare, men på ett mindre systematiskt sätt, det hade ingen regleringsgrund och gjordes då och då, som allmän städning av ett hus. Efter att ha sett hur det statliga bolaget gjorde allt detta förra året, och med tanke på att samma uppgift skulle tilldelas oss i år, beslutade vi att inte invänta en allmän order för vår avdelning och tog upp denna fråga själva. Och inte bara i Centralasien, utan i redovisningsavdelningarna i koncernens filialer. Vi hade ett möte i början av detta år, där chefsrevisorerna för våra kärnkraftverk i drift deltog, och det beslutades att vi skulle ta oss an detta projekt för oss själva och genomföra det i år. Därför startade vi det här projektet en månad tidigare, till skillnad från resten av verksamheten, och detta gav oss ett försprång.

– Du sa om regelverket, vad betyder detta för 5C?

Det statliga företaget har ett centralt projektkontor som utfärdar instruktioner, riktlinjer och presentationsmaterial som hjälper anställda att förstå vad 5C är. Att städa huset kan göras på olika sätt: du kan torka bort damm och inte dammsuga, och anse att du har städat, eller så kan du ta ut alla mattor och rengöra varenda sak. Om allt görs varsamt och rationellt är det lätt att förstå vad det ger. Du kan göra detta experimentellt, eller så kan du inte uppfinna hjulet på nytt och, med en viss bas som andra människor tidigare har utvecklat, agera enligt steg som har prövats och testats.

Vad exakt kommer detta system att göra? Kan man tala om en ökning av arbetsproduktiviteten eller någon form av effektivisering som leder till sänkta kostnader?

Alla system måste ha ett syfte. Man kan se målet som estetiskt, men ändå, eftersom vi arbetar i koncernen, är ett av huvudmålen ekonomisk effektivitet. Och det tar sig uttryck i att vi tack vare 5C blev av med en massa onödiga saker som vi hade. Detta inkluderar möbler, kontorsutrustning och vanligt sopor. Framför allt utökade vi arkiven och dokument flyttade omedelbart in i dem från lokalerna. Sådana lösningar för en stabil och säker drift av en viss avdelning hjälper till att etablera ett effektivt arbete och utföra lägre kostnader. Vi beräknade att vi behöver exakt 10 paket papper per månad, och inte 20, och därför finns det inget behov av att avleda organisationens medel för onödiga inköp. Ja, du kan lägga det i ett hörn, men återigen är detta inte en funktion av en specifik redovisningsavdelning, utan en funktion av företagsledare. De utgör också normer. Förresten, i 5C finns det ett sådant koncept som "CANBAN" - detta är en nödvändig och tillräcklig nivå som måste upprätthållas i lager i lager. Denna teknik låter dig minska kostnaderna för onödiga inköp.

5C innebär inte bara lokal städning, utan också ett mer logiskt arrangemang av möbler. Här är ett exempel: anställda går till HR-avdelningen, och denna process är rutin. Tidigare låg vår HR-avdelning bakom hissen och folk fick gå runt den och spendera en viss tid på den. Nu ligger vår personalavdelning mitt emot hissen. Folk kommer ut och går, utan att slösa tid, till rätt rum. Som en del av 5C överförde vi också människor till lokalerna i Centralasien. Denna process ägde rum även i vissa grenar. Dessutom gjordes allt för att inte behaga önskan att på något sätt placera folk, utan baserat på rekommendationerna från AKP, vårt kontor och det statliga företaget.

– Kommer detta att uttryckas i några specifika siffror? Att spara något eller på något?

Vi har siffror och vi är redo att meddela dem. Om vi ​​tar företagets redovisningstjänst, så överlämnades enbart överskottsmöbler till ett belopp av 530 enheter. Detta har ännu inte värderats i pengar, eftersom det finns både begagnade och nya möbler. Vi beställer inte längre en ny. Dessutom frigjordes mer än 5 000 pärmar som inte användes från förvaringsutrymmen och förstördes.Utrymme för rutinförvaring frigjordes och det blev tydligt hur mycket onödiga prylar som förvarades i lokalerna. De anställda andades damm och hade svårt att ta till sig. I många avseenden blev vi av med skräp som inte går att återanvända. Vi räknade ut att vi kunde utrusta 10 arbetsrum med bara de saker som kan återanvändas, som RPS redovisningstjänst lämnade tillbaka till lagren. Ett annat exempel: på grund av felaktiga sittplatser var folk tidigare tvungna att springa över rummet till skrivaren, men nu finns skrivaren i närheten och det visar sig att istället för två skrivare behövs en. Rätt placering av personer ger möjlighet till ekonomiska fördelar.

– Hur går det här arbetet i filialerna?

Att arbeta i filialer skiljer sig inte från 5C i Centralasien. Vi kräver inte strikt modellerna som används i 5C-systemet. Varje rum kunde välja sitt eget alternativ från den föreslagna metoden. Och enligt den inrättas arbetsplatser, produktionsbortfall identifieras, sedan börjar det interna skedet i form av en outtalad konkurrens mellan lokaler. Folk engagerar sig och börjar se vem som har det bättre. Och alla börjar använda de knep som deras granne använde, och jämför vem som är bättre eller sämre. Som ett resultat av detta planade allt ut, allt kom till ungefär samma metodik och en rationell form. Dessutom slutförde vissa grenar denna process ännu tidigare än målgruppen. Och vi använder gärna deras erfarenhet. En av 5C-principerna som vi predikar är obligatorisk - att identifiera de bästa med hjälp av vårt projektkontor och föra det till alla. Det vill säga, det finns några bästa praxis, och anställda tittar på om de kan tillämpas eller inte.

- Hur började 5C-implementeringsprocessen?

De två första stegen var nästan under press. Det vill säga titta på vad som är onödigt och gör det bättre enligt vissa regler. Sedan organiserade den här processen sig själv, eftersom det är bra för människor att arbeta med renhet och komfort. Och om de ser ett positivt resultat, tack vare 5C-systemet börjar de agera, och det finns ingen anledning att driva dem längre.

Du lyckades genomföra projektet inom en ganska kort tidsram från april till mitten av juni. Hur tycker du att detta gjordes och vilka fallgropar uppstod under genomförandet av projektet?

Tyvärr är detta material endast tillgängligt i sin helhet för medlemmar i Manufacturing Managers Society.
Du kan registrera dig och få tillgång till exklusivt analytiskt, metodologiskt och översättningsmaterial publicerat på webbplatsen.

Deltagande ger också många ytterligare möjligheter.

Lean manufacturing är ett institutionellt ledningskoncept som bygger på en ständig önskan att eliminera avfall. Inom sjukvårdssektorn innebär det deltagande av alla anställda på vårdinrättningen i optimeringsprocessen, såväl som maximalt patientfokus

Detta kommer att optimera processer och minska förlusterna och därigenom öka tillgängligheten och kvaliteten på sjukvården för befolkningen. I artikeln kan du ladda ner en färdig exempelplan för implementering av lean-teknologier.

↯ Fler artiklar i tidningen

Implementering av ett lean produktionssystem

Regeringen har godkänt den slutliga planen för att skapa en ny modell för öppenvårdsanläggningar. Dess mål är att minska köerna, tiden det tar att boka tid hos en specialist och tidpunkten för läkarundersökningar på kliniker.

Det förväntas att projektet kommer att förbättra kvaliteten på medicinska tjänster och den övergripande patientnöjdheten med arbetet på medicinska institutioner.

Allt detta kan uppnås genom användning av 5C-systemet inom vården. 5C tillåter:

• omfördela arbetsbördan mellan läkare och vårdpersonal;
• optimera "patientlogistiken";
• övergå till att underhålla dokumentation elektroniskt.

Patienterna kommer att förses med bekväma förhållanden medan de väntar på ett möte med en specialist, och förebyggande undersökningar och kliniska undersökningar kommer att utföras enligt principen om ett "kontinuerligt flöde av patienter med en standardtid för en person att ses."

Projektets tidsram

Projektet är utformat för 6 år – fram till 2023. Ett experiment kommer att lanseras 2018-2019, där 155 respektive 195 medicinska institutioner kommer att delta. De kommer att börja arbeta enligt modellen som beskrivs ovan. År 2022 kommer cirka 4 tusen kliniker över hela landet att byta till det nya operationssystemet.

Till nästa år kommer 50 % av klinikerna att ha vidtagit åtgärder för att reagera på avvikelser från väntetider för hjälp, 2020 kommer samma sak att hända i 75 % av vårdinrättningarna, 2022 i 95 % av de medicinska organisationerna.

↯ Lean klinik: 5 misstag av medicinska institutioner- titta i tidningen "ställföreträdande överläkare".

Problem du kommer att möta

Vid övergången till lean-teknologier stöter medicinska institutioner oundvikligen på svårigheter. Tidningen "ställföreträdande överläkare" namngav de 5 vanligaste problemen:

1. Löner och ekonomiska planer sjunker;
2. Det finns fler konflikter med patienterna;
3. Förvirring i funktionalitet;
4. Patienterna är nöjda, men kvaliteten på behandlingen har minskat;
5. Det är svårt att hitta en balans.

I artikeln visade en specialist från hälsoministeriet vad man ska göra för att säkerställa att 5C-systemet fungerar utan fel:

Ladda ner checklistor

Fem steg till en rationell organisation av en läkares arbetsplats

Idag finns det ett verktyg som låter dig organisera arbetsytan på en läkarmottagning som krävs av hälsoministeriet. Det kallas 5C lean management.

Dess essens består av 5 principer som börjar med bokstaven C:

• sortera;
• håll ordning;
• håll det rent;
• standardisera;
• förbättra.

5C-systemet inom medicin är inte bara en estetiskt tilltalande arbetsplats, utan också ett sätt att få mer gjort och bli mindre trött på jobbet. Dessutom handlar det om säkerhet - när man gör ordning på kontoret upptäcks oftast många tekniska fel - oisolerade ledningar, läckande utrustning m.m.

I ett rum som inte är genomtänkt ur ergonomisk synpunkt kan man lätt skada sig eller, om man fastnar för ett vasst föremål, slita sönder kläderna.

Algoritm för implementering av 5C-systemet i vården

Grundläggande principer och stadier för att implementera 5C i en medicinsk institution:

Steg 1. Sortera

I detta skede måste alla värdelösa föremål separeras från nödvändiga. Alla föremål på arbetsplatsen är uppdelade enligt följande princip:

• onödigt (används mindre än en gång per år eller används inte alls, märkt med röda etiketter);
• brådskande onödig (används regelbundet, märkt med gula etiketter);
• nödvändiga (de används ständigt i arbetet, märkta med gröna etiketter).

Steg 2: Håll det organiserat

För varje sak som är nödvändig i det dagliga arbetet, bestämma dess plats. Följande sekvens måste följas:

• arrangemang av möbler och hyllor;
• installation av kontorsutrustning;
• placering av dokument.

Om du spenderar mer än 30 sekunder på att söka efter ett föremål måste du ompröva dess plats. Det är osannolikt att det kommer att lyckas första gången – det krävs tid och ansträngning för att lösa problemet på bästa sätt. Du måste prova flera alternativ för att ordna möbler.

Interaktivt diagram var/var

Steg 3: Håll det rent

5C-systemet inom vården förutsätter att möbler och utrustning hålls i ordning och ren. Det är nödvändigt att rengöra utrustning, kablar, fläktar, förlängningssladdar och golv från damm och smuts. Identifiera smittkällor på läkarmottagningen och eliminera dem.

Steg 4: Standardisera

Alla beslut som tagits fram under genomförandet av de tidigare stegen måste formaliseras i form av en standard. Det fjärde och femte steget är utformade för att registrera allt som uppnåtts. Det svåraste i dessa skeden är att tänka igenom visuella diagram och påminnelser. Tidningen "Hälsovården" bjöd på färdiga lösningar.

Kostnadsanalys vid implementering av ett lean-produktionssystem

Lean manufacturing bygger på att minska alla kostnader och fokusera resurser för att skapa värde för kunden. Kostnadsanalys i förhållande till hälso- och sjukvårdssektorn kan utföras med hjälp av klassificeringen av J. Womack och D. Jones, som föreslogs i slutet av förra seklet.

Typer av kostnader:

1. För mycket arbete för att uppnå mål (överansträngning):
   • utföra orimliga diagnostiska procedurer;
   • upprepade poster;
   • skapa kopior av dokument.
2. Överskottsreserver:
   • Pengar;
   • mediciner;
   • medicinska produkter;
   • förbrukningsvaror;
   • inventering och verktyg.

1. Onödiga tidskostnader:
   • patienten väntar länge på ett möte;
   • medicinsk personal som väntar på kollegor vars hjälp behövs för att utföra en viss manipulation;
   • en lång tidsperiod från det att patienten kontaktar tills den slutliga diagnosen fastställs;
   • tid som sjukvårdspersonal ägnar åt att förbereda och skriva rapporter.
2. Onödig rörelse runt anläggningen:
   • kontors avstånd;
   • obekvämt arrangemang av utrustning och verktyg.
3. Överdriven behandling av information:
   • upprepa förhör av patienten;
   • upprepad insamling av medicinsk historia.
4. Nackdelar på jobbet:
   • korsning och blandning av patientflöden;
   • kränkningar i upprätthållandet av medicinsk dokumentation.
5. Orimlig användning av personal:
   • dubblering av arbetsuppgifter för vårdpersonal på mellannivå och juniornivå;
   • orealiserad personalpotential.

Därefter fördelas kostnaderna efter graden av betydelse och betydelse. I detta fall används som regel metodiken för individuella expertbedömningar på en 10-gradig skala med efterföljande omräkning till medelvärden.

Rosatoms produktionssystem är ett program för att förbättra prestandan för alla produktionsprocesser i den ryska kärnkraftsindustrin. Det utvecklades med hänsyn till den välkända erfarenheten från det japanska företaget Toyota Production System och är baserat på Kaizen-systemet. Implementeringen av systemet bygger på principerna för lean production och bygger på önskan att minska produktionscykeltiden genom att eliminera slöseri.

AKP Development Directorate skapades för 1,5 år sedan. Idag finns det cirka hundra företag i branschen som är involverade i implementeringen av RPS, som inkluderar Ryska federationens statliga vetenskapliga centrum - IPPE.

5C-utbildningen syftar till att förbättra arbetsplatserna så att personalen kan arbeta mer effektivt, med hänsyn till bekvämligheten och säkerheten i verksamheten.

Den första utbildningsdagen inleddes med en teoretisk grund - produktionssystemets filosofi och verktyget RPS 5S presenterades i form av presentationer med illustrativa exempel. Men huvuddelen av utbildningen är praktisk, att tillämpa den förvärvade kunskapen direkt på produktionsplatsen.

5C-systemet är en uppsättning organisatoriska och tekniska åtgärder för en rationell organisation av arbetsplatser, för att säkerställa arbetssäkerhet, ökad arbetsproduktivitet och förbättrad produktkvalitet. Systemet fick sitt namn från de första bokstäverna i fem ryska ord: sortera, hålla ordning, hålla rent, standardisera, förbättra.

Rosatom Production System (RPS) är en lean tillverkningskultur och ett system för kontinuerliga processförbättringar för att säkerställa en global konkurrensfördel.

RPS är baserad på fem principer som uppmuntrar anställda att vara uppmärksamma på kundens krav (inte bara i förhållande till slutkonsumenten, utan också till konsumentsidan, konsumentverkstaden och till och med den efterföljande operatören); lösa problem där de uppstår; bygg in kvalitet i processen, producera inte defekter; identifiera och eliminera eventuella förluster (överskottslager, interoperativa eftersläpningar, driftstopp, onödiga rörelser, etc.); vara ett exempel för kollegor.

Dessa principer formulerades på grundval av de bästa exemplen på inhemska och utländska erfarenheter, särskilt systemet för vetenskaplig organisation av arbete, produktion och ledning (NOTPiU) från ministeriet för medelteknik i Sovjetunionen och Toyota Production System of the USSR Japanska bilföretaget Toyota. Rosatoms produktionssystem syftar till att uppnå statens strategiska mål, och industri RPS-projekt syftar till att öka produktiviteten, minska kostnaderna och förbättra produktkvaliteten. Kunskap och förmåga att använda RPS-verktyg är en förutsättning för yrkes- och karriärtillväxt för anställda inom kärnkraftsindustrin.

I början av 2015 beslutades det att tillämpa ett systematiskt tillvägagångssätt för implementeringen av RPS på företag: nedbrytning av mål till platschefens nivå, optimering av produktionen av företagets huvudprodukter (produktionsflöden), implementering av RPS projekt, utbildning och motivering av medarbetare. År 2017 växte systemets distributionskontur från 10 till 23 RPS-företag. År 2020 kommer det att finnas cirka 30 av dem, deras produkter kommer att utgöra cirka 80 % av Rosatoms totala kostnad.

Enligt konceptet för utvecklingen av Rosatoms produktionssystem är alla företag där systemet är heltäckande uppdelat i tre nivåer: "PSR Leader", "PSR Candidate" och "PSR Reserve". Företag - "PSR-ledare" får ett paket med privilegier (besök av en affärscoach på företaget, möjligheten för anställda att resa för att utbyta erfarenheter på utländska och ryska ledande företag, familjekuponger, certifikat för utbildning vid Rosatom Corporate Academy, deltagande i projektet "Workspace Design" och etc.).

För närvarande har implementeringen av RPS vid industriföretag redan gjort det möjligt att uppnå betydande besparingar, minska lager i lager och minska tidpunkten för planerat förebyggande underhåll vid ryska kärnkraftverk.