Кадровые риски и методы управления ими

Кадровый риск характеризуется как опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами.

Согласно опросам, ключевыми для международных компаний выступают сейчас риски, связанные именно с человеческим фактором: недостаточная квалификация сотрудников, проблема замены старых кадров новыми и опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников. Эти проблемы несут сейчас большую угрозу для бизнеса, нежели репутационные риски, которые воспринимались как ключевые год назад, а также политические риски и риски применения новейших информационных технологий. Дополнительную остроту ситуации придает то, что только 32% респондентов считают, что им удается эффективно управлять рисками, которые несет в себе человеческий капитал. Меньшую уверенность в своих силах у риск-менеджеров вызывают только терроризм (31%) и угроза глобального изменения климата (23%). Есть несколько причин, по которым компании считают, что риски человеческого капитала являются наибольшей угрозой их бизнесу. Наиболее важная из них - острая нехватка кадров в отдельных отраслях и регионах, например в машиностроении и здравоохранении. А в Китае сильно не хватает талантливых менеджеров. В развитых странах остро стоит проблема «издержек таланта» - компании оказываются в ситуации, когда им приходится платить все больше и больше, чтобы гарантировать услуги со стороны топ-менеджеров. В России проблемы возникают с ИТ-специалистами, потому что информация о том, как работают ИТ-системы компании, замыкается в голове одного человека, и если он уходит, то новому специалисту приходится осваивать все заново. Еще один риск связан с тем, что многие компании начинают заниматься в России деятельностью, по которой отсутствует образовательная подготовка, например риск-консалтингом или нанотехнологиями. Есть еще и проблемы миграции населения, стареющего персонала.

Собственник и HR – менеджеры проявляют готовность идти на определенные кадровые риски, поскольку наряду с риском потерь существует возможность дополнительных доходов. Такая возможность основана на признании принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующем:

1. наличие интеллекта у работника, а, следовательно, возможности качественных преобразований иных видов ресурсов и технологий их использования;
2. способность к постоянному самосовершенствованию и саморазвитию;
3. возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов и формирования лояльности по отношению к компании;
4. уникальность каждого человека, креативные способности, позволяющие создать во взаимодействии с другими сотрудниками неповторимую инновационную культуру.
5. синергетический эффект компетенций сотрудника, рождающийся при получении им второго (третьего) образования или специальности

Следует признать, что деятельность по управлению человеческими ресурсами – именно та сфера, которая как никакая другая подвергается наибольшему числу рисков, сложно предсказуемых и оцениваемых. Фундаментальная причина тому - за последнее время существенно изменился сам бизнес. Важность экономики, основанной на знаниях, заключается в том, что квалификация и опыт сотрудников являются самым ценным активом во многих компаниях. В результате такого поворота дел появилось осознание того, откуда исходят ключевые риски - в отличие от других активов эти могут просто хлопнуть дверью и перенести свои знания и умения в другую компанию.

Вместе с тем для любой компании очень важно обеспечить объективное, адекватное представление о совокупности кадровых рисков, влияющих на ее деятельность. Это важно по ряду причин. Во-первых, для принятия оптимального решения необходима информация о рисках, связанных с его разработкой и исполнением. Во-вторых, следует ослаблять влияние неполноты информации и неопределенности путем расширения круга прогнозируемых управляемых рисков. И, наконец, ясное представление о рисках и кадровых угрозах позволяет определить эффективные методы управления рисками. Рассмотрим кадровые риски компании с разных позиций:

Классификация кадровых рисков компании.

Возможность предвидения и точность оценки	Прогнозируемые	Риски, которые можно предвидеть, исходя из экономической теории и хозяйственной практики, и оценить с большой точностью
	Трудно прогнозируемые	Риски, по которым невозможно предсказать момент его проявления и можно оценить приблизительно
	Не прогнозируемые	Риски, о которых ничего не известно, поэтому невозможно оценить их влияние и размер
Калькулируемость	Калькулируемые	Риски могут быть выражены в виде численных значений, которые обрабатываются с помощью статистических методов и математических моделей
	Не калькулируемые	Риски выражаются в виде вербального описания или оценочного суждения о данном объекте или процессе
Степень управляемости	Управляемые	Риски, уровень которых поддаётся минимизации на уровне организации
	Условно-нерегулируемые	Риски, которые можно лишь учесть в деятельности
	Неуправляемые	Форс-мажорные обстоятельства, которые не возможно предвидеть и учесть
Характер возможных потерь	Материальные	Риски потерь, которые проявляются в непредусмотренных планом дополнительных затратах или прямых потерях имущества, оборудования и т.д.
	Трудовые	Проявляются в высокой текучести и низкой производительности персонала в результате неудовлетворенности и нелояльности
	Финансовые	Риски, связанные с прямым денежным ущербом, вызванным непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, неполучением денежных средств из предусмотренных источников и т.д.
	Потери времени	Риски, связанные с потерей рабочего времени, вызванными случайными, непредвиденными обстоятельствами
	Специальные	Риски, связанные с возможностью нанесения ущерба здоровью, жизни людей
Вид ущерба от риска	Прямой ущерб	Риски, приводящие к непосредственной потере финансовых средств или разрушению материальных объектов
	Косвенные потери	Риски, связанные с неполучением дохода, увеличением операционных расходов и др. последствиями
Риски на этапах работы с персоналом	Риски набора и отбора	Недобросовестный найм, приход людей из групп риска, неблагонадежность набранных сотрудников, непроверенное кадровое агентство
	Риски адаптации	Неподходящий наставник, слишком большой объем сразу делегированных полномочий, нет системы адаптации, осознание неверно выбранной работы (компании), разочарование, стресс
	Риски обучения и развития	Риск перегруженности (без отрыва от производства), работа с «прохладцей» (с отрывом от производства), не желания возвращаться обратно после получения образования, не использования полученных знаний на рабочем месте, низкой эффективности обучения
	Риски мотивации	Неверно понятые трудовые мотивы, отсутствие продуманной компенсационной политики, восприятие несправедливости оплаты, недостаточно средств в компании для поддержания высокой мотивации к труду
	Риски оценки	Риски необъективности, неадекватности затрат, манипулирования оценщиками, бесполезности в силу не связанности с вознаграждением, восприятие несправедливости оценки и обида
	Риски контроля	Обусловлены сопротивлением персонала процедурам контроля, не разработанностью системы, методов, процедур и средств осуществления контроля.
	Риски увольнения	Переход к конкуренту, увод баз данных, клиентов, ноу-хау компании, разглашение конфиденциальной информации, жалобы в Трудовую инспекцию, напряжение среди оставшихся сотрудников
Характер расходов по рискам	При принятии решения в условиях рисков	Расходы включают издержки, обусловленные оценкой рисков и организацией процедур управления риском, а также оплату услуг экспертов и менеджеров
	При минимизации рисков	Расходы предназначены для минимизации рисков и связанного с ними ущерба
	При ликвидации последствий проявления рисков	Расходы включают покрытие возникшего экономического ущерба (за счёт собственных средств, из страховых выплат и т.п.)
Природа возникновения	Объективные	Риски, вызванные объективными обстоятельствами: недостатком информации, стихийными бедствиями, изменением конъюнктуры рынка, условиями инвестирования
	Субъективные	Риски, связанные с личностью: неразвитые способности к риску, недостаток опыта, нарушение правил поведения, психологическая несовместимость и т.п.
Источники возникновения риска (опасности)	Экономические	Риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике страны или в экономике самой организации: колебания цен на факторы производства, курс валют, инфляция,
	Политические	Риски, связанные с политической ситуацией и деятельностью государства, обусловленные изменением политического режима, налоговой, бюджетной, кредитной, валютной систем, административной коррумпированностью, влиянием промышленных групп
	Технические	Риски, вызванные применением новых техник и технологий, инновационных проектов при отсутствии подготовки сотрудников к ним, риск внедрения перемен.
	Экологические	Вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, жизни и здоровью третьих лиц
	Социальные	Принадлежность к группе риска, преступной группе, неблагонадежность персонала, неблагоприятные социальные внешние эффекты: социальная напряженность, криминализация региона
	Юридические	Риски, связанные с нестабильностью законодательства, не урегулированностью норм трудового права, вызывающие изменение условий хозяйственной деятельности: юридическое оформление договоров, отсутствие лицензий, нарушение авторского и патентного прав и др.
	Информационные	Риски, обусловленные неполнотой, неточностью, искажением информации различного рода
	Нравственные	Риски, связанные с моральной ответственностью за принимаемые решения в ситуации рисков и за последствия этих принимаемых решений (когнитивный диссонанс)
Намеренность возникновения риска	Случайные (не умышленные)	Отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий; небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций; незнание норм и регламентов, низкая квалификация; собственное видение ситуации (благие намерения), непродуманное делегирование.
	Не случайные (целенаправленные).	Обусловлены личной выгодой, желанием мести, индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации; не заинтересованностью в развитии организации; внутрикорпоративными интригами, межгрупповыми конфликтами; несправедливой оценкой, демотивированностью, атмосферой недоверия и закрытости.
Причина возникновения риска	Риски нелояльности	Риски, возникающие вследствие непродуманной мотивации и отсутствия вовлеченности и удовлетворенности сотрудников
	Риски взаимодействия сотрудников	Риски низкой коммуникабельности и непредсказуемости поведения персонала, ролевого конфликта, вызывающие внутригрупповые конфликты, моббинг
	Риски недостатка информации	Риски, обусловленные неполнотой, неточностью, искажением или несвоевременным получением информации для принятия взвешенного решения
	Риски непрофессионализма HR-менеджера	Ведут к низкому уровню кадровой работы, непродуманной системе УЧР, разбирательствам с Трудовой инспекцией, жалобам и конфликтам
	Риски, связанные с лидером	Автократ: предвзятость, большая дистанция власти, Попуститель: кризис систем контроля, хаос, Демократ: риск делегирования полномочий и ответственности
	Риски, исходящие от конкурентов	Намеренный подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискредитация компании, удары по репутации
Место возникновения	Внешние	Неожиданные изменения в экономической политике, в бизнес - процессах, на рынке труда, появление мощного конкурента, угроза поглощения, дестабилизации компании извне
	Внутренние	Риски, связанные со специализацией организации, ее оргкультурой, кадровой политикой, стилем руководства, отношением к персоналу и его проблемам
Степень обоснованности риска	Обоснованные	Поведение, базирующееся на оценке и учёте рисков при принятии решения и разработке мероприятий по снижению возможных отрицательных последствий
	Необоснованные	Риски, направленные на достижение цели вопреки здравому смыслу и объективным причинам
Степень допустимости (уровень потерь)	Минимальные	Риски, по которым максимальный ущерб невелик - в пределах 0-25%
	Допустимые	Риски, максимальный ущерб по которым оценивается как средний - не превышающий пределов 25-50%
	Критические	Риски, характеризующиеся высоким уровнем ущерба - в пределах 50-75%
	Катастрофические	Риски, при которых возможные потери близки к размеру собственных средств организации, что чревато банкротством. Риски находятся в пределах 75-100%
Возможность страхования	Страхуемые риски	Риски, которые поддаются количественному определению и страхованию
	Не страхуемые	Форс-мажорные риски, оценить уровень которых невозможно, или масштабные риски, которые не принимаются к страхованию

С кадровыми рисками компания сталкивается на разных этапах своей деятельности, и, естественно, причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для кадровых рисков такими источниками могут являться факторы различного характера: экономического, политического, экологического, юридического, социального, технического и даже нравственного, поскольку мы имеем дела с человеческим фактором производства. К сожалению, как бы человечество ни стремилось к рациональности своего поведения и принимаемых решений, фактор иррациональности всегда будет присутствовать в поведении работников. Это объясняется как объективными, так и субъективными причинами. Объективно восприятие и оценка ситуаций у людей различны: одни видят в переменах опасности и риск, а другие рассматривают те же перемены как источник новых возможностей. Различны судьбы людей, круг общения, ценности и мировоззрение, предпочтения и интересы. Но и субъективно каждый человек стремиться к уникальности, неповторимости, особенности. Поэтому он часто сознательно пытается обойти рациональный ортодоксальный путь решения и выбирает парадоксальное направление движения. Справедливо считается: кто не рискует, тот не выигрывает. Более высокий риск связан с вероятностного извлечения и более высокого дохода. Иными словами, для получения экономической прибыли часто необходимо осознанно пойти на принятие рискового решения. Рассчитывая на стандартное человеческое поведение, мы очень часто подвергаем себя значительным рискам, которые привносят в работу компании элементы непредсказуемости и нестабильности. Естественно, руководство вправе частично переложить кадровый риск на других субъектов экономики (кадровые агентства, страховые компании), но полностью избежать его они не могут.

Как же измерить риск?
Необходимо прибегнуть к вероятностным категориям. Вероятность события – это число от нуля до единицы, и чем выше это число к единице, тем выше возможность события, которое может наступить или не наступить в условиях неопределенности. Эту вероятность можно оценить субъективно (экспертно), а можно применить более тонкие, хотя и не всегда более точные методы. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Так, например, частота возникновения некоторого уровня потерь в процессе реализации инвестиционного проекта может быть рассчитана по формуле:
f(A)=n(A)/n;
где f- частота возникновения некоторого уровня потерь;
n(A) - число случаев наступления этого уровня потерь;
n - общее число случаев в статистической выборке, включающее как успешно осуществленные, так и неудавшиеся инвестиционные проекты.

Но одной вероятности мало для описания рисков. При исследовании риска мы должны понимать уязвимости и угрозы для организации. Совместно эти составляющие и образуют основу риска, а их соотношение показано на рисунке:

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, кадровой политике компании и характеризуется сложностью и уровнем различных навыков и средств, необходимых для того, чтобы ею воспользоваться. Уязвимость, которой легко воспользоваться и которая позволяет злоумышленнику получить полный контроль над системой, является уязвимостью высокого уровня риска. Уязвимость, которая потребует от атакующего вложения значительных средств в оборудование и персонал и позволит лишь получить доступ к не особо ценной информации, считается уязвимостью низкого уровня риска.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании. У нее есть три составляющие: цели, агенты и события.

Цели – это те компоненты безопасности (активы, информация, люди, службы), которые подвергается атаке. При кадровых угрозах целью, как правило, является тот сотрудник или руководитель, который обладает интересными для атакующего агента полномочиями или ресурсами.

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь доступ к нужному сотруднику (прямой или опосредованный), необходимые знания или компрометирующую информацию о нем, а также мотивацию для совершения требуемых действий (алчность, злые намерения, месть, жажда славы и т.п.).

В качестве агентов угроз могут выступать:

• Служащие организации. Они имеют необходимый доступ и знания о системах в силу специфики своей работы. Здесь главный вопрос заключается в наличии мотивации. Не следует в каждом случае подозревать сотрудников, но и не учитывать их при проведении анализа риска безрассудно.
• Бывшие работники. Они также имеют знания о системах. Причина увольнения может породить мотивацию.
• У конкурентов всегда есть мотивация для получения ценной информации или причинения вреда в зависимости от условий конкуренции. Они обладают определенными знаниями о компании, поскольку действуют в той же области. При наличии подходящей уязвимости они могут получить необходимые сведения и осуществить доступ.
• Преступники имеют свою мотивацию, их обычно интересуют ценные объекты (как виртуальные, так и физические). Доступ к представляющим ценность объектам, например, к активам компании - это ключевой момент при выявлении преступников в качестве угрозы компании.
• Общественность должна рассматриваться как возможный источник угрозы в том случае, если организация совершает преступление общего характера против цивилизации, загрязняет окружающую среду, производит опасные для здоровья товары.
• У деловых партнеров имеются подробные знания и доступ к персоналу и определенным ресурсам компании. Мотивация при этом может отсутствовать, но компании-поставщики услуг должны рассматриваться как возможный источник угрозы в силу наличия у них своих интересов.
• Клиенты также имеют доступ к системам организации и некоторые знания о ее работе. Из-за наличия потенциального доступа они должны рассматриваться как возможный источник угрозы. Мотивацию может создать недовольство работой компании или желание шантажировать ее.
• Посетители имеют доступ к организации на основании того факта, что они посещают организацию. Поэтому возможно получение информации или осуществление входа в системы компании. Следовательно, посетители также считаются потенциальным источником угроз.

События - это способы, с помощью которых агенты угроз могут причинить вред организации. Например, кража, мошенничество, махинации с документами, уничтожение собственности, физическое вмешательство в системы или операции, несанкционированный доступ к информации и активам, нарушение внутренних или внешних коммуникаций, переманивание сотрудников и клиентов, шантаж для заключения невыгодного контракта и т.д.

Составной частью любого события является благоприятная возможность. Такая возможность существует в любой компании только потому, что сотрудники оставляют двери открытыми, не соблюдают правил безопасности, не проявляют бдительности и в целом не обеспокоены в отношении имеющихся у компании угроз.

Риск - это сочетание угрозы и уязвимости. Угрозы без уязвимости не являются риском так же, как и уязвимости без угроз. Следовательно, оценка риска - это определение вероятности того, что непредвиденное событие произойдет.

Риск качественно характеризуется тремя уровнями:

• Низкий. Существует маленькая вероятность проявления угрозы. По возможности нужно предпринять действия по устранению уязвимого места, но их стоимость должна быть сопоставлена с малым ущербом от риска.
• Средний. Уязвимость является значительным уровнем риска для безопасности компании и ее сотрудников. Существует реальная возможность осуществления такого события. Действия по устранению уязвимости целесообразны и необходимы.
• Высокий. Уязвимость представляет собой реальную угрозу для безопасности компании, ее стратегии, структур, процессов и персонала. Действия по устранению этой уязвимости должны быть предприняты незамедлительно.

И еще следует учитывать, что в компании, как правило, существует не один, а множество различных рисков. Каждый из них имеет свою вероятность наступления и возможную величину потерь. Поэтому для правильного понимания и оценки будущих перспектив следует составлять «карту рисков» компании, которая позволит сравнивать риски по указанным параметрам:

Рис. «Карта рисков» компании.
Выявление кадровых рисков компании.

Выявить риски – это значит определить уязвимости и угрозы. К выявлению и оценке кадровых рисков можно подходить с двух аспектов: инвестиционного и ресурсного.

Инвестиционный подход рассматривает управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. При этом этапы кадровой деятельности можно рассматривать в виде определенных проектов: обучения, отбора, мотивации, оценки и т.п. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа.

Качественный анализ рисков

Качественный анализ позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных тому или иному этапу кадровой работы, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

1. Первым шагом в проведении качественного анализа рисков является четкое выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению человеческими ресурсами. Скажем, в чем мы уязвимы на этапе подбора персонала: 1) насколько надежно кадровое агентство, с которым мы работаем,2) все ли необходимые виды проверки кандидатов проводятся, 3) изучаем ли благонадежность будущего сотрудника, 4) совместим ли кандидат с нашей культурой, ее нормами и ценностями, 5) используем ли мы испытательный срок и т.д. Существенную практическую помощь в систематизации знаний об уязвимостях может оказать предлагаемая выше классификация рисков.
2. Затем определяем реальность угроз . Это сделать непросто потому, что, как правило, существующие угрозы не проявляют себя до тех пор, пока не происходит какой-нибудь инцидент. Мы можем выявить направленные угрозы. Направленная угроза - это сочетание известного агента, который имеет известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель. Например, существует затаивший злобу сотрудник (агент), стремящийся узнать о последних проектах, над которыми работает компания (мотивация). Это работник имеет доступ к информационным системам организации (доступ) и знает, где находится эта информация (знания). Его действия направлены на конфиденциальность нового проекта, и он может попробовать получить нужные файлы (событие). Но выявление всех направленных угроз требует много времени и представляет собой довольно сложную задачу, поэтому лучше оценивать общий уровень угроз исходя из выявленных уязвимостей.
3. Предлагаем контрмеры . Для каждой точки доступа угроз внутри организации должна быть определена контрмера.
В рассматриваемом примере контрмеры могут включать следующее: контроль доступа; двухфакторную систему аутентификации; бейдж (идентификационную карточку); биометрию; устройства считывания смарт-карт при входе в помещения; охрану; контроль доступа к файлам; шифрование; сознательных, хорошо обученных работников; системы обнаружения вторжений; автоматизированное получение обновлений и политики управления.

Как только определены уязвимые места, угрозы и контрмеры, можно установить, является ли риск высоким, средним или низким.
Затем следует описать возможные последствия реализации обнаруженных рисков и дать их стоимостную оценку, т.е. оценить стоимость ущерба в случае атаки через заданную уязвимость при имеющихся контрмерах. Это позволит исследовать на качественном уровне возможности управления рисками: диверсификацию риска; уклонение от рисков; компенсацию рисков; локализацию рисков.

Основным методом качественного анализа является метод экспертных оценок. Методы экспертных оценки включают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Центральной "фигурой" экспертной процедуры является сам эксперт - аналитик, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения наиболее эффективного решения.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

• иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении руководителя информации о человеческих ресурсах компании;
• обладать достаточным уровнем креативности мышления и необходимыми знаниями в соответствующей предметной области;
• быть свободным от личных предпочтений в отношении персонала (не лоббировать интересы).

Качественное измерение риска может быть использовано для классификации рисков и для определения ближайших приоритетов (например, в первую очередь следует учитывать риск высокого уровня). Однако качественная оценка не работает, если мы начинаем задавать вопрос: "Сколько следует потратить на корректировку этого риска?" Без дополнительной информации, такой как величина издержек организации, на этот вопрос ответить не просто.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ рисков предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом. Во многих случаях этот вид анализа является весьма затруднительным, поскольку некоторые затраты останутся неизвестными до тех пор, пока на самом деле не произойдет инцидент, и только тогда их можно будет оценить.
Говоря о количественном анализе рисков, мы должны ответить на вопрос: что мы можем потерять в результате успешной атаки?

Деньги, время, репутацию.
Наиболее очевидный способ оценки риска - определение денежных издержек организации в случае выполнения успешной атаки. Эти издержки складываются из следующего:

• снижение производительности или простой;
• похищенное оборудование или деньги;
• стоимость расследования;
• стоимость подбора нового сотрудника, его обучения, адаптации;
• стоимость помощи экспертов;
• сверхурочная работа сотрудников;
• стоимость привлечения дополнительных человеческих ресурсов для ликвидации последствий атаки и т.п.

Для этого можно использовать различные информационно-аналитические системы (например, Oracle Application) для получения сводного анализа. Например, подсчет упущенной прибыли от ухода специалистов и т.д.
Оценить потерянное время достаточно трудно. Сюда нужно включить то время, которого не хватило сотрудникам для выполнения своих повседневных задач из-за инцидента, связанного с нарушением безопасности. В этом случае затраты времени вычисляются как почасовая оплата персонала. Это и время замедления отгрузки продукта компании или предоставления услуг, чреватое штрафами за нарушение условий договора. В потери следует отнести и время, потраченное на разбирательство инцидента, встречи с правоохранительными органами, написание докладных и объяснительных и т.п.

Потерянная репутация
Потеря репутации является наиболее уязвимым местом для компании: легче создать новую организацию, чем вернуть веру в дискредитировавшую себя старую. Измерить ущерб от потери репутации можно по числу покинувших компанию клиентов, сотрудников, поставщиков и стоимости разорванных ими контрактов. Потерянные контракты - это нереализованный потенциал, измерить который практически невозможно, поскольку трудно оценить влияние реализации угроз на потерю потенциальных возможностей.

Если рассматривать кадровые риски как риски определенных кадровых проектов, то к ним можно применить количественный анализ рисков проектов, базирующийся на теории вероятностей и разработанный достаточно подробно. Задачи количественного анализа рисков при этом разделяются на три типа:

• прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;
• обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;
• задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

В таблице приведена характеристика методов анализа рисков.
Таблица. Методы анализа рисков проекта

№	Название метода	Сущность метода	Сфера применения
1	Методы экспертных оценок	Комплекс логических и математико-статистических методов и процедур по переработке необходимой информации, связанных с деятельностью эксперта	Идентификация рисков, ранжирование рисков, качественная оценка
2	SWOT-анализ	Таблица, позволяющая наглядно противопоставлять сильные и слабые стороны проекта, его возможности и угрозы	Экспертная оценка рисков
3	Роза (звезда), спираль рисков	Иллюстративная экспертная оценка рискованности факторов	Ранжирование рисков
4	Метод аналогий или консервативные прогнозы	Исследование накопленного опыта по проектам-аналогам с целью расчета вероятностей возникновения потерь	Оценка риска часто повторяющихся проектов
5	Метод критических значений	Нахождение тех значений переменных (факторов), проверяемых на риск, которые приводят расчетную величину соответствующего критерия эффективности проекта к критическому пределу	Мониторинг рисков в процессе управления проектом в условиях риска неопределенности
6	«Деревья» решений»	Метод принятия статистических решений при выборе одного из альтернативных вариантов и формировании оптимальной стратегии	Анализ рисков виртуального проекта. Управление проектом
7	Анализ сценариев	Анализ поведения критериальных показателей проекта в результате изменения спектра рисковых факторов (многофакторный анализ)	Количественный подход в анализе и управлении рисками
8	Метод имитационного моделирования	Использование числовой оценки риска	Количественная оценка интегральной рискованности всего проекта в целом
9	Планирование эксперимента	Построение матриц планирования эксперимента для количественной оценки воздействия составляющих проекта на эффективность проекта	Количественный анализ рискованности. Управление проектом

Ресурсный подход предполагает признание особенностей человеческого ресурса и разработку стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы. Основная задача такой стратегии состоит в определении путей развития эффективного производственного поведения у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности, а также в разработке планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого поведения и имеющегося с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.

Рис. Формирование ресурсной стратегии оценки кадровых рисков.

Методы управления кадровыми рисками
Управление кадровыми рисками – деятельность, направленная на разработку стратегических и тактических мер по анализу риска, выработки и принятия соответствующих мер для оптимизации управления в условиях риска на всех этапах работы с человеческими ресурсами компании.

Стратегия управления кадровыми рисками включает в себя несколько этапов. На первом этапе происходит мониторинг различных потенциальных рисков и восприятие их уровня путем анализа угроз и уязвимостей. Анализ позволяет идентифицировать риски по источнику, причине возникновения, намеренности риска, характеру и уровню потерь, потенциальным действиям по реализации риска.

Качественная и количественная оценка рисков позволяет перейти к этапу управления ими.
1. Сначала определяются принципы, на которых компания строит свою стратегию управления рисками. Они могут быть следующими: 1). Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал (сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможностями и доходностью компании); 2). Необходимо думать о последствиях риска: любая практическая деятельность, подвергающая жизнь индивидуума чрезмерному риску, является недопустимой; 3). Нельзя рисковать многим ради малого; 4). Необходим интегрированный подход в управлении риском, поскольку одни и те же уязвимости могут вести к угрозам не одной, а нескольким системам компании; 5) Службы безопасности должны быть самостоятельным, беспристрастным и не аффелированным с другими подразделением, придерживающимся неукоснительно специальных политик и регламентов; 6) Важную роль в принятии решений о кадровых рисках в отличие от иных играют нравственные аспекты.
2. Затем все риски подразделяются на управляемые, слабо управляемые и неуправляемые.
Если мы не можем управлять риском, мы должны разработать систему адаптации к нему.

Для рисков управляемых и слабоуправляемых можно применять такие методы управления риском:

1. Избежание или минимизация риска, – это осознанное решение не подвергаться определенному виду риска, отказаться от рискованных проектов, партнеров, сотрудников, менеджеров, или заручиться гарантиями.

2. Принятие риска и покрытие убытков за счет специальных схем или собственных ресурсов (создание страховых резервов, предупредительных сбережений), т.е. компенсация риска, самострахование. Резервы могут выступать в различных формах: финансовые, материальные, информационные, человеческие. Финансовые резервы могут создаваться путем выделения дополнительных средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта на 2-7% за счет резервирования средств на форс-мажор, а российская практика требует существенного роста указанного показателя (10 – 20%).

Материальные резервы означают создание специального страхового запаса сырья и материалов для обеспечения бесперебойного производства в течение определенного времени без дополнительных поставок. В качестве информационных резервов можно рассматривать приобретение дополнительной «подстраховывающей» информации. Человеческие резервы представляют собой временно-избыточный внештатный персонал на случай непредвиденного развития событий. В основе определения потребности в резервах человеческих ресурсов лежит стратегическое прогнозирование деятельности компании. Спрос на временных, или заемных, работников ежегодно едва ли не удваивается. Причем на внештатную работу все чаще требуются не синие, а вполне белые воротнички для выполнения непрофильных для работодателя операций. Причины, по которым компании прибегают к заемному труду, как правило, носят несколько вынужденный характер: временная нетрудоспособность штатного сотрудника, сезонная деловая активностью (в праздники растет потребность в продавцах и менеджерах по обслуживанию клиентов, в период закрытия финансового года - в дополнительных бухгалтерах для работы с финансовой отчетностью).

Прямые издержки на заемный персонал всегда выше издержек на постоянный, потому что в конечный счет в любом случае включен гонорар агентства, но зато работодатель экономит за счет сокращения до 40% административных издержек. Основное опасение потенциальных работодателей относительно временного персонала – его недостаточная преданность компании. Но с другой стороны специалист, который предпочитает работу по временному контракту, обладает заведомо более широким кругозором, чем человек, который помногу лет работает в одной отрасли или в одной компании. Кроме того, использование временных работников позволяет решать и более сложные проблемы.

Благодаря им "Итальянская" забастовка на Всеволожском заводе Ford захлебнулась. Причиной тому стали внештатные рабочие, которых компания набрала за последние несколько месяцев. Осенью 2005 г. профсоюз завода Ford потребовал от менеджмента увеличить рабочим зарплату на 30%, уравнять зарплаты работникам разной квалификации, выполняющим одинаковую работу, а также допустить профсоюз к средствам фонда соцстраха. В ноябре рабочие провели часовую предупредительную забастовку и недельную "итальянскую" забастовку. За это время предприятие недособрало около 100 машин. Менеджмент компании шел на уступки. Сначала профсоюз допустили к фонду соцстраха, а в декабре менеджмент утвердил систему начислений зарплат и премий, в которой учел пожелания профсоюзов. Оставался нерешенным только вопрос о повышении зарплаты. В конце февраля рабочие вышли из переговоров и 13 марта вновь начали "итальянскую" забастовку. Но забастовка провалилась. Администрация подготовилась к ней, наняв около 200 внештатных рабочих всех специальностей, благодаря которым забастовка не принесла никакого эффекта. Незначительное снижение производства было зафиксировано только в первые два дня забастовки, а уже во вторник и среду производство работало по плану. Внештатники – эффективное средство борьбы с забастовками.

3. Диверсификация - размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, отраслями, странами, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками, контролерами. Например, диверсификация рисков контроля происходит за счет разделения обязанностей или двойного контроля: функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т.п. Диверсификация может затрагивать и систему делегирования полномочий и ответственности: разделение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и части ответственности.

Еще одним из направлений диверсификации рисков является создание единого банка данных, баз знаний, корпоративной библиотеки, единого информационного пространства, уменьшающего риск «проседания» бизнеса с уходом какого-либо одного ценного сотрудника. При этом должны существовать в компании процедуры и технологии, автоматически фиксирующие новые знания и методы работы для последующего их использования всеми сотрудниками.

Большие возможности для снижения кадровых рисков создает система вертикальной и горизонтальной ротации, создания кадрового резерва.

Наиболее продвинутым видом диверсификации рисков человеческих ресурсов являются аутсорсинг и аутстафинг.
По схеме аутсорсинга персонала работают многие западные компании: примерно 70% крупных западных компаний перенесли в другую страну хотя бы одну бизнес-функцию (либо планируют это сделать в ближайшем будущем). Наибольшее развитие индустрия аутсорсинга получила в Индии, Южной Корее и Китае, куда компании с удовольствием переносят свои call-центры, исследования и разработки, финансовые и бухгалтерские сервисы и др. Наряду с этими регионами американские и европейские корпорации активно выносят бизнес-процессы в страны с близким менталитетом: Ирландию, Израиль, Канаду, Турцию, Россию. Сотрудники Siemens по всему миру не подозревают о существовании города Воронежа. Однако именно там выполняется значительное число их заказов по электронному архивированию документов, решается задача по поддержке пользователей, бухгалтерскому сопровождению закупок, созданию презентаций и пр. Многие московские компании переносят производственные и обслуживающие процессы из Москвы в регионы. Уже отъехав на полсотни километров от столицы, можно добиться двойной экономии затрат на персонал и аренду. Местные рынки труда и недвижимости радуют предсказуемой динамикой, важно, чтобы до этих городов было легко добраться из центрального офиса: вопросы качества дорог, а также связи рассматриваются едва ли не прежде остальных.

Между тем передача процессов иностранному подрядчику почти всегда связана с риском. В конце 2003 года в ответ на многочисленные жалобы от потребителей Dell Computers прекратила сотрудничество с аутсорсинговым call-центром, расположенным в индийском Банголоре. Причиной недовольства клиентов было плохое знание английского языка операторами-индийцами, которые постоянно просили ""повторить последнюю фразу"" и ""подолгу молчали в трубку"". Другая проблема – управляемость сотрудников удаленного подразделения. Несмотря на развитие транспорта и технологий связи, эксперты все чаще говорят о тревожной зависимости между бесконтрольностью персонала и расстоянием, отделяющим их от правил и этикета головного офиса. Так, в апреле 2005 года были арестованы трое сотрудников компании Mphasis, предоставлявшей услуги по обработке вызовов крупнейшей банковской группе Citibank. Эти сотрудники использовали служебное положение, чтобы выманить у клиентов Citibank их PIN-коды и перевести деньги с клиентских счетов на свои. По данным исследовательской компании TowerGroup, в 2005 году около 20% финансовых компаний, применявших аутсорсинг, приняли решение отказаться от передачи бизнес-функций сторонним фирмам. Т.о. попытки избежать одни риски приводят нас к появлению других.

Аутстаффинг представляет собой услугу в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. При этом провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер. Это позволяет диверсифицировать риски компании, переложив их частично на провайдера. Каковы основные риски?

Во-первых, аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками законорегулируемого рынка, на котором количество законов и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения, растет немыслимыми темпами, в результате чего компании вынуждены разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с HR, не менее 25% своего времени. Отставание в этом вопросе чревато проверкам трудовой и налоговой инспекций с последующими решениями. Провайдер берет на себя риски отслеживания происходящих изменений и верного документально-юридического сопровождения персонала. Приобретение дополнительного времени позволит НR-отделам перераспределить рабочее время, осваивать и применять новейшие методики обучения и управления персоналом.

Во-вторых, многие мелкие и средние компании не имеют возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов - пакетов социальных льгот и страховок в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. Провайдер берет риски неудовлетворенности персонала этими аспектами на себя и решает такого рода задачу.

В-третьих, в условиях конкурентной борьбы за персонал перспективные кандидаты на вакансию диктуют работодателю свои подчас чрезмерно завышенные требования, удовлетворить которые работодатель может только с помощью компании-провайдера. Так мы снижаем риск не получить ценного сотрудника на свою вакансию.

И, наконец, провайдер берет на себя риски конфликтных, спорных ситуаций с персоналом, риски проверки персонала при приеме на работу и увольнении.

4. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Страховые компании предъявляют жесткие требования к тем рискам, которые они могут принять на себя в рамках договора страхования, поскольку, как и любое другое коммерческое предприятие, страховая компания стремится обезопасить себя от убытков и получить прибыль.

Страхование имеет очевидные преимущества:
привлечение страхового капитала для компенсации убытков;
снижение неопределенности в финансовом планировании деятельности предприятия (легче бюджетировать);
высвобождение средств для более эффективного использования (не надо резервировать);
сокращение затрат на управление риском путем использования опыта страховых экспертов для оценки и управления риском.

Страховые программы по персоналу в компаниях, как правило, касаются страхования здоровья и жизни персонала, предоставления различного спектра медицинских и стоматологических услуг в зависимости от ранга сотрудника. Они могут осуществляться как полностью за счет работодателя, так и за счет внесения средств самими сотрудниками (пенсионные страховые накопления).

Какие цели преследует страхование жизни и здоровья сотрудников:

Страховой продукт	Цель
Добровольное медицинское страхование	Покрытие расходов на получение качественной и своевременной медицинской помощи
Страхование на время временного проживания за пределами города постоянного проживания	Покрытие непредвиденных расходов на оказание медицинской помощи
Страхование жизни ключевых сотрудников	Защита финансовых интересов компании
Страхование на случай смерти, инвалидности, нетрудоспособности в результате несчастного случая	Защита финансового благополучия семьи работника в случае потери дохода
Страхование на случай госпитализации или проведения хирургических операций	Компенсация утраченного дохода и косвенных расходов на лечение, не покрываемых полисом ДМС
Страхование на случай временной нетрудоспособности с выплатой по больничному листу	Дополнение к выплате из фонда социального страхования
Страхование на случай диагностирования критического заболевания (рак, инфаркт, паралич и т.п.)	Позволяет своевременно оплатить лечение

В число приоритетных программ для профессий, связанных с угрозой здоровью и жизни, входят программы страхования жизни.

Направления их реализации многообразны, например, в международной корпорации ЗМ они таковы:

1. На основании общей страховки при несчастном случае вы­плачивается сумма в размере годового дохода работника, а если в результате несча­стного случая наступила смерть, то выплаты семье удваиваются.
2. Если в результате несчастного случая пострадало несколь­ко человек и наступила смерть одного из них, выжившим выплачиваются дополнительные суммы.
3. По желанию работника при повышенных ставках его отчисле­нии в фонды программы страхования размеры страховки уд­ваиваются.
4. При символических отчислениях (I долл. в месяц) можно страховать жизнь супруги (супруга) на сумму 5 тыс. долл. и ребенка в возрасте до 21 года на сумму 1,5 тыс. долл.
5. В течение 24 часов после несчастного случая со смертель­ным исходом производятся выплаты от 20 до 250 тыс. долл., но не более десятикратного годового дохода погибшего работника.
6. В случае потери кормильца ежегодно выплачивается 25 % годового дохода пострадавшего его ребенку до достижения им 19 лет.

Отчисления в фонд страхования жизни колеблются от 0,5 до 1% годового дохода работника.

Уверенность в будущем, в своем обеспеченном пенсионном существовании придают работникам пенсионные программа, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной корпорация.

Среди проблем, с которыми сталкиваются компании при страховании рисков, можно указать сложности определения адекватного страхового покрытия, отсутствие опыта страхового покрытия для специфических рисков, желание страховщика «подстраховываться» самому и завысить размер страховой премии, а также трудности сравнения условий конкурирующих страховых компаний.

Своеобразным инструментом страхования кадровых рисков можно признать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста. Гарантийный срок, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу, устанавливается обычно равным испытательному сроку, указанному заказчиком в заявке на подбор специалиста. Гарантия замены действительна при условии, что сам заказчик не нарушал условий работы кандидата, описанных в заявке на подбор специалиста. При подборе топ-менеджеров, когда речь идет о высоком уровне ответственности и стоимости проекта, гарантия может достигать 1 года. По умолчанию подразумевается, что исполнитель представит не менее 3-х кандидатов, при этом максимально соответствующих профилю заранее оговоренной или прописанной в заявке позиции. А вот количество замен не ограничивается.

Этапы управления кадровыми рисками.
Итак, работа компании по управлению кадровыми рисками проходит следующие основные этапы:

Работой по оценке и управлению рисками в компании занимаются риск-менеджеры. Успешное внедрение и функционирование системы управления рисками возможно в том случае, когда понимание необходимости данного вида деятельности руководством подкреплено наличием у риск-менеджеров соответствующих качеств, таких, как: высокая работоспособность, стрессоустойчивость, адаптивность, самообучаемость, аналитическое мышление, чувствительность к риску. В условиях отсутствия культуры риск-менеджмента в организации сотрудники, производящие оценку риска, с точки зрения остального персонала, - «лишние люди», мешающие получать сверхприбыль, тормозящие выход на новые рынки. Отсутствие поддержки со стороны персонала компании создаёт дополнительные препятствия, в частности, бизнес-подразделения часто оказывают не совсем корректное воздействие на риск-менеджера, направленное на принятие необходимых им решений либо ускорение процесса принятия решения в ущерб качеству анализа.

Вместе с тем, наличие надежной системы управления рисками становится не только инструментом работы самой компании, но и показателем, влияющим на ее репутацию. Поэтому ряд компаний, в частности, компания Standard & Poor’s , предлагают свои услуги по анализу системы управления рисками (ERM) компаний и на этой основе оценке их корпоративной кредитоспособности. Новые условия оценки компаний могут существенно повлиять на их рейтинги. Независимо от компании и сектора все предприятия и организации будут исследоваться по четырем основным аналитическим критериям:

1.Культура управления рисками.
Для присвоения оценки данной компоненте проанализируются организационная структура, роли, ответственность и квалификация сотрудников вовлеченных в процесс управления рисками. Одним из самых важных аспектов при анализе будет являться степень интеграции системы управления рисками в процессы принятия решений. Также важно оценить учитывается ли уровень толерантности к риску в процессах принятия решений. Значимым будет считаться наличие процессов обмена информацией по рискам внутри и вне компании.

2. Контроль риска.
Оцениваются процессы контроля рисков, учитывая риски характерные как для отрасли в целом, так и выявленные менеджментом компании. Степень согласованности между толерантностью к риску и лимитами по рискам будет являться важным элементом оценки. Оценка контроля риска также будет включать и такой элемент, как анализ программ по управлению существенными рисками компании.

3. Управление критическими ситуациями
Методы, используемые некоторыми компаниями, обеспечивают покрытие риска возникновения кризисных ситуаций. Подобные методы включают экологический анализ, анализ сценариев и стресс-тестирование, планирование непредвиденных обстоятельств. Оценив качество антикризисного планирования, специалисты получат информацию об уровне подверженности компании к потерям от наступления неблагоприятных событий, об оперативном реагировании и способности уменьшать эти потери. Также будут сделаны выводы о том, насколько адекватно компания может вносить необходимые корректировки при планировании неблагоприятных событий и мер противодействия им.

4. Стратегическое управление рисками
Стратегическое управление рисками - это интеграция риск-менеджмента в процессы стратегического планирования деятельности компании. Анализ стратегического управления рисками подразумевает анализ карты рисков компании и получения разъяснений от менеджмента по вопросам ее текущего и прогнозного состоянию. Также анализируются программы учета оценок рисков при распределении капитала, а также эффект от использования рискового капитала в уже принятых стратегических решениях.

По итогам анализа системе управления рисками компании будет присвоен определенный уровень (таблица).

Уровень развития системы управления рисками	Характеристика
«Слабый»	На предприятии отсутствует достаточный контроль над одним или несколькими существенными рисками. Часто причина этого кроется в ограниченности возможностей компании для систематического выявления, оценки и контроля угроз, в результате которой управление рисками осуществляется непоследовательно и нескоординированно. Ущерб от наступления рисковых событий может затронуть несколько областей деятельности компании. Риск и вопросы управления угрозами редко учитываются при принятии корпоративных решений.
«Адекватный»	Риск-менеджмент в основном направлен на предотвращение наиболее существенных опасностей. Компания имеет возможность идентифицировать, оценивать и контролировать большинство существенных угроз, однако методология в области управления рисками развита незначительно. Потери в случае реализации рисков касаются тех областей, которые оказываются непокрытыми системой риск-менеджмента. Потенциальные угрозы учитываются при принятии корпоративных решений.
«Надежный»	Компания контролирует существенные риски, имеет согласованные процессы идентификации и оценки угроз, систему регулирования в заранее установленных рамках риск-толерантности. Вероятность возникновения неожиданных убытков вне уровня толерантности к риску невелика. Управление компанией во многом опирается на систему риск-менеджмента.
«Отличный»	Предприятие обладает всеми характеристиками предыдущего уровня. Процессы управления рисками интегрированы

Транскрипт

1 УДК: () Экономические науки Фомичева Елена Ивановна, старший преподаватель ФГБОУ ВО «МГУ им. Н. П. Огарёва», г. Саранск Балясова Анастасия Алексеевна, студентка, 3 курс экономического факультета ФГБОУ ВО «МГУ им. Н. П. Огарёва»,г. Саранск Солдатова Диана Юнировна, студентка, Национальный исследовательский Мордовский государственный университет, г. Саранск АНАЛИЗ КАДРОВЫХ РИСКОВ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД») Аннотация: В данной статье проанализированы кадровые риски предприятия (на примере ОАО «РЖД»). Обоснована необходимость данного анализа в деятельности хозяйствующих субъектов. Изучена документация предприятия, на основе которой была проведена оценка соответствия реальных данных компании заявленным задачам. Составлен реестр кадровых рисков, который позволил оценить степень влияния рисков на развитие предприятия и определить, на основе данной оценки, алгоритм работы с рисками. Предложены меры с целью их недопущения. Ключевые слова: человеческий капитал, кадровый риск, кадровая функциональная составляющая, персонал, кадровая политика, реестр рисков, карта рисков. Abstract: In this article the analysis of personnel risks of the company (on the example of JSC «Russian Railways») is carried out. The necessity of this analysis in the activity of economic entities. The documentation of the enterprise was studied, on the basis of which the conformity of the company"s real data to the declared tasks was assessed. A personnel risk register was created that allowed to assess the degree of

2 risk impact on enterprise development and to determine, based on this assessment, the algorithm for working with risks. Proposed measures to prevent them. Keywords: human capital, human risk, human resources functional component, personnel, personnel policy, risk register, risk map. Современные мировые тенденции обусловливают необходимость формирования технотронной экономики, в которой ключевую роль играет человек. Человеческий капитал представляет собой важнейший фактор формирования и развития инновационной экономики и экономики знаний как очередного этапа общественного развития . Именно человеческий капитал, накопленный «багаж» знаний и навыков в настоящее время являются важнейшими конкурентными преимуществами хозяйствующего субъекта. Следовательно, сегодня наибольшую актуальность для организаций приобретают проблемы обеспечения интеллектуально-кадровой безопасности, которые, по сути, сводятся к минимизации кадровых рисков. Кадровые риски являются следствием недостаточно эффективной работы с человеческими ресурсами в организации и причиной всех других видов рисков в организации . В обобщенном виде риск, как дефиниция, коррелирующая с категориями «неопределенность» и «вероятность» волновала многих научных деятелей на различных этапах развития общества. Основоположник классической экономической школы Адам Смит полагал, что «человек экономический» стремится свести к минимуму риск, которые неизбежен в экономической деятельности . Дж. М. Кейнс считал, что традиционный подход к анализу принятий решений в условиях неопределенности предполагает оценку рисков . Представитель институционального направления экономической мысли Ф. Найт разграничивает понятия «риск» и «неопределенность», при этом под «риском»он понимаетвеличину, которую можно измерить, а под «неопределенностью» ту величину, которая измерению не поддается .

3 В современных условиях динамично развивающегося мира анализ рисков в деятельности организаций, выступающих ключевым звеном рыночной экономики, является необходимым фактором ее устойчивого функционирования. Как мы отмечали выше, сегодня, в эпоху формирования экономики знаний и закреплением за персоналом статуса главного богатства компании, особое внимания требует к себе оценка кадровых рисков хозяйствующих субъектов. В данной работе рассмотрим основные риски в кадровой сфере одного из ведущих предприятий России ОАО «РЖД». В отчете «РЖД» о деятельности в области устойчивого развития сказано, что компания рассматривает персонал в качестве главного актива и ценностного ресурса компании. Повышение конкурентоспособности компании как работодателя, привлечение и закрепление в холдинге «РЖД» персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются главными задачами в данном направлении . Проанализируем соответствие реальных данных компании заявленным задачам. Персонал организации является важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фирмы, т.е. выступает в качестве основного источника риска . Рассмотрим структуру персонала. Согласно данным отчетности «РЖД», по итогам за 2015 г. численность работников предприятия составила 808,9 тыс. человек. Удельный вес категорий персонала в общей численности распределился следующим образом (рис. 1). Специалисты и служащие 29% Руководители 7% Рабочие 64% Рисунок 1 Структура персонала ОАО «РЖД», 2015 г.

4 Удельный вес руководителей в общей численности персонала составил 7%, при этом безопасное значение данного показателя 20%. Согласно данным «РЖД», удельный вес руководителей в общей численности персонала меньше необходимого значение на 65%. Недостаток руководителей влечет «перегруженность» руководителей (потенциальная причина снижения качества управленческих решений) . Проанализируем возрастной состав персонала (рис. 2). Рисунок 2 Возрастной состав персонала ОАО «РЖД», 2015 г. Важнейший показатель, характеризующий возрастной состав персонала, удельный вес работников старше 50 лет. Фактическое значение данного показателя в ОАО «РЖД» в 2015 г. составило 19,9 %, что соответствует условиям кадровой безопасности. При этом средний возраст работников составляет 39,1 год. Отметим, что персонал с высшим образованием в общей численности персонала составляет 26,8%; средним образованием 28,8%; прочим образованием (среднее неполное, полное и начальное профессиональное) 44,3%. При этом в 2015 г. отмечается рост удельного веса работников с высшим образованием на 1,9% по сравнению с прошлым годом, что является положительной тенденцией. Однако численность персонала с высшим образованием является недостаточной, т.к. доля руководителей и специалистов составляет 36% от численности персонала. К одним из своих главных достижений в области кадровой политики «РЖД» относит снижение уровня текучести кадров. Так, согласно данным, которые приводит компания, текучесть кадров в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

5 снизилась на 1%. Несмотря на положительную тенденцию по снижению значения коэффициента текучести кадров в гг., фактическое значение данного показателя в 2015 г. превышает рекомендованное значение (5%) и составляет 7,4%. Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД» за 2015 г. составила 44,5 тыс. рублей, что на 31% выше среднего показателя в Российской Федерации. В регионах с высоким уровнем текучести кадров и недостаточным уровнем заработной платы установлены зональные надбавки . Однако при этом не выполняется критерий экономической безопасности предприятия в кадровой сфере темп роста заработной платы выше темпа роста производительности труда на 72,3%. Нарушение данного критерия приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышению себестоимости продукции и, следовательно, несоблюдению рациональных экономических пропорций. На макро уровне такая диспропорция может стать причиной роста уровня инфляции и разрыва между реальным и финансовыми секторами экономики. Следующая группа показателей, используемая в рамках данной работы для оценки риска, показатели, характеризующие организацию труда. Безопасные значений коэффициента частоты производственного травматизма и уровня профессиональной заболеваемости равны нулю . Однако в ОАО «РЖД» в 2015 г. значения показателей составили 0,29 и 1,2 соответственно. Высокие значения данных показателей могут стать причиной низкой лояльности сотрудников. Степень оценки уровня экономической безопасности предприятий и оценка адекватности комплекса мер для предупреждения и нейтрализации рисков и угроз в определенной мере зависят от их своевременной идентификации и правильного выбора методов их оценки . Проведенная диагностика кадровой функциональной составляющей ОАО «РЖД» и изучение документации предприятия позволяют составить реестр кадровых рисков, оценить вероятность их возникновения и тяжесть последствий (рисунок 4).

6 Рисунок 4 Карта кадровых рисков ОАО «РЖД» Проведем ранжирование кадровых рисков компании, рассчитав значение RR как произведение вероятности появления риска и тяжести его воздействия. Риск RR 1 Риск неэффективности функционирования организационной структуры 56 2 Риск несоответствия квалификации сотрудников необходимым требованиям 56 3 Риск увеличения удельного веса сотрудников старше 50 лет 49 4 Риск снижения уровня лояльности персонала по отношению к организации 63 5 Риск сохранения и повышения высокого уровня профессиональной заболеваемости 80 6 Риск сохранения и повышения высокого уровня производственного травматизма 90 7 Риск возникновения инфляционных процессов 40 Таблица 1 Ранжирование кадровых рисков ОАО «РЖД» Таким образом, значимыми рисками (RR>45) являются все выделенные нами риски, за исключением риска возникновения инфляционных процессов, которые, по отношению к компании, является внешним риском.

7 Оценим степень влияния риска на развитие ОАО «РЖД» и определим, на основе данной оценки, алгоритм работы с риском (рисунок 5). Рисунок 5 Степень влияние кадровых рисков на развитие компании ОАО «РЖД» Таким образом, незамедлительной реакции со стороны руководства компании требуют следующие риски: риск неэффективности функционирования организационной структуры; риск несоответствия квалификации сотрудников необходимым требованиями; риск снижения уровня лояльности персонала по отношению к организации; риск сохранения и повышения высокого уровня профессиональной заболеваемости; риск сохранения и повышения высокого уровня производственного травматизма. Также необходимо осуществлять непрерывный мониторинг и оценку риска увеличения удельного веса сотрудников старше 50 лет и риска возникновения инфляционных процессов. Проведенная оценка рисков кадровой функциональной составляющей ОАО «РЖД» позволяет сделать следующие выводы. Многие идентифицированные в ходе анализа кадровые риски имеют высокую вероятность проявление и высокую степень воздействия. Следовательно, необходимо грамотное управление рисками с целью недопущения их реализации как угрозы кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

8 Библиографический список: 1 Борисов А. С., Саушева О. С. Проблемы воспроизводства человеческого капитала в контексте экономической безопасности // Контентус (23). С Илякова И. Е., Саушева О. С. Диагностика интеллектуальной и кадровой составляющих экономической безопасности корпорации: угрозы и условия нейтрализации // Интернет-журнал Науковедение (30) С Катаргина Н.А. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом современной организации // Экономика и управление: проблемы, решения С Курков И. И. Современный экономический человек // ScienceTime (7). С Нечаева Е.С. Анализ и прогнозирование кадровых рисков в организациях / Е. С. Нечаева // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки С Отчет о деятельности в области устойчивого развития 2015 год (ОАО «РЖД») [Электронный ресурс]. Режим доступа: 7 Семенов В. Г. Риск как связь между значительным ущербоми его предпосылками // Российское предпринимательство С Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф, Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права (61). С Холопов А. В. «Общая теория» Дж. М. Кейнса: взгляд 80 лет спустя // Вестник МГИМО (48). С

9 10 Экономическая безопасность организации (предприятия) : учеб. пособие / Л. А. Кормишкина, Е. Д. Кормишкин, И. Е. Илякова Саранск: Издво Мордов. ун-та, с.

УДК 351.861 Новикова Елена Александровна, студентка ФГБОУ ВО «МГУ имени Н.П. Огарева» ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОЙ КОМПОНЕНТЫ ПРИ ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Аннотация: Проблемы финансовой

УДК 334.012 Карага А. Ф., студентка специальности «Экономическая безопасность», Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева, Саранск, Россия Утешева Ю. А., студентка

УДК 65.011 Баранов С. А. студент магистратуры 3 курс, институт экономики и финансов Волгоградский государственный университет Научный руководитель: Русскова Е. Г. профессор, директор института мировой

УДК 657.1 Капустина Мария Юрьевна, студентка экономического факультета ФГБОУ ВПО «Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарёва» АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ПРИЕМ ДИАГНОСТИКИ

1 УДК 33 АБДУЛАЕВА АЙШАТ, МАГОМЕДОВА ЗУХРА ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ Аннотация: В данной статье рассматриваются

ИНДИКАТОРЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ INDICATORS OF ECONOMIC SAFETY ENTERPRISES Санникова И.Н., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономической безопасности, учета, анализа и аудита ФГБОУ ВО

УДК 338.24 Калашникова И.А., студентка 4 курса ЭМФ Ширяева Н. В., к.э.н., доцент кафедры «Финансы и кредит» ФГБОУ ВПО «Ульяновский государственный технический университет», Россия, г. Ульяновск ОЦЕНКА

УДК 351.863:331.108 (571.53) Оценка кадровой безопасности предприятия на примере предприятия ЗАО «Иркутские семена» Иркутского района Иркутской области Старицына C.K., студентка 6 курса дистанционного

УДК: 336.13.051:336.71 Балясова А. А., студентка, Национальный исследовательский Мордовский государственный университет, Саранск, Россия Е-mail: [email protected] Солдатова Д. Ю., студентка, Национальный

УДК: 33.338.462 Экономические науки Сергушина Елена Сергеевна, преподаватель, «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. H.П. Огарёва», г. Саранск E-mail: [email protected]

УДК 330.42 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ФИНАНСОВОГО РИСКА ПРЕДПРИЯТИЯ Калинина Ю.С. Магистрант Северо-Западный институт управления Российской Академии Народного Хозяйства и Государственной Службы при Президенте Российской

УДК 657.622 РОЛЬ ЭКСПРЕСС ДИАГНОСТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ Терловая В.И. к.э.н., доцент, Институт экономики и управления, Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Симферополь, Россия

УДК 331.108.2 Оценка удовлетворенности трудом работников предприятия Деревяшкина Елена Юрьевна, студентка ФГБОУ ВО «Поволжский государственный технологический университет», г. Йошкар-Ола, Россия Аннотация.

УДК 336.64 Кучумова А.А. Магистрант 2 года обучения Национальный исследовательский Томский политехнический университет Институт социально-гуманитарных технологий, Россия, г. Томск СУЩНОСТЬ И РОЛЬ ФИНАНСОВОГО

УДК 336.67 Мягкова Ю.В., магистрант экономического факультета кафедры финансов и кредита Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I Россия, г. Воронеж МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ

УДК 336.64 Экономические науки Рахмукова Юлия Андреевна студентка 4 курса экономического факультета, Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарева ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ

УДК 338 Налисная Е.П. студентка Белгородский университет кооперации, экономики и права Россия, г. Белгород Лутовинина Ю.А. студентка Белгородский университет кооперации, экономики и права Россия, г. Белгород

Коннов Н.И. Экономико-математический анализ ключевых факторов, влияющих на себестоимость продукции ПАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2019.

336.647/.648 Кузнецова Александра Владимировна Новосибирский государственный университет экономики и управления, г. Новосибирск Kuznetsova Aleksandra Vladimirovna Novosibirsk State University of Economics

1 УДК 338.32 НЕЧАЕВА Е.А. студентка ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия СЕРОГОДСКИЙ В.Э. научный руководитель, к.э.н., доцент, ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

УДК 331.101.6:331.107.266 Инвестиционная стратегия и политика финансовых и нефинансовых организаций О.М. Орленко преподаватель Одесский национальный экономический университет Украина г.одесса ИНВЕСТИЦИИ

Рожков Павел Николаевич, магистрант, филиал ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова», г. Воронеж Волкова Марина Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики

УДК 330.322 Учет баланса интересов при оценке инвестиционной привлекательности Жуков Максим Юрьевич, ассистент, ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет», г. Красноярск, Россия Аннотация. В статье анализируется

УДК 336.6 Шайхутдинова Е.М., Студент 3 курс, Экономико-математический факультет Нефтекамский филиал БашГУ Россия, г.нефтекамск Рафиков Р.И., старший преподаватель, Нефтекамский филиал БашГУ Россия, г.

Зайцев Александр Владимирович д-р философии, канд. тех. наук, заведующий аналитической лабораторией, Московский государственный текстильный университет им. А.Н. Косыгина [email protected] управление рисками

УДК 338.2 Сурат Игорь Львович, кандидат экономических наук, ректор НОЧУ ВО «Московский экономический институт», г. Москва e-mail: [email protected] ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

15 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Н.Н. Муравьева, канд. экон. наук, доцент Н.Н. Удалова, старший преподаватель Волжский гуманитарный институт (филиал) ФГАОУ

Петрова С.Н. Повышение эффективности деятельности строительного предприятия // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2018. 6 (июнь). АРТ 290-эл. 0,2 п.л. - URL: http:

Сапунова Т. А., кандидат экономических наук, доцент Академии ИМСИТ Россия, г. Краснодар Козликина Диана Александровна аспирантка Академии ИМСИТ, факультет «Инновационного бизнеса и экономики» Россия, г.

УДК 620.92 А.Н.Агибалова Студент магистратуры 2 года обучения Курского государственного университета Россия,г.Курск ВНЕДРЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Аннотация Одним из важнейших

УДК 005.332.8.002.6:658.5:005.336 ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, КАК ОТРАЖЕНИЕ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Волобуева М.А. магистрант ФГБОУ ВО «Орловский государственный аграрный университет им. Н.В. Парахина».

УДК 330.11 Экономические науки Фадеева Вера Владимировна, преподаватель высшей квалификационной категории ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н. П. Огарёва,

УДК 330.296 МЕТОДИКА РАСЧЕТА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Николаева Л.В. студентка ФГАОУ ВО «Сибирский Федеральный Университет» Красноярск, Россия Ходько А.С. студентка ФГАОУ ВО «Сибирский Федеральный Университет»

УДК Лизина О. М., кандидат экономических наук, доцент кафедры теоретической экономики и экономической безопасности, ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский государственный университет им. Н.

УДК 330.564.22.(470.345) Мышкина Н.П., к.э.н., цент кафедры экономической теории ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарёва» НЕРАВЕНСТВО ДОХОДОВ НАСЕЛЕНИЯ В РЕСПУБЛИКЕ МОРДОВИЯ Аннотация. В статье проведен комплексный

Тематика рефератов по дисциплине «Управленческая экономика» 1) Производственное предприятие основное звено рыночной экономики (рассмотреть на конкретном примере). 2) Экономическая эффективность использования

Силаев Александр Александрович Бородин Александр Владимирович Тульский государственный педагогический университет им. Л.Н. Толстого факультет технологий и бизнеса (магистратура, 1 год обучения) Научный

УДК 334 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Пьянзина Елена Юрьевна, студент Факультета довузовской подготовки и среднего профессионального образования ФГБОУ ВО «Национальный исследовательский Мордовский государственный

УДК 336.64 Кучумова А.А. Магистрант 2-го года обучения Национальный исследовательский Томский политехнический университет Институт социально-гуманитарных технологий Россия, г. Томск ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК 336.6 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ НА ОСНОВЕ АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ Джевицкая Е.С. к.э.н., доцент, Пензенский государственный университет архитектуры и строительства

УДК 338.22:330.101.52 СТАТИСТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ Л.Ф. ИСМАИЛОВА (Сумгаитский государственный университет, Азербайджан) Обосновывается необходимость развития

УДК 338.32 Серогодский Владимир Эдуардович Кандидат экономических наук, доцент кафедры организации аграрного производства, ПГАТУ им. Д.Н. Прянишникова, Россия, г.пермь Гладких Алла Сергеевна студент кафедры

Влияние рыночного риска на устойчивость банковского сектора Российской Федерации в современных условиях Impact of market risk on the stability of the banking sector of the Russian Federation in the present

УДК 336.647/648 ВЛИЯНИЕ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ НА ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Базовкина Е. А. к. э. н., ст. преподаватель кафедры бухгалтерского учета, анализа и финансов ФГБОУ ВО Белгородский

Доминирующую роль в возникновении кадровых рисков играет внутренняя неопределенность процесса функционирования организации, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Статистика свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб организации (даже с риском для себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей организации. Поэтому управление кадровыми рисками не только является сегодня актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а следовательно, и повышения стоимости организации.

Управления кадровыми рисками начинается с их выявления, которое осуществляется на основе систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга, позволяющих:

• оценивать фактический и потенциальный уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность;
• объективно определять категорию работника;
• устанавливать возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на финансовые результаты и стоимость предприятия.

Управление кадровыми рисками базируется на том, что кадровые риски проявляются через:

• а) изменение капитала организации (или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников). К ним следует отнести человеческий, социальный и интеллектуальный капиталы;
• б) реализацию человеческого фактора, что находит отражение в возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных и должностных обязанностей;
• в) имеющийся или создаваемый организацией уровень качества человеческих ресурсов, который оценивается фактическими результатами деятельности работников, зависящими от совокупности их знаний, умений и навыков, а также психофизиологических особенностей каждого сотрудника.

В процессе управления кадровыми рисками осуществляется воздействие на них с целью предотвращения или минимизации рисков. Обоснованность принимаемых решений об управленческом воздействии обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной мотивацией персонала.

В современной управленческой практике выделяют следующие методы управления рисками: 1) избежание; 2) передача, 3) разделение; 4) самострахование; 5) объединение; 6) локализация; 7) диссипация (диверсификация); 8) ограничение; 9) компенсация; 10) предупреждение рисков.

Данные группы методов являются общепринятыми и могут быть использованы для воздействия на различные виды рисков. На рис. 8.3 показана модель адаптации некоторых методов управления применительно к кадровым рискам.

Таким образом, управление кадровыми рисками, являясь элементом риск-менеджмента организации, нацелено на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как безубыточные. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в деятельности службы управления персоналом, а лишь органично вписывается в нее. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в организации реализуются все функции управления персоналом.

Общие методы воздействия на риски		Методы воздействия на кадровые риски
Уклонение от рисков, избежание рисков		Проведение тестирования и аттестации
Передача рисков		Широкое использование контрактной системы
Распределение (разделение) рисков		Делегирование обязанностей, разработка регламентов
Создание (резервирование) фондов		Создание кадровых резервов
Объединение рисков		Создание коллективов, реализация кадровой политики
Локализация рисков		Адаптация работников, преодоление барьеров
Диверсификация рисков		Переквалификация, освоение новых специальностей
Лимитирование рисков		Ротация, разработка должностных инструкций

Рис. 8.3. Модель адаптации общих методов воздействия на риски применительно

к кадровым рискам

Операционные риски: причины возникновения

Операционный риск занимает особое место среди рисков компании и формулируется как риск прямых и косвенных потерь вследствие искаженного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических отклонений, несанкционированных действий персонала и внешнего воздействия. Так как эти рискообразующие факторы частично находятся в сфере влияния менеджмента компании, то существует возможность ограниченного воздействия на источник возникновения операционного риска. По этой причине главным направлением в управлении операционными рисками компании является их минимизация, а не оптимизация, что характерно для иных видов риска.

Доминирующую роль в возникновении операционного риска играет внутренняя неопределенность процесса функционирования компании, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), со сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и со стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.

Процесс управления трудовыми ресурсами компании является непрерывным и должен включать в себя: формулирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и наем работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Менеджмент компании рассматривает человека работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное окружение.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям, а 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика утверждает о том, что только 20 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 80 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.

Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

· недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;

· человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;

· низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.

Формирование системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:

· единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

· непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;

· оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

· наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

• реальной оценке рыночной стоимости компании;
• оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;
• совершенствованию методов управления;
• динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;

· своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.

Построение кадрового профиля компании

Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы). На наш взгляд, в основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:

• категория «Х» (резистентные работники), не способная и не желающая работать;

Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда , которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;

М2 - группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;

М3 - группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;

М4 - группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.

Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей .

В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:

• категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);
• категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);
• категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).

Рациональный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наивысшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.

Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» - это лица, как правило, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.

Принято считать, что к работникам категории «Z», способным и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия крайне высока. По нашему мнению, работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предотвращение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь - значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.

Метод комплексной оценки персонала «ассессмент-центр»

Для составления кадрового профиля персонала компании можно использовать разнообразные, широко апробированные практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. Как нам кажется, при составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр». Психологический ассессмент при подборе и расстановке персонала - это относительно новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью этого метода является то, что он позволяет одновременно решать такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потерь ценных работников и мотивационных рисков. По данным зарубежных психологов критериальная валидность ассессмент-центра достигает 0,75.

В структуру ассессмент-центра входят три группы методов:

· методы фоновой диагностики, т.е. диагностики общих поведенческих черт (личностные и интеллектуальные тесты, тесты интересов и достижений и т.п.);

· методы, ориентированные на «прошлое» поведение (интервью для изучения установок, анализ библиографических данных, использование результатов наблюдений за оцениваемым со стороны коллег из непосредственного окружения, т.е. анализ референций - суждений коллег);

· методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях - деловые игры, анализ трудового поведения в реальной деятельности).

Выбор конкретных диагностических показателей, методик диагностирования, критериев оценки проводится на основании профессиограммы (перечня требований), соответствующей конкретной должностной позиции оцениваемого в организационной структуре управления компанией. Профессиограммы образуют системный базис ассессмент-центра и являются основой для проектирования процедур оценки. Технология ассессмент-центра включает в себя следующие основные методические этапы:

· анализ требований, выдвигаемых должностью (профессией) и составление профессиограмм;

· выбор метода вынесения оценочных суждений;

· планирование и проведение ассессмент-центра;

· агрегирование и интерпретация полученных данных.

Результаты построения рискового кадрового профиля персонала компании позволяют разработать комплекс кадровых стратегий по предупреждению (минимизации) рисков. Обоснованность принимаемых решений по кадровым стратегиям обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной системой мотивирования персонала. К числу известных методов управления рисками, каждому из которых может соответствовать определенная кадровая стратегия, относят: уклонение (избегание), передачу, разделение, самострахование, объединение, локализацию, диверсификацию, ограничение, компенсацию, предупреждение. По нашему мнению, в современных российских условиях особое внимание менеджмент компаний должен уделять разработке и реализации стратегий по предупреждению (минимизации) демографических, квалификационно-образовательных и мотивационных кадровых рисков.

глубокого и качественного взаимодействия содержания всего спектра научных исследований и учебных дисциплин управленческого образования.

Библиографический список

1. Афанасьев В.Я. Становление научной школы управления / Проблемы управления / В.Я. Афанасьев, А.В. Райченко. - М.: ПТПУ. - 2012. - № 5.

2. Исследование развития теории управления социально-экономическими системами: мо-ногр. / Под ред. В.А. Козбаненко. - М.: ГУУ, 2012.

3. Козлова О.В. Научные основы управления / О.В. Козлова, И.Н. Кузнецов. - М.: Экономика, 1968.

4. Райченко А.В. О соотношении управления и менеджмента как научных категорий / Высшее образование сегодня. - 2011. - № 2.

5. Теория менеджмента / Под редакцией В.Я. Афанасьева. - М.: Юрайт, 2013.

А.Е. Митрофанова

КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые слова: кадровые риски, управление персоналом, сфера возникновения риска, объект риска.

В вопросе определения кадровых рисков практики зачастую поступают бессистемно, перечень рисков должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота представлений о кадровых рисках организации прямо связана с надежностью обеспечения ее безопасности .

Классификация рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками. Кадровые риски по своей природе являются сложными рисками, что обусловливает достаточно многообразную классификацию кадровых рисков . В основу предлагаемой классификации кадровых рисков заложены принципы комплексности, преемственности, иерархичности, автономности, гибкости

С учетом того, где локализованы кадровые риски, их разделяют на две большие группы: внешние и внутренние. Внешние кадровые риски - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность.

К внешним кадровым рискам относятся:

Политические - несовершенство законодательной базы, деятельность общественных организаций, движений, партий и т.д.,

Экономические - инфляционные процессы, сложная ситуация на рынке труда

© Митрофанова А.Е., 2013

Социально-демографические - попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.), деятельность криминальной среды и др.;

Природно-климатические - наводнения, оползни и т. п.; техногенные факторы;

Рыночные (конкурентные) - наличие у конкурентов более привлекательных условий труда, переманивание сотрудников, оказание внешнего давления на сотрудников (подкуп, шантаж) и пр.

К внутренним относятся кадровые риски, источники которых находятся внутри организации. Они могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Не следует забывать и том, что между внешними и внутренними кадровыми рисками существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например, конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.

Внутренние кадровые риски, в свою очередь, по источникам риска, подразделяются на личностные риски и риски системы управления персоналом. Личностные риски возникают вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств персонала предприятия. В свою очередь, личностные риски включают в себя следующие виды:

Биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, способности);

Социально-психологические риски (демотивированность, лояльность, выполняемые социальные роли, межличностные конфликты);

Моральные риски (верования, убеждения, ценности, культура);

Интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);

Экономические риски (творческий и профессиональный потенциал, квалификация, опыт работы);

Риски неблагонадежности (недальновидность, халатность, внезапное изменение материального положения, доверчивость, лживость, наличие судимости и др.).

Риски системы управления персоналом дифференцированы по подсистемам системы управления персоналом:

1) риски, связанные с планированием и маркетингом персонала, в т.ч.:

Отсутствие выделения должностей, со стороны которых могут исходить наиболее опасные угрозы безопасности;

Неэффективное определение необходимой численности персонала (либо отсутствие такового);

Неоптимальный количественный состав;

Насбалансированность гендерных, возрастных и образовательных групп персонала;

Низкие квалификационный уровень и др.;

2) риски, связанные с трудовыми отношениями, включающие:

Наличие конфликтов интересов работников и работодателя;

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

Несформированность политики честности по отношению к клиентам, работникам и работодателю;

Отсутствие мер по выявлению, предупреждению и пресечению нежелательных действий со стороны сотрудников, могущих повлечь нанесение вреда интересам организации и др.;

3) риски условий и охраны труда, включающие:

Отсутствие мер по сохранению и поддержанию физического и психологического здоровья персонала;

Неэффективные социально-экономические условия труда;

Неблагоприятные психофизиологические и санитарно-гигиенические условия труда;

Неэффективная организация труда персонала;

Нерациональные режимы труда и отдыха и др.;

4) риски мотивации персонала, в.т.ч.:

Отсутствие программы мотивации персонала;

Отсутствие системы материальной ответственности;

Отсутствие у работников мотивации к внесению инициативных предложений по повышению безопасности организации;

Отсутствие стимулирования закрепления кадров;

Отсутствие механизмов выявления мотивов и причин увольнения ценных сотрудников и места их последующего трудоустройства и др.;

5) риски обучения и развития персонала, в т.ч.:

Отсутствие связи обучения и оценки результатов;

Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний;

Отсутствие взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации;

Плохое качество обучения и др.;

6) риски деловой оценки персонала, включающие:

Отсутствие оценки различных форм проявления нелояльности и неблагонадежности работников организации;

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на деловую оценку;

Субъективность методов деловой оценки персонала;

Оценка работника не по результатам деятельности, а по личностным качествам;

Изменение стандартов в ходе деловой оценки;

Использование узкого диапазона оценок;

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности;

Отсутствие выводов деловой оценки, управленческих решений и др.;

7) риски социального развития персонала, в т.ч.:

Отсутствие условий, направленных на повышение лояльности сотрудников;

Отсутствие дополнительных социальных гарантий сокращаемому персоналу и содействия в трудоустройстве;

Отсутствие социального пакета с учетом требований безопасности со стороны организации и работника и др.;

8) риски неэффективной организационной структуры, в т.ч.:

Необоснованность численности персонала с учетом стратегии развития организации;

Нерациональность оргструктуры организации;

Отсутствие службы управления персоналом;

Неэффективное функциональное распределение ответственности и обязанностей по управлению персоналом и др.;

9) риски правового обеспечения, включающие:

Отсутствие контроля над соблюдением работником действующего трудового и гражданского законодательства при выполнении трудовых обязанностей;

Отсутствие мер по минимизации материальной ответственности работника и работодателя по возникающим трудовым спорам;

Отсутствие локальных нормативных актов, касающихся обеспечения кадровой безопасности и др.;

10) риски информационного обеспечения, включающие:

Отсутствие информационно-разъяснительной работы с сотрудниками организации о правилах проведения конфиденциальных деловых переговоров, общения с клиентами, тактике поведения при попытках вербовки и шантажа, обеспечения информационной безопасности работодателя в рабочее и в нерабочее время;

Несвоевременное и качественное обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для выполнения трудовых обязанностей и др.

Как было показано выше, по объекту риска кадровые риски подразделяются на риски персонала, риски организации, риски государства. В свою очередь среди рисков персонала можно назвать риск нарушения прав и свобод личности, физического и психического насилия на работе, унижения чести и достоинства, риск повреждения здоровья, риск потери работы, риски снижения дохода. К кадровым рискам организации можно отнести риск снижения материальных активов, риск потери информационных ресурсов, риск формирования негативного имиджа компании, риск банкротства. Государственные кадровые риски включают в себя риск дефолта, риск социальной нестабильности и напряженности в обществе, риск протестов населения, забастовок трудящихся, риск недоверия населения и отставки правительства.

По систематичности проявления различаются систематические кадровые риски, связанные со сложившимися в организации условиями, например: риски кадровой политики, коммуникационные риски и др.; и несистематические кадровые риски, обусловленные реализацией конкретных решений и проектов, например, риски нарушения сроков выполнения работ из-за ошибок или нарушений персонала.

По результатам деятельности различаются чистые кадровые риски, которые обусловлены только возможностью потерь по вине персонала, например: риски потери трудоспособности; риски мошенничества и хищений и др.; и спекулятивные кадровые риски, связанные с возможностью как потерь, так и увеличения доходов, например, риски подбора персонала, риски организационной культуры и т.п.

По критерию потенциальных размеров ущерба кадровые риски подразделяются на локальные, средние, значительные и глобальные (стратегические) кадровые риски.

По степени регулярности потенциального проявления риска можно выделить разовые или случайные, регулярные и постоянные кадровые риски.

По степени чувствительности к кадровым рискам различных групп заинтересованных лиц следует выделять допустимые, приемлемые и недопустимые кадровые риски.

По степени правомерности могут быть выделены оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) кадровые риски.

Кроме того в зависимости от причин возникновения кадровые риски можно подразделить на случайные (не умышленные) и не случайные (целенаправленные).

Проявление любого из кадровых рисков представляет для организации определенную угрозу.

Библиографический список

1. Бадалова А.Г. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. - 2005. - № 7. - С. 92-98.

2. А.Г. Бадалова, К.П. Москвитин // Российское предпринимательство, 2005. № 7. - C. 92-98.

3. Смагулов А.М. Воздействие кадровых рисков на стратегию управления персоналом железнодорожного транспорта Казахстана [Электронный ресурс]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Михневич О.Н. Стратегический подход к управлению кадровыми рисками организации // Интеграл. - 2009. - №. 4. - C. 94-95.

5. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. - 2009. - № 6. - С. 38-43.

Ю.А. Соколова

РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Ключевые слова: модернизация, корпоративное управление, корпоративные стратегии, управленческие решения, совет директоров.

В настоящее время актуальной становится задача разрыва порочного круга «отсталое корпоративное управление - отсталая экономика», без чего немыслима ориентация российской экономики на модернизацию и инновационное развитие. Актуальность этой проблемы для того или иного предприятия выражается в необходимости осуществления преобразований, которые позволят не только преодолеть негативные и выйти на позитивные результаты, но и добиться с помощью системы мер институционально-экономического и организационно-управленческого характера укрепления и эффективного использования потенциала корпоративного управления, которое является технологией выработки ключевых решений и контроля за их реализацией, а также корректировки на самом верхнем уровне - стратегического управления и контроля, осуществляемых собственниками компаний и их представителями.

Однако классическая система корпоративного управления в современных условиях не справляется со своей, пожалуй, самой важной функцией - созданием и воплощением в жизнь эффективных корпоративных стратегий. Конечно, базовые механизмы и принципы классической системы корпоративного управления следует рассматривать как необходимое, а не достаточное условие построения компании, обладающей высокой эффективностью корпоративных стратегий. Для достижения высокой эффективности исполнения корпоративных стратегий принципиальным является вопрос о процессе формирования корпоративных стратегий. В концепции классической системы корпоративного управления стратегическая функция совета директоров трактуется как ограниченная. В соответствии с ней, данную функцию рассматривают как формирование директорами широкого стратегического направления деятельности и установление рамок для менеджмента. Практически это означает, что менеджмент полностью отвечает за разработку стратегии, а совет директоров лишь принимает или не принимает её. Такое положение дел отрицательно сказывается на времени коррекции стратегических решений. Подоб-

© Соколова Ю.А., 2013