Nyckelprocesser för projektgenomförande

Innan vi överväger förfarandena för genomförandet av en investeringsåtgärd måste vi göra en kort utflykt till processerna för dess genomförande. Samtidigt måste genomförandet av projektet nödvändigtvis övervägas både ur synvinkeln att hantera en unik uppgift och ur synvinkeln av verkliga åtgärder som vidtagits för att uppnå resultatet. I denna förståelse kommer internationella och nationella standarder inom området för projektledning att hjälpa oss.

Gemensamma standarder

Det är lämpligt att studera mekanismen för projektgenomförande från en bredare position än bara baserad på åtgärder för att organisera genomförandet och direkt lösning av en uppsättning uppgifter. Men en snäv syn på genomförandet av kapitalinvesteringsprojekt (IP) är också viktig. Detta innebär att initiering, slutförande och även planering är säkerhetsrutiner för att utföra arbetet på ett kvalitetsmässigt sätt. Men organisationen av utförande, kontroll och faktiskt stegen för implementering är de definierande processerna för projektet. Dessutom, om den första och andra är projektledningsförfaranden baserade på ett regelverk, så är den tredje kärnan i ledarskapens kreativitet hos dess ledare i en viss situation.

Genomförandet av investeringsprojekt är vanligtvis indelat i faser, stadier av livscykeln, förvaltningsprocesser. För diskret uppfattning av designuppgiften används också ett funktionellt tillvägagångssätt, som delar upp implementeringsledningen i ett antal ledningsfunktioner. Detta tillvägagångssätt visas tydligt i PMI-standarden. Den femte upplagan av PMBOK Guide noterar den diskreta karaktären hos förvaltningsprocesser. Samtidigt fokuserar utvecklarna av standarden på den nära interaktionen och sammanvävningen av procedurer med varandra. Dessa processer är faktiskt ibland djupt integrerade i varandra.

Ett exempel på integration av projektstyrning och genomförandeprocesser. Källa: PMBOK Guide 5

Sammansättningen av kontrollprocessgrupperna visas i diagrammet ovan. Den visar ett exempel på integrationssamverkan mellan ett antal hanteringsprocedurer. Faktum är att end-to-end-exekveringsprocesser inte klarar sig utan övervakning och kontroll, såväl som planering, initiering och avslutande av en händelse. Samtidigt bör det förstås att topparna i arbetskontrollaktiviteten ligger mycket nära aktivitetstopparna i utförandeorganisationen.

Diagram över aktivitet i grupper av processer och deras interaktion. Källa: PMBOK Guide 5

Betrakta ett annat litet exempel på samspelet mellan projektledningsprocesser under det direkta utförandet av arbetet. Anta att projektgruppen, när de löste problem, stötte på ett antal objektiva orsaker till vilka kritiska avvikelser har ackumulerats i termer av deadlines och vissa budgetposter. Det fanns ett behov av att göra ändringar i den konsoliderade planen. Vid utgången av utförandeorganisationens processer uppstår en begäran om ändringar (1) från inlämnandet av PM, som behandlas på integrationsnivån för kontrollåtgärder. Beslutet att acceptera ändringar återförs till exekveringsprocesserna (2). Sedan utlöser ändringarna omläggningsproceduren (3), och de ändrade planerna levereras till teamet med en modifierad uppsättning uppgifter, deadlines och resurser (4).

Metod för projektgenomförande

Chefen för IP, efter att ha tagit på sig en unik investeringsuppgift, organiserar arbetet inom funktionella områden och fem förvaltningsprocesser, som är strukturerade och metodiskt utvecklade i standarderna. Denna logik tillåter PM att effektivt organisera utförandet av arbetet, effektivisera interaktionen, fatta beslut i tid och uppnå det planerade resultatet. Det specifika med projektinvesteringsuppgifter kräver att chefen går in i projektet korrekt och på ett kompetent sätt lämnar det. Det sömlösa genomförandet av in- och utträde säkerställs av processerna för initiering, planering och slutförande.

Av central betydelse är två parallella processer för att organisera och övervaka implementeringen av IP. Detta inkluderar även rutiner för att övervaka, samla in och analysera rapporter. När en PM har en projektplan, en evenemangsbudget kan han enkelt förhandla med artister bland teammedlemmarna och tredjepartsentreprenörer. Sådana avtal uppstår antingen på nivån för juridiskt formaliserade avtal eller på nivån för uppgifter som ska fastställas.

Chefen närmar sig potentiella ansvarsfulla resurser med en enkel fråga: "Kommer du att ta det eller inte?" Mikrokontrakt uppstår och utförandefasen börjar. Att hantera uppgiftsutförare tar upp PM:s huvudsakliga tidsbudget. Dessutom behöver chefen se till att upprätthålla finansiering enligt betalningskalendern, säkerställa teambuilding och teamutveckling. bildar reserver för risker, organiserar kvalitetsförbättringsåtgärder, samordnar tilldelade anställdas agerande och arbetets framsteg. Nästan samtidigt med detta genomförs kontrollåtgärder. Övervakning och kontroll är föremål för:

• mellanliggande och slutliga resultat av arbetet;
• timing och efterlevnad av genomförandet av planerade aktiviteter;
• budgetar;
• riskhändelser;
• kvalitet;
• den faktiska produkten av projektet.

Dessutom administreras kontrakt och projektrapportering tillhandahålls. Att projektrapporteringsmekanismer fungerar väl är av stor betydelse för effektiviteten och effektiviteten i genomförandet av hela evenemanget. Rapporten bör regelbundet delges berörda parter. Det finns en rapport i form av en plan-faktaanalys av arbetets utförande och en rapport om efterlevnaden av budgetdisciplin.

För att lyckas med det processfunktionella paradigmet för projektledning används ett antal typiska metoder i praktiken, i större eller mindre utsträckning i olika skeden av dess genomförande. Metoderna för projektgenomförande skiljer sig åt i riktning. Vi kommer att lyfta fram metoderna:

• administrering;
• planera;
• budgethantering;
• diagnostik;
• marknadsföring och marknadsföring;
• rekrytering;
• uppgiftshantering;
• personalbedömningar;
• motivering;
• ledarskap;
• urval och utveckling av personal;
• resultatutvärdering och investeringsanalys;
• effektiv kommunikation;
• kontroll och övervakning;
• riskhantering;
• konflikthantering;
• Anskaffning;
• förändringshantering;
• säkerhetshantering;
• integrationshantering.

I den här artikeln undersökte vi frågan om vad som utgör genomförandet av moderna investeringsprojekt ur internationella standarder, beskrev huvuddragen i metodiken för att genomföra en projekthändelse. I huvudsak är processerna och funktionerna för att hantera ämnesområdet som studeras, metoderna som används i projektpraktik, målet för många studier som presenteras på sidorna på vår webbplats. Denna information tjänar syftet att dynamiskt bygga PM-kompetens. Många mekanismer har redan avslöjats i vårt material, och processen med att fördjupa sig i de angivna ämnena kommer att fortsätta.