BSC (Balanced Scorecard) och Business Studio

Irina Loshchilina

Konsult för State Corporation "Modern Management Technologies"

Artikeln diskuterar metodiken för att bygga och implementera ett balanserat styrkort (BSC). Artikeln är avsedd för affärsanalytiker, BSC-implementeringskonsulter och IT-proffs.

Bedömning av behovet av att bygga en företagsstrategi

Idag, för att lyckas i en dynamisk miljö, behöver företag snabbt kunna anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden och överträffa sina konkurrenter vad gäller kvalitet, servicehastighet, bredd i sortiment och pris på produkter.

Endast ett snabbt mottagande av information om företagets verksamhet kommer att hjälpa ledningen att fatta ett beslut i tid. Samtidigt måste företagets operativa agerande vara samordnat och inriktat på att uppnå vissa långsiktiga mål, annars finns det risk att stanna kvar. För att göra detta måste företaget kunna identifiera sin strategi korrekt och mobilisera alla resurser för att uppnå sina strategiska mål.

Mycket i utvecklingen av företaget kan bero på en korrekt och tydligt formulerad strategi. Det är viktigt att förstå att en väl utformad strategi bara är halva striden. Det måste fortfarande implementeras framgångsrikt.

Hur ser strategin ut? Formella representationer av olika företag om strategin skiljer sig åt. Presentationsalternativen sträcker sig från en enda bild med fem nyckelord till ett imponerande dokument fullt av olika tabeller med titeln "Långsiktig planering".

Många menar att innehållet i strategin spelar en nyckelroll och presentationsformen är sekundär. Gradvis överger chefer denna synvinkel, eftersom de förstår att strategier bara kan implementeras framgångsrikt när de förstås av företagets anställda. Genom att beskriva strategin i en mer eller mindre ordnad form ökar vi sannolikheten för ett framgångsrikt genomförande.

Ett av verktygen för att presentera i en begriplig form är ett balanserat styrkort (Balanced ScoreCard, BSC).

Ett balanserat styrkort är ett system för strategisk ledning av ett företag baserat på att mäta och utvärdera dess effektivitet på en uppsättning optimalt utvalda indikatorer som speglar alla aspekter av organisationens aktiviteter, både finansiella och icke-finansiella. Systemets namn speglar balansen som upprätthålls mellan kortsiktiga och långsiktiga mål, finansiella och icke-finansiella indikatorer, huvud- och hjälpparametrar samt externa och interna aktivitetsfaktorer.

För närvarande finns det inte många exempel på framgångsrik tillämpning av det balanserade styrkortet i praktiken, för när man implementerar Balanced ScoreCard måste man möta olika problem. De allvarligaste problemen handlar oftast om felaktig tolkning av metodiken eller organisatoriska frågor. Arbetsintensiteten för att utveckla ett balanserat styrkort och bristen på billiga och effektiva mjukvaruprodukter är också problem som man måste möta i den praktiska implementeringen av BSC.

Effektiviteten av ett balanserat styrkort beror på kvaliteten på dess genomförande. Införandet av ett balanserat styrkort genomförs i fyra steg:

Förberedelse för att bygga BSC;
Bygga en BSC;
BSC kaskad;
Övervakning av genomförandet av strategin.

Implementering av strategiimplementeringsmetodik idag är kontinuerligt kopplat till automatisering. Implementeringen av Balanced ScoreCard, till exempel med hjälp av Microsoft Excel, eller utan något informationsstöd alls, är endast möjlig i de inledande stadierna av BSC-implementeringen eller i små organisationer. Om ett företag har som mål att införa ett balanserat styrkort för flera strukturella divisioner och med jämna mellanrum förfinar och justerar dem, är det omöjligt att göra utan att använda informationsteknologins fördelar.

För närvarande har BSC-utvecklare följande programvaruprodukter till sitt förfogande: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Låt oss överväga mer i detalj metodiken för att utveckla och implementera ett balanserat styrkort. För att illustrera de viktigaste stegen i att bygga ett Balanced ScoreCard kommer vi att använda programvaran Business Studio 2.0.

Förbereder för att bygga ett balanserat styrkort

I förberedelsestadiet för att bygga en BSC är det nödvändigt att utveckla en strategi, bestämma utsikterna och bestämma för vilka organisatoriska enheter och nivåer ett balanserat styrkort ska utvecklas.

Det är viktigt att alltid komma ihåg att BSC är ett koncept för att implementera befintliga strategier, inte att utveckla fundamentalt nya strategier. Du måste först slutföra utvecklingen av strategin och sedan fortsätta med att skapa ett balanserat styrkort.

När man bestämmer för vilka avdelningar Balanced ScoreCard kommer att utvecklas, bör följande beaktas: ju fler avdelningar i företaget är strategiskt styrda med en BSC, desto bättre är det möjligt att kaskadera (dekomponera, överföra) viktiga mål från övre nivån till de nedre.

En av de viktiga aktiviteterna för att förbereda utvecklingen av ett balanserat styrkort är valet av perspektiv.

Varje strategiutvecklingsmodell kan göra anspråk på att vara komplett endast om den innehåller svar på frågor relaterade till olika delar av företaget.

Det räcker inte att bara sätta upp ekonomiska mål när man implementerar ett balanserat styrkort om det inte är klart hur dessa mål kommer att uppnås. På samma sätt blir det inte helt korrekt att sätta mål isolerade från varandra. I detta fall förblir relationerna mellan individuella mål och deras inflytande på varandra opåverkade. Detta innebär att man måste ta hänsyn till alla viktiga aspekter av företaget.

Hänsyn till olika perspektiv vid utformningen och genomförandet av strategin är ett utmärkande drag för konceptet med ett balanserat styrkort och dess nyckelelement. Formuleringen av strategiska mål, valet av indikatorer och utvecklingen av strategiska åtgärder i flera perspektiv är utformade för att ge en heltäckande genomgång av företagets verksamhet.

Ris. 1. Perspektiv för BSC

Företag som formulerar sin strategi för ensidigt vänder sig inte nödvändigtvis mot enbart finans. Det finns företag som är för kundfokuserade och glömmer sina ekonomiska mål. Vissa företag kan vara alltför processorienterade och inte uppmärksamma marknadsaspekter. Införandet av ett balanserat styrkort ger i sin tur en likvärdig hänsyn till flera perspektiv och hjälper till att undvika en sådan bias.

Baserat på sin empiriska forskning visade Robert Kaplan och David Norton att framgångsrika företag tar hänsyn till minst fyra perspektiv i sin BSC (Fig. 1):

Finansiera;
Kunder;
Interna affärsprocesser;
Utbildning och utveckling.

Dessa fyra perspektiv ska ge svar på olika frågor, nämligen:

Finansiellt perspektiv: Vilken bild av oss själva behöver vi skapa med våra aktieägare för att nå ekonomisk framgång?;
Kundperspektiv: Vilken typ av självbild behöver vi skapa med våra kunder för att förverkliga vår framtidsvision?;
"Interna affärsprocesser" Perspektiv: I vilka affärsprocesser måste vi utmärka oss för att möta behoven hos våra aktieägare och kunder?;
Lärande och utvecklingsperspektiv: Hur ska vi behålla förmågan att förändra och förbättra för att förverkliga vår framtidsvision?

Enkelhet och närvaron av tydliga logiska relationer mellan BSC-perspektiv gör det möjligt att uppnå en förståelse för de processer som äger rum i företaget på alla utförares nivå.

Bygga ett balanserat styrkort

I det första steget av att bygga ett Balanced ScoreCard utvecklas ett Balanced ScoreCard för en organisationsenhet. Det kan vara ett företag som helhet, en division eller en avdelning.

I det här fallet utförs konstruktionen av BSC genom att utföra följande steg:

Specificering av strategiska mål;
Att koppla samman strategiska mål med orsakskedjor - bygga en strategisk karta;
Val av indikatorer och bestämning av deras målvärden;
Utveckling av strategiska åtgärder.

Specifikation av de strategiska målen för det balanserade styrkortet

Ris. 2. Strategiska mål för BSC

I allmänna termer är ett mål en beskrivning av det önskade tillståndet för något i framtiden. Detta tillstånd kan uttryckas i orden: "att förse kunder med våra produkter inom en kort tidsperiod." Du kan ange formuleringen med hjälp av indikatorer och deras målvärden: "leveranstid mindre än 36 timmar."

För att bygga ett strategiskt ledningssystem är det nödvändigt att dekomponera (bryta ner, strukturera) företagets strategi i specifika strategiska mål som speglar olika strategiska aspekter i detalj. Genom att integrera individuella mål kan orsak-och-verkan-relationer dem emellan etableras så att hela uppsättningen av mål speglar företagets strategi.

Varje strategiskt mål är förknippat med ett av utsikterna för utvecklingen av organisationen (Fig. 2).

Du bör inte definiera för många strategiska mål för den högsta nivån i organisationen. Maximalt 25 mål räcker. För många mål i ett styrkort indikerar organisationens oförmåga att fokusera på huvudsaken, och gör också att de formulerade målen inte är strategiska för den organisationsnivå där styrkortet utvecklas. Utvecklingen av taktiska och operativa mål bör uppmärksammas i systemen för indikatorer för underavdelningar av de lägre nivåerna av organisationsstrukturen.

Bygga en strategisk karta över ett balanserat styrkort

Att fastställa och dokumentera orsakssamband mellan individuella strategiska mål är en av huvuddelarna i BSC.

Etablerade orsak-och-verkan-samband återspeglar förekomsten av beroenden mellan individuella mål. Strategiska mål är inte oberoende och isolerade från varandra, tvärtom är de nära besläktade med varandra och påverkar varandra. Uppnåendet av ett mål tjänar uppnåendet av ett annat, och så vidare, upp till huvudmålet för organisationen. Länkar mellan olika mål syns tydligt på grund av orsakskedjan (Fig. 3). De som inte bidrar till förverkligandet av huvudmålet är uteslutna från övervägande.

Orsakskedjan är ett praktiskt verktyg för att få ner BSC till de lägre organisatoriska nivåerna.

En strategisk karta används för att grafiskt visa sambandet mellan strategiska mål och framtidsutsikter.

Ris. 3. Orsakssamband mellan strategiska mål

Val av indikatorer på graden av uppnående av strategiska mål

BSC-poängen (rutorna i figur 3) är målmätare. Indikatorer (fig. 4) är ett sätt att bedöma framstegen mot genomförandet av det strategiska målet.

Användningen av indikatorer syftar till att konkretisera det system av mål som utvecklats under den strategiska planeringen och att göra de framtagna målen mätbara. Indikatorer kan endast identifieras när det finns klarhet om målen. Att välja rätt mätvärden är en sekundär fråga, eftersom inte ens de bästa mätvärdena hjälper ett företag att lyckas om målen är fel. Det rekommenderas att inte mer än två eller tre indikatorer används för vart och ett av de strategiska målen.

Utan mål är indikatorer utformade för att mäta strategiska mål meningslösa. Bestämning av målvärden för förvaltningsindikatorer orsakar svårigheter inte bara vid utvecklingen av BSC. Den grundläggande svårigheten med att bestämma målvärdet för en viss indikator är att hitta en realistiskt uppnåelig nivå.

Som regel utvecklas ett balanserat styrkort för en period som motsvarar den långsiktiga perioden av strategisk planering (3-5 år). Samtidigt bestäms långsiktiga målvärden för fördröjda indikatorer (indikatorer som talar om de slutliga målen för företagsstrategin). Eftersom implementeringen av strategin även genomförs under innevarande år, sätts målvärden även för den medellång sikt (1 års) perioden - för ledande indikatorer (indikatorer som förändras över tiden under en kort tidsperiod). Därmed uppnås en balans mellan systemet med indikatorer för långsiktiga och kortsiktiga mål.

I Business Studio 2.0-systemet är innehållet i kortsiktiga planer detaljerat efter perioder (kvartal, månader, veckor, dagar) och uttryckt som planerade värden av indikatorer. Indikatorer och deras målvärden (värden som är planerade att uppnås) ger ledningen snabba signaler baserade på avvikelser från det faktiska tillståndet från det planerade, det vill säga de faktiska kvantitativa resultaten som erhålls jämförs med de planerade.

Så, indikatorn är en mätare som visar graden av uppnående av målet. Men det är också ett verktyg för att utvärdera effektiviteten och effektiviteten i en affärsprocess. Indikatorer tjänar både till att bedöma effektiviteten i processer och för att samtidigt bedöma graden av uppnående av målet.

Ris. 4 BSC-indikatorer

Strategiska aktiviteter för att uppnå strategiska mål

Att uppnå strategiska mål innebär implementering av relevanta strategiska åtgärder. ”Strategiska aktiviteter” är en allmän term för alla aktiviteter, projekt, program och initiativ som genomförs för att nå strategiska mål.

Fördelningen av företagets projekt enligt det balanserade systemets mål skapar tydlighet i förståelsen av vilket bidrag det eller det projektet ger för att uppnå strategiska mål. Om projekt inte ger ett betydande bidrag till att de strategiska målen uppnås bör de ses över för att se hur de bidrar till att uppnå de grundläggande målen. Om en eller annan strategisk händelse inte ger ett betydande bidrag till uppnåendet av grundläggande mål, är behovet av dess genomförande ytterst tveksamt.

Cascading Balanced Scorecard

Cascading leder till en förbättring av kvaliteten på strategisk ledning i organisatoriska enheter som är involverade i att bygga ett balanserat styrkort, eftersom mål och strategiska aktiviteter från högre enheter sekventiellt kan överföras till BSC för lägre organisatoriska enheter - detta är vertikal integration av mål.

Vid överlappning gäller strategin som anges i företagets Balanced ScoreCard för alla ledningsnivåer. De strategiska målen, måtten, målen och förbättringsåtgärderna konkretiseras sedan och skräddarsys mellan avdelningar och team. Det vill säga företagets balanserade styrkort bör kopplas till BSC för underavdelningar, avdelningar och individuella arbetsplaner för anställda. Baserat på BSC för sin division, utvecklar varje avdelning sin egen BSC, som måste överensstämma med företagets BSC. Därefter tar varje medarbetare, med medverkan av avdelningschefen, fram sin egen individuella arbetsplan. Den här planen fokuserar mer på att leverera verkliga resultat på arbetsplatsen snarare än på uppgifter eller förbättringsåtgärder.

Sålunda, vid kaskadkoppling, etableras en brygga mellan successiva nivåer i hierarkin, längs vilken företagsstrategin sekventiellt sjunker.

Övervakning av genomförandet av strategin

För att förbättra det balanserade styrkortet måste högsta ledningen och de ansvariga ständigt se över och utvärdera organisationens prestationer.

Strategiska mål kännetecknas av en hög grad av relevans för företaget och denna relevans bör bedömas minst årligen. När du gör det är det nödvändigt att utvärdera:

Är de valda indikatorerna lämpliga för att bedöma graden av uppnående av de utvecklade målen?;
Hur lätt är det att beräkna indikatorvärden?;
Har den strukturella indelningen nått målvärdena för de utvecklade indikatorerna?;
Har målvärdena för indikatorer för högre enheter uppnåtts?;
Vilket bidrag bidrar den aktuella strukturella enheten för att uppnå målen för de övre nivåerna?

Utvärderingen av indikatorer är i första hand för att förstå möjligheten att beräkna det faktiska värdet av indikatorn baserat på rapporteringsperiodens data. Dessutom är det nödvändigt att jämföra planfakta på värdena för de utvecklade indikatorerna med förtydligandet av orsakerna till avvikelser. En sådan analys åtföljs av antingen en justering av indikatorns målvärde eller utveckling av korrigerande åtgärder som syftar till att uppnå det tidigare uppsatta målvärdet.

Den lägre nivån BSC bör alltid utvärderas för att hjälpa till att uppnå målen på högre nivå.

Dessutom är det tillrådligt att förutsäga målvärdena för indikatorer under en lång tidsperiod.

Vad får företaget som resultat av implementeringen av ett balanserat styrkort?

Låt oss summera några mellanresultat. Vad får företaget som ett resultat av beskrivningen av strategin och dess konsekventa implementering med hjälp av Balanced ScoreCard-metoden? Den första och viktigaste är koncentrationen av insatserna på strategiskt viktiga områden för företaget. Företagets huvudmål bestäms, medlen för att uppnå det (strategiska mål) beskrivs, målen är kaskaderade av avdelningar. Det andra resultatet, respektive, är närvaron av strategiska mål för varje division - det vill säga alla förstår vad som behöver göras. Det tredje resultatet är möjligheten till en tydlig förståelse av åtgärdernas effektivitet. Närvaron av indikatorer för varje mål för att uppnå det gör det möjligt för varje deltagare i processen att förstå sin roll i genomförandet av företagets strategi. Och slutligen är det fjärde resultatet kontrollen och hanterbarheten av processen att implementera strategin uppifrån och ner. Företaget, i händerna på sina ledare, blir ett effektivt verktyg för att nå målet.

Fördelar med en dator framför penna och papper

Allt ovanstående är ganska möjligt utan användning av någon automatisering. Dessutom använde ett antal framgångsrika företag liknande metoder i slutet av 1800-talet, då datortekniken inte var så avancerad som den är idag. En annan fråga är om det är bekvämt att arbeta med penna och papper, kommer automatisering i något skede att öka effektiviteten i att implementera strategin? Naturligtvis är penna och papper bara en symbol. Insamling och viss bearbetning av indikatorer är ganska genomförbart med minst samma Microsoft Excel. Men målen kan förändras, betydelsen av vissa indikatorer efter tidens tand kommer att överskattas, vissa element som vi ansåg vara oviktiga kommer att börja spela en stark roll ... Ledaren måste kunna reagera på förändringar och göra ändringar i sin planera så snabbt som möjligt - trots allt tar varje steg, gjort i fel riktning, oss bort från målet.

Som regel är huvudproblemet för företag som har beslutat att implementera denna strategiimplementeringsmetod inte hur man automatiserar skapandet av ett träd av mål och indikatorer eller konstruktionen av en strategikarta, utan hur man automatiskt ständigt förser BSC med färska data och hålla dem i fungerande skick. Utan detta är operativ kontroll över genomförandet av strategin omöjlig. Till exempel kan du använda mekanismen för att samla in indikatorvärden med hjälp av utskick, implementerad i programvaran Business Studio 2.0 (fig. 5). Medlen för att samla in värdena för indikatorer som inte finns i informationssystemet är Microsoft Excel-filer som automatiskt skickas till artister och sedan importeras till systemet.

För varje individ som ansvarar för att mata in indikatorvärdena i systemet genereras ett dynamiskt brev med instruktioner för att fylla i rapporteringstabellen. Business Studio 2.0-systemet hittar alla indikatorer för en given individ och genererar en Microsoft Excel-fil som innehåller en tabell med indikatorer som denna individ är ansvarig för att mata in värdena för. Denna fil bifogas brevet och sedan skickas dessa brev med filer till den elektroniska adressen (e-post) för en person som finns lagrad i systemkatalogen.

Ris. 5. Mekanism för att samla in indikatorvärden med hjälp av e-postlistor

Därefter fyller individer i filerna med de faktiska värdena för indikatorerna och placerar dem i en specifik mapp på filservern eller skickar dem till systemadministratören. Systemet läser automatiskt filerna från mappen och laddar upp dem till sin databas.

I detta skede slutar insamlingen av indikatorvärden.

Ett balanserat styrkort, som alla andra ledningsverktyg, bör justeras i takt med att företaget utvecklas och den yttre miljön förändras. Miljön där företaget verkar är vanligtvis mycket dynamisk, vilket leder till anpassning av strategiska mål. Och detta kräver i sin tur ständig uppdatering av indikatorer för att uppnå dessa mål. Men i de flesta fall händer inte detta, vilket gör det balanserade styrkortet för prestanda i bästa fall omöjligt, om inte direkt skadligt.

De insamlade indikatorvärdena bör göras tillgängliga för intressenter för analys. För att göra detta innehåller systemet en uppsättning förkonfigurerade rapporter, som vid behov kan ändras eller kompletteras med nya. Planerade och faktiska värden för individuella indikatorer presenteras i BSC-rapporter i dynamik under flera perioder. Analysperioden kan väljas av användaren i Business Studio 2.0-systeminställningarna.

Den hårda konkurrensen som moderna företag lever och verkar i dikterar behovet av att förbättra effektiviteten i varje aspekt av företaget. Management är inget undantag. Chefen behöver verktyg för sitt arbete precis som alla andra medarbetare. Tekniken som beskrivs av oss är inte lika komplicerad som effektiv, och tillgången på mjukvaruverktyg för dess implementering gör att du kan utföra detta arbete i realtid.